Transcription

• Générique

  Adequancy présente.

• Valérie Thomassin

  Un plan stratégique complètement différent. Donc, on est en 2017, l'entreprise fait moins de 300 millions de chiffre d'affaires, une profitabilité en deçà de ce que les boîtes de soft font d'habitude et une belle endormie, comme on a eu coutume de le dire. Et donc, on a fait un plan stratégique incroyable qui nous a emmené jusqu'à un chiffre d'affaires de 967 millions. Là, on a fini en 2024. Donc on a un travail progression et qui est un mix de croissance organique et d'acquisition.

• Générique

  Face à face décideur, une émission de la chaîne Les Afters de la Transformation. Un podcast créé et imaginé par Adequancy, spécialiste du management de transition. Une rencontre inspirante, impactante et immersive. Plongeons dans la vie d'un décideur avec Anthony Baron, CEO d'Adequancy.

• Anthony Baron

  Bonjour et bienvenue dans l'émission Face à Face Décideur, une émission qui accueille des leaders entreprenants, acteurs de l'économie réelle, portant au quotidien des mutations et des innovations dont les actions impactent notre société. Une immersion aujourd'hui dans l'univers de l'édition de logiciel, nous avons l'honneur d'accueillir aujourd'hui Valérie Thomassin, directrice marketing de la société Cegid. Bonjour Valérie et bienvenue à vous dans ce nouveau numéro de Face à Face Décideur.

• Valérie Thomassin

  Bonjour.

• Anthony Baron

  Dans cette interview, Valérie, nous allons revenir sur les éléments de votre parcours. On va parler également de l'histoire et du positionnement actuel de Cegid, les transformations aussi qui ont pu être menées au sein de la société, les pratiques managériales de leadership au sein de Cegid, ainsi que les engagements d'impact dans la société en termes de RSE, diversité et d'inclusion. Alors Valérie, vous êtes diplômée de l'EDHEC Business School. Vous êtes donc aujourd'hui la directrice marketing de Cegid, un éditeur de logiciels de gestion basé à Lyon. Et vous rejoignez la société en octobre 2017. Mais avant ça, vous avez une carrière notable et très longue au sein de Xerox, puisque vous y passez 18 ans. Vous avez occupé plusieurs fonctions opérationnelles en marketing, produits, puis des rôles de direction en France et à l'international, notamment aux Etats-Unis et en Angleterre, dont celle de directrice générale de Business Unit sur un périmètre de 3,5 milliards d'euros de chiffre d'affaires pendant trois ans, puis celle de directrice marketing et directrice du Global Demand Center sur un périmètre de 18 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Alors Valérie, première question, qu'est-ce qui fait qu'en 2017, vous faites le choix de rejoindre Cegid ?

• Valérie Thomassin

  Alors j'y ai même passé plus que 18 ans, j'y ai passé 25.

• Anthony Baron

  25 ans,incroyable !

• Valérie Thomassin

  Oui, incroyable, c'est incroyable. Je suis rentrée juste pour apprendre la vente, parce que dans les écoles de commerce, on n'apprend pas vraiment la vente. Et en fait, j'y suis restée très très longtemps parce que je m'y suis vraiment beaucoup amusée et j'ai fait des choses extraordinaires. Donc, effectivement, 25 ans dans lesquels j'ai fait globalement 10 ans de vente et ensuite du marketing. Et ce marketing, je l'ai fait à l'étranger. Pendant 15 ans, nous sommes partis avec ma famille à l'étranger. On a fait Etats-Unis, Angleterre, Etats-Unis, Angleterre. Et le dernier job, c'était effectivement CMO de Xerox pour l'Europe, à l'époque où l'entreprise faisait encore 140 000 personnes, était très grosse et s'était reconvertie et diversifiée sur du business process outsourcing. En plus du business classique pour lequel on le connaît, c'est-à-dire des copieurs et des imprimantes. En fait, l'entreprise s'est splittée, a fait l'objet d'un takeover peu amical. Et l'entreprise s'est scindée en deux. Et donc là, c'était le moment de partir et de faire autre chose. Et il nous a vu enterrer avec ma famille à Lyon. Et par un concours de circonstances, j'ai regardé quelles étaient les entreprises qui fonctionnaient plutôt bien dans la région Rhône-Alpes. Et j'ai rencontré Pascal Houillon, le CEO actuel de Cegid, de l'époque et actuel. Et on s'est mis tout de suite d'accord. Et donc, j'ai rejoint Cegid en 2017, à un moment où Jean-Michel Aulas, qui est le fondateur de Cegid, il y a de ça plus de 40 ans, vendait. Et donc, Silver Lake, fonds d'investissement très connu dans le monde de la tech, est devenu l'actionnaire majoritaire. Et donc, toute l'équipe de direction a changé, ou presque. Et Pascal a démarré son nouvel équipe. Et donc, une super grande nouvelle aventure qui démarrait en 2017.

• Anthony Baron

  Et parce que quelle est la situation de la société en 2017 à travers ce changement d'actionnaire ? J'imagine une nouvelle feuille de route se met en place ?

• Valérie Thomassin

  Alors oui, un plan stratégique complètement différent. Donc on est en 2017, l'entreprise fait moins de 300 millions de chiffre d'affaires, une profitabilité en deçà de ce que les boîtes de soft font d'habitude et une belle endormie comme on a eu le goût de mal dire. Et donc on a fait un plan stratégique incroyable qui nous a emmené jusqu'à un chiffre d'affaires de 967 millions. Là, on a fini en 2024. Donc, on a un travail progression et qui est un mix de croissance organique et d'acquisition. On a fait l'acquisition de plus de 32 sociétés depuis septembre 2017. Je sais que c'est moi qui les compte. A chaque fois, il faut faire de la com et les intégrer, bien sûr. Donc, une puissance remarquable et un développement remarquable. Tout ça, bien sûr, en remettant de la profitabilité et en étant dans les standards des entreprises de logiciels SaaS. Donc un ride fou quoi, et vraiment un peu fatigant de temps en temps, mais super énergisant. Donc voilà, on est maintenant 5000 personnes, il y en avait 2005 à l'époque, et puis complètement changé le profil de l'entreprise, qui s'est aussi beaucoup internationalisée.

• Anthony Baron

  Et la part de la R&D justement chez Cegid, c'est un point important ?

• Valérie Thomassin

  Ah oui, c'est un point important. Bien sûr, on est dans les 13-14% d'investissement par rapport au chiffre d'affaires. Il y a un tiers des effectifs qui sont à la R&D et slash product management. Il y en a en France, il y en a à l'étranger, beaucoup aussi en Espagne, au Portugal. Portugal, l'année dernière encore, on a créé un centre dédié à l'IA générative. Donc oui, évidemment, quand on est une boîte de tech, il y a beaucoup de R&D, beaucoup de product management. D'accord.

• Anthony Baron

  Et justement, sur les domaines d'expertise de Cegid, on connaît Cegid, en tout cas quand vous l'avez rejoint, j'imagine, elle était très orientée sur la finance, et notamment les experts comptables. Est-ce qu'il y a eu un développement depuis ces dernières années ?

• Valérie Thomassin

  Ah oui, donc notre marché, c'est le logiciel de gestion. Le logiciel de gestion, c'est un peu large comme définition. Donc, experts comptables, bien sûr. Globalement, un expert comptable sur deux est équipé en France de logiciels Cégide. C'est globalement 2 sur 3 ou 4 sur 5 au Portugal, c'est probablement 1 sur 3 en Espagne, c'est en train de monter, donc très fort en expertise comptable, ça c'est le premier. Le deuxième vertical, c'est le retail. Retail, c'est les logiciels de caisse, ce qu'on appelle le point of sale, et là, c'est globalement tout le luxe français, tout le cosmétique, donc les L'Oréal, les LVMH, les Yves Rocher, dans le monde entier. C'est-à-dire que là, on a commencé à internationaliser l'entreprise en accompagnant nos clients français à l'étranger. Et une fois qu'on est installé dans un pays, on essaye de développer le marché géographique, domestique, là où on se trouve. Typique, c'est l'Italie. Ou les États-Unis, ou le Canada, quand on accompagne un certain nombre de nos clients.

• Anthony Baron

  Qu'est-ce qui s'est passé en Italie, justement ?

• Valérie Thomassin

  L'Italie, c'est un super pays, très luxe, très cosmétique, très prêt à porter, et prêt à porter haut de gamme. Donc, une fois qu'on est installé on regarde toutes les boîtes et puis on les prend une par une et pas plus tard que l'année dernière en juin, on a fait un gros événement, c'est GIT Connection Retail à Rome, où plus de 30 entreprises italiennes étaient là et on commence à prendre des belles parts de marché, donc on est plutôt content. Bravo ! C'est le deuxième vertical.

• Anthony Baron

  Le deuxième vertical, d'accord.

• Valérie Thomassin

  Après, on a deux horizontaux, que sont tous les métiers de la DRH, donc c'est la paye, bien sûr, et la paye elle est importante, donc on a plus de 25% des feuilles de paye qui passent par nos produits en France, et c'est le cas aussi beaucoup en Espagne, on est leader incontesté en Espagne, Amérique latine, évidemment en extension de l'Espagne. Les produits de talent management, les produits pour les ATS, c'est-à-dire pour faire du recrutement, donc la performance management, donc globalement la boîte à outils pour le DRH. Et puis un autre horizontal très important, c'est pour les DAF, et donc là vous retrouvez une suite de logiciels de gestion finance. Donc ERP, cash management, interprétaires bancaires, ce genre de produits.

• Anthony Baron

  La réparation du chiffre d'affaires entre ces différents verticaux, c'est quoi ?

• Valérie Thomassin

  C'est un secret bien gardé. C'est un secret bien gardé.

• Anthony Baron

  C'est un secret bien gardé. On n'arrivera pas à avoir la réponse alors.

• Valérie Thomassin

  Mais ce qui est certain, c'est que globalement, on est sur des secteurs comme ça. Plus le plus petit qui est le dernier, en fait, qui s'appelle SB, les small business, qui est en extension de nos experts comptables et qui est hyper important pour nous en Europe puisque. Il est non seulement porté par une digitalisation de l'économie dans tous les pays que l'on couvre, notamment en Europe, et aussi accéléré par la réforme de la facture électronique, qui fait que toutes les entreprises doivent s'équiper d'un logiciel de gestion. Quand je vous dis qu'il y a 40% des TPE en France qui ne sont pas équipés, c'est-à-dire que le boulanger, le patron du BTP, qui font dans le meilleur des cas un PDF pour envoyer une facture ou un devis, doivent être équipés, c'est un potentiel énorme. Donc, à la fin de tout ça, nous, on dit, on est un des leaders du SaaS. On veut être leader dans la générative AI embarquée dans les logiciels de gestion. Et on veut être le leader du business, small business. Et si je vous raconte ces 5 ou 6 métiers-là, c'est parce qu'on veut être 1, 2 ou 3 dans chacun de ces métiers. C'est-à-dire, si on n'est pas capable d'être numéro 1, numéro 2 ou numéro 3, ça ne nous intéresse pas.

• Anthony Baron

  C'est vrai parce que le métier de l'édition de logiciels, notamment dans les univers qui sont les vôtres, en tout cas... très concurrentiel. On a un gros acteur mondial allemand, on a aussi des petits acteurs, on l'a vu en France, qui sont arrivés de façon un peu disruptive aussi. Comment vous voyez cette évolution du marché des éditions de logiciels ?

• Valérie Thomassin

  Alors déjà, il y a un peu à boire et à manger. Donc nous, on a bien clarifié que le métier, c'est l'édition de logiciels, ce n'est pas une boîte de services. C'est déjà très important parce que beaucoup d'entreprises de logiciels dérivent pour faire du customisation et avoir beaucoup de services. Nous, on est l'éditeur de logiciels et on a repositionné l'entreprise de ce point de vue-là, premier sujet. Deuxième, clarté sur les segments. Les segments, je viens de vous citer, ce n'est pas par hasard. Et ça nous est déjà arrivé de vendre des morceaux où on savait qu'on ne pouvait pas être numéro 1, numéro 2, numéro 3. Donc, c'est une clarté absolue. Trois, le marché se concentre, donc c'est aussi pour ça qu'on fait pas mal d'acquisitions, on n'est pas les seuls et donc il y a une bagarre sur les bons profils. Et bien sûr on fait l'acquisition pour trois raisons à chaque fois, c'est soit de l'expansion géographique, parce que ce sont des métiers qui sont très réglementés, donc vous ne pouvez pas dire j'ai un logiciel de paye en France et je vais aller en Allemagne, c'est trop compliqué et trop long à faire. Donc si vous voulez faire de la paye en Allemagne, il faut acheter une boîte, ça va plus vite. Extension géographique, deux compléments de segments. On n'était pas dans le cash management, donc on a acheté une boîte de cash management. Trois, complémentarité techno. Et ça, c'est très important d'avoir cette clarté dans les acquisitions. Et ce qui permet aussi de pouvoir à la fois transformer très vite l'entreprise, pour ne pas avoir de legacy, ce qui est toujours un problème quand vous êtes numéro un, numéro deux, vous avez des nouveaux entrants qui viennent disrupter, et accepter de disrupter soi-même. sur un certain nombre de sujets et dire, OK, sur ce morceau-là, on va incuber une espèce de super grosse startup en interne et qui va venir avec d'autres produits et nous permettre de lutter contre un certain nombre de nouveaux entrants qui en fait font beaucoup de feuilles de paille et qui ont parfois de très bons produits et pour tenir la dragée haute.

• Anthony Baron

  Et justement, si on parle international, Cegid d'aujourd'hui est présent dans 20 pays, c'est 750 000 clients dans 130 pays. Cette expansion à l'international s'est faite systématiquement par des... croissances externes ? Vous avez aussi pénétré des pays par vous-même en créant des filiales et en recrutant localement ?

• Valérie Thomassin

  Alors, il y a un mix. Il y a des acquisitions. Et puis après, une fois qu'on fait des acquisitions, on a des business plans avec des croissances organiques, en général double-digit. Donc, c'est-à-dire que ce n'est pas que de s'installer dans un pays, c'est d'investir pour pouvoir pénétrer au maximum le pays en question. Deux, accompagnement de nos clients. C'est vraiment le cas du retail dont on parlait tout à l'heure. Et puis ensuite, des segments de marché où on se dit, là, il y a du potentiel. On parlait de l'Italie, il n'y a pas que l'Italie. Quand il y a eu le Covid, par exemple, tout à coup, les touristes chinois ne venaient plus en France. Donc là, il fallait faire quelque chose. Donc, bet un point of delivery retail en Chine pour pouvoir capturer le marché domestique pour le compte de nos clients retail, il a fallu le faire. C'était des tours de force. Donc, une adaptabilité. Donc, vous voyez, avec la croissance de chiffre d'affaires, on a réussi aussi d'augmenter la part de l'international qui représente à peu près 35%. Ça faisait moins de 6 à 8% quand on était en 2017. Donc c'est des croissances.

• Anthony Baron

  L'expansion est...

• Valérie Thomassin

  Elle est fulgurante.

• Anthony Baron

  Et d'ailleurs aujourd'hui, c'est le sujet d'avenir, entre guillemets, dans la stratégie de Cegid que poursuivent cette logique de développement international où le marché domestique français possède encore des axes de développement.

• Valérie Thomassin

  Alors il y a plein d'axes de développement dans tous les pays dans lesquels on est. Donc ce n'est pas de l'international pour l'international. Donc c'est à chaque fois regarder de près. Faire de l'international, il y a des conditions pour que ça marche bien. Donc, on est toujours assez prudent dans comment on le fait. C'est international, mais le marché français a un potentiel encore énorme. On parlait de la réforme de la facture électronique. Vous imaginez 40% des 4 millions d'entreprises qui n'est pas équipées.

• Anthony Baron

  C'est énorme.

• Valérie Thomassin

  C'est énorme. Et on a la même chose en Allemagne, et on a la même chose en Espagne et en Belgique. Parce que ces 4 là, on a tous cette même réforme qui arrive. C'est pour ça qu'on vient d'acheter une boîte en Allemagne d'ailleurs, sur ce segment.

• Anthony Baron

  Très bien. Et justement, vous parlez des conditions de succès à l'international. C'est quoi pour vous ?

• Valérie Thomassin

  Les conditions de succès, c'est vraiment être super clair sur ce qu'on cherche à faire. Et puis, beaucoup d'équipes locales. Ce serait arrogant et complètement à côté de la plaque de penser que tout ça, ça se gère de Paris ou de Lyon. C'est vraiment des équipes locales, donc beaucoup de bons managers localement qui puissent prendre le relais. Est-ce que c'est juste une expansion via un partenaire, un distributeur, ou est-ce qu'on s'implante vraiment sur le marché domestique ? Donc, c'est des choix que nous avons fait typiquement Espagne, Portugal, hyper clair, Allemagne, hyper clair, la région d'Arres.

• Anthony Baron

  Donc là, c'est plutôt sur... Là,

• Valérie Thomassin

  c'est vraiment de l'expansion forte.

• Anthony Baron

  Expansion forte, plutôt que le distributeur.

• Valérie Thomassin

  Plutôt que le distributeur. En Australie, on a un distributeur. Donc, on a quelques personnes. Voilà, donc on a une très forte clarté sur pourquoi on va à un endroit et comment on le fait.

• Anthony Baron

  Et à chaque fois, dans chaque pays, vous avez un management local ou vous avez aussi quelques représentants français qui font partie des groupes d'équipe ?

• Valérie Thomassin

  Oh, on a essayé du management local. Management local. Ah oui, oui, absolument. Sinon, ça ne marche pas. C'est management local. Ah bon, je ne vous dis pas, à Hong Kong, on a plutôt un anglais. Oui. Et avec des équipes asiatiques. Bon, c'est classique. Bien sûr. Beaucoup de boîtes font ça.

• Anthony Baron

  Oui, tout à fait. Oui, Hong Kong a effectivement ses spécificités. Alors maintenant, si on parle des transformations, quelles sont celles que vous avez observées ? dans votre secteur d'activité depuis maintenant un peu plus de 7 ans ?

• Valérie Thomassin

  Déjà, c'était la course au SaaS. C'est-à-dire que ce qui paraît être une évidence maintenant n'était pas du tout il y a 7 ans.

• Anthony Baron

  C'est une rupture technologique.

• Valérie Thomassin

  Une rupture technologique énorme. Ça coûte de l'argent de faire ça. Donc, en général, les entreprises qui ont leur logiciel on-premise, on-prem, comme on dit, ils restent. Et les entreprises de techno ont plutôt tendance à y rester. Donc, nous, on a fait un pari très fort, c'est de migrer nos clients dans le SaaS. Donc maintenant, sur les 967 millions, il y a 85% du chiffre d'affaires qui est fait dans le SAS. Et ça, ça donne une puissance remarquable pour plusieurs raisons. La première, c'est que vous avez un business model qui est récurrent, déjà. Donc vous vous levez le matin, il y a un business model qui tourne. Donc ça, c'est quand même remarquable de puissance et de stabilité, de robustesse du business model. Deux, vous voyez beaucoup de choses qui se passent, c'est-à-dire que vous avez les datas. Donc en anonymisant, bien sûr, en respectant la GDPR, bien sûr, la privacy, etc. Etc. mais vous avez beaucoup de data, et c'est avec des data qu'on fait du la generative AI. Donc c'était un axe stratégique énorme, dans lequel nous avons emmené nos clients, on a été aidé par le Covid de ce point de vue-là, parce que tout à coup les experts comptables pouvaient puer le bureau, et c'était en plein milieu de la période fiscale quand même, donc là il y a eu un espèce d'appel à, ah bah oui, il va être temps quand même de passer dans le SaaS, et la digitalisation de l'économie a été accélérée à ce moment-là, donc ça a aidé, donc évidemment grosse transfo sur le cloud. Ça, c'est, je dirais, le chapitre numéro un. Le deuxième, c'est l'IA générative qu'on a démarré il y a de ça 18 mois.

• Anthony Baron

  Et pouvez-vous nous en parler un petit peu plus, justement, de l'IA générative ? Qu'est-ce qu'elle vous apporte aujourd'hui en termes de plus-value sur votre offre produit ?

• Valérie Thomassin

  L'IA générative, nous l'abordons de trois angles. Et c'est trois angles qui sont hyper sains. Le premier, c'est pour nous-mêmes déjà. Donc c'est efficacité interne. C'est-à-dire comment la fonction finance au sein de Cégide, ou la fonction marketing, ou la fonction de la R&D, peuvent être aidées, transformées de manière plus efficace avec l'IA et l'IA générative. Donc étant une boîte de tech, on faisait déjà de l'IA, bien sûr. Donc, des modèles de machine learning, on en fait. Ça fait depuis trois ans, quatre ans même, que l'on fait des modèles, par exemple, de prédiction du churn. C'est-à-dire, qui sont les clients qui vont nous quitter ou qui pourraient nous quitter, par exemple. Ça, ça fait partie des choses que l'on faisait déjà. Donc, efficacité interne. Donc, toute une série de programmes en interne. Deuxième chose, nous, par exemple, au marketing, on a une équipe de data scientiste. Nous avons trois personnes de data scientiste et on est aidé. par l'externe et on décide à chaque fois, est-ce qu'on achète, est-ce qu'on construit, est-ce qu'on partenaire ? Buy, partner ou build. Donc, premier sujet. Deuxième, l'expérience client, c'est-à-dire comment fait-on pour améliorer l'expérience client grâce à la generative AI et c'est au-delà d'un chatbot, c'est beaucoup plus sophistiqué qu'un chatbot, c'est-à-dire comment fait-on pour permettre aux utilisateurs de ne pas avoir besoin de nous, en fait, et de les rendre beaucoup plus autonomes et de manière la plus smart possible. Troisième sujet, c'est bien sûr pour nos clients, c'est-à-dire embarquer dans les produits des agents intelligents qui permettent de changer leur métier et de les rendre plus efficaces, de les rendre plus pertinents auprès de leurs propres clients. Donc voilà les trois domaines qu'on a bien identifiés et sur lesquels on est depuis maintenant à fond depuis 18 mois.

• Anthony Baron

  Et justement, vous avez vu dans cette fonction marketing, des évolutions majeures, parce que vous disiez que globalement l'IA vous permet de mieux analyser la data client, mais au-delà de ça, en termes de process, de valeur ajoutée également que l'IA peut apporter, est-ce que vous avez observé encore une fois des évolutions, à la fois dans les process qui sont les vôtres, mais également dans l'acculturation des équipes à ces outils ?

• Valérie Thomassin

  C'est une bonne question. À la différence de beaucoup d'autres entreprises, nous avons déjà pris le pari sous le leadership de notre boss, Pascal Oillon, de dire qu'on embarquait, à l'époque on était 4500, 4500 collaborateurs sur ce sujet-là. C'est-à-dire qu'on a formé 4500 collaborateurs. Et on y va sur des modèles de e-learning et obligatoires. Ce n'était pas optionnel, c'était obligatoire. Donc de donner une chance à tout le monde, tous les collaborateurs, quel que soit le job dans lequel ils étaient, pour pouvoir comprendre de quoi il s'agissait et de commencer la culturation. Deux, on a fait beaucoup d'expérimentations et on continue à faire beaucoup d'expérimentations, y compris dans le domaine du marketing. Là, on a fait le compte justement hier, nous avons plus de 18 sujets, projets internes au marketing et à la com. Pricing compris, j'ai le pricing et la com interne. Donc, il y en a 18, il y en a qui ne marchent pas. Il y a des choses où on pense que c'était bon, en fait c'est pas bon, ça marche pas. Et puis d'autres où ça marche super. Ça c'est un truc qui est vraiment très bien et on embarque tout le monde. Tous les collaborateurs, donc les 5000, sont sur ChatGPT. On a sécurisé tout ça au sein de Cégid, dans une instance d'Azure, Microsoft, pour s'assurer que les datas de Cégid restaient bien chez Cégid et pas ailleurs. Tout le monde a accès à cela. beaucoup d'expérimentations, des licences de différents trucs. Moi, j'ai Copilote. J'ai plein de choses à ma disposition et on teste and learn. Ça, c'est une culture de boîte qui est vraiment importante et intéressante. Et après, on regarde, on s'oblige à mettre des KPI en disant à quoi ressemble le succès. Et puis, il y a des choses qui marchent, des choses qui ne marchent pas. Content, par exemple, on a révolutionné complètement la façon de faire le content marketing, qui était le premier candidat.

• Anthony Baron

  Absolument, le temps passé à la rédaction de contenu, que ce soit des fins de SEO ou même de publication externe, effectivement, assez chronophage. Donc comment vous l'avez géré justement cette partie ?

• Valérie Thomassin

  Déjà, on a embarqué tout le monde, la clarté, on a testé des logiciels, on en a pris un, et qui est pas mal, qui est pas mal du tout. Et puis on s'est fixé des objectifs et on a fait pivoter l'équipe, avec l'équipe. Avec eux-mêmes, parce qu'ils ont vite compris que s'ils ne s'y mettaient pas, leur job disparaissait. Et moi, j'ai besoin de gens intelligents qui puissent prendre de la hauteur, gagner en efficacité et soit sur des aspects plus stratégiques. Et de déléguer à ces outils de la création de contenu où on n'a pas besoin de leur intelligence. Voilà, ça y est, les machines font mieux. Font même beaucoup plus vite et beaucoup mieux. Et ce qui nous a permis d'ailleurs de réinsourcer beaucoup de production de contenu.

• Anthony Baron

  Vous pensez aujourd'hui qu'on est dans une rupture technologique avec l'IA ou c'est juste une évolution qui va permettre effectivement de mettre plus de valeur ajoutée dans les équipes et effectivement déléguer des tâches à faible valeur dans ces outils ?

• Valérie Thomassin

  Alors moi je pense que c'est la cinquième révolution industrielle, j'en suis sûre, enfin c'est sûr, c'est évident, c'est pas une évolution, c'est une ré-évolution. La grosse différence c'est que ça touche... Ça couche les cols blancs, mais c'est en marche et c'est assez incroyable. Là, en ce moment, à l'heure où on se parle, il y a l'IA Summit à l'Élysée. Il y a beaucoup de choses qui se passent en marge de cette IA Summit, qui est quand même très réservée aux chefs d'État et autres conseillers. Beaucoup de choses se passent autour. On a présenté des produits incroyables. Donc, c'est beaucoup plus, Anthony, qu'une petite efficacité supplémentaire. C'est une révolution. Et nous pensons sur les métiers dont on parlait tout à l'heure, DRH, DAF, etc., que ça va transformer leur métier.

• Anthony Baron

  On comprend bien, Valérie, aujourd'hui, effectivement, comment Cégid contribue à cette mutation, à cette révolution technologique. Est-ce qu'il y a d'autres initiatives, projets structurants pour Cégid qui vont se profiler dans les années à venir ?

• Valérie Thomassin

  Donc, l'IA, on ne fait qu'en parler et ce n'est pas terminé.

• Anthony Baron

  Vous en êtes aussi utilisateur. Vous avez dit que vous étiez au propre modèle. Vous voulez clairement intégrer, acculturer les équipes au-dessus. Donc, vous êtes très, très bien avancé.

• Valérie Thomassin

  Donc, on est bien avancé, on est content. Il faut juste faire attention que le soufflet ne retourne pas. Donc, on continue à driver ça. C'est dans la durée aussi que les choses se font. Donc, c'est quoi les projets ? Qu'est-ce que ça donne ? Donc, ne jamais lâcher, il ne faut pas lâcher. Deux, il faut clarifier pour les clients, parce que les clients sont un peu perdus. Parce que là, on ne sait plus trop. Un, ça fait un peu peur encore. Et le soufflet a une petite tendance à redescendre sur le marché. Donc, bien expliquer, très pédagogue avec les clients. Et leur montrer qu'en fait, ce n'est pas la peine de se prendre trop la tête. nous arrivons avec des solutions intégrées dans leurs solutions. Et nous ne sommes pas Google ou Meta, mais nous sommes des gens qui sont sur les applicatifs métiers des clients. Donc ça, il faut juste leur montrer. C'est comme ça qu'on a lancé CGPulse et que nous sommes en train d'embarquer sur l'ensemble des solutions. Donc ça, c'est quand même une grosse transformation parce qu'on a lancé les premiers en juillet l'année dernière. Différentes phases. C'est du pilote. Et puis ensuite, on commence à avoir les premiers use cases. Donc là, on est en train de défiler avec... pas mal de use case dans tous ces métiers-là. Et on les débrouille un par un. On monétise aussi, exactement. Et on découvre encore, c'est encore un petit peu nouveau. Donc ça, c'est pas terminé. Ça, c'est une grosse transformation qui ne fait que démarrer. Donc voilà. Après, d'un point de vue de transformation, on se transforme tout le temps. C'est-à-dire que quand on a fait autant d'acquisitions, il faut pouvoir les intégrer, il faut pouvoir être bien clair sur ce que l'on fait. On a ce marché SB qui est en devenir. Comment fait-on pour s'orienter et nous permettre de prendre une grosse part de marché sur ce segment ? C'est assez vital. Là, on vient par exemple de décider de se réorganiser. C'est-à-dire qu'on vient de créer des business divisions au sein de Cégide. Parce que quand on est à un milliard, parce que ça y est, on est en train de faire un milliard là. On y est sur le milliard. On ne gère plus une entreprise à un milliard quand on a géré à 300 millions. Donc, on fait des grosses business divisions. Mon équipe... par exemple, marketing income, je la délègue, toutes les parties opérationnelles, et je les confie au patron des business division pour pouvoir être plus près du client. Donc on est en train de faire pivoter l'entreprise pour être beaucoup plus customer-centric. Et donner, redonner le pouvoir, l'empowerment, comme dirait les anglo-saxons, aux gens au plus proche du client et la spécificité de chacun de ces segments. On ne s'occupe pas des SB comme on s'occupe de Total Energy ou de L'Oréal. C'est pas vrai. Donc, on organise ça pour pouvoir être le plus pertinent possible.

• Anthony Baron

  Et globalement, sur les tendances à venir, est-ce que vous voyez des changements majeurs ou vous anticipez effectivement d'autres transformations dans les années à venir ?

• Valérie Thomassin

  Le marché y croit. Nous sommes sur un marché qui croit double digit. Donc, je sais bien que la croissance du marché en France, en Espagne, etc., elle n'est pas super élevée, mais notre marché y croit. Et on est plutôt de l'ordre de 10, 11, 12, 13 %. Donc, ça continue. à être très porteurs. L'IA générative est l'un des moteurs de cette croissance, donc on compte bien pouvoir en profiter. Donc là, les tendances, elles sont plutôt positives pour un métier comme le nôtre. Il n'y a pas à tortiller. Il y a beaucoup de concurrence, il y a de la consolidation, on l'évoquait tout à l'heure, mais on a encore un grand devenir devant nous.

• Anthony Baron

  Si on revient justement sur ces projets d'IA que vous avez engagés au sein de Cégide, est-ce qu'il y a des conseils que vous pourriez donner aux... personnes qui nous écoutent, c'est 70 000 personnes à chaque fois qui sont sensibles aux acteurs de la transformation, notamment sur ceux qui ont déjà engagé des projets d'IA qui sont dedans, ou ceux qui souhaitent également les engager pour justement partager votre retour d'expérience sur globalement les bonnes pratiques, ce qu'il faut peut-être éviter, et puis surtout accélérer aussi en termes de bonnes performances.

• Valérie Thomassin

  Donc déjà, d'un point de vue interne, nous on pense, et je pense qu'on a raison de penser ça, c'est que ce n'est pas une conversation qui est réservée à certains. Toute l'entreprise doit être dans le sujet et j'ai eu des débats, j'ai été invitée chez LinkedIn par exemple, on discutait de ça et certaines entreprises adressent ça avec des... ambassadeur par exemple. Je crois que c'est une erreur. Il faut absolument que tout le monde soit dedans et donc de donner la chance à tout le monde parce que il faut libérer ça, il faut expliquer aux gens, c'est toujours dans des transformations pareilles, c'est upskill, new skills, reskills. Donc il faut donner la possibilité aux gens de pouvoir surfer cette vague et des gens qui se révèlent complètement dans ces sujets là donc il faut y aller de manière assez globale, il faut expérimenter à fond. Ce qui paraît génial aujourd'hui peut être complètement nul demain, et réciproquement. Donc il faut vraiment laisser les gens expérimenter et permettre en fait cette acculturation. En interne, c'est vraiment le cas. Et puis ensuite, driver des projets, ça se drive avec des projets. Les gens qui sont dans des entreprises technologiques, il est évident que la R&D doit être équipée au plus vite pour pouvoir être sur ces sujets-là et avoir une chance de pouvoir augmenter leur efficacité et s'acculturer pour pouvoir mettre ça dans les produits. Ça, c'est évident en interne. Puis en externe, il faut qu'ils viennent nous voir, parce qu'on a beaucoup de solutions à peu près pour tout le monde.

• Anthony Baron

  C'est-à-dire qu'en fait, aujourd'hui, dans les projets, vous engagez également les clients dans les phases de tests ?

• Valérie Thomassin

  Oui, c'est de la co-construction, parce qu'on ne sait pas ce qu'on ne sait pas encore. C'est-à-dire qu'à la différence des constructeurs de technologies, nous, on est des applicatifs, on est dans les applicatifs métiers. Quel est notre positionnement ? C'est-à-dire qu'on connaît très bien les métiers. de nos clients. Mais il y a des choses qu'on découvre. La co-construction avec nos clients est très importante. Nous avons 7-8 user clubs avec lesquels on discute, on teste, on regarde.

• Anthony Baron

  On parle des clients.

• Valérie Thomassin

  C'est vraiment des user clubs avec lesquels on discute, on crée, on expose, on demande des avis, on teste et puis ça marche, ça marche pas, on revient. C'est évident qu'il faut le faire comme ça. Et puis on découvre des nouveaux besoins parce que la technologie permet de régler des problèmes auxquels on n'avait même pas pensé. Et qui étaient là, on ne faisait même pas les exprimer tellement ça nous paraissait insoluble. Et en fait, la technologie permet de résoudre des problèmes dont on n'avait même pas idée.

• Anthony Baron

  Clairement. Alors maintenant, on va essayer de parler aussi des pratiques manageriales, de leadership chez Cégide. Vous nous avez déjà partagé qu'il y a eu effectivement pour la culturation à l'IA des formations qui ont été menées auprès des collaborateurs. Globalement, donc déjà dans les premières étapes, Comment les collaborateurs se sont pris au sujet de l'IA et derrière, quels ont été globalement les résultats ? Et surtout, comment le management aussi s'est impliqué dans cette transformation ?

• Valérie Thomassin

  Alors, comme toujours, sur 4 500 personnes à l'époque, maintenant 5 000, vous avez un peu de tout. Vous avez des gens qui sont à fond, des gens qui regardent de manière circonspecte et d'autres qui résistent. Donc ça, c'est toujours vrai dans toute entreprise et vous avez ça partout. Donc, ce qu'il faut, c'est repérer assez vite, de permettre à comprendre ceux qui résistent, pourquoi ils résistent. Est-ce que c'est par peur ? Souvent c'est de la peur. Ou c'est non, non, mais c'est pas pour moi. Ou de l'incompréhension. Donc il faut aider ces gens-là à les mettre en mouvement. Et d'un point de vue managérial, c'est assez simple. On a incentivé les managers. Dans leur bonus, il y a un morceau qui dit que toutes les équipes en dessous d'eux doivent avoir fait ces formations. Rien que ça. Ça c'est hyper simple.

• Anthony Baron

  Et c'est innovant. On ne pense pas forcément incentiver les managers au fait de former leurs collaborateurs.

• Valérie Thomassin

  Eh oui, sur ces sujets-là, c'est-à-dire qu'il y a 10% du bonus qui était sur on s'assure bien que tout le monde dans les équipes ont fait leur module e-learning, générative AI et plus s'il y a finité, bien sûr. Mais là, c'était le minimum syndical demandé. Donc ça, ça fait partie des impulsions que l'on donne et qui sont assez claires, je crois. Et ça vient du top. C'est vrai pour tous les managers.

• Anthony Baron

  Très bien. Et justement, sur ces pratiques managériales, est-ce qu'il y a une culture particulière, spécifique à ces gides qui peut effectivement venir aussi du comité de direction qui est redescendu au niveau du management intermédiaire ? Comment vous fonctionnez sur ces aspects ?

• Valérie Thomassin

  Écoutez, déjà, nous sommes en transformation tout le temps. On ouvre notre troisième gros tome. Ce n'est même pas un chapitre, c'est un tome. Tellement c'est fort avec l'IA générative. Le tome 1, c'était la fondation de l'entreprise. Le tome 2, c'est celui qu'on a démarré en 2017 avec le SAS à fond. Et là, le troisième, c'est l'IA générative et notre plan stratégique Forward 2TI. On l'a appelé, c'est pour vous dire, il y a 2TI dedans. C'est le GIT Forward 2TI. C'est pour vous dire qu'on est clair là-dessus. Donc, on a un plan stratégique dans lequel on essaye de mettre un modèle de leadership. Et dans le modèle de leadership, il dit globalement trois choses. Il dit la première, vous pouvez transformer, allez-y. les managers, parce que vous êtes des agents de changement. Et c'est à vous, nous, ensemble, nous, managers, de transformer l'entreprise. Ça n'est pas réservé à un petit nombre. Nous sommes tous acteurs. Le deuxième, c'est notre culture, elle change. Il y a beaucoup de conversations sur on doit s'adapter à la culture. Nous, on pense que notre culture, elle change. Parce que quand on a 32 entreprises qui nous rejoignent, c'est une chance inouïe d'avoir une culture qui change. Et donc, il faut accepter ça. Donc, c'est plutôt culture ads rather than culture fit. C'est très innovant de dire ça. Parce que ça permet tout à coup d'accueillir des nouveaux talents et donc de dire aux managers ne cherchez pas à mettre des gens dans une culture que vous pensez être, accueillons. Accueillons des changements. Le troisième, c'est qu'on est un peu spécial. Donc, on va vite, on croit vite. Comme dit mon mari, vous courez le marathon au rythme d'un sprint quand même. Donc, c'est un peu énergétique. Et il faut que nos managers soient aussi comme ça. Et donc, de leur donner cette autorisation et cette impulsion pour pouvoir faire les choses, c'est très important. Je leur dis, allons-y, les amis.

• Anthony Baron

  C'est ça, parce que passer de 300 millions de chiffre d'affaires à près d'un milliard en 7 ans, le rythme et l'intensité. Alors, il y a eu des croissances externes, on est d'accord, mais vous le disiez aussi Valérie, il y a effectivement un développement fort de l'organique. Donc, il faut que les équipes arrivent à suivre effectivement ce mouvement dans l'intensité des objectifs qui peuvent être fixés, etc. Le potentiel du marché est là, donc on est d'accord. Mais globalement, comment effectivement elles réussissent à suivre aussi ce mouvement aux équipes ?

• Valérie Thomassin

  Alors, c'est toujours des grosses discussions. On essaie de rationaliser le product portfolio. À chaque fois qu'on achète une entreprise, on récupère des produits qui ne sont pas ceux qu'on voulait. Donc, tout à coup, plouf, vous repartez avec beaucoup trop de produits. Et donc, du coup, vous fragmentez les efforts de tout le monde, de la R&D, mais pas que la R&D, des commerciaux, du marketing, etc. Donc, de choisir et de décider, c'est très, très important. C'est-à-dire qu'il ne faut pas demander aux managers et aux équipes de faire tout bien. Donc, il faut décider. C'est-à-dire, bah oui, parfois il y a des endroits où on fait du revenu et on arrêtera de faire du revenu là parce que ça génère trop de dispersion et de fragmentation. Donc ça, ça fait partie des aides. Et pour ça, il faut être hyper clair. C'est-à-dire, on intègre ou on n'intègre pas les entreprises. Quel est le portfolio qu'on rationalise ? Comment on réalloue nos ressources ? Et ça, c'est des conditions de réussite nécessaires pour que les managers puissent pouvoir mener les transformations. Si vous les laissez tout seuls avec autant de trucs à faire, ce n'est pas possible. On a des problèmes comme tout le monde, on n'arrive pas toujours à faire ce qu'on veut faire, mais globalement, c'est ça qu'on se donne comme principe. Parfois, c'est dur, il faut décider et on préfère garder tout, mais ce n'est pas possible. Sinon, on perd en efficacité et en pertinence sur le marché.

• Anthony Baron

  D'accord, c'est très clair. Merci beaucoup Valérie pour ces explications. Il y a un sujet que j'aimerais aborder avec vous. Un sujet d'actualité, c'est celui de la CSRD. Je pense que c'est un sujet que vous connaissez bien chez Cégide. J'imagine que les produits aussi ont dû s'adapter pour faciliter la création des reportings extra-financiers. Et on le voit, il y a un sujet pleinement d'actualité au niveau européen concernant la simplification, voire le report, peut-être même un démantèlement de cette réglementation. Donc, on est en échéance le 26 février sur une... Une loi de révision omnibus qui sera présentée. C'est quoi l'impact pour vous ? Parce que j'imagine que vous avez dû passer du temps, du développement, investir également sur ce sujet-là.

• Valérie Thomassin

  Bon, déjà, comme toute entreprise, nous sommes concernés. Il n'y a pas d'entreprise qui gagne dans un monde qui meurt, déjà. Donc, bien sûr que nous, nous sommes sur les sujets de manière sociétale, en fait, tout simplement, au-delà des besoins, parce que nous, nous ne sommes pas une boîte de côté. La CSRD, elle arrive pour nous comme les autres, mais on avait déjà démarré les rapports extra financiers. On les a déjà démarrés, évidemment, parce qu'on se sent responsable de ce sujet qui est quand même très important. Donc, ça, c'est le premier point. Le deuxième, la CSRD, évidemment, on s'y prépare comme n'importe quelle autre entreprise. Donc, c'est ça. Est-ce que c'est compliqué ? Oui, c'est assez compliqué. Est-ce que nous, on est capable de le faire ? Oui, bien sûr, on est capable de le faire. On a juste une petite pensée émue pour les petites entreprises, ça va être quand même assez compliqué, donc c'est bien de pouvoir simplifier. Il faut essayer peut-être de le faire de manière un peu plus simple que ça ne l'est demandé. On s'attend aussi quand même à une progression des exigences. Voyons ce que dit l'Europe, voyons ce que dit Bruxelles. En tout cas, nous allons aider nos clients, nous sommes en train d'aider nos clients, parce qu'avec des ERP, vous voyez tout ce qui se passe. Donc les ERP permettent d'aller regarder. Dans les factures, quelles sont les consommations, quelle est l'empreinte carbone de soi-même, des fournisseurs, des gens, des clients, des entreprises. Donc nous, on s'équipe pour équiper nos clients et puis on s'équipe nous-mêmes pour pouvoir répondre à cet enjeu monumental et qui est nécessaire. Donc oui, la simplification certainement, on a une petite tendance quand même à compliquer les choses. D'autres pays font ça de manière plus simple. Donc voilà, il faut le faire. Nous, on pense qu'il faut le faire, ne confondons pas efficacité et complexité.

• Anthony Baron

  Oui, on est tout à fait d'accord. Globalement, c'est un vrai enjeu de toute façon global. Après, le risque, effectivement, c'est ce qui est en train de se passer aux États-Unis, qui risque effectivement de fragiliser aussi la position de l'Europe. sur la CSRD, mais c'est effectivement un sujet à défendre, puisque l'impact est non neutre, et les entreprises ont effectivement une responsabilité dans l'impact sociétal et environnemental. Et donc sur ce sujet justement de l'impact, quelles sont les initiatives d'impact en termes de politique, RSE, diversité et d'inclusion chez Cégide ?

• Valérie Thomassin

  Nous sommes sur tous les E, S et G, sur tous les sujets. pas mal de sujets d'un point de vue évidemment environnemental. Notre empreinte, notre propre empreinte, l'IA générative, ça crée beaucoup d'énergie.

• Anthony Baron

  Très consommatrice.

• Valérie Thomassin

  Donc il faut faire très attention à ça et comment on le fait. Alors, on a tous entendu notre président en parler avec l'objection habituelle qui arrive. Donc, on est tous conscients de ça et comment on le fait de la manière la plus efficace possible. Donc, on travaille beaucoup sur cet aspect-là. Donc de le faire de manière la plus décarbonée possible. On va dire ça comme ça, parce que ça prend pas mal de puissance. Les choses vont évoluer, on pense aussi que ça va s'améliorer.

• Anthony Baron

  Il y aura des gains énergétiques.

• Valérie Thomassin

  Il y aura des gains énergétiques. On ne peut pas laisser ça comme ça. Donc on va trouver l'équilibre. On n'est pas très inquiets là-dessus. Le plus vite serait le mieux quand même. Donc il y a ce sujet de notre propre empreinte. Et il y a évidemment les sujets tout sociétaux. Donc je vais vous donner un exemple simple. Pour nos clients, par exemple, l'indice d'égalité femmes-hommes qui était sorti il y a quelques années, il faut quand même le faire. Comment on fait ça ? Il faut le mettre dans les logiciels. Sinon, ça ne marche pas. Ce n'est pas possible de le faire. Nous étions typiquement les premiers avec un ou deux autres éditeurs de logiciels à tester ça pour pouvoir le faire. Nous on a un très bon score, on est content.

• Anthony Baron

  C'est quoi le score chez CJJ ?

• Valérie Thomassin

  On est 85+. Donc on est assez content et on veut le travailler encore plus. D'ailleurs il y a beaucoup de femmes qui rentrent chez CJJ au dépôt de management. Les boîtes de texte ne sont pas très fortes sur équilibre femmes-hommes. Et nous on est pas mal. Mais ça va être encore mieux là.

• Anthony Baron

  Il y a la parité dans le comité de direction chez CJJ ?

• Valérie Thomassin

  Elle est en train d'arriver. Elle est en train d'arriver. Ça avance bien. On n'est pas encore mais ça avance pas mal du tout. Ça avance pas mal. On a quand même une patronne de Business Division qui est une femme. On a quatre Business Division. J'en ai deux de femmes. C'est pas mal. Pour du business, c'est pas mal. On a Laure Josselet, Nathalie Echinard. C'est deux patronnes de Business Division. On vient d'annoncer Laure qui nous rejoint. Donc, c'est bien ça.

• Anthony Baron

  Elles ont été recrutées en externe ou c'était des promotions internes ?

• Valérie Thomassin

  Promotion interne pour Nathalie et Laure qui nous rejoint. Très bien. Donc, on avance bien. pas mal fort sur tout ce qui est inclusion. On est très attachés à ça, en fait. On parlait de culture de boîte, mais on est très attachés à ça. Et on y tient beaucoup. Mission handicap, on a une mission handicap très forte. On est bons là-dedans. Toute la partie genrée, etc. Alors, on a plein de gens qui sont très mobilisés là-dessus. On a une belle fondation aussi. Donc, on donne des jours aux collaborateurs pour qu'ils puissent s'investir dans la fondation et ce genre d'initiatives. Donc on a fait toute une espèce de maillage pour que les gens puissent s'exprimer. Ça fait partie des initiatives très, très concrètes. Et puis on a une petite fierté aussi dans... Ça, c'est du temps long. C'est que c'est l'île des sponsors du dernier gros projet de Jean-Louis Etienne, qui s'appelle Polarpod. C'est un truc incroyable, mais vraiment incroyable, qui est en devenir encore parce qu'il essaie de construire son bateau. C'est un bateau vertical. qui va aller errer dans les océans antarctiques pour aller faire plusieurs choses, dont la mesure de la capacité de cet océan, d'un point de vue capacité d'absorption de la pollution, on n'a pas de mesure là-dedans, c'est impossible de naviguer là-dedans, sauf à construire un bateau spécial. Donc, on trouvait génial ce truc-là. C'était en 2018. Vous voyez, 2018, il n'est toujours pas sorti le bateau. Ça ne sera pas avant 2027 ou 2028, peut-être. On verra. En tout cas, de pouvoir participer à ça. Et là, vous voyez, ce n'est pas des voitures de course. Ce n'est pas... C'est de la recherche fondamentale.

• Anthony Baron

  Bien sûr. Et là, c'est un partenariat souvent de mécénat ou un partenariat technologique que vous mettez en place ?

• Valérie Thomassin

  Ah, bonne question. En fait, ce n'est pas de la technologie. On a proposé, mais finalement, c'est trop loin là. Donc... Donc, on fait du mécénat et puis du sponsoring aux côtés des très gros, en fait. Et aujourd'hui, il y a un bateau qui s'appelle Persévérance qui est le bateau d'avitaillement du PolarPod et qui tourne en attendant que le PolarPod soit construit. Et on aime beaucoup cette initiative-là. Elle ne nous rapporte absolument rien, mais c'est notre petite contribution, humble contribution à ce formidable enjeu. Et on en est très fiers.

• Anthony Baron

  Donc, j'imagine qu'on pourra suivre... La navigation de PolarPod sur le site de Cegid.

• Valérie Thomassin

  Eh bien évidemment, il faut juste qu'on sorte. On fera ça avec persévérance déjà, le bateau de Jean-Louis.

• Anthony Baron

  Excellent. Un grand merci Valérie en tout cas. Qu'est-ce qu'on peut vous souhaiter pour la suite ?

• Valérie Thomassin

  Qu'on puisse continuer à bien faire nos transformations et pouvoir devenir le leader SB. Ça c'est notre premier grand enjeu. On pense qu'on a tous les moyens pour pouvoir le faire. et de pouvoir apporter de la valeur aux clients. C'est ça qui nous anime au quotidien, qu'ils puissent bien la comprendre et qu'on puisse bien les aider. Parce que c'est un monde en mouvement vraiment très fort et si on peut avoir une petite contribution, on en sera tous très heureux.

• Anthony Baron

  En tout cas, on vous le souhaite. Effectivement, le potentiel est là. On le redit, 40% des entreprises aujourd'hui qui ne sont pas aussi équipées pour gérer leur facturation électronique. Donc voilà, pour répondre à la réglementation, Cegid effectivement, sans doute l'acteur. à suivre et en plus de ça l'acteur français. Valérie, je vous remercie chaleureusement pour cette interview, c'était hyper intéressant, donc on est ravis en tout cas de vous avoir accueillis aujourd'hui. Une interview également à écouter, à réécouter sur l'ensemble des plateformes de streaming musical. Et chère Valérie, en tout cas, vous serez toujours la bienvenue sur les ondes des Afters de la Transformation. Un grand merci à vous.

• Valérie Thomassin

  Merci Anthony,

• Anthony Baron

  à bientôt.

• Générique

  Face à Face Décideur, c'est terminé pour aujourd'hui. Pour ne rater aucune émission, abonnez-vous au podcast et les afters de la transformation sur vos plateformes d'écoute habituelles. Et si vous avez aimé le podcast, n'hésitez pas à le recommander autour de vous. Face à Face Décideur, une production Adequancy.