- Speaker #0
Bonjour à toutes et à tous, bienvenue à bord des étoiles du droit et de l'innovation, le podcast qui vous propulse dans l'univers juridique de demain. Je suis Quentin Ramaget, juriste en droit des sociétés, LegalOps et fondateur de LegalJedi. J'accompagne les directions juridiques et les cabinets d'avocats dans leurs projets de transformation. Je les aide à trouver l'équilibre dans la force, entre l'humain et la technologie. Je les aide à ne pas tomber du côté obscur,
- Speaker #1
du fameux
- Speaker #0
« on a toujours fait comme ça » . Mais assez parlé de moi. Si vous êtes ici, c'est surtout que vous voulez entendre l'histoire de ces véritables aventuriers et visionnaires du droit. Ils nous viennent des quatre coins de la galaxie juridique. Ils sont juristes, avocats, notaires, éditeurs de LegalTech, entrepreneurs, mais surtout passionnés. Dans ce podcast, vous découvrirez des échanges captivants avec ces pionniers qui, comme nous, font un endroit plus moderne, plus clair et surtout plus accessible. Alors embarquez avec moi ! à la rencontre de ces esprits révolutionnaires qui redéfinissent les contours de nos professions. Bonne écoute. Bonjour Steve, merci beaucoup d'avoir accepté l'invitation de passer dans le podcast Les étoiles du droit et de l'innovation. Je suis vraiment content que tu sois là. On s'est rencontrés il y a plusieurs mois maintenant et t'avoir avec nous aujourd'hui pour parler de l'égalop, c'est un grand plaisir. Et comme tout le monde, la première question... Qui es-tu, d'où viens-tu et comment es-tu arrivé dans la grande famille des LegalOps ?
- Speaker #1
Bonjour Quentin, merci pour ton invitation dans un premier temps. Effectivement, on s'est rencontrés il y a quelques mois au salon de la transformation du droit et on avait pas mal échangé et je pense partagé de visions communes sur les Legal Operations. Mon parcours, écoute, il est assez classique au final. J'ai commencé ma carrière de manière... assez traditionnel, en cabinet d'avocat, spécialisé en droit des affaires et en sciences de la vie. Très vite, je me suis retrouvé à traiter des dossiers complexes dans des secteurs très réglementés, avec une exigence énorme sur la rigueur et la réactivité. Mais ce qui m'a toujours fasciné, au-delà de la technique juridique, c'est le fonctionnement de l'organisation et surtout la manière dont les juristes interagissent avec les autres équipes, le lien entre le droit et les enjeux business. Et c'est pour ça que j'ai quitté les cabinets d'avocats pour rejoindre le monde de l'entreprise. J'ai occupé plusieurs postes de direction juridique et compliance. Et là, j'ai compris une chose, c'est qu'il y avait un vrai problème. Et ce problème, ce n'est pas qu'on manque de compétences juridiques, on en a clairement, c'est qu'on manque souvent de méthodes, de structures et surtout de leviers concrets pour piloter la fonction juridique comme une vraie fonction stratégique. Et c'est de ce constat-là qu'est né PILS, le cabinet que je dirige et qui est entièrement dédié au LegalOps. Je voulais en fait sortir un peu du discours théorique et proposer une approche un peu plus concrète, mesurable et surtout activable immédiatement, même avec des petites équipes. Donc aujourd'hui, j'accompagne des directions juridiques de toute taille, de la startup à la multinationale, en France, en Suisse, dans les pays du Golfe et dans plusieurs d'Afrique. pays d'Afrique francophone, pardon.
- Speaker #0
Super, c'est vrai que ça me parle bien de son expérience en canadien d'avocat, parce que pareil, moi j'étais en droit des affaires corporate, et petit à petit j'étais de moins en moins intéressé par les dossiers techniques, mais plus par la gestion de projet et comment être efficace sur ces dossiers-là, donc voilà, comment rapidement border les clients pour passer sur le dossier, comment gérer le projet, comment gérer le closing de la façon la plus efficace et optimale. pour le business du cabinet en fait. Si on a un dossier au forfait, comment optimiser nos coûts aussi ? C'est vrai que petit à petit, on me refilait les dossiers en me disant non pas, Quentin, c'est passionnant, c'est technique, mais Quentin, il y a beaucoup de gestion pour les choses. Celui-là, ça va te plaire. Donc effectivement, ça rejoint tout à fait ton expérience et au final, on est à peu près le même parcours parce qu'après, j'ai quitté les avocats pour l'entreprise même si je suis toujours l'illégalops aussi en parallèle. Donc, c'est un parcours assez similaire.
- Speaker #1
C'est vrai que moi, c'est ce qui m'a vraiment fait passer du cabinet d'avocat à l'entreprise. J'avais une très grosse frustration en cabinet d'avocat, en fait, c'est d'être interrogé ponctuellement sur des points très particuliers d'un dossier, mais sans avoir la vision globale du dossier et sans avoir la vision business du dossier derrière. Et c'est pour ça que j'ai voulu aller en entreprise, parce que pour moi, c'était déjà… La transition du cabinet d'avocat à la direction juridique, c'était mettre un pied dans l'opérationnel beaucoup plus qu'on ne l'a en cabinet d'avocat. Quand je suis arrivé en direction juridique, en plus des postes en tant que directeur juridique, mon premier poste, c'était dans une grande startup très connue d'Octolib. J'étais le seul, certes directeur juridique, mais seul dans l'équipe. Je peux te dire qu'il a fallu mettre en place des choses pour pouvoir... structurer une entreprise qui à l'époque comptait déjà presque 400 employés.
- Speaker #0
Oui, du concret. D'être interpellé sur des points précis, c'est un problème pour un candidat d'avocat. C'est que finalement, tout cabinet devrait adopter des méthodes plus agiles et où chaque personne est impliquée du début à la fin. On le voit souvent, on refile aux stagiaires un peu la paperasse et les recherches uniquement, mais on n'invite pas sur les calls clients, on se défend stratégique. Le partenaire, il ne fait que de la revue en cet atelier technique, mais il ne voit pas le reste. Alors finalement, c'est l'équipe entière qui devrait suivre de A à Z. Être un client, ce n'est pas juste un dossier technique, c'est un tout.
- Speaker #1
Complètement.
- Speaker #0
Je vois encore le nombre d'avocats qui traite leur dossier sans savoir qui est le client derrière. C'est-à-dire l'entreprise, la stratégie. Et quand tu demandes des docs, on te sert des docs, mais en fait, qui sont sans âme. C'est répondre à une demande mutuelle, mais sans chercher plus loin. C'est qu'il y a un gap assez important.
- Speaker #1
Dès que j'avais l'occasion, je demandais si possible déjà à me rendre chez le client. J'aimais beaucoup quand il y avait des sites de production, notamment. Vu que j'intervenais dans le secteur du dispositif médical, souvent, on n'est pas sur des gros groupes comme au niveau pharmaceutique, on est plus sur des PME, PMI. Et j'adorais pouvoir aller voir le client sur place, qu'il me fasse visiter aussi bien les chaînes de... production que les bureaux voilà pour moi c'était hyper important de comprendre de comprendre réellement leur façon de travailler ce qu'ils faisaient j'ai même eu l'occasion d'assister à des dépôts de prothèses en live au bloc opératoire grâce grâce à mes clients donc j'avais vraiment ce besoin tu vois de comprendre comment les choses fonctionnaient les contraintes qu'ils avaient les pures contraintes opérationnelles je parle pas des contraintes juridiques mais pour voir comment ça se ressentait après sur les fonctions dites, et je vais employer un gros mot, support de l'entreprise, puisqu'elles sont encore beaucoup vues comme ça malheureusement, mais oui, j'avais vraiment besoin de ça.
- Speaker #0
C'est sûr, et ça rejoint tout à fait ce que dit et répète souvent Gilles de Sorbet, qui est un manager de transition juridique et qui a un amour du contrat, et qui dit toujours que dans toutes ses espérances, il a toujours fait en sorte que les juristes aillent sur le terrain. à l'usine, c'est-à-dire que, comme il le dit, rédiger un contrat dans l'industrie, rédiger des contrats dans l'industrie, si tu ne vas pas au moins passer une journée auprès des mecs à l'usine qui fabriquent, qui conçoivent ou que sais-je, comment tu peux rédiger un bon contrat sécurisé si tu n'as pas conscience de ce qu'il y a derrière ?
- Speaker #1
Bien sûr.
- Speaker #0
C'est indispensable.
- Speaker #1
Je partage complètement son point de vue et son analyse, et bien souvent, on se commente l'un et l'autre sur différents postes LinkedIn, et on est assez alignés, je pense, sur la façon de voir les choses et sur le fait de sortir de la direction juridique, très clairement.
- Speaker #0
Donc voilà, LegalOps, un mot encore à la fois connu et peu connu. dans le sens où il y en a quand même heureusement de plus en plus en France et en Europe. Et en même temps, je dirais aussi un peu inconnue, dans le sens où il n'y a pas encore de définition très claire. On est encore un petit peu, en tout cas en France, en train de chercher à se l'approprier, parce que voilà, ça vient des Megalops. Et voilà, je pense qu'il faut un petit temps d'appropriation de ce concept qu'est le Megalops pour en faire, voilà, qu'est-ce que le Megalops à la française. Pour toi aujourd'hui, c'est quoi un LegalOps ?
- Speaker #1
Un LegalOps, ma vision des LegalOps, je vais la concentrer sur la France parce que je pense que c'est important. Elle est déjà plutôt bien définie et même très bien définie outre-Atlantique, dans les pays anglo-saxons majoritairement. Pour moi, les LegalOps, c'est avant tout une façon différente de... penser la fonction juridique. On est trop longtemps resté sur un modèle vertical, très technique, souvent déconnecté du terrain. Avec les LegalOps, en fait, on change complètement de posture. Il faut s'intéresser à la manière de faire du droit, à la valeur produite et à la performance de l'équipe. En fait, il ne faut pas mettre en place des outils pour mettre des outils, parce que ça ne sert strictement à rien et c'est là qu'on s'aperçoit qu'ils ne seront pas du tout utilisés. Il faut identifier ce qui ralentit, ce qui coûte du temps et ce qui freine l'impact juridique. afin de construire des solutions simples, mesurables et durables. J'insiste souvent sur ces trois points, simples, mesurables et durables, parce que si ce n'est pas le cas, on s'aperçoit que l'adoption des changements qu'on essaye d'impulser, elle ne se fait pas par les équipes. Pour moi, c'est clairement très important. Pour résumer, j'ai tendance à dire souvent que les LegalOps, c'est un peu un cocktail de bon sens, d'organisation et de stratégie. On va parler de workflow, d'indicateur, de process, de change management ou même de formation interne. Moi, c'est un peu tout ce que j'ai regroupé dans ce que je propose chez Pils. Je parle de méthode, une méthode d'accompagnement que j'ai nommée LegalOps Department. Cette méthode est née de mes expériences terrain et je l'ai conçue pour qu'une direction juridique même composée de 1, 2 ou 3 personnes puisse lancer une transformation sans se perdre dans des grands discours ou dans des projets trop ambitieux qui ne lui correspondraient pas. Moi ce que je fais généralement c'est on part des irritants concrets, on choisit les bons chantiers, on agit vite et surtout on mesure l'impact parce que c'est vraiment ça qui crédibilise les LegalOps, c'est que les résultats soient visibles. Et en fait, à partir du moment où c'est visible, les gens adhèrent.
- Speaker #0
C'est intéressant que tu utilises le terme d'accompagnement. Moi, c'est un terme que j'utilise aussi tout le temps, notamment pour différencier un peu les dialogues du consultant. Le consultant en voit très bien, à la limite, on est devenu un cliché parfois. Le consultant, effectivement, souvent, on l'imagine, arriver avec des grandes théories, qui sort à la fin un compte-rendu en PowerPoint rempli de termes techniques, de schémas et tout ça, qui envoie sa facture évidemment et qui s'en va. Qui te dit que tu fais mal les choses, que dans son powerpoint il y a la clé du succès, mais c'est tout. Le LegalOps, il accompagne. C'est-à-dire qu'il est aux côtés de la direction angélomédique, il la comprend, il cherche à la comprendre, à s'imprégner de comment elle fonctionne, donc du coup ça lui permet de... à quelque sorte le secteur d'activité, de s'imprégner et ensuite d'accompagner concrètement. On n'est pas là pour faire de la théorie, pour utiliser des grands mots et étaler un savoir. Évidemment qu'il y a des compétences et des connaissances à avoir en gestion de projet, des matrices, des choses comme ça. Ce sont des outils qu'on peut garder pour nous. On n'a pas besoin de les mettre dans un PowerPoint et de les mettre à disposition des trois juristes pour savoir si on utilise la matrice Eisenhower ou une autre. oui on peut leur montrer parce que c'est utile mais c'est pas un but en soi,
- Speaker #1
c'est un outil pour convertir en action concrète c'est important je pense de parler d'accompagnement plutôt que de conseil ou de consulting je suis assez d'accord avec toi sur la vision et moi j'aime pas ce terme de consulting qui renvoie à quelque chose d'assez négatif pour moi et dans l'esprit de beaucoup je pense aussi Le terme d'accompagnement, il a vraiment tout son sens pour les LegalOps. Si on veut vraiment impacter et changer les choses au sein d'une direction juridique, tu ne peux pas juste te pointer comme ça, pointer les failles, dire si vous faites ça, ça va fonctionner. Non, parce qu'on est dans du changement et le changement, il faut forcément l'accompagner. Et il y a une chose qui pour moi est primordiale, c'est l'humain. Parce que si l'humain n'adopte pas le changement, on aura beau lui proposer tous les outils qu'on veut, derrière, ça ne fonctionnera pas. Donc l'accompagnement, il est là. Il est vraiment sur de la psychologie, sur comment les gens perçoivent le changement, comment ils sont prêts à procéder à ce changement. Ça, c'est vraiment quelque chose de primordial et qui fait que... qu'on est sur un bon accompagnement en legal operations.
- Speaker #0
Il y a le fameux triptyque « human process tech » . Ce n'est pas pour rien que « human » est en premier. Je le répète souvent, ce n'est pas les trois dans n'importe quel ordre. S'ils ont été mis dans cet ordre-là, ce n'est pas pour rien. Et si on change d'ordre, ça ne fonctionne pas. Parce que si on met la tech avant les process, on va finalement faire du cash misère en mettant des outils sans régler le cœur de… problème qui est les process, les façons de travailler. Pareil, si on change les process mais sans changer les personnes, elles n'adopteront pas les nouvelles façons de faire, comme tu dis. Donc vraiment la conduite du changement en commençant par l'humain, en mettant en état d'esprit les gallops parce que, je ne sais pas toi, mais en tout cas moi je considère que c'est davantage un état d'esprit qu'un poste à part entière et même si on intervient comme les gallops dans des directions juridiques. Le jour où on a fini, on a eu envie, c'est que notre état d'esprit, on ait réussi à le communiquer aux directeurs juridiques et aux juristes dans lesquels on travaille, pour qu'ils puissent continuer à... à diffuser et à utiliser ces états d'esprit de l'Egalops au quotidien, sans notre aide, sans arrêter notre mission. L'humain est en premier, et ne surtout pas mélanger l'ordre de ces trois piliers.
- Speaker #1
Je suis complètement d'accord avec toi sur ça, c'est indispensable, et en plus, c'est pour ça que je parle de psychologie, parce que n'oublions pas qu'on a tous des psychologies différentes, qui sont... qui sont induites par des schémas qu'on a connus et qu'on répète, parce que, j'aime bien cette phrase, mais on a toujours fait comme ça pour qu'on en ferait différemment. Et c'est assez rigolo qu'on parle de ça, parce que cette semaine, tous mes postes de la semaine étaient consacrés aux différents biais qui peuvent exister et qui peuvent avoir un impact sur le déploiement des LegalOps. Et en fait, tu vois, quand je te parle d'accompagnement, l'idée, c'est vraiment d'accompagner l'humain et de faire péter les biais qu'ils peuvent avoir sur la perception des legal operations qui peut être un peu vue comme quelque chose de superficiel et qui n'apportera pas forcément grand-chose. Et il y a tout un travail préalable que je conduis avec les équipes que j'accompagne sur ça.
- Speaker #0
Effectivement, surtout que les professionnels du droit sont relativement résistants aux changements. ils ont des biais qui sont peut-être un tout petit peu plus prononcés que dans d'autres fonctions. Effectivement, s'il n'y a pas un travail vraiment en amont sur ces biais, sur les personnes qui ont une psychologie qui est la leur, qui est différente pour chacun en sein de chaque équipe, tout le reste du projet sera un échec ou une semi-réussite uniquement, si les choses ne sont pas faites.
- Speaker #1
Moi, je vois clairement la différence parce que l'aspect psychologique, je ne l'ai pas intégré tout de suite quand j'ai commencé à faire des LegalOps. J'y suis venu en fait parce que ma femme est particulièrement portée sur le développement personnel. Et c'est en échangeant avec elle sur des situations complètement différentes d'un accompagnement d'une direction juridique, mais sur le changement de mindset des personnes principalement, que je me suis intéressé à ces différents biais. Et que je me suis dit, oui, c'est sur ça qu'il faut travailler en fait. Il faut travailler sur l'humain en premier, et après on accompagnera le changement avec les outils. Mais par contre, human first.
- Speaker #0
D'ailleurs, chaque grand homme, il y a toujours une grande femme.
- Speaker #1
Je n'arrête pas de le dire.
- Speaker #0
Une question que je me pose et qu'on s'est posée avec le conseil des Jedi, la semaine dernière. Si on voit que les LegalOps se répandent petit à petit en France, en louant que ce soit vraiment une tendance nationale, ma question c'est le LegalOps, est-ce que c'est du bullshit ? Est-ce que c'est juste un mot, une mode qu'on a rapporté des US mais ça n'a rien à faire chez nous ? Est-ce qu'au contraire c'est un luxe ? Parce qu'on voit là où on est des LegalOps. principalement dans les grands groupes, qui eux ont les moyens de mettre en place un LegalOps, voire une équipe de LegalOps. Dans plusieurs boîtes du CAC 40, on commence à avoir des petites équipes de LegalOps, mais ce n'est quand même pas à la portée de tout le monde, c'est encore vu un peu comme un... J'ai un budget pour ma LegalTech, mais en plus un LegalOps, c'est le petit luxe en plus. Ou est-ce que c'est vraiment une nécessité, c'est-à-dire que c'est vraiment quelque chose qui est essentiel à toutes les directions, que ce soit leur taille ? pour pouvoir s'adapter à ce transforme ?
- Speaker #1
Je vais te faire une réponse nuancée, bien évidemment. Pourquoi elle est nuancée ? Parce que ça dépend du regard qu'on porte sur la direction juridique. Si tu considères que son rôle, c'est juste de faire du support juridique réactif, alors oui, les LegalOps, ça peut paraître comme un luxe. Mais si on pense que le juridique, ça doit être un acteur stratégique, un partenaire de la performance de l'entreprise, alors là, ce n'est plus une option, c'est une nécessité absolue. Je trouve que ce qui est parfois mal compris, c'est que le LegalOps, c'est différent d'outils ou digitalisation. Tu parlais de LegalTech. Pour moi, c'est deux choses différentes. C'est d'abord une méthode de pilotage, de priorisation, d'efficacité organisationnelle. Et ça, toutes les directions juridiques, elles en ont besoin. Même celles qui n'ont pas encore mis de nom dessus, qui n'ont pas identifié qu'elles en avaient besoin. Moi, ce que j'ai vu avec les accompagnements... que je fais, c'est que des petites équipes, elles ont pu faire des bons de productivité énormes juste en mettant un peu d'ordre ou un peu de clarté ou un peu de pilotage dans leur pratique. Donc pour moi, ce n'est pas un luxe, c'est plutôt une assurance vie. J'aime bien comparer une assurance vie dans un contexte où les juristes, ils sont toujours plus sollicités, mais par contre, ils sont rarement plus nombreux. On a tendance à réduire les dépenses dans les directions juridiques. Enfin, on demande de réduire les dépenses. La première dépense, c'est la dépense humaine, bien évidemment, ne pas recruter un nouveau juriste ou ne pas remplacer un juriste qui s'en va. Non, moi, je ne le vois pas comme un luxe, je ne le vois pas comme du bullshit, je le vois comme une nécessité. Mais je le vois même comme une nécessité avant même le choix de l'outil digital qui va venir aider la direction juridique.
- Speaker #0
C'est intéressant et je pense qu'il y a encore un bon travail d'acculturation à faire sur ça en France. Moi, souvent, les prospects que j'ai, c'est souvent pour mettre en place une Legal Tech. C'est-à-dire que le Legal Hub, c'est encore trop souvent réduit, comme tu le dis, à ce rôle de Tech. C'est OK, nous, juristes, on n'a pas la compétence technique, IT, on n'est pas très bien avec les outils. Aidez-nous, alors en soit il y en a qui l'ont clairement déjà choisi, qui veulent juste de l'aide pour le déployer. En général, moi je dis pause, on va revenir un peu en arrière pour s'assurer que vous avez bien fait le bon,
- Speaker #1
la méthode de l'utiliser,
- Speaker #0
etc. Mais limite, comme je dis, pour moi c'est déjà un peu tout. Si Apple travaille en amont, c'est trop tard. Et je pense qu'il y a tout un travail à faire sur le LegalOps, ce n'est pas que de la tech. Comme je dis, il y a des directions juridiques qui ont fait des bons de productivité très importants. sans forcément mettre de l'égalité qu'en place. Une égalité, ça représente quand même un coût. Déjà, même s'il y a peu d'utilisateurs, c'est un outil assez simple.
- Speaker #1
C'est un coût.
- Speaker #0
Juste se réorganiser, revoir ses façons de travailler, faire avec les moyens du bord, c'est un terme que j'aime bien. Parce qu'on est équipé quand même, toute direction de joie, il y a un environnement Microsoft, Google, avec des outils qui sont dedans. Généralement, les boîtes payent la bonne entreprise. c'est plutôt bien garni. Et juste de repenser ces façons de faire, d'utiliser tous les outils qu'on a à disposition, permet de radicalement changer une direction juridique sans forcément y mettre un outil supplémentaire qui peut d'ailleurs complexifier davantage parfois que solutionner. On peut appeler des outils ensemble, là, juste se digitaliser parce qu'il faut être moderne, on peut complexifier plus que simplifier les choses. C'est essentiel.
- Speaker #1
Moi, je suis complètement aligné avec ça parce que je ne sais plus où je lisais ça l'autre jour. Je crois que la suite Microsoft Office 365 maintenant, elle est utilisée majoritairement dans le milieu professionnel à 10% de ce qu'elle peut l'être. Donc, il reste 90%. Et... Et quand j'entends LegalOps, automatisation, tout ça, mais déjà avec Microsoft, on peut faire de l'automatisation. Il n'y a pas besoin d'aller chercher des outils en plus. Ça me fait penser à deux anecdotes, ce que tu viens de dire. C'est un client que j'ai accompagné, pareil, LegalTech. Déjà choisi, aide-nous à l'implémenter, machin. Bon, accompagnement, au bout de six mois, la solution n'est pas la bonne. On a payé un mois d'abonnement, on a résilié, ils ne s'en sont pas servis. je dis il faut faire les choses différemment est-ce qu'on partirait pas sur des legal ops déjà dans un premier temps non on veut absolument un outil, un CLM c'est impératif ok bon bah choisissez nous non c'est pas choisissez nous on va d'abord procéder par questionnaire chaque personne de l'équipe va répondre au questionnaire après on va bâtir un cahier des charges à partir de ça mais on va le bâtir ensemble on va le co-construire parce que ce sont vos besoins ce ne sont pas les miens. Les miens peuvent être différents des vôtres. Et après, à partir de ça, on ira voir les éditeurs et on verra ce qui correspond le mieux à vos besoins. Si tu veux, c'est une façon de repenser la chose. Sur leur premier outil, ils avaient sélectionné trois éditeurs de CLM et puis ils ont pris celui qui paraissait le mieux, qui rentrait dans leur budget, qui était… Et au final, un an d'inutilisation. 20 000 euros d'abonnement payés inutilement, c'est dommage.
- Speaker #0
C'est sûr que les étapes que tu décris sont importantes. Identification du besoin, questionnaires, interviews, c'est là qu'on s'en rend compte vraiment du besoin. On voit encore des directions juridiques où c'est le directeur juridique qui prend le lead sur le projet, il ne consulte pas les équipes. Merci de m'aider à choisir une légalité pour mettre en place celle-ci, par exemple la CLM comme tu dis, mais quel est vraiment le ressentiment des équipes, de ceux qui vont l'utiliser au quotidien ? parce que ce qui est honnête, ce n'est pas le directeur juridique qui va utiliser le CLM, le plus c'est les juristes, c'est ensuite les commerçants ou les opérationnels, s'ils ont accès à un contrat par exemple, s'ils ne sont pas interrogés sur leurs besoins, sur l'objet de la vision qui se font eux dans un CLM et comment ils imaginent les choses, tu as 9 chances ou 10 de passer à côté. Cadrage du besoin, cahier des charges co-construit, là effectivement on va mettre en place du must-haves et nice-to-haves, quelles sont les fonctionnalités vraiment impératives, parce que sans ça, ça ne répond pas à mon besoin, clairement. Ça, OK, c'est du plus, mais je peux m'en passer. Et après, c'est aussi des discussions avec les éditeurs de ce qui est fondu, de ce qui est personnalisé, est-ce que c'est sur le roadmap, c'est tout un cheminement pour ensuite aller jusqu'à l'appel d'offres et les démos, la mise en place, sans ce temps consacré en amont. Et moi, ce qui me fait souvent rire, c'est que ce soit sur LinkedIn, dans mes groupes WhatsApp, des juristes qui demandent conseils sur quel modèle ou quel outil choisir. Alors, je peux comprendre, c'est un réflexe tout à fait naturel, de demander recommandations, mais au final, je pense que la portée, elle est extrêmement limitée. Parce que comme tu dis, mes besoins ne sont pas les tiens. Les besoins d'une DJ ne sont pas du tout les besoins d'une autre DJ. et quand bien même ce serait le même secteur d'activité, etc., chaque DJ a ses spécificités. Je ne sais combien d'éditeurs de CLM ou de LegalTech sont sur le marché. Oui, avoir des recommandations, c'est presque plus sur le feeling avec les équipes de l'éditeur, où pour le coup les recommandations peuvent s'avérer utiles sur le niveau d'accompagnement, sur la satisfaction du service client ou du SAV, que sur les... l'intérêt de l'outil pour répondre à un besoin. Donc à chaque fois, on joue.
- Speaker #1
Chose hyper importante, on ne le choisit pas juste parce que l'interface est superbe et elle est jolie. Parce que ça, je l'ai vu aussi, alors que ça participe, in fine, à la décision d'achat entre deux solutions qui correspondent aux besoins qui ont été définis, je n'ai pas de débat. Mais par contre, ah non, mais moi je veux celui-ci parce que l'interface est beaucoup plus sexy, ok. Mais moi j'ai vu tellement de solutions avec des interfaces sexy et qui derrière, une fois que tu ouvres le moteur, t'es déçu. Donc non, on choisit pas comme ça.
- Speaker #0
Succomber à l'effet waouh.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Après c'est pour un touriste,
- Speaker #1
pour un joueur de 70 ans. Le biais de succomber effectivement à ce qui est beau.
- Speaker #0
Moi, je me souviens, quand j'étais en Canada Avocat, j'avais mis en place un outil d'automatisation de documents. Et clairement, on avait notre recherche de solutions, on avait notre cahier des charges, et on avait des solutions qui étaient effectivement plus user-friendly et plus sympathiques visuellement. Et il y en avait une autre, clairement pas sexy. C'était une solution allemande. Un peu comme leur voiture, tu vois. Il n'y a pas d'option. Mais c'était une bonne voiture. C'était un bon outil d'automatisation. Ça répondait clairement aux besoins. Il y a une vraie logique juridique dans la façon d'automatiser les documents. Bien sûr. Tant pis, il fallait oublier le côté esthétique et se dire, OK, mais au quotidien, ça, je vais vraiment m'en servir et ça va être utile. Alors que l'autre, OK, il est un peu plus esthétique et un peu plus sympa d'utilisation. Mais au final, il répond... qui répondra moins bien à mon besoin. Il faut prendre sur soi et dépasser l'effet Wahoo pour se dire qu'est-ce qui va vraiment me servir à faire mon job et pas juste à mater mon écran avec les yeux qui brillent. On est tous enclins à se laisser un peu berner par ça. Ça me rappelle une anecdote personnelle. À chaque fois que je change de voiture, et j'en change régulièrement parce que j'aime bien les voitures, ma femme, quand elle vient avec moi dans la concession automobile, c'est le garde-fou. Parce que moi, l'effet Wahoo sur les voitures, je prends toutes les options. Et à la fin, tu te retrouves avec un véhicule où tu as 30 000 euros d'options en plus que le prix. Et au final, la seule fois où je l'ai fait, et où elle n'était pas venue avec moi, au bout d'un an, je me suis rendu compte que sur toute la liste d'options que j'avais prises, je n'en avais quasiment utilisé aucune. Donc, je me laisse facilement avoir honte. Tu vois, on est toujours une femme derrière un grand homme, comme on dit. Heureusement qu'elle est là pour me canaliser sur l'aspect voiture.
- Speaker #1
qui a eu l'occasion et qui voyage pas mal dans tes missions. Est-ce que tu aurais un petit comparatif ou quelle est un peu ta vision du LegalOps entre la France et ce que tu peux voir à l'étranger ?
- Speaker #0
Oui, clairement. Moi, j'accompagne des entreprises en France, bien évidemment, la Suisse, les Émirats Arabes Unis et un peu plus récemment l'Afrique francophone. Donc, je peux te faire un petit débrief. La France, comment dire ? Je pense qu'on est encore un peu quand même dans une phase de découverte. Tu as beaucoup de directions juridiques qui sentent qu'il y a quelque chose qui doit changer. Il y a une pression assez forte. Tu as plus de sujets, plus de conformité, moins de budget, mais souvent peu de moyens pour structurer une démarche LegalOps en interne. Quand tu discutes avec les directeurs juridiques, le réflexe, c'est souvent on verra plus tard. Le problème, c'est que le plus tard, ça devient vite un goulot d'étranglement. Et ce que j'observe, c'est qu'il manque souvent une méthode claire, accessible, voire rassurante. Et c'est un peu comme ça qu'est née la méthode que je propose. C'était vraiment avoir une méthode qu'on peut déployer étape par étape, sans forcément tout bouleverser au sein de la direction juridique, ni au sein de l'équilibre de l'équipe, parce que ça c'est très important, on revient à l'humain, mais avec un impact immédiat sur le quotidien. En Suisse, on est sur un tout autre niveau de maturité parce que les directions juridiques sont souvent proches du top management et elles sont plus facilement intégrées dans les process de décision. Tu as une vraie culture du pilotage des indicateurs, de la compliance proactive. C'est vraiment un environnement où les LegalOps trouvent tout naturellement leur place. Aux Émirats Arabes Unis, c'est une énergie qui est... complètement différentes. Il y a un appétit pour la rapidité, l'efficacité, l'automatisation. En fait, les entreprises, elles ont de l'argent et elles sont prêtes à investir et à tester des méthodes nouvelles. Pour eux, ce qui compte, c'est le retour sur investissement, très clairement. Il faut que ça rapporte. Les directions juridiques, elles sont souvent jeunes, elles sont dans une dynamique de construction et elles sont très ouvertes à des démarches comme les LegalOps parce qu'elles veulent aller vite et bien. En Afrique, j'ai été confronté à deux choses. Parce qu'il ne faut quand même pas oublier que l'Afrique, c'est plus une phase émergente. Le besoin, il est clairement là. On rencontre des directions juridiques débordées, qui ne sont pas forcément structurées, qui gèrent tout à la main, sans outils, sans tableau. Et pourtant, avec quelques actions bien ciblées, on arrive à des résultats spectaculaires. Et puis, j'ai rencontré aussi en Afrique des directions juridiques de groupes européens qui sont implantées en Afrique et où j'ai été ultra surpris de l'avancée en matière de LegalOps. Juste avant toi, j'étais avec un client qui me montrait les tableaux de KPI qu'il a mis au sein de sa direction juridique. franchement si toutes les directions juridiques en France étaient comme ça, ce serait déjà top bon à sa décharge il vient d'un grand groupe suisse donc il y a quand même cette volonté de suivre, de traquer mais voilà c'est un peu le panorama que je dresserais la France on est encore un peu en phase de découverte, la Suisse ça a bien pris parce que comme je te le disais proche du process de décision et de management ... Emirats Arabes Unis, il faut que ça aille vite, on a l'argent et il faut que ça fonctionne. Et l'Afrique, les deux. C'est émergent, mais il y a quand même des entreprises qui ont déjà pris le virage des legal rights.
- Speaker #1
Super, bon panorama. C'est toujours intéressant de comparer un petit peu ce qui se passe à droite et à gauche. Par exemple, au Luxembourg, nous sommes officiellement, en tout cas d'après mes recherches poussées dans LinkedIn, deux LegalOps sur le territoire national. Donc c'est relativement limité. Après, on dit toujours oui, mais il y en a qui font des LegalOps sans le savoir. Non, clairement, je crois qu'on est encore à quelques années lumière. On voit petit à petit des pseudo-rôles de LegalOps en cas d'avocat. Parce que eux aussi doivent répondre à la contrepartie de l'évolution des directions juridiques. Aujourd'hui, si les directions juridiques se modernisent, évoluent, deviennent de plus en plus efficaces, les clients de conseil doivent suivre. Hier, au Raventia, je ne sais plus, il y avait un poste de Catherine Bamford. qui est la fondatrice de BAM Légal. Elle fait du conseil en automatisation de documents. Et son poste est très intéressant. Elle disait la question de savoir, en tout cas pour les collègues d'avocats, pourquoi est-ce qu'il faut passer à l'automatisation de documents ? Elle est simple. C'est parce qu'il le faut. Il n'y a pas de raison particulière.
- Speaker #0
Oui, il ne faut pas être agilercé.
- Speaker #1
Il ne faut pas être agilercé. Il le faut. À l'heure actuelle, c'est une obligation pour les conseils d'avoir recours à l'automatisation. Pour moi, je n'imagine plus un cabinet d'avocats qui envoie encore des templates faits à la main, qui n'utilise pas des outils de communication avec lesquels tu peux travailler collaborativement sur les projets de documents, les revoir, les annoter, etc. Et à mon grand désespoir, ou plutôt espoir, ça dépend comment on voit les choses, à Luxembourg, il y a extrêmement peu de cabinets qui sont équipés comme ça. c'est encore extrêmement manuel. Donc un grand regret, parce qu'en tant que juriste d'entreprise, je le subis. Espoir, parce qu'en tant que legal ops, pour l'attente de l'égal judaï, ça peut faire des clients potentiels. C'est qu'il y a encore un gap entre les directions juridiques qui, elles, semblent évoluer, se digitaliser, et les cas qui ne suivent pas. Et je pense que dans d'autres pays, ça suit. Et quand on voit qu'aux Etats-Unis, le e-billing... c'est vraiment une spécialité du legalogue et que la gestion des dépenses juridiques est un sujet primordial. En France, il est défendu par notre cher ami Denis Sorey, évidemment. Mais quand on voit qu'en France, ça en est encore secondaire. On demande à l'adresse en juridique des frais d'aide d'économie, mais par contre, les frais d'avocat, ça passe encore limite comme une lettre à la poste. Or, si les cabinets ne se modernisent pas un peu aussi pour pouvoir... pour produire plus efficacement des choses qui ne sont pas parfois d'une valeur réelle énorme. Ce que je voulais dire,
- Speaker #0
c'est qu'aujourd'hui, je pense que les cabinets d'avocats, au sein de Pils, on a une offre pour les cabinets d'avocats qui s'appelle Liganops Firm, pour le coup, qu'on a clairement beaucoup plus de mal à déployer. Je pense qu'il y a encore... plus de réticence dans les cabinets d'avocats que dans les directions juridiques, très clairement. Et pourtant, moi, j'ai fait les deux. J'ai fait des grands cabinets internationaux implantés en France, mais bon, qui sont sur tout le globe, avec une impulsion américaine, donc forcément, où tous ces outils étaient déployés, et des cabinets français, franco-français. où ce n'était clairement pas le cas, où à mon époque, on était content, à mon époque, ce n'est pas si vieux que ça, mais on était content parce qu'on avait une GED, avec un classement automatique des emails dans les dossiers des clients, on a mis en place une règle Outlook. Attention, non mais sans vouloir... me moquer d'eux, mais en fait, effectivement, les cabinets d'avocats, il y a clairement... Je pense qu'ils sont bien plus en retard que les directions juridiques. On ne va pas tous les mettre dans le même sac, parce qu'il y a quelques cabinets, quand même, qui se démarquent et qui sortent leur épingle du jeu et d'une très bonne manière, généralement. Mais les avocats avec qui je discute majoritairement, ils ne se sentent même pas concernés par ça, en fait. Parce que c'est remettre en cause un business model qui... Clairement, tout un business model. Moi, j'ai longtemps prêché, et à l'époque où j'étais en cabinet d'avocat, c'est ce que je faisais, l'intervention au forfait et pas l'intervention au temps passé. En termes de visibilité pour le client, qu'il n'ait pas le sentiment de recevoir une note d'honoraire à la fin du mois et de prendre un coup de massue pour l'accompagnement. Et puis, parce que je trouvais que c'était beaucoup plus faire d'agir comme ça. Et aujourd'hui, La difficulté, à mon avis, elle se situe ici. C'est-à-dire comment repenser la rémunération de l'avocat et comment repenser surtout les modalités de facturation des avocats.
- Speaker #1
Ça serait ce que tu disais, moi je me souviens quand j'étais un canadien d'avocat, on avait mis en place, j'avais des problèmes d'autonomie, on avait un très gros client qui nous contactait quasiment tous les mois pour le même genre d'opération, des actions de capital en chaîne. On a toute la chaîne de propos et du cash qui circule. Grosso modo la même opération, parfois c'était des apports en nature, parfois en minéraire. Chaque mois on recommençait l'estimation des honoraires, même si à la fin il y avait une estimation du budget. Grosso modo la même, on passait du temps à re-estimer un budget, à le faire valider. On faisait les docs en mode copier-coller de la fois précédente en faisant attention de bien changer toutes les dates et tous les chiffres. Une fois sur deux, il y avait des erreurs. Et quand on a eu l'outil de l'automatisation, la première chose que j'ai fait, c'est dans mon coin, j'ai paramétré l'automatisation pour ce client-là. En plus, il y avait très peu de variables parce que l'actionnaire de chaque société était connu, toutes les données des entreprises et des sociétés étaient connues, à part les dates et les chiffres, c'était la seule variable. J'ai montré ça à… à l'associé en disant regarde, j'ai automatisé les opérations pour tel client, ce qui fait qu'en à peu près 2 minutes 30 minutes, j'avais tous mes documents, les déclarations de bénéficiaires effectifs, vraiment mon paquet de documents en à peu près 2 minutes. Relecture à 4 yeux oblige pour le process interne, très bien, on revoit uniquement le questionnaire avec la partie variable, le reste est figé, on s'est mis d'accord sur un temps. qui a été validé en interne par client, ça ne bouge plus puisque c'est automatisé. Donc on arrête de dire à chaque fois, ah tiens je déplacerais bien la diagule de là à là parce que c'est plus joli. Et en fait, ça l'a perturbé l'associé. Parce que c'était une remise en cause, comme tu dis, du business model. Sa première question c'est, mais du coup, comment on facture ? On facture différemment, c'est-à-dire qu'on arrête de se prendre la tête chaque mois à renégocier un budget. C'est un forfait. chaîne d'augmentation de capital, c'est X chaque mois où ça se produit. On va le facturer moins cher qu'on a fait actuellement au temps passé, le client sera content de sa fidélité, de recevoir vers nous tous les mois pour la même chose. Et nous, nos marges sont augmentées, parce qu'en termes de temps passé, c'est minime. Donc c'est vraiment du gagnant-gagnant. Les juristes ou les avocats qui se présentent au cabinet, c'est aussi un peu plus valorisant de se dire « je ne vais pas arrêter de passer des heures » . à copier-coller des documents et à mettre des chiffres sur Word. Je vais me concentrer sur d'autres dossiers plus techniques, où il faudrait filer, là où je n'ai pas pu automatiser justement. Et au final, on ne l'a jamais fait. Et pas longtemps après, je suis parti en direction juridique. Est-ce que c'était lié ou pas, je ne sais pas.
- Speaker #0
Il y a un vrai travail avec les cabinets d'avocats.
- Speaker #1
Si ils nous écoutent, on vous aime beaucoup.
- Speaker #0
Et on est prêts à vous accompagner sur ça. Clairement.
- Speaker #1
Surtout que, comme on l'a dit, je pense qu'il va y avoir une pression croissante. Plus les directions juridiques vont évoluer et se moderniser, plus elles vont en attendre autant de leurs conseils. On ne pourra pas avoir un gap trop important entre les conseils et les directions juridiques.
- Speaker #0
Je suis complètement aligné avec toi sur ça. C'est qu'au bout d'un moment, tu ne peux pas rester comme tu es quand tes clients évoluent. C'est ce qui est clairement en train d'arriver, ne serait-ce qu'avec les Legal Operations, avec l'intelligence artificielle. Depuis 2-3 ans, il y a quand même un grand bouleversement de... de la fonction juridique, de la manière de traiter le juridique en entreprise. Et clairement, les cabinets d'avocats doivent... doivent suivre la tendance.
- Speaker #1
Maintenant, je voudrais bien, si tu veux, revenir sur quelque chose que tu as dit tout à l'heure. On parlait justement de Microsoft, de la suite Microsoft, qui est utilisée à 10% à peu près en moyenne. Quelque chose que je dis souvent, c'est qu'il n'y a pas besoin de mettre en place des nouveaux outils ou de partir sur des grands projets pour transformer une direction juridique. Il y a énormément de petites actions. Tout simple, comme je disais, une règle Outlook, pour certains c'est beaucoup, mais ça peut faire gagner des minutes et des minutes et des minutes.
- Speaker #0
Bien sûr.
- Speaker #1
Moi je m'interviens pas très longtemps sur LinkedIn, juste pour planifier une réunion. Moi c'est le truc qui m'en fout de se dire, ok il faut qu'on fasse une réunion sur tel sujet, on envoie un email avec la liste des créneaux, des points, et dans les réponses chacun y va à sa manière, il y en a qui vont te confirmer dans l'email, il y en a qui vont rayer là où ils sont dispo. Il y en a qui vont mettre de la couleur dans l'email qui est parti tout en dessous dans la chaîne. Ça, c'est facilement une heure de perdu pour tout le monde, pour planifier une réunion qui va peut-être durer qu'une demi-heure et qui peut-être ne va servir à rien. Alors qu'il y a un truc tout simple qui s'appelle le sondage de planification, ou le scheduling poll, pour ceux qui ont l'impression...
- Speaker #0
Il s'appelle le poll meeting en anglais.
- Speaker #1
C'est ça, qui permet dans un email de mettre un sondage où on met plusieurs créneaux possibles. de réunion, les gens votent les créneaux qui leur convient et si l'un c'est l'unanimité, la réunion est planifiée. Ce qui fait un email d'envoyé, une réponse de chaque interlocuteur et tout est planifié.
- Speaker #0
Exactement.
- Speaker #1
Ça paraît rien, mais c'est gratuit parce que c'est dans la suite Microsoft. C'est extrêmement facile d'apprendre à s'en servir et c'est une heure fois ou même une demi-heure de temps. fois le nombre de personnes concernées par la réunion, ça fait un chiffre vite en heures de gagné. Selon la rémunération de chacun, ça représente des sommes loin d'être négligeables. Tout ça pour planifier la réunion.
- Speaker #0
Qui n'est pas en soi une tâche à forte valeur ajoutée, rappelons-le quand même. En plus. Juste trouver le créneau pour la réunion.
- Speaker #1
C'est vrai que les suites bureautiques sont... pleines de petits outils et notamment en tant que juriste moi je sais qu'on aime bien faire invalider des choses il faut faire valider et avoir des traces donc effectivement les écrits restent, les paroles s'envolent donc le juriste va préférer limer le coup de fil quand il va avoir une trace mais toujours pour essayer en Microsoft parce que c'est ce que j'utilise il y a un truc dans Tim et dans la suite qui s'appelle les approvals ou les approbations ... qui permet de créer des workflows tout simples, parfois même de faire valider un doc. Quand on a un doc sur SharePoint, dans les trois petits points, il y a un read-post approval qui permet de soumettre le document pour validation à une ou plusieurs personnes. Et au moins, l'email part tout seul. Ça envoie une requête de relecture d'un document. La personne le relit, valide ou ne valide pas. Et il y a une trace. Donc en termes de preuves, en cas d'audit, de contrôle ou que sais-je, c'est parfaitement... retenu, on fait quelques économies d'énergie parce que ça évite d'avoir des pièces jointes qui se perdent dans les emails où t'as des docs et des docs qui s'accumulent et ils font des forwards ou des replies en gardant les pièces jointes parce qu'on sait jamais, donc t'as des méga octets ou des gigas qui s'accumulent et t'as ton inbox à la fin elle est pleine mais tu sais pas pourquoi donc c'est toutes ces petites choses qui comme tu dis font partie des process donc après l'humain c'est les process une fois que l'humain on lui a fait comprendre que voilà il faut ... dans la partie process, il y a toutes ces petites choses. Tu le partages bien dans tous tes posts LinkedIn avec tes conseils pratiques. Souvent, tu montres comment les petites actions, quand on multiplie par le nombre de personnes, par le nombre de minutes, par le nombre de mois et d'années, etc., on arrive à des résultats qui ne sont pas négligeables.
- Speaker #0
Complètement. Aujourd'hui... Aujourd'hui, je pense que la direction juridique a imposé aux autres directions de mettre en place des process alors qu'elle ne se l'est pas imposée à elle-même. C'est ce qui me fait souvent sourire quand j'accompagne des clients, c'est que quand on va à la finance, le process d'approbation de la dépense, ça, il est clairement défini. Et puis, il a été revu par le juridique qui a validé. qui s'est inséré dans le workflow de validation s'il y a une partie juridique à revoir, mais qui est allé s'assurer que les grants of authorization sont bien respectés. Et à côté de ça, les directions juridiques aident sur ses propres process. Il n'y en a pas. Mais par contre, elle a demandé aux autres de processer. Elle a demandé à la direction compliance de processer, de mapper, de faire du risk mapping. Et par contre, elle n'est même pas capable de le faire au sein de sa propre entité. C'est ça qui est... Bon, après, comme on dit, c'est les cordonniers les plus mal chaussés. Mais oui, il y a plein de petits outils comme ceux que tu viens de citer qu'on peut utiliser tous les jours. Moi, enfin... Aujourd'hui, le conseil que je donne toujours aux directions juridiques qui veulent améliorer les choses, c'est premièrement identifier un irritant. Et vous prenez à la rigueur l'irritant qui irrite le plus de monde dans la direction juridique et on se focus dessus. Et bien souvent, sans créer trop de choses, on arrive clairement à réduire considérablement cet irritant. Par contre, Mon autre conseil, c'est de commencer par un seul sujet, mais traitez-le à fond. Ça ne sert à rien de partir sur cinq sujets, puis de faire 20% dans chaque sujet. Il vaut mieux faire un sujet, on le traite à fond, on passe à un autre, et ainsi de suite. Ça, je pense que c'est la meilleure des choses. Après, le deuxième conseil que je donne toujours, c'est de créer du pilotage, mais même s'il est basique, même si c'est dans un tableur Excel avec les dix priorités de l'année, c'est très bien. Ça peut être un indicateur. de la charge de travail par jury, ça peut être un KPI sur les délais de traitement de demande, rien que ça en fait ça change la façon dont on peut percevoir la direction juridique et dont les autres directions dans l'entreprise vont la percevoir. Et enfin et ça c'est hyper important et c'est pour ça que chez Pils on appelle ça une méthode, c'est dotez-vous d'une méthode. La méthode c'est ce qui permet... de se protéger à tout moment. Quand il n'y a pas de méthode, il y a de l'épuisement. C'est pour ça que nous, on a vraiment voulu, chez Pils, créer une méthode. C'est pour donner un cadre, des outils s'il y en a besoin, et surtout un plan d'action. Et puis, le plan d'action, on reste simple, sans jargon, et puis, on évite les promesses inatteignables, parce que c'est le meilleur moyen de se dégoûter pour ne pas faire changer les choses.
- Speaker #1
Oui, effectivement. En fait, la direction angélique, il lui faut un mode d'emploi. Qu'elle crée son propre mode d'emploi, de pouvoir en sortir, parce que sinon, ça ne fonctionne plus. Mais si ce n'est pas cadré, il n'y a pas besoin d'avoir un outil spécifique au pilotage de la direction angélique. Un tableau Excel, un Monday, un Notion.
- Speaker #0
Mais bien sûr.
- Speaker #1
Qui permettent effectivement de piloter. d'avoir des KPIs. C'est des outils tout simples, mais qui vont servir concrètement. C'est que chaque année, quand il faut passer de l'anti-FO pour négocier son budget l'année d'après, si on n'a pas de mode d'emploi et qu'on n'a pas de pilotage, on va bafouiller. On va dire oui, on a bien bossé cette année. Clairement, on a tous fait des heures suives à non plus pouvoir, donc oui, on bosse. Alors qu'arriver avec... un petit tableur de pilotage pour montrer d'où on est parti, où on est arrivé.
- Speaker #0
En plus, tu sais quoi, les heures sup, même ça, les tracés, parce que si tu veux, aujourd'hui, dans beaucoup d'entreprises en France, les juristes, c'est des cadres au forfait. Donc si tu veux, les heures sup, elles ne sont même pas traquées, elles sont allées à la rigueur par les badges d'accès et de sortie du bâtiment. Mais ça n'a pas d'impact réel. Ne serait-ce que de dire une journée de travail normale, non. on considère que c'est 7 ou 8 heures, et puis de démontrer que tous les jours, toute l'équipe, il y a au moins une ou deux heures par jour en plus qui est réalisée. Rien que ça, c'est un indicateur.
- Speaker #1
Les chiffres, même si on est au forfait et qu'ils sont pas vraiment rémunérés, il y a un aspect de bien-être aussi. Exactement. Quand j'ai commencé en Big Four à Luxembourg, j'avais un directeur qui disait « De toute façon, si vous n'arrivez pas à faire votre boulot entre 9h et 18h, c'est beaucoup, c'est mal. »
- Speaker #0
Il a raison.
- Speaker #1
C'était violent. Tout le monde ne le comprenait pas comme ça, mais je pense qu'il avait raison que c'était l'amorce de la méthode. Le message derrière, c'était qu'il faut mettre une méthode pour arriver à ça. Ce n'était pas un objectif, ce n'était pas une méthode en soi, c'était l'objectif. Et de nous dire, si à 18h, tu n'as pas fini, tu n'es pas rentré chez toi, et lui d'ailleurs se barrait en général pas trop tard. Il avait des responsabilités donc il ne possède pas de tenue, mais il faisait en sorte de disparaître de l'open space à 18h. Ce qui fait que ça poussait un peu les gens à rentrer dans ce cadre. Et si tu te mets ça en tête, tu te dis ok, comment je vais faire, comment je vais optimiser mon quotidien pour pouvoir faire la même chose, éventuellement mieux. et plus rapidement. Et finalement, tu vas le déployer et à la fin, tu y gagnes en bien-être. On revient sur l'humain qui sera le premier à considérer, mais c'est aussi le premier en bénéficier de cette transformation. C'est moins de charge mentale, se pouvoir travailler sur des sujets plus intéressants et pas à faible valeur ajoutée, être plus intégré et sentir qu'on est en un rôle plus stratégique dans l'entreprise, c'est quand même agréable. Clairement. peut-être des juristes qui trouvent du plaisir à rester dans leur coin et à répondre à des questions tous les jours, toute la journée. Mais je trouve que c'est tellement plus agréable et gratifiant de pouvoir échanger avec le management, avec des personnes qui ont un rôle clé dans l'entreprise et pouvoir partager cette stratégie avec eux, c'est tellement plus gratifiant. Donc voilà, tout ça va permettre de...
- Speaker #0
Il y en a quand même des juristes que tu viens de décrire qui préfèrent rester dans leur coin. Moi, j'ai été confronté à ça dans des équipes que j'accompagnais, c'est-à-dire une personne qui, pour elle, avoir une valeur un peu plus stratégique auprès des opérationnels ou du management, ce n'était clairement pas son objectif. Il voulait rester dans ses tâches quotidiennes, peu importe qu'elles soient chronophages ou pas. C'est... Ils ne cherchaient pas de visibilité, ils ne considéraient pas que ce qu'ils faisaient était inintéressant. Ça, je l'ai déjà eu.
- Speaker #1
Il faut espérer que ça évolue, parce que quand on voit que la génération Gen Z ne veut plus forcément une super-rême au prix d'heures monstrueuses, mais plutôt du sens à leur travail, que c'est un impact, etc., il faut espérer que les futurs juristes qui vont arriver aient cet état d'esprit et qu'on le voit de moins en moins, effectivement, de... phénomène un peu. C'est clair,
- Speaker #0
je suis complètement d'accord avec toi.
- Speaker #1
Il y en a toujours qui voudront le confort, pas de risque, pas plus. Très bien, il y en a pour qui le travail c'est pour avoir un revenu, pour pouvoir assumer la famille, et ça ne s'arrête pas, il y en aura toujours. Si c'est un choix assumé, très bien, mais pouvoir offrir à ceux qui veulent plus la possibilité d'avoir plus. Moi je sais que là où je travaille en tant que publiciste, on a la chance d'avoir un management proche. Encore la semaine dernière, j'étais avec le CEO de la boîte à parler IA, comment on pouvait automatiser les procès verbaux grâce à IA avec le PDG. Et je suis juste publiciste au slash LegalOp dans l'entreprise. C'est pas beaucoup de boîtes où on fait ça. C'était extrêmement... Oui, mais surtout utile en fait, utile et valorisant. C'est vraiment cool de pouvoir être écouté, entendu, discuté ouvertement. Oui,
- Speaker #0
sans jugement et dans la bienveillance.
- Speaker #1
C'est ça, exactement. Avant de conclure, le temps passe, quel serait pour toi un conseil que tu donnerais aux directions juridiques ? qui hésitent encore à amorcer cette démarche de transformation, si je puis dire, pour que l'on se mette un peu le pied à l'étrier pour amorcer cette transformation ?
- Speaker #0
Moi, le conseil que je vais donner, il est très simple, c'est allez-y parce que ce ne sera jamais le bon moment. Non, mais clairement. Ce ne sera jamais le bon moment en termes de timing, ce ne sera jamais le bon moment en termes de finance, ce ne sera jamais le bon moment dans plein de choses. Donc, au bout d'un moment... c'est quand est-ce que je décide de faire changer les choses et à ne plus subir mon quotidien, mon quotidien professionnel. Donc, moi, la recommandation, c'est allez-y. Et surtout, j'aimerais qu'on démystifie aussi quelque chose. On a tendance à penser que LegalOps, ça coûte beaucoup d'argent de faire appel à des LegalOps externes. Nous, chez Pils, on a une méthode. Il y a quatre niveaux d'accompagnement dans la méthode. Et chaque niveau est pensé pour un type de direction juridique en fonction de leur état d'avancement dans la démarche LegalOps, en fonction de la taille de la direction juridique. Mais à côté de ça, il y a plein de fois où je sors de mon offre clairement établie et définie et où on fait du sur-mesure. Et on arrive très clairement à s'entendre sur un budget. et à mettre en place des choses très rapidement. Moi, ce que je prône, c'est l'efficacité dans la démarche. C'est-à-dire, vous venez me voir, on discute, on audite, et je veux qu'au bout d'un mois, vous voyez déjà des résultats. Parce que pour moi, c'est ce qui fera que ça perdurera aussi, et qu'éventuellement, ils reviendront me voir pour me dire, ah ben, et si on allait plus loin ? Donc, le vrai conseil, c'est allez-y, parce que ce ne sera jamais le bon moment.
- Speaker #1
Un grand merci Steve d'avoir été avec moi aujourd'hui pour partager ta vision d'Eligal Hope, des astuces hyper concrètes et pratiques je te souhaite vraiment bon courage et une bonne continuation avec Pils et à titre personnel aussi et puis au plaisir de te recroiser au moins au Transfou des Droits sans doute
- Speaker #0
Oui, très certainement, et je pense qu'on aura l'occasion de se recroiser dans d'autres événements. Le début d'année a été assez chargé en voyage à l'étranger, donc je n'ai pas pu assister à tous les événements que je voulais en France, mais ce n'est que partie remise.
- Speaker #1
Avec grand plaisir.
- Speaker #0
Merci Quentin.
- Speaker #1
Merci à toi.
