- Anne Becu
On est 900 à fabriquer vos bonbons préférés, ça fait du monde, ça fait beaucoup d'expérience, ça fait beaucoup de personnes qui ont un savoir-faire ancré dans les régions et il est hors de question qu'on change toute cette orientation. Mais vraiment, on commence à avoir les premiers frémissements de tous ces efforts.
- Anne-Laure Daniel
Bonjour, je suis Anne-Laure Daniel et vous écoutez les Afters de la Transformation, un podcast Adequancy qui donne la parole aux leaders. et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous ! Bonjour et bienvenue dans les Afters de la Transformation. Alors aujourd'hui, on vous propose un véritable retour en enfance. Des souvenirs sucrés plein la tête, des marques emblématiques comme Carambar, Crema, Lutti. On les a tous connus, adorés, parfois même collectionnés. Mais derrière ces bonbons cultes se cache une belle histoire de transformation, d'engagement et de résilience. Alors pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir Anne Bécu, DRH de Carambar&co.
- Anne Becu
Bonjour.
- Anne-Laure Daniel
Bonjour Anne. Donc un groupe qui ne se contente pas de faire plaisir aux papilles, mais qui oeuvre aussi activement à préserver un savoir-faire français et à ancrer ses activités sur nos territoires.
- Anne Becu
Exactement.
- Anne-Laure Daniel
Anne, merci d'avoir accepté notre invitation. C'est avec un plaisir tout particulier qu'on plonge dans les coulisses d'un groupe aussi emblématique. Anne, je propose qu'on vienne un petit peu sur votre parcours peut-être, d'abord pour bien comprendre. Quelle va être votre position et la vision que vous allez partager avec nous ? Vous avez démarré comme juriste en droit social, c'est bien ça ? J'avoue. Alors, qu'est-ce qui vous a mené vers des fonctions stratégiques entre RH, Transfo et conduite du changement ?
- Anne Becu
La vie. Et puis, quelques opportunités parce qu'en effet, j'ai commencé très classiquement après des études de droit comme juriste en droit social. J'ai fait 20 ans pour apprendre mon métier, pour apprendre comment on accompagne les managers chez Cofidis. Et ensuite, je suis partie chez Supermarché Match, en Grande Distribution, où j'ai fait 10 ans, entre Match en supermarché et Cora en hypermarché. Et très vite à mon arrivée, avec un nouveau patron, parce qu'en fait, toute cette histoire, c'est souvent des binômes, avec un CEO et sa RH, ou en tout cas un binôme, pour soutenir des projets. Donc j'ai fait beaucoup de restructuration pendant une dizaine d'années, dit d'une manière moins pudique, des fermetures de sites, des plans de départ volontaires. Des choses un peu lourdes en PSE, mais qui font partie de la vie de RH.
- Anne-Laure Daniel
Et qui font partie de la survie des entreprises.
- Anne Becu
Et qui font partie de la pérennité, qui font partie de feuilles de route, qui font partie de plans à 3 ans, à 5 ans. Donc ça, ça a été mes premières armes comme DRH, puisque j'ai été nommée à son arrivée.
- Anne-Laure Daniel
Donc vous avez commencé dans le dur.
- Anne Becu
Dans le dur, tout de suite, parce que background juridique, donc les process, le droit du travail, en soutien de projets en France, c'est important. de respecter les basiques juridiques avant de se lancer dans des projets. Et donc, je suis partie pour dix ans de projet en grande distribution. J'ai rejoint Lutti dans un premier temps. Là aussi, entreprise qui avait beaucoup, beaucoup d'ambition de changer les choses. Aussi dans un esprit de survie, de pérennité, de sauvegarde. Donc, toujours des notions un peu de... de tensions économiques comme ça pour que les RH accompagnent les évolutions positives, mais avec des sujets toujours un peu hard. Et Lutti, on s'est fait racheter par Carambar&co en 2018.
- Anne-Laure Daniel
Et donc ça, c'était les premiers pieds dans le...
- Anne Becu
Et voilà, et puis après, j'ai poursuivi le changement, j'ai poursuivi la transformation, dit d'une manière plus globale, en étant Lutti, Carambar, parce que là aussi, vous l'avez dit, ce sont des marques iconiques, ce sont des marques que tout le monde connaît, mais le groupe Carambar&co est récent. Il est de 2017 et son ADN, c'est en effet de faire revivre ces marques, ces neuf marques qui sont les nôtres, neuf marques françaises, pour les fabriquer en France, avec des usines en France, des salariés français. Oui, là vous avez un challenge extrêmement fort,
- Anne-Laure Daniel
un challenge très dur.
- Anne Becu
Très affiché, très assumé, très volontariste. Et qui marche en plus. Et qui marche.
- Anne-Laure Daniel
Oui,
- Anne Becu
alors ça on va essayer de comprendre comment. Avec un peu d'énergie, mais qui marche.
- Anne-Laure Daniel
A priori,oui.
- Anne Becu
Grâce aux équipes, grâce à tout le monde, grâce à l'ensemble des collaborateurs, on est 900. à fabriquer vos bonbons préférés. Ça fait du monde, ça fait beaucoup d'expérience, ça fait beaucoup de personnes qui ont un savoir-faire ancré dans les régions et il est hors de question qu'on change toute cette orientation. Mais vraiment hors de question. À la recette business non plus. Non, on commence à avoir les premiers frémissements de tous ces efforts.
- Anne-Laure Daniel
On va vous dire sur ces deux ans et demi, parce que c'est ça, ça fait deux ans et demi de retournement aujourd'hui qui portent réellement leurs fruits. Il faut le dire aujourd'hui, Carambar & Co, vous me dites 9 marques, moi j'avais 11 marques.
- Anne Becu
Oui, alors il y a des marques plus ou moins regroupées, mais si on prend les plus iconiques, je vais faire mes deux minutes de pub si j'ai le droit.
- Anne-Laure Daniel
On est là pour ça.
- Anne Becu
Dans le Carambar, évidemment, le nom de l'entreprise fabriquée dans le nord de la France. Et ensuite, on a la Piquichante, on a Crema, on a Suchard, on a Malabar, on a Terry's, qui est vraiment une pépite chez nous, qui nous permet aussi de conquérir. des marchés anglo-saxons normalement, en chocolat, et on a Poulain, aussi une belle histoire. Je vais vous raconter ça tout à l'heure, parce que ça c'est une vraie réussite collective. Et Vichy, bien sûr, j'allais oublier les pastilles Vichy.
- Anne-Laure Daniel
C'est 200 ans !
- Anne Becu
Exactement, le temps passe très vite, c'est Carambar.
- Anne-Laure Daniel
On a tous des pastilles Vichy dans la voiture.
- Anne Becu
Voilà, de toutes générations. Donc vraiment des marques françaises, fabriquées en France, je le martèle un peu. Mais c'est vraiment notre côté différenciant.
- Anne-Laure Daniel
Et alors, 900 collaborateurs et aussi 4 sites industriels français, Cocorico.
- Anne Becu
Vous avez tout compris.
- Anne-Laure Daniel
Avec une vision claire, c'est de devenir le référent français de la confiserie. Oui. Une ambition qui est très forte dans un marché qui est quand même assez concurrentiel. Oui. Avec des géants internationaux qui sont à vos côtés pour ne pas vous laisser le chemin libre. Et malgré ça, aujourd'hui, vous avez trouvé votre voie.
- Anne Becu
Tout à fait.
- Anne-Laure Daniel
On va explorer tout ça. Merci. Il y a eu, il y a deux ans et demi, l'arrivée d'un nouveau CEO chez Carambar, Marc Auclair. qui est venu avec cette ambition à porter, une feuille de route à tracer, à écrire. Il a constitué un pool resserré, un comex autour de lui pour porter ça. Vous en avez fait partie. Est-ce que vous pouvez nous raconter cette étape de vie ? Comment on vit le changement, l'impulsion du changement ? Puis après, on verra un peu la partie opérationnelle.
- Anne Becu
Alors, je vais corriger un petit peu parce qu'il y a eu une période avant l'arrivée de Marc. Même si c'est en effet le retournement, c'est grâce à ce qu'il a insufflé. Mais les premières années de l'entreprise, ça a été déjà l'intégration de Lutti pour devenir un gros numéro 2 en France. Donc ça a déjà été du changement, une intégration de marques, une intégration d'entreprises. Quand l'entreprise est toute jeune, Karen Branko était toute jeune. Donc c'était déjà un premier choc culturel. Parce qu'on a aussi une particularité, c'est que l'histoire de toutes nos marques, l'histoire de tous nos sites, derrière il y a eu des grands acteurs de l'agroalimentaire. Donc c'est multiculturel et il faut arriver à une synergie et en faire une culture unique. Donc il y a... Il y avait déjà une première étape de fait par le CEO précédent, l'équipe précèdente, qui était de redonner vie à ces marques. C'était le postulat de départ, c'était refaire vivre des marques iconiques. Et puis, on était dans un manque de souffle. On a eu le Covid qui est passé par là. Enfin, je veux dire, ça n'a pas été un long fleuve tranquille, tout ça. Et donc, Marc est en effet arrivé avec une volonté, déjà, redresser l'entreprise, donc une certaine urgence, redresser l'entreprise pour... Pour retrouver de la rentabilité, il faut quand même se parler très clairement de manière économique. On n'est toujours pas totalement rentable, mais on est optimiste. Retrouver de la rentabilité, puis on appartient à un fonds d'investissement, donc on a aussi une obligation en tant que comité exécutif d'être attractif pour des futurs investisseurs et là aussi garder... de la pérennité, sauvegarder de la pérennité de l'entreprise pour avoir un second souffle, un second siffle et donc être attractif, être sexy. Donc on avait des urgences économiques et puis il y avait une urgence, je l'ai évoqué il y a quelques secondes, c'était de retrouver un collectif d'entrepreneurs, de retrouver vraiment une unité de travail, un corps social.
- Anne-Laure Daniel
Un élan commun.
- Anne Becu
Exactement. Une culture commune, un élan commun. Et ces postulats ont le même poids dans le diagnostic de départ. On n'a jamais différencié l'urgence économique. du collectif de travail.
- Anne-Laure Daniel
Et des impératifs industriels.
- Anne Becu
Rien. Tout ça mélangé. C'était le pas où, mais c'est le et. Et Marc, quand il est arrivé, il avait très clairement cette mission. Il a été choisi pour ça. C'est un vrai leader. Mais il fait un juste mix et équilibre. Moi, j'en suis ravie puisque je porte les ressources humaines. Entre les hommes et l'économique et l'outil industriel. Oui,
- Anne-Laure Daniel
les ressources humaines pour pouvoir toujours mettre le humain au cœur de son aventure entrepreneuriale.
- Anne Becu
Et donc, dès le départ, il a posé sur la table Voilà. Deux choses importantes, c'est que bien sûr le Comex a un petit peu évolué depuis, mais ça aussi c'est la vie, mais qu'il ferait avec les équipes présentes. Donc ça, c'est un signal fort de confiance et de continuité. Et il a toujours trouvé le bon mix entre travailler dans la continuité de ce qui avait marché, nos atouts, nos forces, et d'insuffler un nouvel élan, une nouvelle inflexion. Tout ça en réflexion collective. Donc dès le départ, quand on a posé les briques de la feuille de route qu'on a appelée Ariane, donc le nom aussi est important parce que c'est un vrai fil qui... Il y a un vrai fil conducteur de l'ensemble des équipes. Dès le départ, ça a été une co-construction. Alors avec les atouts, parce que ça c'est pensé, ce n'est pas juste de la démagogie ou pour réussir l'intégration. Tout ça c'est pensé parce qu'on se dit, et j'étais la première à adhérer à 300% à ça, la co-construction ça permet deux choses évidentes, l'appropriation, ça facilite l'engagement, et puis ça permet d'aller très vite parce qu'on capitalise sur les succès, on capitalise sur ce qui a marché. Et les gens sont tout à fait lucides sur les diagnostics, Vous avez lu le site sur ce qu'on a pas réussi, lucide sur ce qu'il faut mettre en moyens, en ressources, en réorientation donc on gagnait un temps fou.
- Anne-Laure Daniel
Et ça en laisse hyper productif.
- Anne Becu
Bien sûr, et la construction, c'était pas que le COMEX, parce qu'encore une fois, je vais en parler beaucoup de cette intelligence collective et de cet élan collectif parce que c'est vraiment ce qui soutient totalement notre transformation. Tout de suite ça a été le COMEX, mais également les proches du COMEX, les N-1 si je veux être dans un langage structurel mais vraiment les piliers les experts de chaque métier. Donc aucun métier oublié. Donc vous l'avez dit, on est une industrie agroalimentaire. Donc l'industrie a été mise au cœur de nouveau de nos réflexions, de nos process, en faisant une part entière au sein du COMEX, qui traduisait par sa composition ce qu'on voulait comme équilibre entre le commercial, l'industrie, les métiers supports. Donc tout ça a fait sens dès l'écriture de la feuille de route.
- Anne-Laure Daniel
Et dans ce collectif, il y a quand même votre fonds aussi ? Oui,
- Anne Becu
bien sûr. Oui, bien sûr, évidemment.Vous faites bien de le dire.
- Anne-Laure Daniel
Un partenaire à part entière de ce retournement ?
- Anne Becu
Totalement. On a toujours une certaine réticence en France à parler des actionnaires, mais vraiment, c'est un acteur essentiel, déjà par la confiance accordée dans notre méthodologie, la validation de notre feuille de route. On verra après si vous le souhaitez, les différentes composantes dans la feuille de route, mais une confiance et puis le rôle d'un actionnaire qui veut faire fructifier son actif et le rendre attractif et puis être responsable socialement. Ce que la RSE s'exprime aussi à travers la responsabilité sociale, c'est qu'il nous a donné le temps, voilà, un temps raisonnable parce qu'on avait une certaine urgence, je reviendrai souvent sur le tempo de l'urgence économique, mais surtout des ressources, des moyens, et il a mis des investissements, plus de 50 millions d'investissements, l'entreprise n'a jamais connu ça. Oui, c'est colossal. Les usines, les marques, vous l'avez dit, sont connues, il suffisait de les réveiller, de les réactiver, de les soutenir, ça repart assez vite parce qu'elles sont dans le cœur des Français.
- Anne-Laure Daniel
Oui, mais encore fallait-il le faire bien.
- Anne Becu
Et oui, et nos sites étaient... été dans leur jus, on va dire, pas d'investissement depuis des années. Auprès des équipes, ça renvoie aussi un peu de négatif, qu'on ne s'occupe pas de leur outil de travail, de leur outil industriel. Donc quand on additionne toutes les actions, une feuille de route claire, une feuille de route lucide, réaliste, faisable.
- Anne-Laure Daniel
Financée.
- Anne Becu
Financée, bon déjà, et une équipe qui est là, avec des collaborateurs qui ont participé à l'écriture de la feuille de route, je le redis encore une fois. On part avec quand même quelques atouts pour réussir ce retournement, parce que c'est un terme qui est important et dont on ne s'est jamais caché en interne qu'il fallait absolument réussir un retournement. Donc sans rentrer dans des lexiques juridiques ou anxiogènes, le retournement a toujours été un terme qu'on utilisait.
- Anne-Laure Daniel
Du coup, il y avait une bataille commune à porter.
- Anne Becu
Exactement, et un intérêt commun.
- Anne-Laure Daniel
Je veux bien qu'on revienne sur votre feuille de route, parce que vous me posez si on peut avoir les grandes étapes de ce qui a été écrit. Parce qu'après, on va beaucoup revenir sur le collectif. Moi, j'ai vraiment envie de comprendre comment vous l'avez construit, comment ça s'est passé. Mais pour bien savoir d'où vous êtes partie, c'était quoi les grands chantiers qui ont été définis dans cette feuille de route ?
- Anne Becu
Exact. Donc, on a défini plusieurs briques parce qu'un levier essentiel, un axe essentiel, c'était la communication autour de la feuille de route. La feuille de route, techniquement, c'est un business plan, on va se le dire. Il n'y a rien de sexy dans un businessment. Ce n'est pas avec un businessment qu'on embarque. des équipes. On embarque des équipes quand c'est clair, quand il y a un consensus, quand chacun peut y voir sa propre contribution, quand on communique très régulièrement pour rendre tangible la feuille de route, quand elle a du sens en termes d'action. Si on met une feuille de route avec comme seule ambition un chiffre, un EBITDA, un chiffre d'affaires, bon, peut-être que ça fait plaisir au DAF. Ça fait plaisir à quelques équipes, mais on ne se lève pas en disant je me lève pour aller faire 450 millions de chiffre d'affaires et 50 millions de débit d'an en 2027, on ne se lève pas. Donc déjà, la première attention qu'on a eue, c'est d'écrire une feuille de route où chacun s'y retrouve. Une feuille de route qui fédère un collectif de salariés, que nous on aime bien appeler un collectif d'entrepreneurs et de métiers. Donc en effet, vous avez raison en parlant de métier, parce que la feuille de route doit parler... aux métiers support, aux commerciaux qui sont sur le terrain, dans les points de vente, qui sont en train de négocier avec nos clients, doivent emporter les usines, longtemps oubliées, je l'ai dit, par défaut d'investissement, et puis des usines, tous les métiers, tous les niveaux, que chacun dans l'entreprise, c'est pour ça que j'insiste sur l'intelligence collective, a sa contribution, sa part de réussite et sa part d'apport à la feuille de route. Donc chacun, dans un item de la feuille de route, doit retrouver sa propre histoire et sa propre contribution. Donc on a encore une fois, je parlais souvent d'équilibre, de juste équilibre entre des enjeux économiques et financiers. Donc clairement, elle est quand même exprimée en chiffres. À trois ans, on doit être là, on doit avoir fait ça. Mais c'est surtout exprimé en effet en chantier, en ambition. Et l'ambition du collectif de travail a toujours été au centre de nos préoccupations. Donc la culture, la dynamique collective. est en soutien de la feuille de route. Et quelque chose que Marc répète, et que je répète, et que tout le COMEX répète, parce que là, il y a un alignement total. Chaque membre du COMEX n'est pas juste dans son scope. On porte tous la feuille de route. C'est de dire qu'un BP, tout le monde sait l'écrire. Avec les bons consultants, avec les bons conseils, avoir les bonnes idées, tout le monde sait l'écrire. Notre feuille de route, vous le verrez, elle est classique, mais ce n'est pas ça notre singularité. Notre singularité, c'est qu'on veut qu'elle soit bien exécutée. Et une feuille de route bien exécutée par l'ensemble des collaborateurs, qui n'est pas de personnes qui rament à contre-courant ou de délaissés, que l'ensemble des énergies soient au même endroit et à la même disposition d'esprit, c'est l'exécution de la feuille de route. Et donc, encore une fois, le juste équilibre entre les équipes, emmener tout le monde. On a des métiers industriels. Si on n'a personne derrière les lignes, vos bonbons préférés, je le redis, ne se fabriquent pas. Donc, c'est un ensemble. Donc, toujours l'équilibre entre répondre à nos enjeux, l'urgence économique, répondre à des priorités de concurrence, des sources d'EBITDA, mais en étant sur nos deux jambes.
- Anne-Laure Daniel
On le voit bien le fil d'Ariane. On comprend bien. C'est-à-dire qu'une feuille de route, elle est définie. On n'en dévie pas.
- Anne Becu
On n'en dévie pas.
- Anne-Laure Daniel
On ne la revoit pas. On ne se dit pas.
- Anne Becu
Jamais. En fait,
- Anne-Laure Daniel
non.
- Anne Becu
Et régulièrement, on met des points d'étape.
- Anne-Laure Daniel
Un peu imparfait, mais très bien exécuté.
- Anne Becu
Exactement.
- Anne-Laure Daniel
Et on accepte les imperfections.
- Anne Becu
Exactement.
- Anne-Laure Daniel
Au même endroit.
- Anne Becu
Exactement. On accepte aussi, c'est toujours galvaudé ce fameux droit à l'erreur, mais de se dire là, on était parti à fond là-dessus. Eh bien, on réoriente, on réorganise les différents jalons qu'on s'était fixés. Parce qu'il faut aussi jalonner pour donner le bon rythme et le bon tempo, il faut jalonner. Mais parfois, on réinverse ou ça, on reporte tout ça. On se dit, on a exploré, ça ne marche pas. On reprend nos billes et on recommence. On a une chance. Déjà, nos actionnaires nous laissent en autonomie, nous donnent les moyens. Mais on a une chance, c'est qu'on ait une ETI. On n'est pas un grand groupe.
- Anne-Laure Daniel
Vous avez gardé de l'agilité ?
- Anne Becu
Exactement. L'arbre de décision, en plus, dans tout ce qu'on a mis en place pour accompagner la transformation, vous verrez également qu'il y a une grosse agilité dans le collectif. Mais on décide vite. On décide vite et on se rétracte vite quand on n'est pas dans la bonne voie. Tout ça se fait...
- Anne-Laure Daniel
Et les équipes s'alignent derrière une décision.
- Anne Becu
Voilà. Donc après, c'est ça. Notre obligation en membre de COMEX, c'est de veiller à ce que chacun ait les moyens, les ressources, que le planning de charge... soit tenable. Il ne faut pas user les équipes parce que nous, on insuffle de l'énergie, on insuffle du tempo. C'est notre rôle. On rappelle tout le temps, tout le temps, tout le temps la feuille de route. On rappelle tout le temps l'action de chacun. Qu'est-ce qu'elle vient nourrir dans la feuille de route ? Quel item ? Après, on a une présentation très visuelle de la feuille de route. Ce sont des pétales. C'est une fleur avec nos quatre grands axes, plus la tige qui est la RSE. Je vais le détailler si vous le souhaitez après. Mais voilà, chacun s'y retrouve, mais on communique très régulièrement sur les réalisations. Très régulièrement sur ce qu'on a réussi, pas réussi. Et comme ça, on jalonne, on crante, on crante, on crante, on crante. Et puis, l'économique vient, les résultats viennent. Mais les résultats, ce n'est pas notre objectif premier. C'est de bien exécuter la feuille de route. Et on se dit que les résultats seront la conséquence de cette bonne exécution.
- Anne-Laure Daniel
Et alors, les quatre grands chantiers ?
- Anne Becu
Alors, les quatre pétales de notre fleur. Je ne peux pas la montrer, parce qu'on est en podcast, mais vous la voyez. Plus en plus en ordre. Il faut qu'on la voit. On a quatre piliers. Quatre plus un. Piliers stratégiques, on a l'offre, tout ce qui est autour de l'offre. Donc on veut une offre singulière qui nous différencie des concurrents que je n'aimerais pas pour ne pas leur faire de pub. Donc on cherche à créer des expériences gourmandes, singulières. Donc c'est nos bonbons, les déclinaisons de nos bonbons, les innovations qu'on peut mettre sur la table. On a après un axe fort aussi sur ce qu'on appelle la géographie, les clients, les marchés. Puisqu'on est présent en France, ça fait 55% de notre chiffre et à l'international ça fait 45%. Donc on a nos canaux de distribution, nos marchés. ce qu'on appelle les géographies. Donc ça, c'est un deuxième gros pétale et un deuxième axe. Donc les produits et comment on les distribue. Le troisième axe, à part entière, on l'a dit tout à l'heure, c'est l'industrie, notre outil industriel. Et là,
- Anne-Laure Daniel
vous avez beaucoup revu votre outil industriel.
- Anne Becu
Extrêmement. Déjà, on a fait monter au sein du COMEX deux directeurs industriels. Un directeur industriel pour le bonbon, pour faire des synergies entre les sites industriels, partager les bonnes pratiques. Là aussi, le collectif s'exprime.
- Anne-Laure Daniel
ça c'est un sacré challenge quand on ne vient pas du monde de l'industrie, parce qu'il n'y a pas deux sites industriels qui se ressemblent, en fait. Non, pour tous deux. C'est un peu comme croire qu'il y a des chaînes qui peuvent être répliquées. Ça n'existe pas, ça, dans le monde de l'industrie.
- Anne Becu
Il y a des points de mutualisation. Il faut trouver des points de mutualisation. Il y a des synergies, des partages de bonnes pratiques. On a des technologies identiques, ce qui nous rend aussi plus forts avec deux sites de prod. mais c'est vrai qu'en plus je vous le disais on a tous des héritages d'histoires très différents donc oui c'est un... voilà C'est un vrai challenge de remettre l'industrie au centre de nos préoccupations, que ce ne soit pas le marketing qui drive l'entreprise, parce qu'il faut encore que les bonbons se fabriquent correctement dans les temps, en respectant les normes de qualité. On est très exigeants sur nos normes de qualité. Donc, il y a tout un pilier industriel, chocolat et bonbons, puisqu'on est vraiment dans la confiserie, on est dans tous les plaisirs sucrés. Donc ça, c'est un axe à part entière. Et le quatrième axe qui m'anime encore plus, c'est tout ce qui est culture et organisation. Et là, on a vraiment un leitmotiv, une espèce de mantra qui est vraiment le mindset. C'est qu'on veut donner à chacun de nos collaborateurs le plaisir de sourire.
- Anne-Laure Daniel
Le sourire, ce n'est pas que pour les clients.
- Anne Becu
C'est notre tami global. Toutes nos actions, on les passe à ce tami-là. On doit savoir si ça donne le plaisir de sourire. Vous déballez un carambar, est-ce que vous souriez quand vous mangez un carambar ?
- Anne-Laure Daniel
Oui, on a notre blague. On en parle, de la blague carambar,
- Anne Becu
Alors là, vous allez me demander quelle est ma blague préférée, mais je ne l'ai pas préparée, donc ne me demandez pas ça.
- Anne-Laure Daniel
Mais c'est juste que c'est vrai que vous avez des marques qui amènent le sourire immédiatement, ne serait-ce qu'à l'évocation de la marque, on n'a même pas besoin d'avoir le bonbon devant les yeux.
- Anne Becu
On le voit. Donc le plaisir de sourire, il faut qu'on l'incarne dans les équipes. Et on s'est dit, c'est simple, c'est l'enfance et les réminiscences de l'enfance. Ça nous différencie aussi pour nos consommateurs parce qu'on leur apporte quand même des moments de plaisir. Le plaisir de sourire, c'est l'énergie qu'on met dans l'entreprise, c'est le plaisir de venir travailler, le plaisir de retrouver des équipes, le plaisir de manager ses équipes. Donc on se dit c'est simple et ce tamis-là doit teinter, c'est notre prisme.
- Anne-Laure Daniel
Et ça doit teinter sincère, parce que le tout n'est pas de déclarer le sourire.
- Anne Becu
Non, et puis tout le monde peut sourire, donc ça c'est fédérateur, c'est pas moralisateur, on n'est pas dans des valeurs personnelles, c'est quelque chose qui passe bien, qui donne du sens, qui fédère. Donc ça, moi, je le répète à l'infini et c'est le pilier culture et organisation. Tout est teinté par ça. Et puis, on a une tige principale, un axe principal. Bien sûr, c'est tout ce qui est compétitivité des coûts, RSE, décarbonation, qui sont plutôt en fil rouge de tous les autres projets. Donc, tout est couvert par nos chantiers.
- Anne-Laure Daniel
Et ça, il faut quand même le souligner parce que c'est très beau quand on est en retournement. On peut avoir tendance à écarter un peu ça en disant, ce n'est pas la priorité. On verra quand ça ira mieux. Et vous avez mené ça. De front. Et le choix de garder la localisation en France, quand on parle de tout le chantier industriel que vous avez porté, il y a son lot de challenges sur la compétitivité de garder son industrie en France ? Oui. Ce n'est pas du tout anodin dans un plan de retournement ?
- Anne Becu
Non, pas du tout. Après, à part les investissements, on a gagné en efficience industrielle, en productivité, par des bons process, par la qualité de travail de chaque collaborateur. On limite les pertes, on fait du bon du premier coup, qui sont des termes assez connus en industrie. Donc oui, mais on l'assume. On l'assume et puis c'est notre ADN. On n'arrivera pas à penser différemment que de se dire qu'on a des marques françaises fabriquées en France.
- Anne-Laure Daniel
On voit bien qu'il y a un vrai franc-parler dans la culture d'entreprise, avec vous en tout cas. Et c'est super. Et ça, c'était quelque chose que vous avez mis au cœur de la nouvelle culture que vous vouliez insuffler aussi. Du discours au comportement, c'est-à-dire avoir un discours clair pour avoir aussi des comportements engagés. Est-ce que vous pouvez nous en parler un petit peu ?
- Anne Becu
Bien sûr, volontiers. Vous parlez de comportement et ça c'est bien, parce qu'on n'a justement pas voulu partir dans des valeurs qui sont des choses très personnelles, qui n'ont rien à voir avec le monde du travail pour nous, donc on est parti sur des comportements. Alors des comportements, on n'a pas inventé l'eau tiède, on a des comportements mais qui, pareil, on cherche à être compris de tous. On a des populations très diverses, donc il faut être compris de tous, il faut que chacun puisse incarner chaque jour ce comportement. On en a quatre, la responsabilité, on peut tous être responsable dans sa façon de travailler et au final ça donne quand même un travail de qualité. Je reviens sur la bonne exécution. notre feuille de route. L'ambition, parce qu'on est quand même une entreprise sérieuse. Et donc, quand on pose des actions, des plans d'action, des orientations, des projets, il faut les chiffrer, il faut les suivre par des KPIs et puis autres indicateurs de réalisation. L'énergie, voilà, vous la sentez peut-être, mais... Elle est palpable. L'énergie et bien sûr la collaboration, parce qu'on est avant tout un corps social, un collectif d'entrepreneurs, encore une fois. Tourner vers l'avenir où on a notre propre avenir en main, encore une fois pour être attractif et avoir de belles années devant nous. Donc ces comportements teintent tout, en plus du plaisir de sourire, teintent tout. Donc tout a été révisé, décliné, sous ces quatre phares-là. Tous nos outils RH, les entretiens, les routines managériales, les routines de réunion collective, les présentations qu'on peut faire très régulièrement aux collaborateurs. Les mots de projet, les groupes de travail, dès qu'on commence une réunion, quand on fait l'entretien annuel d'un collaborateur, on lui demande quel comportement il souhaite incarner cette année, quel comportement il pense avoir bien incarné l'année précédente. Donc on s'interroge, on fait vivre tout le temps, tout le temps. On a une phrase qu'on répète souvent, on fait du comique de répétition, c'est-à-dire qu'on répète tout le temps la feuille de route, on répète tout le temps nos quatre piliers, on répète tout le temps quelle action vient nourrir quoi, on répète tout le temps nos enjeux, on répète tout le temps nos comportements. Et ça, ça permet, en Belgique, on dit percoler. Je ne sais pas si c'est quelque chose qui existe en France, qui se diffuse, mais qui se diffuse au quotidien. Sans faire de grands show claquettes, de grandes révolutions. Ce n'est pas que des affiches, tout ça. Bien sûr qu'on a nos affiches, qu'on a nos documents de présentation qui sont sous cet égide-là, mais c'est au quotidien. Chaque manager est responsable de faire vivre ce comportement.
- Anne-Laure Daniel
Et c'est ça qui vous permet de tenir le tempo. Parce que vous avez parlé de tempo en début d'entretien, sur comment on réussit en deux ans et demi à réaliser un retournement. C'est le tempo, c'est ne rien lâcher, etc. C'est la routine, c'est la répétition, c'est l'ancrage ?
- Anne Becu
Exact. Ça est ce qu'on a mis comme instance de gouvernance, pour employer des grands mots, de la transformation. Donc ça, c'est le deuxième axe fort. C'est la structuration. Oui, c'est ça. Au-delà de notre feuille de route qui est claire, partagée, encore une fois, on communique beaucoup autour. Il y a quand même toujours cet élan de rappeler où on veut aller, comment on veut aller, et de cocher les cases qu'on réussit les unes après les autres parce que... Il y a un petit peu d'alignement des planètes parfois, mais je pense que c'est aussi le résultat de nos efforts. Donc, au-delà de ça, on a mis en place tout un système de gouvernance de la transformation à tous les niveaux de l'entreprise qui permet au collectif de s'exprimer et qui permet de rendre... concrets, des belles paroles qu'on pourrait faire, voilà, comme du marketing social en disant « Ah, nous on veut être très proches, ça va » .
- Anne-Laure Daniel
Il n'y a pas que des preuves d'amour.
- Anne Becu
Eh oui, voilà, exactement. Et puis, oui, et puis être dans le vrai parce qu'on se veut pas du tout hors sol. Enfin, on est des opérationnels, on est des gens de terrain. Encore une fois, la taille de l'entreprise fait qu'on doit être très très proches. Mais on a envie d'être opérationnels, de savoir ce qui se passe. Et donc, faire vivre la transformation, c'est avoir des organes. de relais, de diffusion et de rendre tangible la transformation tous les jours.
- Anne-Laure Daniel
Donc là, vous avez repris votre comitologie, vous avez tout redessiné. Oui,
- Anne Becu
très clairement. Là aussi, ça a fait partie, dès le départ s'était posé, puisqu'on a vu que la co-construction marchait bien pour faire la feuille de route, la co-construction marchait bien pour lancer le projet Ariane. Tout le monde a bien vu qu'il y avait un collectif derrière, que ce n'était pas juste le COMEX qui s'était enfermé. On n'a rien fait, on n'avait plus qu'à jouer avec. Exactement. Donc, on a, bien sûr, chacun son rôle dans l'entreprise, et la bonne exécution est importante. mais de ce modèle-là, on s'est dit... Ça doit être un modèle pérenne en matière de façon de travailler dans l'entreprise. Ça doit être pérenne. La tendance dans les entreprises est de rentrer en mode projet pour une action, un projet. Nous, on est rentré en mode projet, on appelle ça des task force en bon français chez nous. C'est que c'est un mode pérenne. C'est-à-dire que tous les sujets de la feuille de route passent par les fourches codines de ces instances de transformation que sont les task force. Les task force, ce n'est pas juste un sujet adressé. Un livrable, un plan de charge, un plan d'action, des préconisations, c'est venir alimenter par des actions conséquences pour l'année, des priorités tout le temps en permanence. Donc voilà, les task force...
- Anne-Laure Daniel
Vous êtes presque en mode agile et on continue en fait.
- Anne Becu
Tout le temps. Les task force évoluent dans leur casting, parce qu'on insiste là-dessus. Donc je vais remercier, excusez-moi, je me suis un peu avancée, mais on a huit task force sur les plus grands items de nos chantiers, le commercial, l'offre. Ce qu'on met pour attaquer la concurrence, ce qu'on met pour rendre visible l'offre, les canaux de distribution, l'international, la France, la culture, l'industrie, les investissements industriels, tout est couvert par des task forces. Mais l'important dans les task forces, c'est que c'est multimétier. Je le disais tout à l'heure, collectif, on va embarquer tout le monde, l'industrie, les métiers support, donc l'informatique, le contrôle de gestion, le market, les RH. Donc c'est multimétier. On casse les silos. On casse les silos. Casser les silos, c'est travailler ensemble. Arrêter de se faire des mails, se voir vraiment, mettre des process holistiques qui ne loupent aucune case. Parce que pour gagner du temps, il faut aussi avoir un process efficace où on ne se rend pas compte au bout de six mois qu'on a oublié de demander à la supply si elle était en capacité d'assumer sa tâche.
- Anne-Laure Daniel
Plein de garde-fous.
- Anne Becu
Plein de garde-fous, donc le casting. Et le casting évolue, bien sûr chaque année, évolue en fonction des sujets. Donc, ces task forces sont un peu à géométrie variable. Et en tout cas, on se pose régulièrement la question, est-ce que dans cette task force, il y a le bon casting ? Et les postulats pour le casting d'une task force, c'est que tous les métiers doivent être couverts. Enfin, les métiers utiles au sujet, bien sûr. Tous les métiers doivent être couverts, peu importe son niveau hiérarchique.
- Anne-Laure Daniel
D'accord. Si on prend l'ultra spécialiste, on prend l'ultra spécialiste.
- Anne Becu
Exactement. Quel est l'apport ? Quelle est sa contribution ? Et la vertu aussi de ce cycle de travail et de cette modalité de travail, c'est que tous ces membres de task force... Donc 8, et puis après à côté j'ai des chantiers, mais les chantiers c'est entre experts d'un même métier, mais ça, ça se complète aussi. Par exemple, j'ai un chantier RH qu'entre les responsables ressources humaines, mais voilà, ça c'est moins métier. Mais tous ces gros projets, ça multiplie le nombre d'ambassadeurs de notre feuille de route.
- Anne-Laure Daniel
Oui, en cœur de l'entreprise,
- Anne Becu
c'est génial. Ils sont contributeurs, ils sont dans le cœur de l'action, et après ils fédèrent autour d'eux. C'est des cercles concentrés qui vont chercher de la valeur ajoutée, ils vont chercher à faire adhérer. Donc... Un membre d'une task force, déjà, il le vit comme une belle reconnaissance d'être dans une task force. Ce n'est plus quasiment le graal. Être ou ne pas être dans une task force d'entreprise. Et puis autour, il va aller chercher des collègues, il va lui-même se faire ambassadeur de sa task force parce qu'il doit apporter sa contribution, il a ses sujets à travailler pour arriver en task force avec des livrables, avec des préco, avec des process. Donc comme ça, c'est des cercles concentriques. Donc ce mode transverse, tout métier. tout site géographique, casse les silos, de fait, on est obligé de travailler ensemble.
- Anne-Laure Daniel
Et ça cohabite bien avec le rapport hiérarchique qui va être plutôt sur l'évaluation des performances d'un collaborateur. J'imagine qu'on revoit aussi la façon dont on gère les KPIs du coup, de chacun, parce qu'un même manager va avoir des membres de son équipe qui vont appartenir à une task force ou pas, etc. Ça, vous l'avez reprocessé également ?
- Anne Becu
Oui, alors on n'appelle pas ça du matriciel parce que c'est toujours un peu perturbant. Je n'ai pas de bonne expérience sur le matriciel, mais de fait, il y a un management hiérarchique. Si j'étais cynique, je dirais pour accepter les congés payés et faire les entretiens. Mais au-delà de ça, il y a le management fonctionnel quand on appartient à un groupe. Et puis le leader task force, qui n'est peut-être pas un manager dans la vie de tous les jours, un management d'influence, c'est-à-dire qu'il est responsable de sa task force, responsable des avancées, responsable des contributions, responsable du reporting. Et je réunis moi tous les responsables de task force au sein d'un comité qui s'appelle le comité de transformation. Donc, il y a une coordination, il y a une gouvernance de tous ces task forces et le comité de transformation est lui-même, rend des comptes en COMEX, qu'on appelle COMEX de transformation, tous les mois. Donc, la transfo est partout, dans le COMEX, dans un comité ad hoc et dans les task forces.
- Anne-Laure Daniel
Et la prise de décision, elle est diffusée aussi également au niveau des task forces où tout doit quand même remonter un moment pour aligner ? Oui,
- Anne Becu
excellente question. Dans notre jargon, on appelle ça une zone bleue de responsabilité et une zone rouge de responsabilité. La zone bleue de responsabilité, c'est la task force qui décide. C'est le collectif métier d'experts, de sachants, on va quand même se dire les choses, qui décide. Le leader de la task force, aidé de son sponsor, je vais expliquer ce qu'est le sponsor dans deux minutes, arbitre entre la zone bleue, qui peut rester au sein de la task force en termes de décision, et la zone rouge, où là, la task force va en comex transformation.
- Anne-Laure Daniel
Avec sa proposition.
- Anne Becu
Avec sa proposition pour une décision, un arbitrage. Alors, c'est sur des décisions. Soit qui impacte l'image de l'entreprise, nouveaux produits, soit un investissement particulier, soit une difficulté, soit un besoin de ressources, de moyens dédiés. Et le leader de Task Force, pour revenir, parce qu'en termes de gouvernance c'est important aussi, il a un sponsor qui fait partie du COMEX, qui l'aide aussi à se positionner comme leader de Task Force et à développer son management d'influence, à gagner en méthodologie, à enlever un peu d'irritants, de points de blocage. Et ce sponsor de la Task Force n'est pas du scope de la Task Force. Moi, par exemple, j'ai en sponsoring une task force qui est chargée d'avoir des projets sur la marque Terry's.
- Anne-Laure Daniel
C'est le regard extérieur.
- Anne Becu
Exactement. Le regard croisé. Le regard croisé, pensé. Il n'y a pas de questions stupides. Il n'y a pas de points. On évoque, on dit t'as pensé à ça, mais réexplique-moi ça. Et on se rend compte parfois, en revenant, en reformulant, toutes ces méthologies assez classiques, qu'on avance beaucoup. Donc, tout ça est croisé tout le temps, en permanence. Et le tempo est garanti par aussi ces trois niveaux. Comex de transfo, donc la transfo est une part entière de l'agenda Comex. Les membres du Comex sont sponsors d'une task force, donc il y a un lien qui se fait, des binômes, des nouveaux binômes qui se font. Et puis le leader de task force a, lui, un casting très divers où tous les métiers de l'entreprise sont là.
- Anne-Laure Daniel
Et ça ne fait pas beaucoup de réunions tout ça ?
- Anne Becu
Ben juste ça en fait. Après il y a les réunions métiers. Après, on a des tips aussi et bien sûr des contraintes. Il faut un agenda clair, il faut un livrable clair, il faut un timing clair. Mais le tempo est également par ses jalons. Il y a Task Force réunis toutes les 4-6 semaines en fonction des sujets. Comex, pareil, c'est des transfos tous les mois. Oui, mais ça passe par là. Vous parliez de suivi, de reporting, de KPIs. Tout ça, on est aidé par le contrôle de gestion, qui a créé des nouveaux KPIs pour suivre les avancées des Task Force. Donc, tout est en mode transfo. Je le rappelle encore, on est en retournement. On a une urgence d'agenda, on doit être attractif.
- Anne-Laure Daniel
Il faut s'assurer qu'il n'y a rien qui soit oublié.
- Anne Becu
Voilà, et on a une certaine urgence qui exige ces réunions.
- Anne-Laure Daniel
Vous parlez d'agenda, vous parlez de contrôle de gestion qui vous accompagne sur les KPI, vous êtes outillée en fait, vous avez aussi revu les outils RH de pilotage, vous avez trouvé des nouvelles solutions ?
- Anne Becu
Oui, alors on a des outils, des outils mode projet, enfin je veux dire, on n'a pas, voilà, là-dessus...
- Anne-Laure Daniel
Ce ne sont pas les outils que vous feront là-dessus ?
- Anne Becu
Non, c'est ce qui me semble. Parler d'outils, après je vous l'ai dit tout. Tout est sous ce tamis-là. Donc les outils RH, les entretiens, les réunions équipes, les communications équipes, les rituels individuels et collectifs, tout est sous un comportement ou transformation. C'est comme ça qu'on l'a fait vivre. Après, des outils, on est parti de nos outils. Vous parliez de KPIs pour les adapter. Oui, on a adapté nos KPIs. On parle debida maintenant, on ne parle plus de chiffre d'affaires, parce que c'est quand même ça notre pérennité. On a remis les bons indicateurs au centre de nos préoccupations. Juste ce qu'il faut, pas trop. pour ne pas se perdre dans tous les indicateurs. Et on pilote, s'il y a des gens qui aiment bien les indicateurs, qui nous écoutent, la marge sur coût variable, parce que c'est là que vient notre marge et notre profitabilité. Les bid'as, parce que c'est quand même le bas de page de tout PNL d'entreprise. Mais au-delà de ça, on a... On a toujours nos parts de marché qu'on a en tête, on a toujours les taux de pénétration, les KPIS classiques, mais l'essentiel rien que l'essentiel, mais en tout cas c'est plus le chiffre d'affaires parce qu'un des mots de l'entreprise dans les diagnostics c'est qu'on faisait du chiffre mais pas rentable. Et un des axes que tout le monde peut comprendre c'est qu'on veut de la croissance mais de la croissance rentable parce que c'est là que viendra notre profitabilité et la pérennité de l'entreprise.
- Anne-Laure Daniel
Oui donc ça force à regarder ailleurs.
- Anne Becu
Oui exactement.
- Anne-Laure Daniel
Il y a beaucoup de convictions, il y a beaucoup d'alignements, beaucoup de collectifs et c'est très très beau. Est-ce qu'il y a quand même un peu de place au doute pour les collaborateurs ou pas ? Est-ce qu'il faut suivre, quoi qu'il arrive, la feuille de route ? Est-ce qu'on a le droit d'exprimer un doute ? Est-ce qu'on peut le remonter ?
- Anne Becu
Oui, le droit et on l'encourage. Et c'est derrière la responsabilité. On doit dire ce qui fonctionne, on doit dire ce qui ne fonctionne pas. On doit alerter. Mais qui critique, propose. Donc, de chaque point qui pourrait être négatif dans une culture ou un mindset, on essaie d'en faire quelque chose de positif. Toi, on voit que tu n'adhères pas, tu ne prends pas le truc. C'est quoi ta résistance ? C'est quoi ton irritant ? C'est quoi ton frein ? Mais mon rôle en tant qu'RH, si je ne prends que la casquette RH, c'est faire aussi du lien, du liant et de la fluidité. Bien sûr que ce tempo, de temps en temps, j'ai des alertes en disant ça ne passe pas en termes de charges de travail, ça ne passe pas en termes de ressources, de moyens. Donc nos orgas aussi, les scopes de chacun, nos organisations, quand je parle d'organisation, d'organigrammes, on les revoit. On veille à recruter les bons profils aussi qui nous aident à cette feuille de route. On a eu deux ans où on a dû restaffer. Trouver les bons profils, on est allé vers plus de séniorité dans nos métiers également, parce que la séniorité, on a beau dire, l'expérience permet aussi d'avoir le cuir un peu plus épais et d'intégrer un peu plus la charge de travail, l'expérience facilite aussi le rythme. Mais on a le droit de s'exprimer quand ça ne va pas, mais on a le droit de le dire d'une manière factuelle, en l'expliquant et en apportant une ou deux solutions ou une ou deux idées de solutions. Donc, c'est ça qu'on doit travailler. Et les managers sont formés aussi à accompagner la transformation. Donc, on a eu un gros cycle de formation de l'ensemble des managers. D'accord. Parce qu'on a souhaité que nos managers soient des managers transformateurs. C'était le nom de la formation. Donc, ils sont vigilants sur les réticences. Ils sont vigilants pour que tout le monde prenne le train, pour qu'il n'y ait pas d'oubliés. Mais ils sont aussi là en soutien. C'est une super opportunité, ce qu'on propose. Bien sûr. Il y a eu des inquiétudes longtemps sur l'avenir de l'entreprise. Les sites industriels, dans leur... passés, ils ont entendu plutôt des rumeurs de délocalisation, de fermeture. Là, ça marche, on est sur une voie dynamique. Viens, prends le train avec nous, t'auras ta place. Il y aura de la reconnaissance, on fera la distribution de valeur ajoutée qui va bien. Mais on est aussi garant de dynamique. On a eu des départs de personnes qui ne s'y retrouvaient peut-être pas parce que les hiérarchies des métiers ont un peu changé. Il y a plus d'équité, d'égalité entre tous les métiers. Ce n'est pas marketing first et l'industrie sont les exécutants. Chacun a sa parole. Donc ça, ça a certainement fait des déçus. Et puis il y avait les pionniers, des premières heures qui ont aussi fait leur cycle. Donc on est très vigilant sur les profils en capacité d'incarner nos comportements maintenant. Bon, on a un peu de recul, on peut le dire. Voilà, les talents qu'on veut attirer, on offre une aventure avec des scopes assez larges de responsabilité, d'initiative, de contribution. Donc, c'est aussi une autre aventure plutôt que d'être dans un silo, dans un grand groupe avec plein de conseils. Donc, c'est autre chose, mais on est un collectif d'entrepreneurs.
- Anne-Laure Daniel
D'accord. Et ça, ça se construit. Il y a dû y avoir des décisions courageuses, j'imagine aussi, dans cette phase de retournement.
- Anne Becu
Toujours. Il y a eu des départs. C'est compliqué aussi de dire à des personnes que le profil, son scope, son expérience, son acuité business ou autre ne correspond plus à ce qu'on souhaite. Là, je vais parler de valeurs. Par contre, on a toujours accompagné ces personnes dans nos valeurs pour leur permettre de rebondir. Ce qu'on appelle les divorces à l'amiable ou autre. Mais tous nos sujets un peu sensibles et délicats en RH, oui, c'est moi qui les accompagne. Donc, je le sais, on laisse des bons souvenirs. Voilà, belle expérience. L'expérience est terminée. Le passage chez Carambar est terminé, mais je pense qu'il y a un respect mutuel de la contribution que la personne a pu avoir et que l'histoire se termine. C'est la vie des entreprises. Je n'ai pas de difficulté à le dire. Ça fait partie de nos obligations.
- Anne-Laure Daniel
Ce n'est pas la partie la plus sympa ?
- Anne Becu
Mettre de l'exigence, ça fait partie de nos obligations. Parce qu'avoir une entreprise avec plein de rythmes et puis une certaine bienveillance mal positionnée, si on est exigeant avec des personnes, ceux qui sont vraiment à fond...
- Anne-Laure Daniel
C'est au service du collectif.
- Anne Becu
Voilà, donc l'exigence fait aussi qu'on doit pouvoir prendre ce type de décision.
- Anne-Laure Daniel
Aujourd'hui, quand on est une ETI industrielle, on arrive à attirer des talents. Est-ce qu'il y a un regain d'attractivité ou pas encore ?
- Anne Becu
D'une manière globale, sur le terme industriel, je ne pense pas encore. Je pense que c'est notre branche professionnelle. On l'entend que l'industrie n'attire plus. Par contre, on a un gros atout, nos marques. Voilà, donc je vais surfer sur quelque chose de facile. On a des marques connues, il y a le plaisir de sourire, ce qu'on montre dans les entretiens. Parce que nos entretiens nous annoncent nos métiers. Ils sont attractifs parce que c'est assez sympa de participer à cette aventure. Comme on offre, je le disais, des scopes de responsabilité, d'implication, d'engagement, d'expérience. Parfois c'est hard, parfois c'est...
- Anne-Laure Daniel
C'est une étape qui marque dans sa grève.
- Anne Becu
Mais ça marque. Tout le monde nous dit qu'ils apprennent beaucoup quand ils passent chez nous. Alors bien sûr, on a appris des jeunes qui après sont allés fructifier leur expérience. Mais on apprend beaucoup. Il y a une simplicité relationnelle. Encore une fois, cette feuille de route est tellement claire, tellement comprise, tellement exprimée régulièrement, qu'on voit où on va, on voit ce qu'on fait, on voit les réalisations. Et ça, ça fait partie de l'attractivité. Après, en local, parce qu'il n'y a pas que le siège à Issy-les-Moulineaux, en local, l'ancrage local est historique. Les usines sont là où elles sont depuis des dizaines d'années. On a très peu de turnover dans nos usines. Donc, les gens sont là depuis très longtemps. Ils en ont vu d'autres, comme ils me disent. Mais néanmoins, maintenant, ils voient des investissements sur le site. Ils voient que la formation repart à pleine balle sur tous les sites. Sur chaque site, j'ai un responsable ressources humaines qui s'occupe des équipes. Toutes les compétences. Il n'y a pas que le réglementaire. toutes les compétences. On accompagne les managers. On a eu aussi un renouveau en termes d'encadrement, en termes de communication. Voilà, donc c'est la même entreprise, mais en mieux. Et donc ça, c'est de l'attractivité. Et encore une fois, la fidélité de nos collaborateurs, la marque, qui sont quand même des gros, de super ambassadeurs de nos marques, l'attractivité vient de là aussi. Quand je me déplace sur une usine, je prends un taxi à la gare, je dis, emmenez-moi chez Carambar & Co. Ils savent où c'est le taxi, ils savent ce qu'on fabrique, ils savent qu'on est là depuis longtemps Ils ont quelqu'un de leur famille qui travaille, qui a travaillé, qui a bien aimé. Donc, on surfe un peu là-dessus. Ça parle pour nous. Mais la marque Employeur a travaillé en permanence. L'exercice que je fais avec vous aujourd'hui peut y contribuer indirectement. De montrer qu'on a vraiment des belles aventures professionnelles pour quelqu'un qui a envie d'être proactif, d'exprimer ses idées et ses points de vue et d'apporter son expertise.
- Anne-Laure Daniel
Il y a presque un esprit de famille dans ce groupe quand même. Oui,
- Anne Becu
Parfois, je n'aime pas ça parce que le côté patriarcal. Oui, tout à fait. En tout cas, un esprit équipe. Beaucoup de membres du Comex sont fans de sport. Notre dernière convention était sous la couleur du rugby. Donc, tous ces sports collectifs, ça fait écho. Et en tout cas, l'équipe. On n'aime pas les stars. On est au service d'un collectif. Moi, je parle là, aujourd'hui, vous avez une représentante d'un collectif et pas un membre du Comex. C'est vraiment ça qu'on... qu'on vraiment met en avant. Et en tout cas, une disponibilité pour chaque collaborateur qui a envie d'apporter une idée ou de s'exprimer. Moi, ça, c'est mon réel motif.
- Anne-Laure Daniel
Vous faites appel à des ressources externes. On parle de plus en plus d'entreprises libérées, de flexibilité aussi, en disant, quand on a des phases de transformation très accélérées, comment on fait venir de temps en temps des compétences un peu plus flash sur ces phases-là. Aujourd'hui, vous... Avec ce collectif très fort, vous faites aussi intervenir des gens en externe sur des phases particulières ?
- Anne Becu
Oui. Alors déjà, très classiquement, un conseil, un cabinet de conseil. On s'est fait accompagner par un cabinet de conseil pour écrire cette feuille de route et pour penser aux instances. Et puis après, sur des sujets super touchy, soit un CDD, soit une mission très particulière, soit du management de transition. Des expériences, ce sont des gens capés, expérimentés, qui sont, le deal est clair, l'apport de valeurs ajoutées immédiat. Il n'y a pas de... de stratégie ou d'agenda caché dans la collaboration de ces personnes-là. Et l'année dernière, on a eu un sujet super sensible parce qu'une des qualités de la feuille de route, c'est de poser les sujets, qu'ils soient sexy, attractifs et positifs, comme des sujets très négatifs et très hard. Et on avait une problématique de surcapacité d'un site de production à Blois, l'usine Poulain, qui tournait à un cinquième de sa capacité de production. Donc une problématique de frais fixes, un outil industriel qu'on ne pouvait pas garder parce qu'on On n'arrivait pas à s'en sortir en termes de coûts. Donc, il fallait trouver une solution. Donc, on a cherché des solutions, des solutions, des solutions. Et puis, comme on ne trouvait pas des solutions de partenariat ou de co-manufacturing, on a envisagé, on a mis sur la table un PSE, un plan de sauvegarde de l'emploi. On a envie de fermer le site. L'alignement des planètes a fait que, par notre proactivité, notre énergie, et puis également l'incarnation de nos comportements, on a trouvé un repreneur qui nous ressemble. Donc, Andros a repris le site de Blois. Il continue de fabriquer pour nous le chocolat poulain. Donc ça. En termes de business continuity, voilà, c'était...
- Anne-Laure Daniel
Sauvegarde de tous les emplois.
- Anne Becu
Exact. Un florange, pour le côté technique, réussit à 100%. 100% de l'activité maintenue en région, à Blois, 100% des emplois. Quand on avait parlé avec le directeur de site, il ne se voyait pas capable de mener ce projet, qui était au départ un projet de fermeture.
- Anne-Laure Daniel
Oui, on peut être un excellent directeur de site et ne pas savoir suivre ces étapes.
- Anne Becu
Exactement. Et de ce risque, de cette mauvaise nouvelle d'un directeur de site qui nous dit... Je ne me sens pas en capacité. On en a fait une opportunité. Ça aussi, c'est un mindset de l'entreprise. C'est que les ennuis, tous les impondérables, on en fait des opportunités. Ou on a fait de l'expérience et on arrive à avoir une résilience. Vous en parliez dans l'introduction. Mais à rebondir. Et donc là, on s'est dit, OK, le management du site, le top management du site nous lâche. Et on a pris un binôme en management de transition. Donc, on a fait très attention au profil. Mais c'était... La meilleure décision de mon année en termes de casting, si je reprends mes termes de tout à l'heure, c'est qu'on a trouvé des gens qui, tout de suite, sont rentrés là-dedans, objectifs, pas d'irrationnels, pas d'affects, mais dans le bon sens du terme. Pas d'historique. Pas d'historique, pas d'intérêt personnel à l'issue du projet.
- Anne-Laure Daniel
C'est le côté deal clair dès le départ.
- Anne Becu
Claire. Et ils sont venus pour permettre de trouver une solution pour le site de Blois. Quand la solution a été trouvée, ils étaient là pour accompagner au mieux cette solution, pour faire la transition. Le terme était totalement adapté. Donc des profils experts qui faisaient le relais entre nous, direction, qui avant décidaient ce sujet compliqué, et l'exécution. Et comme ça, j'en ai plein d'exemples. Quand on avait une usine à Bondu qui avait des gros chantiers d'intégration de lignes de réimplantation industrielle, donc vraiment des gros sujets de fusion de deux sites de production, parce qu'on a fermé le site de Marc-en-Barol pour faire qu'une seule grande usine. Donc là, il y avait un gros sujet de fusion. Un gros enjeu aussi de transformation et de changement. Là aussi, on a eu pas mal de management de transition sur des métiers techniques, sensibles, de prod. Pareil, j'apporte du savoir-faire à un moment donné. Nous, ça nous permet de nous libérer en termes de masse salariale. C'est un coût qui accompagne un projet. On a un ROI, si je parle très rapidement, et on a une personne qui, encore une fois, le deal est clair. Il va embarquer et débarquer au moment où il a besoin de ses compétences. Et il n'y a pas besoin de... Il n'y a pas d'aspect politique ou d'agenda caché dans sa tête. Et c'est des rapports décomplexés, des rapports totalement professionnels avec des gens qui ont l'habitude, qui s'intègrent super bien, qui sont super adaptables. Donc oui, de très bonnes expériences, d'apports externes via le management de transition ou via des missions. en propre parfois. On voit des cabinets, les consultants, on est une ETI, on ne peut pas se payer des consultants à demeure. En plus, on veut être maître de notre destin et penser par nous-mêmes. Mais oui, tout à fait. Quand on est en mode projet, l'aspect ressources, modalité, doit être abordé. Avec qui on le fait, qui peut nous apporter et je pense aussi à quelqu'un qui nous aide beaucoup sur la plan industriel. Les rampes industriels, là aussi, c'est une ressource externe. Pareil, il y a une œuf.
- Anne-Laure Daniel
Les équipes, elles l'accueillent bien ? Oui,
- Anne Becu
on est clair.
- Anne-Laure Daniel
C'est du renfort ?
- Anne Becu
C'est du renfort. On fait attention à votre charge de travail, on veille à ce qu'il y ait les bonnes ressources. Nous, on est garant des moyens qu'on met sur la table. On a des exigences de résultats, mais on doit vous apporter les moyens. donc c'est clair au début je ne vais pas vous cacher que j'ai dû un peu sortir... Faut accompagner un peu. Oui, un peu de com. Qu'est-ce que le management de transition ? Donc, ce n'est pas que des gens qui ont été virés, qui sont has-been ou qui attendent la retraite gentiment. C'est un vrai choix de travail, comme l'intérim maintenant. C'est des vrais choix de travail. C'est des vrais apports très rapides, très réactifs, très efficients. Donc, on le banalise. Et puis, les personnes, elles ont l'habitude de s'indécréer dans des équipes. Puis, il y a un autre regard. Enfin, je veux dire, ça... Je pourrais en parler assez longtemps parce que les vertus de ces managers qui arrivent comme ça ad hoc, ce n'est pas des mercenaires, contrairement non plus à ce qu'on pense. Ils ont un vrai attachement à bien faire leur mission en se mettant dans le mindset et l'esprit de l'entreprise. Et puis tous les managers de transition que j'ai pu faire venir depuis quelques années, je suis toujours en relation avec eux.
- Anne-Laure Daniel
Je vous remercie de le préciser parce qu'on oublie souvent que c'est des gens qui font ça par choix de carrière et qui ne cherchent pas un titre ou un poste et qui cherchent des missions, des challenges et des équipes à intégrer ponctuellement et qui l'assument très très bien.
- Anne Becu
Exactement. Donc tout est clair. Le deal, le fonctionnement, leur rémunération, il n'y a pas de déviance. Et puis en plus, si on peut se permettre. par ses apports à se payer, des gens capés qu'on ne pourrait pas intégrer non plus avec des niveaux de salaire à long terme. Donc, c'est de la vraie pilotage de masse salariale également.
- Anne-Laure Daniel
C'est quoi vos prochains challenges ? On va bientôt arriver à la fin de notre entretien, même si je pourrais rester ici encore une heure sans problème.
- Anne Becu
Désolée. Je m'emballe toujours quand je parle du projet.
- Anne-Laure Daniel
Vous en parlez avec passion et c'est très entraînant. Je comprends l'énergie que vous devez dégager auprès de vos équipes.
- Anne Becu
Tous, nous, on est tous comme ça en plus.
- Anne-Laure Daniel
Mais du coup, c'est quoi les grandes étapes qui vous attendent ?
- Anne Becu
Les grandes étapes, c'est également l'idée de l'étape de départ du projet. C'est le fil ariane ? C'est le fil ariane, toujours. Je ne dévierai pas de ça. C'est être sexy pour avoir le meilleur investisseur demain, qui succédera à notre pack d'actionnaires actuel, le meilleur. Trouver le meilleur partenaire et investisseur pour continuer notre feuille de route, pour rentrer dans un nouveau cycle de développement, pour apporter d'autres choses aux équipes, d'autres visions, d'autres marchés, d'autres moyens. Être les plus sexy possible. pour que l'histoire aille au-delà du fonds d'investissement qui nous accompagne super bien aujourd'hui. Et donc, notre responsabilité, peut-être plus COMEX, c'est de rendre attractif cette entreprise, de valoriser le travail qui a été fait par les équipes, de valoriser notre actif industriel, de mettre en avant l'ensemble des compétences des collaborateurs, comme quoi chaque collaborateur est utile à la réussite de la feuille de route et garder cette intégrité de corps social. Et Sophie Hildarian continue. Donc on a une mission, nous, vraiment de responsabilité de management exécutif, de poursuivre cette feuille de route. Rien que la feuille de route, toute la feuille de route.
- Anne-Laure Daniel
Super. Écoutez, un grand merci pour ce témoignage. C'est un véritable cas d'école de retournement d'entreprise, avec une vision claire, des choix courageux, une mobilisation collective qui est impressionnante. Je pense que ça va inspirer, je l'espère.
- Anne Becu
Elle est en construction encore, mais oui, je suis ravie des équipes et de leur mobilisation.
- Anne-Laure Daniel
Et puis vous en avez fait une aventure résolument humaine.
- Anne Becu
Totalement.
- Anne-Laure Daniel
Donc merci. Merci beaucoup, Anne, pour ce partage inspirant, pour cette belle contribution. Et puis aussi, plus personnellement, je dis bravo pour l'ambition de l'entreprise sur la préservation quand même de notre patrimoine industriel. Et puis, sur les emplois de nos territoires, ça fait plaisir d'avoir des entreprises aussi engagées. On est heureux de vous avoir à notre micro aujourd'hui.
- Anne Becu
Merci pour l'accueil. Merci à vous.
- Anne-Laure Daniel
Merci d'avoir écouté les Afters de la Transformation, une production Adequancy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. A bientôt pour un nouvel épisode.
