Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous, bienvenue à bord des étoiles du droit et de l'innovation, le podcast qui vous propulse dans l'univers juridique de demain. Je suis Quentin Ramaget, juriste en droit des sociétés, LegalOps et fondateur de LegalJedi. J'accompagne les directions juridiques et les cabinets d'avocats dans leurs projets de transformation. Je les aide à trouver l'équilibre dans la force entre l'humain et la technologie. Je les aide à ne pas tomber du côté obscur du fameux « on a toujours fait comme ça » . Mais assez parlé de moi. Si vous êtes ici, c'est surtout que vous voulez entendre l'histoire de ces véritables aventuriers et visionnaires du don. Ils nous viennent des quatre coins de la galaxie juridique. Ils sont juristes, vocables, notaires, éditeurs de LegalTech, entrepreneurs, mais surtout passionnés. Dans ce podcast, vous découvrirez des échanges captivants avec ces pionniers qui, comme nous, ont un endroit plus moderne, plus plein et surtout plus accessible. Alors embarquez avec moi ! à la rencontre de ces esprits révolutionnaires qui redéfinissent les contours de nos professions. Bonne écoute. Bonjour à toutes et à tous. Aujourd'hui, on se retrouve pour un nouvel épisode des étoiles du droit et de l'innovation avec un sujet qui passionne absolument tous les juristes et de plus en plus les non-juristes, à savoir la gestion des contrats ou le contract management à l'anglaise. Et pour ça, j'ai le plaisir d'avoir avec moi aujourd'hui François Giraud et Baptiste Laville. cofondateur de Clério, donc un accompagnateur de transformation. Bonjour François, bonjour Baptiste, je suis ravi de vous avoir avec moi aujourd'hui. Avant de parler concrètement de Contract Management, je vais vous laisser vous présenter rapidement, me dire un petit peu qui vous êtes, ce que vous faites aujourd'hui et où est-ce que vous voulez aller.

• Speaker #1

  François Giroud, fondateur et président du cabinet de conseil Clériot, créé au mois de juillet l'année dernière. Très rapidement pour me présenter, j'ai pas loin de 20 ans dans le conseil. J'ai commencé par être responsable logistique dans une première vie. Pendant trois ans, j'ai fait du conseil sur l'implémentation d'outils pendant huit ans, ensuite sur Paris sur deux gros cabinets de conseil. Et ensuite, j'ai rejoint Lyon pour faire de l'assistance à maîtrise d'ouvrage sur des projets de déploiement. d'outils. C'est là où on se rapproche un peu plus de la partie CLM que l'on met en application depuis 9 mois. Super.

• Speaker #0

  Et toi Baptiste ?

• Speaker #2

  Alors moi je suis juriste de formation. J'ai fait comme tout bon juriste 5 ans de droit, à la suite desquels j'ai fait un stage en cabinet d'avocat et là je me suis demandé ce que je pouvais apporter à une entreprise. Donc j'ai fait un peu machine arrière, j'ai passé un an à l'EM Lyon. le Master Juriste Manager International, donc Master SP. Et puis ensuite, un stage chez PMU qui m'a beaucoup plu et ça m'a donné vraiment envie de devenir juriste. Donc, j'ai passé ensuite six ans à la direction juridique de Compass Group France. Compass Group, c'est l'un des leaders mondiaux de la restauration collective. Donc, j'étais au début juriste junior. Et puis, j'avais un portefeuille qui s'est étoffé au fur et à mesure. Donc, je faisais beaucoup de droits des contrats. puisque j'étais responsable juridique sur un périmètre géographique défini. J'ai fait du droit des sociétés, donc de la pro de compte, du PVDG à la chaîne un peu. Et puis, je me suis retrouvé un peu par hasard LegalOps, puisqu'il y avait chez Compass des réflexions autour de la mise en place de CLM, que moi j'avais déjà connue chez PMU et que je voulais mettre en place parce que je trouvais que ça manquait vraiment à la direction juridique et à Compass dans son ensemble. Et donc, on a lancé le projet, on a fait un cadrage, on a fait un appel d'offres, on a implémenté ensuite la solution qu'on avait choisie. Et puis, pour ce faire, on s'est fait aider par un cabinet de conseil que j'ai rejoint à la suite de ce projet. Et puis, ce cabinet de conseil m'a permis justement de découvrir complètement autre chose, de faire vraiment de la gestion de projet qui n'avait pas grand-chose à voir avec le droit et pas grand-chose à voir avec le CLM. Donc ça, pendant deux ou trois ans, et puis ensuite la volonté de revenir à mes premiers amours, au droit, et puis donc de fonder Clario, comme le disait François.

• Speaker #0

  Super, merci les gars. Et comment du coup, comment est né Clario ? Parce que vous n'êtes pas les deux seuls, vous êtes quatre en tout. Comment, qu'est-ce qui fait un peu l'originalité de vos quatre profils différents ? Si vous voulez un peu présenter vos petits camarades et nous expliquer un petit peu ce qui fait l'ADN de Clario aujourd'hui.

• Speaker #1

  Je vais me permettre d'enchaîner du coup et aller au bout finalement de l'histoire de mon profil. Clario est né donc il y a 9 mois, avec une genèse 7-8 mois plus tôt. Il a fallu cogiter certaines choses avant, en amont. Mais l'origine c'est que chez un des clients que l'on avait avant, et on est tous passés par le même cabinet à un moment ou à un autre, il y a eu justement un projet d'implémentation CLM. qui s'étaient fait deux ans auparavant leur intervention à eux. Et le client n'était pas très satisfait de l'outil mis en place. L'accompagnement qui avait été fait n'était pas tip-top non plus. Et ce client-là s'est dit, on va vouloir changer d'outil, tout simplement parce que c'est sans doute de la faute de l'outil si l'implémentation ne s'est pas bien passée. Un tour de piste a été fait. Et au final, après ce tour de piste, il y a eu deux éléments importants qu'il faut noter. c'est que finalement ils ont repris le même outil sauf que ça a été fait avec un accompagnement différent c'est à dire en prenant un peu plus de la bonne manière les choses et c'est par ce biais là et en réussissant ce tour de force que ça a permis de montrer que c'est pas forcément l'outil qui fait la réussite d'un projet c'est aussi comment c'est mis en place, comment c'est accompagné et comment c'est intégré au sein de la structure et à ce moment là, et c'est au moment de ce tour de piste j'en reviens à la création de Clario et l'idée en tout cas qui a germé c'est que Merci. Dans les réponses qui avaient été faites, il n'y avait pas de cabinet spécialisé sur le sujet en accompagnement. Qui dit accompagnement, de notre point de vue en tout cas, et ce que l'on met en avant au sein de notre cabinet, c'est cette double compétence justement métier que beaucoup ont aujourd'hui sur le marché, mais avec cette compétence aussi outil. Et c'est ça qui, on pense, fait notre valeur ajoutée aujourd'hui, qu'on tente en tout cas de démontrer sur le marché aujourd'hui. Et donc c'est né il y a neuf mois. Je vais compléter avec les deux profils qui complètent notre équipe dans un premier temps et qui ont fait la constitution du cabinet, donc quatre associés. Il y a Florian qui est très tourné outils, qui a cette partie justement de la carte applicative qu'il peut y avoir chez les clients qui aujourd'hui sont des cartes applicatives qui sont très fournies. Maintenant, la question se pose, c'est où est-ce que l'on met le CLM au milieu de tous les outils qui existent, de toute la sphère qu'il y a, au milieu des SRM, des CRM, des ERP. RP et j'en passe et j'en passe. Et ça, c'est des vraies questions que l'on voit aujourd'hui. C'est-à-dire qu'on peut se poser la question de savoir s'il faut un CLM, mais suivant la carte applicative qui est mise en place, des fois, il y a des ajustements qui sont à faire où ça ne peut pas être aussi simple que ça, suivant la taille de la structure ou les contraintes qu'il peut y avoir dans une entreprise. Ça, c'est pour Florian. Il apporte ce gage-là, comme Baptiste apporte le gage de la partie métier avec comment discuter avec les personnes du monde juridique. Et on a Alexei, qui est un peu plus comme moi en termes de... de profil qui est plus sur la partie accompagnement en changement, conduite changement, qu'est-ce qu'on peut mettre en place pour justement s'assurer que ça soit bien intégré d'un point de vue technique, mais que ça soit bien pris en compte dans les équipes et que ça soit bien utilisé de la meilleure des manières, en tout cas par les collaborateurs. À l'ITC, il y a aussi la casquette d'être en veille sur tout ce qui se passe en termes d'outils sur le marché. Le monde du CLM varie assez vite, on voit qu'il y a pas mal de levées de fonds, ce genre de choses-là en ce moment. donc c'est important d'être en veille et de savoir comment recommander à nos clients au moins de se tourner vers tel ou tel outil suivant leurs contraintes, suivant leurs spécificités et ce genre de choses-là. Et moi, j'apporte la partie direction le programme, que le projet qui a été déterminé en amont avec le client, il atterrisse au bon moment, au bon endroit et qui répond bien aux attentes qui ont été émises au départ. Voilà, globalement, si tu veux, on peut dire dessus. Je ne sais pas si, Quentin, ça t'amène des questions.

• Speaker #0

  Super intéressant. J'aime beaucoup le point que tu soulèves de dire que quand un client n'est pas satisfait, c'est de la faute de l'outil. C'est quelque chose qu'on entend extrêmement souvent. Moi, j'avais mis en place un outil d'automatisation de documents en cabine d'avocat, donc un projet d'un an et demi à peu près. Et j'ai appris il y a peu de temps que depuis mon départ, il n'a jamais servi et qu'ils vont le changer parce que c'est de la faute de l'outil. Et ça, c'est un exemple parmi tant d'autres. C'est que c'est plus facile de jeter la pierre sur l'outil plutôt que sur l'organisation, parce que c'est savoir se remettre en question aussi, de dire, on n'a peut-être pas fait les choses comme il faut, on n'a peut-être pas pris le temps, on n'a peut-être pas bien comparé. Et c'est là qu'intervient la notion d'accompagnement. Et d'ailleurs, c'est le terme que vous avez utilisé tous les deux, c'est accompagner, qui pour moi est différent de... conseil. Je ne sais pas vous, mais en tout cas, moi, je ne me pose jamais comme consultant. Parce que le consultant a un peu cette étiquette de je viens dans l'organisation, je vous dis que vous faites mal les choses, je vous vois en PowerPoint une fortune qui va vous dire comment bien faire les choses et je m'en vais. Quand tu parles, François, d'accompagnement, on sent bien cette volonté d'être avec le client du début à la fin, que c'est un projet qui dure dans le temps. Je ne sais pas combien de temps durent en moyenne vos missions, mais on ne parle pas en jours ou en semaines, on parle en mois voire en années je suppose.

• Speaker #1

  Alors, tu dis plein de choses, j'ai plein de mots à dire. Juste sur la partie accompagnement, alors on se détermine comme un cabinet de conseil parce que c'est un petit peu ce qui se passe quand même sur le marché et c'est comme ça que c'est déterminé. Le mot qui est important, c'est le premier mot que tu disais, c'est accompagnement, mais c'est ce qu'on appelle drastiquement aujourd'hui AMOA, c'est l'assistance à maîtrise de l'ouvrage. C'est comme celui qui va venir sur un chantier de maison et qui va faire le chef d'orchestre de temps en temps pour aussi bien aider le client. que même jouer le rôle, et ça c'est le mot important je pense, facilitateur entre le client et les intégrateurs, ou en tout cas les éditeurs. Pour l'avoir fait pendant pas loin de 15 ans, précédemment et de manière plus généraliste de tout type de projet, majoritairement des ERP, mais un projet même ERP, un projet CLM, c'est la même chose, il y a toutes les mêmes étapes qui sont à l'intérieur. Et sur toutes les phases d'un projet, il y a besoin de cet accompagnement-là. On pourra peut-être en parler plus tard, mais sur toutes ces phases-là... on pourra en parler 5 minutes, où il y a la force et la nécessité d'avoir cette accompagnement pour jouer ce rôle de facilitateur, pour faire comprendre, plutôt majoritairement aux clients, l'importance de chacune des phases de ce projet-là pour faire en sorte que l'atterrissage se passe bien.

• Speaker #2

  Ce que dit François, et puisque c'était ta question au départ, Quentin, sur les offres qu'on propose à destination de nos clients, on a deux blocs. qui sont peut-être un peu différents mais assez complémentaires. Le premier bloc qu'on vient de commencer à évoquer, c'est celui de l'accompagnement de la mise en place d'un CLM. L'idée, c'est d'emmener le client et de l'accompagner depuis là où il est jusque là où il veut aller et peut-être même jusque là où il ne sait pas encore qui veut aller. On a aussi un rôle de lui montrer ce qui existe aujourd'hui sur le marché et c'est pour ça qu'on a Alexei qui a ce Ausha. et puis vraiment de le faire grandir et de lui donner surtout les clés pour lui grandir ensuite, j'allais dire tout seul, mais en tout cas avoir les moyens de pouvoir ensuite continuer à avoir une solution qui vit et qui est efficace. Et donc je pense qu'effectivement, ça passe vraiment par de l'adoption d'outils à l'échelle de l'entreprise. Ça, c'est vraiment un sujet qui nous tient beaucoup à cœur. Et puis aussi vraiment l'accompagner sur la notion de change management puisque c'est finalement l'un des nerfs de la guerre et l'un des facteurs clés de succès et pour vraiment avoir ce qu'on appelle un CLM journey c'est à dire une expérience CLM qui fait que les juristes sont évidemment convaincus du bienfait et du potentiel du CLM et il faut transmettre cette énergie là à toutes les autres entités de la société et la deuxième offre qui pour le coup est une offre un peu différente en tout cas qui ne se placent pas sur le même axe que la première. On est plutôt en amont ou plutôt en hauteur, où on va venir justement co-construire une stratégie pour mettre en place diverses solutions technologiques. Et l'idée, c'est vraiment de permettre aux juristes et à la direction juridique d'être plus efficaces et de générer une valeur tangible. Donc concrètement, l'idée, c'est de comprendre où en est une direction juridique à un instant T vis-à-vis de la digitalisation dans son ensemble. vis-à-vis aussi des autres directions, quelles sont les forces et les faiblesses en cours, et comment est-ce qu'on va pouvoir tracer une roadmap qui va permettre à la direction juridique de devenir vraiment plus efficace, et puis d'être aussi plus visible vis-à-vis des autres directions, et donc aussi de devenir vraiment un pilier de la gestion à la fois du contrat, mais aussi de tous les autres sujets que peut avoir à traiter la direction juridique au sein de l'entreprise, et donc devenir vraiment un... facteur clé de succès de l'entreprise.

• Speaker #0

  Ça fait effectivement deux belles offres bien complètes et bien complémentaires. Et c'est vrai qu'on comprend bien l'importance d'avoir une sorte de pierre angulaire pour faire tenir le tout. C'est que d'un côté, on a des directions juridiques en demande de transformation qui veulent s'équiper, qui veulent bien gérer leurs contrats. On a de l'autre côté des éditeurs qui proposent des solutions plus en plus innovantes. Je le disais, François, on a des levées de fonds par-ci, des levées de fonds par-là. Sans ne pas citer les 25 millions levées par Tomorrow il y a quelques jours ou quelques semaines. Donc un marché qui bouge très vite. Mais entre les deux, il y a encore un peu un vide. C'est que les juristes ne sont pas experts pour choisir et déployer les solutions. Les éditeurs ne sont pas toujours équipés pour conduire le changement et aller vraiment avec le client. Donc, c'est là qu'on voit bien l'importance d'équipe. comme Clario, pour venir se placer entre les deux, avec en plus votre équipe pluridisciplinaire et au profil varié, qui vous permet à la fois de comprendre les éditeurs, les juristes, et de faire la traduction, la jonction entre les deux, pour gérer le projet. Et comme tu le disais Baptiste, la partie gestion de projet, c'est une compétence dont on parle beaucoup. On dit qu'il faut que les juristes sachent le faire, mais ça va prendre du temps. parce qu'on n'est pas forcément formé à ça. J'ai fait aussi des études de droit. La partie gestion de projet, je ne l'ai pas beaucoup vue dans le programme. Et avant qu'elle occupe une place suffisamment importante, il y aura encore un petit peu de temps. Et donc, c'est toutes ces compétences-là qu'il faut amener. Et moi, je le vois aussi en tant que cabinet LegalOps, les éditeurs. Je suis autant sollicité par les éditeurs que par la direction juridique pour justement faire un peu le... le bridge entre les deux, entre deux mondes qui ont besoin l'un de l'autre, mais qui parfois n'arrivent pas à se comprendre ou à communiquer. Et donc c'est là qu'on comprend toute l'importance de votre intervention et de vos missions. Avant de poursuivre sur la partie outils, parce qu'on va évidemment parler de CLM, mais je pense qu'avant l'outil, finalement, il y a quelque chose d'important, c'est la politique contractuelle. parce qu'on parle, voilà, mettre en place un CLM, un CLM c'est bien, mais je ne sais pas vous, mais on observe aussi beaucoup de directions juridiques qui veulent mettre un CLM alors qu'elles n'ont juste pas de politique contractuelle ou une politique contractuelle qui ne ressemble pas à grand-chose. Et si on brûle un peu les étapes et qu'on se précipite sur l'outil sans revoir les process et la politique, je ne sais pas ce que vous en pensez, mais je pense qu'on enfonce dans le mur. Donc, quelle est un peu votre expérience ? et vos conseils par rapport à cette importance d'avoir une politique contractuelle ou d'une gestion des contrats avant de mettre en place un outil digital ?

• Speaker #2

  Je pense que l'enjeu des prochaines années des directions juridiques, c'est de passer, c'est vraiment dans l'air du temps, d'un centre de coût à quasiment un centre de profit. Et il me semble que l'un des leviers qui permet de faire ça, c'est justement la gestion des risques. Et en fait, les risques, on en a à tous les niveaux. Et on en a particulièrement dans les contrats. Et il me semble que, justement, c'est la première pierre qui peut permettre de démontrer une forme de héroïne de la direction juridique et puis aussi, en tout cas, de marquer des KPIs qui vont ensuite pouvoir permettre une amélioration continue de la performance des directions juridiques d'une année sur l'autre. Il y a des risques qui me semblent un peu évidents. On parle souvent des pertes financières qui peuvent être liées au... au contrat ou en tout cas à la mauvaise exécution des contrats. On a les pénalités de retard, on peut avoir des SLA, on peut avoir des dépassements de budget, on peut avoir aussi des mauvaises exécutions. On a été juriste, on sait que ça peut arriver et qu'il peut y avoir des conséquences pécuniaires à ce sujet. Ça, c'est vraiment sur l'aspect financier. Il y a aussi des aspects un peu plus juridiques et un peu plus réglementaires qui ont in fine des répercussions financières. On peut penser notamment à des sanctions de type administrative, à... à des coûts notamment de litige, contentieux, précontentieux, et puis un troisième auquel on pense peut-être parfois un peu moins, qui est une réputation qui peut être ternie sur un aspect beaucoup plus public, avec des décisions de justice qui peuvent aller dans un sens ou dans l'autre, et qui peuvent justement entacher l'image de la société. Et puis, en parallèle de ça, on a aussi des pertes qui peuvent être financières ou indirectes, on peut penser... à des opportunités commerciales manquées. Et là-dessus, la politique contractuelle a un vrai rôle à jouer dans la gestion des deadlines, des fins de contrat, des renouvellements et puis des surcoûts opérationnels qui peuvent y avoir. J'ai une anecdote quand j'étais juriste. Je me souviens un jour avoir discuté avec un de nos clients qui était vraiment très mécontent. Et en fait, on arrivait après plusieurs années, donc chaque année, il devait y avoir une renégociation du contrat. sur des bases qui avaient déjà été définies, en tout cas une indexation du prix. Et puis au bout de 2-3 ans, on arrive et on dit, le prix va augmenter de temps et puis c'est dans le contrat. Donc en fait, c'est ce qu'on avait prévu. Et puis le client nous dit, moi j'aurais préféré être indexé tous les ans, parce que là aujourd'hui, l'indexation que vous me proposez, elle est très compliquée à faire passer auprès de ma direction. Et donc, c'est pour moi un rendez-vous manqué. On avait un client qui aurait pu être satisfait de payer plus cher. Nous, évidemment, on aurait été content de facturer plus cher. Et on se retrouvait avec une situation où on faisait ce qu'on était censé appliquer dans le contrat et ce qui rendait le client mécontent. Pour moi, quand on fait ça, c'est qu'on a tout perdu et la politique contractuelle permet justement de ne pas en arriver là. Et puis ensuite, pour terminer peut-être sur ces risques, certaines formes d'inefficacité opérationnelle, on peut penser à des retards dans la signature parce que le process est pas forcément clair, un manque d'harmonisation entre les juristes parce que les différentes clauses sont pas forcément les mêmes d'un juriste à l'autre et puis des communications insuffisantes entre les parties prenantes. notamment en interne, puisqu'on se rend compte un peu, pour discuter avec beaucoup de clients, qu'aujourd'hui on a des dizaines et des dizaines de moyens de communication qui sont différents et qui sont variés, et on se rend compte que ce n'est pas parce qu'on a de plus en plus de moyens de communication qu'on communique de plus en plus, c'est sans doute le contraire. un effort à faire de ce point de vue-là. Et la politique contractuelle, c'est aussi un moyen de pouvoir y arriver.

• Speaker #0

  C'est très intéressant ton point sur les moyens de communication. C'est presque à croire que la multiplication des moyens, finalement, on se tire un peu une balle dans le pied. C'est que si on revient au temps du fax, du fax ou du simple téléphone, pour communiquer, on n'avait qu'un ou deux canaux. Au moins, on savait par où passer. Maintenant, entre les emails, les Teams, les équipes Teams, WhatsApp, Slack et autres, selon ce que l'organisation a mis en place aussi en interne, en multipliant les cadeaux, on communique moins bien qu'avant. Et effectivement, si on n'a pas une politique, alors aussi bien contractuelle que limite une politique de communication aussi, quel type de décision doit passer par quel canal et où est-ce qu'on discute de quoi, finalement, on crée de la complexité. Alors qu'à la base, tous ces moyens de communication sont censés nous aider au quotidien, mais peuvent finalement créer de la complexité. Et c'est quelque chose qu'on observe dans la tech en général. Et si on prend le parallélisme avec les outils, tu le disais François tout à l'heure, tu parlais de cartographie des outils. Quand on vient multiplier les différents outils tech au sein d'une organisation, à la base en bien faire parce qu'on veut se digitaliser, s'équiper en outils de plus en plus modernes, mais l'accumulation de différents outils avec chacun une fonction, un rôle, de les placer dans cette cartographie de données qui va devoir circuler, s'intégrer, etc., on peut se retrouver dans des cas où finalement c'est plus compliqué qu'avant d'avoir plein d'outils métiers que du temps où finalement le tout papier avait aussi ses avantages. Je ne sais pas, ce que tu observes un peu chez... François, en termes de multiplication des outils et de comment réussir à faire coordonner toutes ces briques ensemble.

• Speaker #1

  On a eu un très bon exemple le mois dernier, des personnes opérationnelles qui nous disaient en interview, interview atelier dans le cadre d'un projet, mais qui nous disaient qu'aujourd'hui, avec la multiplicité des outils qu'ils ont, ils auront tous des petites cloches, des petites alertes dans tous les outils. Mais au final, ils ne les voient même plus. Ils attendent qu'on vienne les teamser quand il y a des urgences. Et là, je pense qu'on a fait le tour du user experience. Du collaborateur experience qui se dit, moi j'ai 15 outils aujourd'hui, j'ai des alertes de partout, lesquelles je gère en premier, comment je m'organise, comment je me structure, et qui est sous l'eau, qui se dit comment je vais faire ma journée. Et à la fin, il attend juste d'être teamset pour se dire, bon, là c'est qu'il y a vraiment une urgence, et là je vais traiter mon sujet. Pour répondre, en fait, sur ton point-là, il n'y a pas meilleur exemple. Et donc, la carte applicative, ce n'est pas simple. Parce que des fois, ça dépend vraiment de la roadmap qui est distribuée par le haut de l'entreprise. Et d'où l'importance qu'elle soit très, très claire. Et j'assimile ça aussi avec le sponsorship qui vient de tout en haut pour dire pourquoi il y a tel outil, quelle est la pertinence, l'importance d'avoir tel ou tel outil. Et ça, on l'oublie un petit peu, mais pour moi, c'est une des trois clés de réussite d'un projet. Je reviendrai sur les deux autres plus tard. Mais celle-ci, déjà, elle est prépondérante. Si de là-haut, on ne dit pas qu'il faut passer par ce chemin-là pour y arriver, ça va être compliqué de mettre en application, déjà de mettre l'outil comme il faut et de faire adhérer les gens à cet outil. Pour ça,

• Speaker #0

  moi, je dis souvent qu'il faut... Si on veut mettre en place un outil à court ou moyen terme, ça ne doit surtout pas empêcher d'avoir une vision à long terme de là où on veut aller et d'anticiper les futurs outils. Moi, j'avais eu le cas d'un... un client qui voulait digitaliser certains aspects de ses tâches juridiques, notamment les registres d'actionnaires et puis je ne sais plus pourquoi d'autres. Il y avait d'autres sujets qui avaient été identifiés, ils ne voulaient pas tout faire à la fois. Je leur avais dit, même si on ne fait pas tout maintenant, Il faut savoir tout ce que vous voulez faire parce que ça aura un impact à jour. Si on met aujourd'hui en place un outil de registre dématérialisé, très bien. Si dans un an ou deux, vous voulez mettre en place un système de entity management, il devra s'imbriquer avec vos systèmes de registre dématérialisé. Il faut être capable d'anticiper ce qu'on voudra dans le futur. Au pire, ça ne se fera pas. Il faut être capable d'anticiper pour avoir cette cartographie lointaine et être sûr que ce qu'on va faire à court terme... fonctionnera dans un an, dans deux ans, dans trois ans. Et ça, c'est quelque chose qui n'est pas toujours facile à faire comprendre. Les gens disent, oui, mais là, je vous contacte, mon budget, c'est pour un CLM, mon urgence, c'est un CLM, je ne sais pas de quoi sera fait demain, après-demain, je ne sais pas quel outil on aura, de réussir à leur faire comprendre que, d'accord, mais quelle est la stratégie globale de digitalisation, où est-ce que vous voulez aller, parce qu'il faut qu'on anticipe quand on choisit un CLM aujourd'hui. Il faut qu'on sache si demain, potentiellement, il devra s'imbriquer avec tel ou tel outil. Et de ne pas le savoir peut être préjudiciable pour l'entreprise.

• Speaker #1

  Et d'où l'importance d'avoir, je parlais du dessus, du haut de la pyramide, mais aussi la roadmap, on va dire, de la DSI. Je dis DSI ou informatique, on peut l'appeler comme on veut. Mais cette roadmap-là qui est très importante, à 3-5 ans, c'est déjà pas mal. Mais pour justement, exactement ce que tu viens de dire, savoir dans quoi on va mettre les pieds. Et c'est aussi pour ça qu'on a eu cette double compétence-là, et comme on disait avec Florian, qui est là de nous aussi pour ça, c'est de savoir justement pour les outils, et quels outils on peut faire tendre tel ou tel client, c'est aussi pour se poser la question de savoir comment on peut les raccorder les uns aux autres, parce que tous les CLM n'ont pas les mêmes facilités, on va dire, pour s'accrocher avec un ERP, ou bien s'entendre avec un ERP, ou avec un CRM, avec un SRM. il peut y avoir une... La passation intermédiaire, si la carte est déjà très fournie, il peut y avoir des outils côté achat ou côté vente qui ont des modules contrats aussi. On a vu ce cas-là avec un ou deux clients, mais des fois, peut-être que dans le temps, OK, à 5, 6, 7 ans, c'est mieux d'avoir un CLM, mais peut-être que l'étape intermédiaire, c'est d'utiliser peut-être le CRM ou le SRM déjà en place qui a le module contrat et qui est peut-être même déjà payé par le client et qui ne le sait même pas. C'est du véridique là, ce que je dis. c'est ça des fois ça arrive donc il peut y avoir aussi il faut être patient il peut y avoir des étapes intermédiaires mais vu qu'on part pour beaucoup d'entreprises pas d'un point zéro de digitalisation de la direction juridique mais des fois on est quand même proche de ce point là c'est peut-être bien aussi d'y aller étape par étape pour faire monter les gens et pas que la marge soit trop haute pour que ça soit inatteignable pour les collaborateurs

• Speaker #0

  Il y a aussi quelque chose de rassurant et de plus rationnel aussi, à fixer justement cette roadmap, ce qui permet aussi de se dire, en fait, je vais y arriver, ce n'est pas insurmontable, on va commencer petit à petit. Moi, je me souviens, chez Compass, mon directeur Géric me disait toujours « Think big, start small and grow » . Et donc, c'était vraiment cet esprit-là, en se disant, on commence par un tout petit module, on commence par une petite BU. on voit si ça marche, on capitalise dessus et ensuite on grandit. Et justement, c'est ce qui, je pense, permet de lever des barrières qui peuvent être celles du temps passé, du prix, de la peur du changement. Et donc, de faire ça finalement étape par étape, ça permet aussi de se rendre compte qu'on ne gravit pas l'Everest en commençant à 6000. On commence au niveau de la mer et puis on y va au fur et à mesure. Et puis, il n'y a pas de raison que ça ne marche pas.

• Speaker #1

  Surtout que... Ça permet, je pense, aussi d'avoir les fameux quick wins. Quand on parle de transformation, si on s'attaque directement à un projet trop important, on aura des résultats dans un certain temps. Parce que le projet va être long, il va embarquer beaucoup de monde, avec le risque de perdre une partie des gens en cours de route, soit intellectuellement, soit juste parce qu'ils ne seront plus là aussi. Et du coup, avant de pouvoir démonter un certain ROI, Ça va prendre du temps, de la frustration, de la déception. Alors que justement, de commencer, comme tu dis Baptiste, par une petite BU qui est peut-être un peu plus ouverte aux changements, un peu plus pressée, ça permet de tester. Si on se casse les dents, on va se casser les dents sur un périmètre aussi restreint. Mais que si ça marche, cette BU servira un peu de modèle et de sponsor, de relais. Après, dans notre processus, nous, on a réussi dans notre BU, ça s'est super bien passé. Et petit tip. petit détendre, mais d'avoir ce petit quick win qui, psychologiquement, joue un rôle très important parce que c'est un succès. Et le succès rassure, conforte et permet de continuer, alors que tant qu'on est dans le dur, dans un projet qui est long, psychologiquement, c'est pas du tout la même approche. Et on est tous des êtres humains et on a besoin de victoire pour avancer, de satisfaction, de joie. donc c'est quelque chose d'important de ne pas se lancer sur l'Everest directement on va commencer par un 3000 un 4000, un 6000 avant de s'attaquer à l'Everest c'est quelque chose qu'il faut réussir à faire comprendre aussi parce que c'est pas toujours évident de faire comprendre de dire à des clients non là vous visez trop, vous n'en êtes pas capable mais c'est allons-y par étapes ne brûlons pas les étapes et puis je pense qu'il y a

• Speaker #0

  Si on file cette métaphore de haute montagne, il y a aussi l'équipement. On ne se prépare pas de la même façon à un 6000 qu'à un 2000 dans les Alpes. Il y a effectivement la préparation en elle-même, c'est-à-dire être en capacité physique de le faire. Mais il peut y avoir aussi, quand on va un peu plus haut, un équipement. Ça peut être des bouteilles d'oxygène, ça peut être des gens qui vont aider à porter ou à suivre le chemin. C'est aussi un accompagnement qui est parfois nécessaire, salutaire et qui permet d'y arriver dans de bonnes conditions et en toute sécurité. Ce sont aussi des éléments à prendre en compte.

• Speaker #1

  Je pense qu'il y a un double risque à s'attaquer à trop gros. Non seulement on risque de ne pas y arriver, mais si on est chaud, on n'osera pas recommencer. C'est un peu comme quand on dit que si on tombe à moto, il faut tout de suite s'y remettre et reprendre la moto. si on s'attaque à un projet trop d'envergure et qu'on n'y arrive pas après il y aurait une tendance à dire j'ai déjà essayé de mettre en place un CLM dans mon entreprise ça a été un échec, plus jamais pour moi oui mais pourquoi ça a été un échec ? parce que vous avez voulu l'implémenter dans toute la boîte directement au lieu d'y aller par BU et finalement ce sera une double peine parce qu'elle n'aura jamais de CLM parce qu'elle aura eu un échec, une frustration alors que si elle y avait été étape par étape ça aurait peut-être pris un peu plus de temps mais on aurait un succès aujourd'hui, une direction juridique transformée, digitalisée. Donc il y a un double risque à viser trop en fait, et en plus une perte financière.

• Speaker #2

  Exactement, et effectivement je reviens juste sur la vertu du fait d'y aller plus petit, mais pour certaines BU, là on voit que c'est réussi, en tout cas ça s'est plutôt bien passé, c'est que ces mêmes BU là sont elles-mêmes les porte-paroles bien fondées de l'outil, la manière dont ça a été mis en place, des gains qui ont été générés. auprès de ces petits copains et qui, eux, après, n'attendent plus que finalement de se digitaliser également. Ça, c'est plutôt des bons signaux, des bons voyants qui nous permettent de dire si le projet s'est plutôt bien passé.

• Speaker #1

  Surtout que je ne sais pas comment ça se passe, mais si vous voyez chez vos... dans les entreprises qui mettent en place des CLM, les fameux champions. J'étais en cabinet de conseil avant. Et pour les différents outils ou pour les différents choses, il y avait des champions de la GED là où j'étais. Et en fait, c'était ceux qui avaient un peu plus d'appétence pour l'outil, qui le connaissaient bien et qui étaient justement les porte-parole auprès des autres pour former, pour rassurer, pour expliquer. Et justement... commencer par une BU, cette BU-là sert un peu de championne de l'outil, et après ça fait un relais aussi quand l'accompagnateur petit à petit va se retirer parce que le projet arrive à la fin, cette BU-là prend le relais parce qu'elle a été mise dans la boucle dès le début, elle a réussi, elle s'en est servie en premier, c'est eux qui maîtrisent le mieux l'outil, et ils prennent le relais naturel finalement de l'accompagnant auprès des autres BU pour que ça se déploie et ça a un rôle. quand même assez important et qui permet aussi parfois d'identifier des talents. On découvre des personnes qui jusque-là étaient un peu planquées dans leur bureau et qui finalement ont une véritable appétence et envie de se mettre sur cet outil, d'aller former les collaborateurs, les amis, les supérieurs. Donc ça permet aussi de découvrir parfois des profils intéressants.

• Speaker #2

  C'est Champions, on dit aussi Knewser dans les projets informatiques, mais Champions, ça fait peut-être un petit peu trop, mais c'est... Plus généralement, c'est plutôt les key users qui sont fortement mobilisés pendant la phase du projet, en général, et qui propagent ensuite la bonne parole. Et ces personnes-là sont presque les personnages les plus importants dans le cadre d'un projet.

• Speaker #0

  Je pense qu'on met aussi le doigt sur un sujet qui est important. On a tendance à se focaliser sur le projet et à estimer que la réussite du projet, c'est le fait que l'outil soit live. Et finalement... c'est uniquement la première pierre. Une fois que l'outil est live, il faut justement qu'il arrive à se renouveler, que les personnes qui arrivent soient aussi onboardées de façon à ce qu'elles puissent l'utiliser dans de bonnes conditions et donc que cet outil survive au moins dans des conditions aussi bonnes que lorsqu'il a été mis en place. J'ai un exemple qui me vient en tête où effectivement... Le projet s'est très bien passé, l'outil correspondait tout à fait aux attentes et surtout il était très utilisé par les utilisateurs hors direction juridique, principalement des opérationnels et des commerciaux. Et ça c'était l'un des éléments centraux du projet, donc là-dessus le contrat était rempli. Et puis là on se rend compte, maintenant ça fait quasiment trois ans que l'outil est live, et puis finalement... Les process qui sont utilisés aujourd'hui sont plus forcément ceux qui avaient été définis au moment de la conception du projet. Et donc, on passe d'une situation dans laquelle le contract owner, le commercial ou l'opérationnel, faisait tout sur son contrat, de la relecture du juriste jusqu'à la mise en validation, à une situation aujourd'hui dans laquelle on est revenu à un système qui était quasiment ce qu'il était au départ, même si maintenant il est digitalisé, où c'est finalement l'assistante de la direction juridique qui va lancer tous les workloads de validation. Et là, on se dit que finalement, la qualité perçue de l'outil a baissé. Et en fait, c'est dommageable pour tout le monde puisqu'on a un outil qui est plus au niveau de ce qu'il a été et de ce pour quoi il a été créé.

• Speaker #1

  Oui, évidemment, c'est que l'organisation évolue. Toute organisation évolue. Et ça rend la sélection d'outils d'autant plus difficile. C'est qu'il faut réussir à... à anticiper un petit peu cette évolution pour voir comment l'outil va lui aussi évoluer dans le temps parce que celui qui est le CLM parfait aujourd'hui pour une organisation ne sera peut-être plus le CLM parfait demain or on ne va pas s'amuser à changer de CLM tous les 3 jours ou tous les ans parce qu'à chaque fois c'est un coût assez important et c'est quelque chose d'essentiel au moment de la sélection des appels d'offres c'est de savoir, ok votre CLM il fait ça aujourd'hui euh... quel est votre roadmap, vous, en tant qu'éditeur, pour réussir à anticiper comment l'outil va évoluer avec la direction ? Comment est-ce que vous faites, vous, en tant qu'accompagnateur, pour réussir à obtenir des éditeurs, pas une promesse, mais avoir confiance dans leur roadmap et voir comment les outils vont évoluer et pouvoir s'accorder à l'évolution des organisations ?

• Speaker #2

  Il y a deux étapes. Il y a aussi C'est très important, c'est la manière aussi de rédiger le cahier des charges. Je parle juste de cette partie amont, mais elle est très importante. C'est là où on peut amener de la valeur, justement, en connaissant cette partie technique et outil qu'il y a derrière. C'est de savoir interviewer les différents éléments clés d'une entreprise pour rédiger un cahier des charges. qui soit le plus pertinent possible et le plus efficace pour justement répondre au mieux aux exigences, aux contraintes, au marché du client. Donc ça, c'est la première étape. Il ne faut surtout pas la sous-estimer. Donc il y a vraiment une plus-value à être accompagnée à ce moment-là parce que n'importe quelle entreprise a des charges tous les quatre matins, surtout avec une visibilité pour la direction juridique. Et ensuite, c'est là où justement, ce que fait Alexei, d'avoir cette veille sur ce qui se passe sur le marché, aussi bien en termes de fonctionnalité, aussi en tant qu'ergonomie, un petit peu, on va dire, user-friendly de l'outil. Aujourd'hui, il y a quelques clients, quelques key users, en tout cas, élément important d'une entreprise qui accorde beaucoup d'importance à cette partie-là. On voit qu'il y a des outils qui sont sur le marché depuis 10-15 ans, mais qui ont eu... le bonheur pour eux d'y être depuis 10-15 ans mais qui commencent peut-être à être dépassés un petit peu par des nouveaux arrivants et qui ont mis l'accent sur cette partie agronomie également et qu'il ne faut pas sous-estimer donc voilà c'est un ensemble de tout ça qui fait que je rebondis un tout petit peu sur notre plus-value et la valeur ajoutée qui est ce mythe de métier-outil que nous on met en avant et qu'il est important d'avoir donc c'est sur cette combinaison là en tout cas que Nous, on mise beaucoup, mais on estime qu'il est important d'avoir en tête ce pouvoir de la part des clients.

• Speaker #1

  Pour m'en aller sur un point très intéressant que tu dis, c'est que tout le monde n'a pas la compétence pour rédiger un cahier des charges. C'est quelque chose qui est souvent sous-estimé. Je pense que quand on peint un cahier des charges, on demande à un juriste son cahier des charges pour un CLM. Il va voir uniquement la partie purement métier. du cahier des charges. Donc voilà, je veux que mon CLM ait des workflows de validation, je veux avoir une IA qui me fait des fiches synthétiques de mes contrats, je veux avoir des notifications ou des alertes. Ça reste purement métier. Sauf que le CLM, c'est aussi un outil informatique qui va devoir rentrer dans les codes informatiques de l'entreprise. Donc il y a toute une partie sécurité informatique, stockage, DPR, des choses comme ça qui vont être gérées plutôt par la DSI. il y a le côté ergonomie où là on va un peu au-delà du métier il y a l'utilisation et tout le monde n'a pas la même appétence. Pour les outils digitaux certains vont trouver vont voir un outil de façon très simple vont dire mais j'y comprends rien alors que l'interface est la même mais elle va être plus parlante pour certains que pour d'autres il va y avoir l'interconnexion avec les autres outils et ça c'est quelque chose que les juristes parfois ignorent de se dire ok mon CDN très bien ... pourquoi ça regarde les autres ? Ben oui, mais parce qu'il va se connecter avec mon ERP, mon machin, mon truc. Et ça, ils n'en ont pas idée. Et en tant qu'accompagnateur, je pense que vous faites des interviews auprès de la DSI, de la D-Action et tout ça pour voir justement l'ensemble des aspects du CLM et construire un cahier des charges qui va être extrêmement complexe et complet et pas juste quelque chose métier qui est certes important, mais n'est qu'une brique du cahier des charges.

• Speaker #2

  Le binôme minimum qu'il faut avoir, c'est direction juridique, D et C. Les cerises sur le gâteau, c'est direction achat, direction vente. Si on a tout cet univers-là de personnes que l'on peut interroger, c'est nous qui mettons ensuite les pièces du puzzle ensemble pour que, justement, ça réponde au mieux, mais à la volonté du client dans sa globalité, pas que la direction juridique. La direction juridique pense déjà d'une certaine manière. On va dire que l'image d'une direction juridique aujourd'hui dans une entreprise, il y a un petit peu de travail. s'imaginent peut-être bien perçus, mais il faut aussi avoir l'image de comment les autres les perçoivent, avec un jargon qui n'est peut-être pas si simple que ça, peut-être des manières ou des habitudes qui ne sont peut-être pas les plus parlantes pour les autres BU, et bien ça, il ne faut pas le sous-estimer non plus, il faut en prendre un petit peu conscience, parce qu'on peut mettre le meilleur outil, mais si on n'arrive pas, parce que la direction juridique n'arrive pas à faire passer le message auprès de ses collaborateurs, il y a un petit manquement, et ça serait dommage de ne pas finir le geste,

• Speaker #1

  entre guillemets. Tout à fait, comment dire. Quel conseil vous donneriez aujourd'hui aux directions juridiques qui sont à la recherche d'un outil de gestion de leur contrat et qui se posent des questions ? Quelle est la première étape pour vous à considérer avant la recherche d'un outil ? On parlait tout à l'heure de politique contractuelle, on parlait de faire un état des lieux. Quelle est l'étape immanquable que toute direction juridique doit... par laquelle elle doit commencer avant même de se poser la question de quel outil.

• Speaker #2

  Là-dessus, alors tu en as parlé un tout petit peu avant et de toute façon, on allait rebondir dessus. C'est sur la partie aussi process. qui est importante voire fondamentale dans le cadre d'un projet de digitalisation, que ce soit une direction juridique ou n'importe quel BU dans l'entreprise. Pourquoi je fais ce focus sur les process, c'est parce qu'on n'imagine pas ce que ça peut apporter en fait. C'est contraignant dans un premier temps de les faire, il n'y a pas de débat là-dessus, ça prend un petit peu de temps. Mais par contre on n'imagine pas le temps que ça peut faire gagner derrière. Si je ramène ça avec le sujet projet d'implémentation d'outils, je dis même outils, pas que c'est les mains. et même d'outils, le process, il va nous servir à quoi derrière ? Déjà, factualiser un petit peu les choses et rassembler un petit peu les différentes équipes. Les amener à se parler. Déjà, il y a des fois où on a l'impression d'avoir un process et finalement, il n'est peut-être pas bien décrit, il n'est peut-être pas bien encore moins appliqué, etc. Un process, ça mène quoi ? Ça mène le qui fait quoi. On a le qui fait quoi et qui va avec le qui fait quoi, va les définitions de poste. Ça peut permettre de déplusirer certaines petites choses. Ensuite, ça permet de mettre, si on focalise maintenant sur la direction juridique, de voir quels sont les liens avec les autres process dans l'entreprise. Avec les achats, peut-être avec les fonctions support, avec les ventes, et j'en passe. Donc ça, ça permet de remettre un petit peu tout ça au centre du jeu. Et une fois qu'on a ça, on a l'enchaînement des étapes. Et ça, c'est très important parce qu'au sein de l'enchaînement des étapes, on se doit aussi de se dire dans quel outil ou de quelle manière on le fait. Et ça, ça peut permettre aussi de faire ressortir des choses qui n'étaient peut-être pas si claires que ça dans l'entreprise. Il y a l'outil fait-toi, il y a les étapes, il y a les outils. Il y a là où on peut gagner aussi du temps, là où on en perd un petit peu, les difficultés. On décrit aussi les règles métiers, c'est important, et qu'elles soient bien validées et tamponnées d'une personne à l'autre. Et quand on a tout ça, qu'est-ce que ça nous fait gagner comme temps derrière ? Parce que ça, ça prend un petit peu de temps à le faire. Mais d'ailleurs, qu'est-ce que ça nous fait gagner dans le cadre d'un projet ? Ça nous fait gagner du temps sur le plan de formation. Ça nous fait gagner du temps sur les scénarios de test. Sur les scénarios de test, en fait, on reprend les processus, on les fait de manière unitaire, on les fait bride par bride, on les fait étape par étape, mais ça, c'est déjà décrit. Donc, pour les scénarios de test, on n'a plus qu'à le reprendre. On a la gestion des rôles et des autorisations. On oublie souvent ça dans les outils. C'est de savoir qui a le droit de faire quoi dans un outil. Et ça, il faut faire attention. Il y a des montants, il y a des rails, il y a tout un tas de choses. Donc, déjà, rien que ces trois étapes-là, on va gagner beaucoup, beaucoup, beaucoup de temps. par la suite. Donc, il faut juste accepter ça dans un premier temps et de se dire qu'on va gagner beaucoup de temps par la suite. Et là, j'invite n'importe qui à venir en parler avec moi si vous voulez. Ça serait avec grand plaisir que je vous expliquais ça à qui le... Ça, c'est important. Et ça peut aider, excuse-moi, je finis là-dessus, je t'ai coupé la parole, mais ça peut finir aussi avec la... Et j'enchaîne sur la partie rédaction du cahier des charges, parce que c'est aussi par les procès que l'on peut décrire ces choses-là et rendre les choses beaucoup plus tangibles, même pour un éditeur. et éviter en plus du coup que l'éditeur part dans tous les sens dans sa réponse on met les rails en fait,

• Speaker #1

  on met les rails de départ pour s'assurer que le projet on ait une idée de là où on veut l'amener effectivement des process qui déchargent bien rédigé c'est bénéfique aussi bien à l'organisation qu'aux éditeurs je veux dire un éditeur même si son but final c'est de vendre sa solution le vendre à une entreprise qui finalement va changer d'avis, ne s'en servira pas non ou si l'outil n'est pas adapté, il appellera le service client tous les quatre matins parce qu'ils ne comprennent pas ci ou ça. Ce n'est pas bénéfique pour un éditeur non plus. L'éditeur a tout intérêt à vendre sa solution à une organisation qui sait que c'est l'outil qui convient parfaitement à son besoin. C'est pour ça que le cahier des charges, c'est vraiment un objet ou un outil gagnant-gagnant, aussi bien pour l'entreprise que pour les éditeurs. Moi, je sais que c'est un sujet que j'ai souvent en tant que... le cabinet LegalObs, c'est est-ce que vous avez des partenariats et des éditeurs ? Certains éditeurs voulaient, j'en avais un qui m'avait demandé un partenariat exclusif sur le CLM. J'avais dit non, je ne peux pas parce que comment pourrais-je aider des directions juridiques à choisir un CLM si le seul que j'ai à leur proposer, parce que j'ai un partenariat exclusif, ne correspond pas à leurs besoins ? J'aurais dit à l'éditeur c'est pas galère, vous avez tout à y perdre et moi aussi. si je conseille que vous à une organisation pour qui ça ne correspond pas aux besoins le client ne sera pas satisfait parce qu'il aura un CLM qui ne correspondra pas aux besoins moi je vais créer ma crédibilité en tant qu'accompagnateur parce que j'aurais refourgué un outil qui ne correspond pas aux besoins et vous en tant qu'éditeur,

• Speaker #2

  ils ne reviendront pas chez vous et ça vous fera de la mauvaise pub on n'a rien d'exclusif on a tout pensé de la même chose

• Speaker #1

  C'est ça. Donc au final, on est parti sur un partenariat non exclusif où je leur ai bien fait comprendre qu'ils peuvent être dans mon pipe de partenaires, que si j'ai une direction juridique dont le besoin correspond à leur solution, ils feront partie de l'appel d'offres avec potentiellement d'autres solutions. Quand en toute transparence, le client sera informé qu'avec tel éditeur, j'ai un partenariat, avec tel autre, je n'en ai pas. Ça peut être un levier aussi pour moi de dire, je ne prends pas ma commission, mais faites un geste sur le prix par rapport au client. Ça peut être aussi un levier comme ça. Mais voilà, il y a tout à y gagner, à être transparent et à ne surtout pas s'enfermer dans un... Chaque besoin est unique. Et comme tu le disais, François, les outils de CLM sont extrêmement nombreux. Alors, si on prend CLM et même les autres LegalTech, il y a un pléthore d'outils pour les différents besoins. Et chaque... Chaque besoin est unique et il y a un outil quelque part dans le marché qui correspond spécifiquement à ce besoin-là. Et le cahier des charges va permettre de réunir les deux de la manière la plus optimale.

• Speaker #2

  Juste pour compléter, c'est exactement notre positionnement et nous la valeur ajoutée qu'on cherche à mettre en avant, 98% je pense que c'est la même que toi, mais c'est de dire à la lecture du cahier des charges, à la compréhension après les premiers échanges de vos contraintes aussi globales. entreprise, c'est-à-dire avec la roadmap de la DSI, par exemple, ou la roadmap même globale de l'entreprise, avec maintenant, pour ma part, entre 15 et 20 ans d'expérience de ce type de projet-là, et des impacts que peuvent avoir certaines roadmaps, justement, de voir les projets aussi qui sont en cours, ce genre de choses-là. La lecture de tout ça, des contraintes, des périmètres, tout cet enchaînement-là, c'est de dire, avec la lecture du cahier des charges, interroger au moins ces trois ou quatre-là. Et nous, même chose, on n'a pas de partenariat exclusif. et c'est une vraie volonté, mais de dire au moins interroger ces trois-quatre-là parce que peut-être que si on a la taille de notre entreprise, il faut peut-être aller voir les deux-trois plus gros du marché, ou peut-être des structures intermédiaires qui vont pouvoir s'aligner et répondre à des entreprises peut-être aussi taille intermédiaire ou à des périmètres qui sont plus ou moins importants ou des contraintes plus ou moins fortes. Au moins interroger ces trois-quatre-là, nous, notre valeur ajoutée, c'est celle qu'on met en avant avec double compétence, métier aussi.

• Speaker #1

  En tout cas, ce qui me fait souvent assez rien, c'est de voir dans des... sur LinkedIn ou dans des groupes WhatsApp, les juristes qui demandent conseil à d'autres juristes. Quel outil vous me conseillez ? Quel CLM vous me conseillez ? Et l'idée est louable, c'est de dire, je ne veux pas partir en tant que novice du CLM, j'aimerais bien avoir des conseils. Moi, souvent, je viens un peu jouer les troubles faites et je ne suis pas le seul de dire, c'est bien de demander aux autres, mais en tant que conseiller, chaque besoin est unique. chaque décharge sera unique on choisit pas un CLM comme on choisit sa destination de vacances autant on peut demander à son collègue si l'hôtel machin en Grèce il était bien, si le buffet était bon autant pour un CLM, à la limite l'expérience avec le service client ou la gestion de projet de l'éditeur pourquoi pas, parce que ça c'est quelque chose qui peut changer d'un client à un autre pour l'éditeur, donc on peut partager un petit peu ça d'une direction juridique à une autre ... mais aller demander conseil à d'autres directions juridiques sur quel outil, finalement, on se tient un peu une balle dans le pied. Et s'il n'y a pas des accompagnateurs comme vous pour dire « Attention, ce n'est pas parce que cet outil-là correspond à la NDJ qui peut-être en apparence vous ressemble un peu parce que même secteur d'activité, même taille d'entreprise, le besoin peut être radicalement différent d'un point de vue opérationnel et métier. » Et finalement, l'outil qui aura été recommandé au conseiller n'y ira pas du tout.

• Speaker #2

  Ou alors le raccourci sera trop vite fait sur la partie juste fonctionnalité pure. Et ça, du coup, il faut faire attention, parce qu'il peut déjà être une bonne chose. Mais il faut faire attention, parce qu'il n'y a pas que ça, il peut y avoir du coup des surprises. Et ça dépend aussi comment il a été implémenté. C'est-à-dire que n'importe quel outil, il y a du standard. Et après, ça dépend les contraintes d'une entreprise ou pas. Et si elle va très fortement sur du spécifique, ça dépend quel est le poids de la DSI dans l'entreprise. Si la DSI dit non, mais c'est que du standard, et vous allez dans le droit chemin, il faut y aller comme ça. ou si c'est plus le métier qui est plus fort dans l'entreprise. Et ça, d'une entreprise à une autre, c'est très différent. Ça dépend du positionnement de la direction juridique dans l'entreprise, c'est l'opinion sur lui, ou si, entre guillemets, elle est un peu effacée. Et ça, même chose, il y a de tout, et c'est pas une science exacte. Donc, c'est bien d'avoir une première orientation. Il y a d'autres choses à penser avant de prendre une décision.

• Speaker #1

  Sur l'UX, ça peut être intéressant aussi, parce que c'est un des éléments peut-être les plus universels, c'est la facilité de prise en main. Le côté un peu sexy de l'interface d'un outil, ça peut se transmettre à des connaissances dans d'autres directions juridiques, de dire que j'utilise tel outil, l'expérience utilisateur est assez simple, l'interface est assez simple, user-friendly. Mais dans toutes les autres caractéristiques techniques, que ce soit informatique, métier, etc., c'est un vrai... pas danger, mais faire attention de ne pas prendre pour soi ce qui a été fait pour les autres. Moi, je sais que j'en ai fait la meilleure expérience avec l'automatisation de documents. L'outil que j'avais mis en place en quenelle d'avocat, une fois arrivé en direction juridique, je me suis dit, je le connais, je l'ai mis en place, je vais prendre le même. Après tout, je connais l'éditeur, je connais le fondateur, j'ai déjà utilisé l'outil plein de fois, donc mes templates, je vais pouvoir les automatiser super rapidement. Ce qui fait que le temps de souscription et de sélection, un mois à peu près, a tout cassé en une fois en direction juridique. Mais au bout de six mois, je me suis rendu compte qu'en fait, le besoin n'était pas le même. En cas d'avocat, j'avais automatisé des documents pour des clients que je ne connaissais pas forcément à l'avance. Donc, j'avais énormément de champs de variables d'inconnus dans mes documents. Alors qu'une fois en direction juridique, j'avais très peu de variables parce que je les connais, les infos sur les sociétés, je les ai. Et l'outil ne correspondait pas à ce besoin-là. il faisait pas de volume d'automatisation alors que moi j'avais maintenant du volume et moins du cas par cas donc je me suis rendu compte par moi-même, c'est une erreur qu'il m'a permis d'apprendre aussi que si l'outil était parfait en cabinet d'avocat il ne provenait pas du tout en direction juridique alors que c'est un outil d'automatisation dont le but est le même en direction juridique et pourtant je me suis moi-même fait recommandation de l'outil ... d'une structure à une autre et un an plus tard j'ai changé pour un autre outil parce que ça ne correspondait plus aux besoins, le cahier des charges était effectivement différent. Pour conclure un petit peu cette session, quel conseil vous donneriez aux directions juridiques sur le bon moment pour se lancer dans la mise en place d'un CLM ? Steve Chrétien-Legalops qui était là dans le dernier épisode, on parlait de changements, disait que Le bon moment, c'est maintenant. Parce que finalement, c'est maintenant ou plutôt c'est maintenant parce que c'est jamais. Si on attend vraiment le bon moment pour se transformer, ça n'arrivera jamais. Pas le temps, pas maintenant, pas ceci, pas cela. Donc il disait, le bon moment, c'est maintenant. C'est-à-dire qu'à un moment donné, il faut se lancer. Vous, qu'est-ce que vous conseilleriez aux directions juridiques qui hésitent, qui tâtonnent ? Est-ce qu'on met en place un CLM maintenant, plus tard ? Est-ce que c'est urgent ? Est-ce que ce n'est pas urgent ? Quel est le bon moment et quel est le déclic qui renvoie ?

• Speaker #0

  Je pense qu'on va rejoindre le fait qu'effectivement, c'est forcément maintenant, en tout cas, le meilleur moment. Moi, je pense peut-être plus largement aussi, on voit aujourd'hui que les entreprises ont de plus en plus tendance à digitaliser des fonctions qui ne l'étaient peut-être pas jusqu'à présent et donc à utiliser de nouveaux outils qui sont aujourd'hui aussi plus performants. François prenait l'exemple tout à l'heure d'un... d'un SRM qui justement avait un module contrat et où l'idée c'était de se demander comment est-ce que la direction juridique pouvait interagir avec ce module contrat et est-ce que ça remplacerait un CLM ou pas. Je pense qu'on est typiquement dans ce genre de cas où il vaut mieux être peut-être un ou deux ans en amont, lancer un projet CLM et donc arriver un peu le premier sur le plateau de jeu et puis donc positionner ces pions là où on a envie de les positionner parce qu'on estime que c'est stratégique. plutôt que d'arriver vraiment au moment où on est un peu coincé parce qu'il y a d'autres solutions qui commencent à prendre la place et que finalement, notre espace réservé, il est de plus en plus réduit. Et donc, finalement, on se digitalise par la contrainte et non pas par l'envie, ce qui peut poser des problématiques sur la gestion de projet, sur la façon dont on va embarquer, notamment les juristes. Et donc, ça peut avoir des conséquences. Et je pense même qu'à l'inverse, le fait de maîtriser finalement cette temporalité et de se dire « je suis le chef de ma roadmap » , en tout cas au moins sur la partie juridique, ça permet aussi d'anticiper ces changements. On voit qu'il y a aujourd'hui des prémices, mais je pense qu'on en est même, au-delà de ça, avec des outils, on pense au SRM ou au CRM, dans lesquels on a justement des briques CLM. L'idée aussi, c'est de pouvoir être proactif là-dessus, comprendre quelles sont les attentes des clients internes. Je pense aux commerciaux, par exemple, sur un CRM. Peut-être qu'eux n'ont plus envie ou n'ont pas envie d'aller à chaque fois dans le CLM pour rédiger un contrat et que l'articulation entre le CLM et le CRM peut permettre de fluidifier ces relations et faire en sorte que chacun reste dans son outil, le jury sera dans son CLM et... et le commercial sera dans son CRM. Pour autant, les deux communiqueront et on aura des gains de productivité qui seront spectaculaires. Je pense qu'on en est encore à une expansion un peu géographique et territoriale de tous ces outils et que finalement, c'est le moment de mener cette guerre et de placer ses pions au bon endroit sur l'échec.

• Speaker #1

  Juste pour compléter un tout petit peu, il faut que la direction juridique, parce que ça va quand même être poussé... principalement par la direction juridique, mais pourquoi pas aussi les DSI qui se font de la veille et qui se disent qu'il y a des choses à faire. C'est ce switch, cette volonté de vouloir se digitaliser. Ça, c'est déjà la première chose. Après, il faut prendre conscience de ce qu'il y a un petit peu à côté parce que la carte applicative, comme je le disais tout à l'heure, elle est déjà bien fournie. Donc ça, il faut quand même l'appréhender. Donc l'envie, bien décrire les choses, prendre un tout petit peu le temps quand même, ne pas aller trop vite. Enfin, un petit peu attention parce qu'il y en a qui disent, en 3 mois c'est bon j'ai mon CLM tout est bien On parlait des durées d'admission tout à l'heure. Il faut prendre le temps quand même de faire un cahier des charges. Le cahier des charges, ça se fait pas en une semaine. Ça dépend aussi de la qualité du cahier des charges qu'on veut. Donc mine de rien, si on interroge un petit peu tout l'environnement que je disais tout à l'heure, direction juridique, DSI, peut-être les directions achats, directions ventes, pour bien prendre en compte tout le périmètre, ça peut prendre un petit peu de temps. Et du nombre de personnes qui sont rencontrées. Donc on est plutôt sur 4-6 semaines, ce genre de choses-là. de l'aide Ausha derrière suivant le temps des réponses des éditeurs. Et ensuite, du déploiement. Et le déploiement, on parle d'un gros déploiement où l'outil est fait en plusieurs fois. Voilà, donc ça peut prendre un petit peu de temps. Moi, ce que je voulais quand même dire de manière importante, je trouve, c'est qu'on a été au salon de transformation du droit. C'est d'ailleurs là où on s'est rencontrés, Quentin. Mais 80% des conférences étaient sur l'IA. C'est une très bonne chose. Mais il faut faire attention de ne pas y aller trop vite non plus. S'il n'y a pas un socle qui est important, et donc notamment la partie CLM, c'est une C'est une bonne manière de se prendre un petit peu les pieds dans le tapis et de mélanger un petit peu les choses. Donc, tout humblement, déjà, faire cette étape-là de partie CLM, c'est assez important. Que ce soit dans un module achat, module vente ou pas, mais il ne faut pas le sous-estimer parce que c'est le meilleur moyen de se prendre les pieds dans le tapis. Dernière petite chose peut-être, effectivement, il y a trois clés qui sont très importantes pour réussir un projet et je vais peut-être finir là-dessus. Il y a le sponsorship, j'en ai parlé tout à l'heure. Très important de la part du haut. Si ça ne s'est pas fait, ça ne donne pas des bons signaux et ça n'embarque pas les gens et ça va être un peu compliqué. Un sujet qu'on n'a pas beaucoup parlé aujourd'hui, mais c'est la migration de données. On a beau mettre tous les beaux process, on a beau mettre toutes les relectorisations, les fiches de poste, tout ce qu'on veut qui se passe bien, si la migration de données ne se passe pas bien, c'est une boîte noire et ça ne sert à rien d'y aller. Et la troisième chose, c'est la conduite du changement. Je prends toujours l'exemple, moi qui montrerai le barbatif à Edsa, mais... On se dote d'une Ferrari, mais qu'on ne s'est pas monté dedans, c'est un petit peu dommage. Et de ne pas arriver à remarquer les gens, c'est un petit peu dommage. Et s'il y a ces trois clés-là, dans 95% des cas, il n'y a pas de raison que le projet ne fonctionne pas. Et après, on parlera d'IA. Et après, on ira sur l'IA et on ira sur les choses un petit peu plus poussées après. Mais c'est très important d'avoir ce socle-là de départ pour la direction juridique et ses petits copains. Parce que l'autre finalité, ce n'est pas que ça soit que la direction juridique qui aillent dans l'outil, c'est aussi les petits copains des achats, des ventes, de travailler ensemble main dans la main. pour faire des gains, générer des gains ensemble. Je pense que ça peut potentiellement être le mot de la fin sur cet aspect-là.

• Speaker #2

  Effectivement, un grand merci. Ça relance tout à fait ce triptyque. Dans le sens, c'est le People Process Tech. C'est finalement ce qu'on a parlé un peu tout au long de cet épisode. C'est en premier l'humain, la conduite du changement, la transformation, les gens, les amener à communiquer, à se parler. Ensuite, les process. que tu décrivais tout à l'heure, François, sur l'importance de commencer par mettre sur noir, sur blanc ces process, seulement à la fin la tech finalement, que ce soit le CLM après qu'il y ait des charges, ou même là, comme tu le dis très bien, l'IA. J'ai eu le même constat que toi de voir à peu près 80-90% des conférences à France Vendrois sur l'IA. C'est très bien, mais quand on parle avec certaines directions à jeudi qui nous disent Ah, mais j'ai un projet IA, je veux faire ça. D'accord, mais vous en êtes où en termes de maturité digitale sur le reste ? Gros blanc ? Il y a peut-être un souci, c'est même plus la charrue avant les bœufs, la charrue sans les bœufs. Donc effectivement, prendre le temps de bien faire les choses dans l'ordre, mais je n'ai aucun doute que grâce à vos précieux conseils de nombreuses directions juridiques prendront le bon chemin, seront les choses dans le bon ordre, et je ne peux que souhaiter succès et réussite à Clério et à vous deux et à vous quatre, messieurs. et au plaisir de vous retrouver prochainement pour faire une petite mise à jour de votre parcours, de là où vous en êtes, de vos observations.

• Speaker #1

  Avec grand plaisir et merci pour ton invitation, Quentin. C'était un plaisir partagé. À très vite sur les conférences ou sur les salons sur lesquels nous partageons les échanges.

• Speaker #0

  Pour les différentes plateformes numériques et physiques.

• Speaker #2

  Et au plaisir de faire une petite conférence non IA. aux prochaines pensées au livre Paris Tenu à bientôt monsieur merci Quentin