Transcription

• Speaker #0

  J'ai complètement changé toute l'équipe de management, beaucoup de promotion interne, parce que je crois beaucoup à la promotion interne sur les fonctions opérationnelles. Je pense que ça c'est très important. Beaucoup féminiser l'équipe de Comex par exemple, puisque maintenant les hommes sont en minorité dans l'équipe de Comex. Ce sont des changements un peu stratégiques qui ont fait qu'on a pu retourner l'entreprise en douceur. On n'a pas fait de grands plans sociaux.

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les After Deciders, un podcast à déconcilier. qui accueille des leaders entreprenants, acteurs de l'économie réelle, portant au quotidien des mutations et des innovations dont les actions impactent notre société. Bonne écoute à tous ! Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers du fret ferroviaire. Nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Alexandre Gallo, CEO de DB Cargo France. Bonjour Alexandre ! Bonjour ! Et bienvenue à vous dans ce nouveau numéro des After Decider. Dans cette interview, nous allons revenir sur les éléments de votre parcours, évoquer l'histoire et le positionnement de DB Cargo en France, la stratégie et les transformations menées par le groupe, un groupe ainsi que les modes de management et de gouvernance associés. Nous évoquerons également la stratégie RSE et Impact qui est menée par EDB Cargo, ainsi que les enjeux et les perspectives du secteur du fret ferroviaire, ainsi que l'évolution du secteur dans les prochaines années. Alors Alexandre, sur votre parcours, vous débutez votre carrière dans la Marine Nationale et durant votre service à bord de sous-marins et de bâtiments de surface ainsi qu'en état-major, vous avez été engagé dans trois conflits régionaux majeurs. En 2005, vous êtes diplômé d'un MBA au sein de l'école Kedge Business School avec une spécialisation en management international. Et cette même année, vous poursuivez votre carrière au sein du groupe CMA-CGM sur des fonctions financières puis des rôles de direction générale et de vice-président pour les entités intermodales du groupe. Et ce jusqu'en 2013, dernière fonction étant celle de directeur général pour Greenmodal Transport qui était une société créée en interne au sein de CMA-CGM. Vous poursuivez votre carrière sur d'autres rôles de direction générale au sein de Nova Trans et Euro Rail de 2014 à 2018. Et cette même année, vous rejoignez DB Cargo France comme directeur de production en charge notamment de l'activité opérationnelle ainsi que la gestion et la conception des services de la maintenance des locomotives et des wagons. Et vous êtes nommé CEO en novembre 2020. Et en parallèle de vos fonctions opérationnelles et de direction, vous avez été président de l'AFRA, qui est l'association française du rail et du fret pendant trois ans de 2021 à 2024. Donc Alexandre, première question pour vous, si on revient sur votre parcours, qu'est-ce qui vous a motivé à quitter la Marine Nationale pour basculer dans le secteur privé en 2005 ?

• Speaker #0

  Je ne sais pas si c'est une motivation, mais en tout état de cause, moi je suis rentré dans la Marine vraiment par le bas. Et on sait, dans la Marine, mais c'est le jeu, comme dans beaucoup de professions, quand on rentre par le bas, les espérances de belles carrières sont relativement restreintes. Et donc, assez rapidement, je me suis posé la question, qu'est-ce que je vais faire plus tard ? Je n'ai certainement pas resté parce que j'avais d'autres ambitions. J'ai eu l'opportunité de rentrer, d'intégrer le groupe CMACGM, qui est une très belle entreprise, dans une période où la croissance était assez forte, puisqu'on était à la fois sur une accélération de la mondialisation, c'était entre 2004 et 2005, et puis la conteneurisation. On passait de bâtiments transportant du vrac à des portes-conteneurs. et des portes-conteneurs de plus en plus gros. Donc à l'époque, le marché croissait de 15% par an, et CMACGM croissait de 30%. Donc on a connu une période d'accélération très importante. Et je suis venu avec mon bagage militaire, qui n'est pas tout le temps super simple à transposer, mais il y a des valeurs qui se retrouvent quand même dans l'entreprise, notamment la confiance et la délégation, parce que c'est extrêmement important. Quand on est sur un sous-marin, il y a à peu près 70 personnes, Et 70 personnes qui sont spécialisées dans un secteur, mais qui connaissent les fondamentaux de l'ensemble du bateau, qui sont capables de faire d'autres choses, mais qui se font confiance dans leur domaine d'expertise. Et ça, c'est extrêmement important, je pense, quand on manage une équipe.

• Speaker #1

  Et le passage également du fret maritime, finalement, au fret ferroviaire, c'était quoi les différences que vous avez pu observer ?

• Speaker #0

  Le fret ferroviaire, le transport terrestre en règle générale des conteneurs, ça n'est que... l'extension, c'est-à-dire le bras armé finalement de la livraison finale au client du leg maritime. Et ce qui était important, c'est comme dans le maritime, c'est d'assurer un service client et une information au client régulière. Et je pense que c'est là où les deux modes se rejoignent, c'est d'essayer de garantir au client une date d'arrivée qui soit la plus fiable possible.

• Speaker #1

  Alors vous rejoignez, comme je l'ai expliqué tout à l'heure, Eurocargoreil en 2018. comme directeur de production avant d'en prendre la direction générale en 2020-2021. Quel est l'état de l'entreprise à votre arrivée et quelles ont été vos premières intuitions, vos premiers chantiers pour accompagner le développement de la société ?

• Speaker #0

  Alors en fait, on m'a recruté à l'époque parce que l'entreprise sortait d'un PSE qui avait été assez douloureux parce qu'il y avait près de 300 personnes qui avaient quitté l'entreprise avec une... une transformation assez importante et un management très allemand, puisque les postes de management principaux étaient occupés par les Allemands, alors qu'ils ont une culture très opérationnelle, mais qui parfois, pour s'adapter au modèle social français, ont parfois du mal. On connaît les principes de co-gestion en Allemagne avec les syndicats. On n'est pas du tout dans les mêmes configurations en France lorsqu'on anime des CSE. Et je pense qu'il y avait un gap culturel que l'équipe a eu. un petit peu de mal à franchir. Et puis, cette équipe se reposait beaucoup sur les volumes qui sont fournis par le groupe. Puisque nous, notre métier, c'est de transporter du fret ferroviaire. On est très fort sur les axes depuis l'Allemagne vers l'Espagne, par exemple, ou l'Allemagne vers l'Angleterre. Mais tous les produits qui viennent d'Allemagne, je pense notamment à l'automobile, je pense à l'acier, je pense à un certain nombre de produits industriels. Et à l'époque... La proportion des volumes qui nous étaient confiés par le groupe, c'est à peu près 65% de notre chiffre d'affaires. Et donc 35% de clients qui sont des clients internes. Pas forcément des clients franco-français, parfois des clients étrangers, mais sous très très forte dépendance vis-à-vis du groupe. Et donc cette société n'allait pas très bien au niveau à la fois du management local, du management des équipes, et puis ayant subi une profonde transformation. avec la moitié du chemin, je dirais, qui était fait au niveau de la remotivation des équipes qui étaient assez mal en point.

• Speaker #1

  Et ce passage par, effectivement, cette fonction de directeur de production, donc vous gérez notamment toute la partie maintenance, toute la partie exploitation. Qu'est-ce qu'elle vous a apporté pour ensuite évoluer vers le rôle de CEO ?

• Speaker #0

  En fait, ça m'a permis de comprendre les fondamentaux du métier. les fondamentaux de l'entreprise, l'ADN de l'entreprise. Et ça, c'est extrêmement important. Et surtout, je me suis toujours employé à diminuer le nombre de niveaux de management. Parce que c'est quand même très important de conserver un pied dans l'opérationnel. C'est très important de rencontrer les équipes régulièrement, au quotidien, d'aller interroger les conducteurs. Moi, l'ensemble de l'entreprise, l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise, on est à peu près 900, ont mon numéro de téléphone portable, peuvent me téléphoner. peuvent m'envoyer des mails, je réponds systématiquement aux collaborateurs en direct, quelle que soit la question. Et c'est une chose à laquelle je m'attache profondément. De la même façon, tous nos clients ont mon numéro de téléphone et peuvent m'appeler en cas de pépin.

• Speaker #1

  En 2020, on connaît vos fonctions, on sort d'une pandémie mondiale. Comment a été affecté le secteur du fret ferroviaire et notamment DB Cargo ?

• Speaker #0

  Paradoxalement, le secteur du fret ferroviaire est ressorti renforcé de la crise de Covid. Parce que je ne sais pas si vous vous souvenez, mais le 17 mars, lorsqu'on est rentré en confinement, plus aucun camion ne roulait. Tous les camions étaient arrêtés ou étaient rentrés à leur dépôt parce qu'on n'était pas capable d'assurer aux conducteurs de camions des relèves décentes, des lieux de restauration. Et donc tout ça, ça a été mis à l'arrêt. Et le fret ferroviaire, nous, on a continué à rouler. Et donc, on a acheminé de la nourriture, on a continué à acheminer des masques, du gel hydroalcoolique. À l'époque, c'était la grande bagarre du gel hydroalcoolique et des masques. Et nous, on a continué à le faire. Moi, j'ai fait des trains entiers de masques et de gel hydroalcoolique, depuis l'Allemagne vers la France, et distribués partout dans les grandes villes. Donc, on est ressortis, renforcés, ce qui nous a permis de négocier avec le gouvernement un document qui s'appelle le pacte ferroviaire, qui a été négocié entre... le gouvernement SNCF Réseau, qui est le gestionnaire d'infrastructures français, avec les utilisateurs de fret, la UTF, l'association des utilisateurs de transport de fret, et puis l'État, et l'ensemble de la filière. Et donc on a négocié ce pacte ferroviaire. De ce pacte est née la SNDFF, Stratégie Nationale de Développement du Freight Ferroviaire, avec un certain nombre d'investissements dans le réseau, et puis 73 mesures pour venir développer le freight ferroviaire, qui commencent maintenant à entrer en vigueur et qui commencent à porter leurs fruits.

• Speaker #1

  Alors vous l'avez dit, DB Cargo c'est 900 personnes en France, dont 400 conducteurs.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  135 locomotives et environ 10 millions de kilomètres parcourus chaque année.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Si vous deviez résumer le positionnement de DB Cargo aujourd'hui en France et ses activités, ce serait quoi ?

• Speaker #0

  Quand je suis arrivé, quand j'ai pris les fonctions en 2020, j'ai changé la stratégie d'entreprise. C'est-à-dire qu'on s'est d'abord concentré sur là où on était fort. Et là où on est fort, c'est le franchissement de frontières. les longues distances, les produits techniques comme le transport de semi-remorques. Pourquoi ? Parce qu'on a d'abord un ADN international, on est filial d'un groupe allemand, nos conducteurs vont en Belgique, nos conducteurs vont en Allemagne, nos conducteurs vont jusqu'en Suisse. Ce n'est pas simple, ce n'est pas facile de faire ça. Il faut déjà avoir une certaine taille, une certaine surface. Il faut avoir le bon matériel. Et nous, on a des locomotives qui sont interopérables, donc qui peuvent aller en Belgique, en Allemagne, en France et en Suisse. Donc ça demeure un élément clé. J'ai supprimé tout ce qui était courte distance ou moyenne distance. Pourquoi ? Parce que si on veut saturer ses actifs, on est une industrie de coûts fixes. Si on découpe à peu près la structure de coûts d'un train, de fret, Vous avez à peu près 40%, c'est de la malle salariale, entre 35 et 40%. Entre 35 et 40%, c'est le matériel, donc la locomotive. Et puis ensuite, on a entre 10 et 15% d'énergie et 10 et 15% le prix du sillon, donc le prix du droit de circuler sur les rails. C'est assez simple, c'est assez basique. Et donc en fait, le variable, c'est uniquement 30%. C'est l'énergie et les sillons. Donc on est une industrie de coût fixe. Et comme dans toute industrie de coût fixe, on a besoin de saturer les actifs. On est une industrie où on a des marges relativement faibles, donc on doit faire du volume. Et pour faire du volume, il faut faire de la productivité. J'ai passé la productivité des locomotives de 100 000 km par an en 2020. On est maintenant à 165 000 km. Ça veut dire que je vends mieux mes locomotives parce que je fais des trajets beaucoup plus longs. J'ai coupé tout ce qui était trajet de moins de 500 km. Donc aujourd'hui, ma distance moyenne pour un train, c'est 780 km. Alors qu'en 2020, on était à 450. Donc je vends... ma locomotive sur un peu moins de 800 km, alors qu'avant, je la vendais sur 400 km. Donc, je la vends beaucoup mieux.

• Speaker #1

  Vous avez la nécessité, effectivement, que vos locomotives soient sur les rails.

• Speaker #0

  Exactement. Une locomotive, ça peut tourner 24-7. Et donc, c'est important de la faire circuler le plus possible.

• Speaker #1

  Et aujourd'hui, qu'est-ce qui différencie DB Cargo de Freight SNCF, qui est l'acteur historique ? Exact. Maintenant, ça s'appelle Exact.

• Speaker #0

  Nous, on est moins généraliste. C'est-à-dire qu'on s'est concentré quand même sur un marché aujourd'hui qui est le marché de l'intermodal. Donc, tout ce qui est... conteneurs, caisses mobiles ou transports de semi-remorques sur des trains. Alors que l'Exafret, ils font toute la gamme, wagons isolés, fret conventionnel et puis un petit peu d'intermodal. Nous, on fait beaucoup d'intermodal, on fait quasiment plus de wagons isolés et on fait du conventionnel encore. Transport automobile, par exemple, et transport de trains de voitures complets. On fait de l'hydrocarbure, on fait des produits comme cela. Donc, Exafret est très généraliste, alors que nous, on s'est plutôt orienté sur les marchés en croissance. Et les marchés en croissance, c'est aujourd'hui le transport combiné, donc le combiné rail-route, qui permet à un chargeur qui n'a pas la capacité de faire un train complet de mettre un leg ferroviaire dans sa chaîne de transport très rapidement. Et c'est un créneau qui est aujourd'hui porteur puisque c'est le transport combiné rail-route qui aujourd'hui tire le marché vers le haut.

• Speaker #1

  Et il y a une nécessité, effectivement, d'avoir, en termes de transports communés, un train complet pour pouvoir circuler, ou un train, parfois, peut être en charge réduite pour pouvoir circuler ?

• Speaker #0

  Ce n'est pas tout à fait comme ça que ça se passe. En fait, un train en France, le format classique d'un train en France, c'est 750 mètres. C'est 720 mètres de wagon plus 30 mètres de locomotive, à peu près. C'est ce qu'il faut retenir. Le train conventionnel, il est généralement au départ d'une usine. Et ils sont généralement plutôt des trains complets. Et il va vers une autre usine ou il va vers un centre de distribution. Je vous donne un exemple. Moi, j'ai un client qui s'appelle Danone Motors, qui fait de l'eau minérale. Et donc, je vais chercher de l'eau minérale des viands ou de l'eau minérale de Volvic. Et je l'emmène jusqu'au milieu de l'Angleterre, du côté de Rugby. Et on fait à peu près entre 8 et 9 trains par semaine d'eau minérale. C'est important parce que ça fait beaucoup d'eau. Ça fait beaucoup de tonnes d'eau. Et on essaye de faire les trains les plus longs possibles. Puisque notre client, lui, il se fait payer à haut litre, alors que le prix du train, lui, ne varie pas.

• Speaker #1

  Et est-ce que sur un chargement, on peut avoir plusieurs types de marchandises, typologie de clients également ?

• Speaker #0

  Oui, alors...

• Speaker #1

  C'est des clients plutôt uniques qui vont utiliser les services de transport combiné ?

• Speaker #0

  Non, non, non. Alors, ça, c'est le transport conventionnel. Sur le transport combiné, c'est différent, puisque chaque transporteur ou chaque client vient amener sur un terminal de chargement sa semi-remorque ou son conteneur.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Voilà, donc là vous avez... Sur un train où vous avez à peu près, peu ou prou, une quarantaine de places pour des unités de transport individuelles, vous pouvez avoir 40 clients différents. Dans la réalité, vous avez généralement un transporteur qui fait plutôt 10 allers-retours. Donc, vous allez avoir, mettons, une dizaine de clients différents sur le même train.

• Speaker #1

  D'accord. Je crois que vous avez lancé de nouvelles desserts régulières. Oui. Notamment, Valenton Milan pour les marchandises dangereuses. Ils ont Arles, etc. Et puis repris une partie des flux cédés par fret SNCF, comment vous avez construit cette croissance organique et opportuniste en parallèle qui vous a permis d'aller gagner des parts de marché et des nouveaux territoires ?

• Speaker #0

  Ce qu'on a fait c'est que j'ai constaté notre trop forte dépendance par rapport au groupe. Clairement le groupe aujourd'hui a des enjeux financiers assez importants puisqu'il est en pleine restructuration parce que c'est une entreprise... publique, et c'est une entreprise publique qui a fait l'objet d'une enquête de la Commission européenne, comme ExaFret d'ailleurs, comme la dimension fret de la SNCF, et ils ont été sommés de restructurés. Et ça secoue beaucoup en Allemagne, chez nous ça secoue beaucoup moins. J'ai profité en fait de cette situation, j'ai bénéficié de cette situation, pour complètement inverser mon portefeuille client, et maintenant, cette année en 2026, on a à peu près 70% de clients en propre, et plus que 30% de clientèle groupe.

• Speaker #1

  Là où c'était 65% en 2018.

• Speaker #0

  Exactement. On a complètement inversé. Ça aussi, c'était un changement de stratégie commerciale assez important. Et fait d'aubaine, j'ai pu bénéficier de ce coup de pouce qui était la discontinuité de fret SNCF, l'abandon d'un certain nombre de trafics. Et donc, j'ai repris 7 trafics sur les 23 qui étaient remis en jeu par la SNCF.

• Speaker #1

  Et comment ça s'opère ? Ce sont des appels d'offres ? En fait, ce sont les clients qui décident. D'accord.

• Speaker #0

  Les clients... Exafret, enfin Freight SNCF à l'époque, leur a dit, écoutez, je ne suis plus en mesure, la Commission européenne me demande de me séparer d'un certain nombre de flux, je ne suis plus en mesure d'assurer vos flux, alors naturellement, je vais continuer le temps d'eux. Si vous ne trouvez pas d'entreprise de traction ferroviaire, on peut toujours demander une exemption à la Commission européenne, mais si vous trouvez, vous avez le droit de sortir du contrat et d'aller trouver quelqu'un d'autre. Et donc certains de ces clients sont venus me voir. Après, beaucoup d'entreprises ferroviaires sont allées se battre sur des liaisons qui étaient assez simples. Et donc, les clients ont naturellement joué le marché et fait baisser considérablement les prix. Moi, je me suis concentré sur les liaisons qui étaient compliquées. Je ne suis pas allé me battre sur une relation entre Avignon et Paris, parce que c'est relativement simple à produire, mais ça apporte très peu de marge.

• Speaker #1

  Vous allez vous dire que finalement, les dossiers plus compliqués, en tout cas les trajets plus complexes, amènent plus de marge ?

• Speaker #0

  Exactement. Et donc, je me suis concentré sur des trajets du type Anvers-Bayonne, par exemple, qui est assez compliqué à produire, sur du Perpignan-Calais. par exemple, qui sont des trajets très très longs, et là qui nécessitent d'avoir un réseau important, et puis une technicité importante. Et c'est ça qui nous a permis de gérer cette croissance, en retournant, parce que je n'ai pas tellement grossi en termes de chiffre d'affaires. Quoique, on est passé, en 2020, on était à 137 millions, on a fini l'année dernière à 185 millions, ce n'est pas énorme en termes de croissance. En revanche, en 2020, on perdait 14 millions, et l'année dernière, on a gagné 5 millions. Donc, ça illustre bien, en fait, le changement de dimension commerciale. Mais ça, encore une fois, ce qui m'a bien aidé, c'est de partir d'un poste en production, d'un poste en exploitation, parce que ça permet aussi, d'abord, un, de sentir les choses. Vous savez, un chef d'entreprise, quand il est impliqué dans son business, il sent les choses. Il a ses petits indicateurs avancés,

• Speaker #1

  il a ses indics, entre guillemets, sur le terrain. Et il sait où est-ce qu'il peut pousser, où est-ce qu'il peut aller, comment est-ce qu'il peut pousser ses équipes. à faire un petit peu plus, à faire ce qui va faire la différence par rapport à un autre prestataire.

• Speaker #0

  Et ça, je pense que c'est important d'être passé avant par un poste en exploitation. Sauf pour les créateurs d'entreprises, ceux qui créent leur entreprise, qui la connaissent, la maîtrisent parfaitement bien. Mais moi, ça m'a beaucoup aidé. Et surtout de me reposer sur une équipe de management qu'on a complètement changée. Puisque, alors, je n'ai pas viré tous les Allemands, mais ils sont partis d'eux-mêmes. Et puis en plus... Comme il y avait beaucoup d'expatriés, c'était quand même des postes assez coûteux. Voilà, et donc j'ai plutôt pu négocier avec l'Allemagne, qui naturellement leur a retrouvé d'autres points de chute. Vous avez francisé. Mais j'ai beaucoup francisé. Alors on a encore quelques Allemands, naturellement, parce que c'est aussi important. Et parce que j'ai besoin aussi d'avoir des gens qui ont cette culture germanique que moi je n'ai pas. Et ça, c'est important. Notre directrice commerciale, par exemple, est allemande. Alors elle est allemande, mais elle vit... depuis 20 ans en France, donc elle est un peu perdue pour l'Allemagne. Mais voilà, j'ai complètement changé toute l'équipe de management, beaucoup de promotion interne, parce que je crois beaucoup à la promotion interne sur les fonctions opérationnelles, je pense que ça c'est très important. Beaucoup féminisé, l'équipe de Comex par exemple, puisque maintenant les hommes sont en minorité dans l'équipe de Comex. Et donc ça c'est, voilà, je pense que ce sont des changements un peu stratégiques qui ont fait qu'on a pu retourner l'entreprise. En douceur, on n'a pas fait de grands plans sociaux, on a fait quelques ruptures conventionnelles collectives, justement ajustées un peu là où on avait du sur-effectif par rapport au là où on avait un petit peu moins. On a beaucoup mis l'action sur la relation client, sur le sens du service client, sur l'information client parce que c'est très important. Et là, on entame maintenant la phase de digitalisation qui, à mon sens, est le point tournant aujourd'hui dans la stratégie finalement et dans les process. Et puis... On est dans un secteur où tout le monde fait le métier de tout le monde.

• Speaker #1

  Et le secteur est toujours en croissance ?

• Speaker #0

  Le secteur aujourd'hui, il est en croissance. Il est en croissance légère, mais il est en croissance. En revanche, on a beaucoup d'outlooks positifs, je dirais, de prévisions positives. Parce qu'il y a plusieurs facteurs. Un, vous voyez que le prix d'énergie augmente. Il est en train d'augmenter. Donc, on commence à avoir des demandes qui sont plutôt liées aux problématiques que peuvent rencontrer les transporteurs routiers. Voilà, ça c'est un premier point. Deuxième point, il y a les enjeux de décarbonation. Quoique aujourd'hui, je dirais, ce n'est pas forcément le key driver de nos clients, la décarbonation.

• Speaker #1

  Pas le choix à un moment donné. Pas tout.

• Speaker #0

  Tout dépend de la typologie du client. Quand vous avez un client aciériste, par exemple, le client aciériste, lui, décarboner son transport, ça va être important parce que par nature, il a une activité polluante. Et donc, il a besoin de décarboner tout ce qu'il peut décarboner. Une fois qu'il a mis des panneaux solaires sur le parking des employés, bon, très bien, c'est super, mais il a besoin de décarboner. Donc, les fabricants automobiles, pareil, eux ont un réel besoin de décarbonation parce que construire une automobile, qu'elle soit thermique ou électrique, ça consomme de l'énergie. Ce type d'industriel a besoin de décarboner. En revanche, les distributeurs, qui sont aujourd'hui le gros du marché, aujourd'hui le gros du transport de marchandises, sont les distributeurs. Et ce n'est pas uniquement Chine, ce n'est pas uniquement Amazon. Carrefour, c'est Intermarché, c'est Decathlon. Et eux, finalement, ont moins besoin de décarbonation parce que finalement, leur processus de fabrication, ils le font peser sur les fournisseurs. Donc, ils exigent de leurs fournisseurs une décarbonation. Le processus de vente ou de distribution en lui-même, il n'est pas très polluant. Puis alors, eux, ils mettent des ombrières, des trucs, etc. Puis finalement, ça permet d'atteindre un certain degré de décarbonation. Et le transport, finalement, ils en ont... pas forcément besoin aujourd'hui. Ils ont besoin de toute la flexibilité de la route. Parce que la route est aujourd'hui un moyen très flexible. Donc, il y a la décarbonation.

• Speaker #1

  Il y a des distances parfois courtes aussi.

• Speaker #0

  Il y a des distances parfois courtes. Mais on a, nous, un gros atout, c'est qu'on est déjà décarboné par nature. Puisqu'on émet 6 fois moins de CO2 à la tonne transportée. On consomme 9 fois moins d'énergie à la tonne transportée. Donc, c'est extrêmement important puisqu'on a une certaine frugalité. Et en plus, on consomme l'énergie. Généralement, les trains de fret circulent beaucoup la nuit. et donc on consomme l'énergie quand il y a moins de consommation dans la journée. D'accord. En plus, on a une certaine complémentarité.

• Speaker #1

  Ce qui fait que vous avez un coût de l'énergie qui est moindre que si vous circuliez la journée ?

• Speaker #0

  Non, ça n'a pas beaucoup d'impact. On n'a pas de compteur hors creuseur plein.

• Speaker #1

  D'accord. Et sur le coût de l'énergie, est-ce que vous avez de la flexibilité sur le développement de votre propre mix énergétique ? Vous êtes tributaire globalement du réseau ? Non,

• Speaker #0

  nous on achète notre énergie. Comment ça se passe ? Il y a deux modes de traction, soit la traction électrique, soit la traction diesel. Sur la traction électrique, le réseau SNCF nous fournit le réseau, les câbles, ce sont les caténaires au-dessus des voies. Mais après, nous facture une composante de distribution, mais après je suis libre d'acheter mon électricité chez qui je veux. En ce moment, je l'achète chez EDF. parce que les tarifs qui m'ont été proposés par EDF étaient excellents. L'année dernière, j'avais acheté chez Endesa. En fait, on fait des appels d'offres annuels ou bisannuels pour pouvoir acheter l'énergie. Donc, on s'engage sur un certain volume et on achète une énergie qui n'est plutôt pas très chère en ce moment. Donc, l'énergie électrique. Donc, on est plutôt sur le gasoil qui est différent. Moi, je consomme du gasoil non routier. J'ai pris des positions de hedging et je prends des positions de hedging tous les ans. Donc, je suis couvert en hedging jusqu'à la fin 2027. D'accord, malgré le conflit. Malgré le conflit, moi, je subis peu de variations sur le prix du gasoil. Alors, sur le mix avec le gasoil, maintenant, on a la capacité aussi de remplacer le gasoil non routier par soit des carburants de synthèse, soit des carburants de récupération, que ce soit oléosan ou que ce soit HVO. On a la possibilité de les utiliser aussi. Malheureusement, il y a deux choses. Un, c'est la distribution de ces carburants alternatifs. Souvent, elle n'est pas homogène. Et ce n'est pas faire le plein d'une voiture. Une locomotive diesel, c'est 6500 litres, c'est le plein. Ça consomme à peu près 4 litres au kilomètre. Donc voilà, il faut quand même un certain volume. On ne peut pas passer à la pompe à essence, à la station de service. C'est autre chose. Et ça, les distributeurs ont du mal à nous assurer, pas forcément les volumes, mais en tout cas les points de distribution. Ça, c'est le premier élément. Le deuxième élément, c'est que c'est quand même un carburant qui est à peu près... 20% plus cher.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc, si vous vous souvenez, au début de notre entretien, je vous ai décrit les coûts de production. 20% sur 15%, ça fait 3% d'augmentation pour le client. Et les clients ne sont pas forcément prêts aujourd'hui à assumer 3% d'augmentation sur le prix de leur transport. Parce qu'ils n'ont pas forcément, aujourd'hui, un besoin viscéral de décarboner. Et ils ne sont pas prêts à payer selon la sensibilité. tarifaire de leurs produits.

• Speaker #1

  Mais ça reste quelque part une opportunité ou en tout cas un axe fort pour aller vers la décarbonation. Alors qu'est-ce qui explique aujourd'hui qu'on a encore des trains qui roulent au gasoil ? Parce qu'on a tous l'image effectivement du transport ferroviaire qui est avec un réseau électrifié.

• Speaker #0

  Ça il faut demander au pouvoir public. Aujourd'hui vous avez 55% du réseau qui est électrifié. Ça veut dire que vous avez 45% du réseau qui n'a pas de caténaire. Donc il faut bien livrer le fret, même sur des zones où ce n'est pas électrifié. Malheureusement, je vous dirais, cette proportion de lignes électrifiées a tendance à augmenter. Mais elle a tendance à augmenter pourquoi ? Pas parce que SNCF Réseau électrifie des lignes, c'est parce que SNCF Réseau ferme des lignes non électrifiées. Et donc artificiellement, on est passé en 10 ans de 45% de lignes électrifiées. à 55%. Mais pourquoi ? Parce qu'on a fermé 10% de lignes non électrifiées. C'est un peu le piège. Et puis, dans les opportunités de développement, on en a aussi une très forte, c'est... On a parlé du transport routier de marchandises et des crises énergétiques, tout au moins du rapport avec le prix du gasoil, mais le transport routier de marchandises va rentrer dans un cycle assez difficile, à savoir, un, le besoin de remplacer Les camions aujourd'hui qui tournent au gasoil par des camions avec des énergies propres. Et là, le coût de changement de cette flotte en France, c'est 56 milliards d'euros. Ce n'est pas anodin, c'est en mille quarts de grise. C'est énorme. Donc, il y a beaucoup, beaucoup de choses à faire là-dessus. Et donc, qui c'est qui va payer ? Est-ce que c'est le contribuable qui va payer ces 56 milliards d'euros ? Je ne suis pas convaincu. Est-ce que ce sont les clients chargeurs qui vont payer ? Je ne suis pas convaincu non plus. Ça nécessite un énorme investissement. Ça nécessite des investissements qui sont colossaux. C'est le premier point. Et le deuxième point, c'est la pénurie de chauffeurs routiers. C'est qu'aujourd'hui, en France, il manque à peu près 100 à 150 000 chauffeurs routiers. C'est à peu près un million dans toute l'Europe. Et ça, cette pénurie, elle commence à se faire sentir. Et elle se fait d'autant plus sentir que moi, je le vois l'été, par exemple, où l'été, j'ai beaucoup plus de demandes de transport. Pourquoi ? Parce que les chauffeurs routiers, comme tous salariés, ils prennent des vacances. Et quand le chauffeur routier prend ses trois semaines de vacances en août, il faut bien que les marchandises soient transportées. on remplace à peu près une cinquantaine de camions par un train. Donc, l'effet de levier est quand même extrêmement important. Et alors, aujourd'hui, il y a des stratégies de contournement de certaines entreprises de transports routiers. Vous savez, aujourd'hui, ils vont recruter des chauffeurs en Inde pour venir circuler en Europe, en Inde, au Pakistan, aux Philippines, qu'ils payent selon les prix indiens, philippins, pakistanais. Combien de temps ça va tenir, tout ça ? C'est un moment ou un autre. Cette chaîne-là, elle ne pourra plus tenir.

• Speaker #1

  Est-ce que vous considérez aujourd'hui que dans votre environnement concurrentiel, le transport routier en fait partie ? Le transport routier,

• Speaker #0

  de toute façon, a pris une place prédominante en France. Mais pour une bonne et simple raison, c'est que le transport routier ne paye pas l'infrastructure sur laquelle il circule. Moi, je paye le moindre mètre de rail sur lequel je circule. Le transport routier ne paye pas. Il paye sur le réseau concédé, mais il ne paye pas sur... l'immense majorité du réseau français, que sont les routes nationales. Et qu'on circule à 90 sur une autoroute, ou qu'on circule à 90 sur une route nationale ou sur une voie express, ça ne change rien.

• Speaker #1

  Et au niveau du prix, est-ce qu'il y a un avantage à passer par le fret ferroviaire que le fret routier ?

• Speaker #0

  Plus la distance est longue, moins le fret ferroviaire sera cher.

• Speaker #1

  D'accord. Et à quel moment on a justement ce point de bascule ? Enfin, à quelle distance ?

• Speaker #0

  C'est très variable, je vais vous donner un contre-exemple après, mais on peut considérer qu'à partir de 500-600 kilomètres, la bascule s'opère et il est moins cher de passer par du train que par de la route. Mais j'ai des contre-exemples. Je vais vous donner un exemple. Moi, j'ai monté un trafic pour un fabricant de meubles suédois bien connu, entre Metz et Valenton. Et il n'y a que, Valenton, la région parisienne, il n'y a que 280 kilomètres. Mais on a monté un système extrêmement efficace en partenariat avec un transporteur routier qui est le groupe Portman. Et on a un système qui est très efficace. La quasi-totalité du train est remplie par Ikea, par des caisses mobiles qui arrivent à Valenton. Et ensuite, à partir de Valenton, les magasins sont livrés. L'ensemble des magasins Ikea, dont on parle naturellement, sont livrés à partir du terminal de Valenton.

• Speaker #1

  Et comment c'est possible ? parce qu'en fait, un directeur de magasin va passer ses commandes à un gros entrepôt d'IKEA qui est à Metz, au port de la Max,

• Speaker #0

  et ils vont charger des containers d'un certain nombre de références. Et ces références, elles arrivent groupées depuis les fournisseurs. Et ça, on a monté tout un système qui est vertueux, qui répond aux besoins de décarbonation d'IKEA, qui a quand même une stratégie de décarbonation assez forte. Parce que pour le coup, eux, en coupant beaucoup de bois, ils ont aussi leurs problématiques à eux. et on répond à un besoin Et on a monté un système suffisamment fiable pour que le client en soit content.

• Speaker #1

  Est-ce que vous observez depuis, vous êtes dans ce secteur du fret ferroviaire, des nouveaux entrants qui arrivent avec des pratiques plus disruptives qui peuvent fragiliser aussi positionnement des acteurs historiques ?

• Speaker #0

  On a deux types de nouveaux entrants. Et c'est ça qui m'a amené aussi à changer de stratégie, parce que je vous parlerai du coup d'après ensuite. On a aujourd'hui nos clients, certains de nos clients, transporteurs qui font du transport combiné, qui se mettent à opérer eux-mêmes leurs trains et à monter leurs entreprises ferroviaires pour leurs besoins propres.

• Speaker #1

  L'investissement doit être énorme.

• Speaker #0

  L'investissement, il est important, mais d'un autre côté, lorsqu'on est en compte... propre, on vient faire sauter un niveau de marge. Du coup, on augmente sa marge. Effectivement, c'est un investissement long terme. Et puis, on commence à voir arriver aussi d'autres acteurs qui ont les poches très pleines, comme les armateurs. Et donc, il y a aujourd'hui MSC, le numéro un mondial du transport de conteneurs, qui a monté une entreprise ferroviaire en France et qui commence petit à petit à conquérir des marchés. Et ça, c'est un changement assez important aujourd'hui. voilà Après, la marche est haute pour un certain nombre de transporteurs de monter eux-mêmes leurs entreprises ferroviaires. Et c'est vrai que ça peut être risqué.

• Speaker #1

  Alexandre, vous avez évoqué tout à l'heure la partie digitalisation, qui est un enjeu pour vous aussi de développement. C'est quoi globalement les actes de transformation que vous menez sur cette numérisation de votre métier ?

• Speaker #0

  Déjà, on a eu un premier volet il y a 2-3 ans, où on a commencé à monter des RPA, donc des robots, qui... vont interroger, parce que la particularité de la relation avec SNCF Réseau, c'est qu'SNCF Réseau a beaucoup d'outils différents les uns des autres, pour les alertes, pour les circulations des trains, pour la gestion dynamique, pour demander des sillons.

• Speaker #1

  T'es obligé de te connecter. Exactement,

• Speaker #0

  et nos gestionnaires opérationnels, ils ont parfois 18 logiciels ouverts simultanément. Et c'est pour ça qu'on a mis en place des robots qui permettent d'aller interroger simultanément justement les 18 logiciels et de donner une vision compilée. une vision synthétisée à l'opérateur. Et donc ça, ça a été le premier volet. Le deuxième volet maintenant, avec l'accélération phénoménale de l'IA, c'est évidemment comment est-ce qu'on peut mettre plus d'IA dans nos process. Alors ça passe par exemple des chatbots pour nos opérateurs, pour que par exemple un conducteur, lorsqu'il est en ligne, lorsqu'il est en train de conduire, il rencontre une anomalie sur la locomotive, soit il appelle une hotline. Soit, qu'est-ce qu'il fait ? Il a son téléphone, il a un chatbot qui connaît l'intégralité de la machine, l'IA connaît l'intégralité de la locomotive et est capable de faire une maintenance de premier niveau, de lui dire attention, c'est peut-être pas là que le problème est, c'est peut-être là. Et à ce moment-là, peut-être de sauver un appel à l'outline dans un premier temps ou de ne laisser l'outline que sur des points vraiment épineux. Et puis, la simplification de la relation client, par exemple. Nous, nos clients, nous demandons plutôt de l'information. Nos clients ne vont pas chercher l'information. C'est nous qui leur donnons.

• Speaker #1

  Donc, typiquement, je peux suivre, par exemple, le trajet de ma marchandise. Par exemple,

• Speaker #0

  vous pouvez suivre le trajet de votre marchandise en ligne. Et c'est ça qu'on met en place. Mais on essaie de mettre en place quelque chose qui est beaucoup plus push que pull. C'est-à-dire que vous n'aurez pas forcément à vous connecter sur mon système pour pouvoir voir où en est votre train, où en est votre marchandise. J'essaie de mettre en place un système, un peu comme Amazon, qui vous dit, votre colis, il est parti de l'entrepôt, votre colis, il arrive. Et ça, c'est un modèle que je veux mettre en place pour pouvoir gagner en confort pour le client. Parce que la marchandise, elle voyage de nuit principalement. Et donc, le client, lui, ne va pas suivre le train toute la nuit pour savoir où est sa marchandise. Donc, qu'est-ce qu'il fait ? Généralement, il se retrouve le matin. Et donc, le matin, il a besoin, en arrivant à son bureau à 8h, 8h30, d'avoir l'information où est ma marchandise. C'est important.

• Speaker #1

  Bien sûr. Et sur les solutions d'IA, vous développez vos propres modèles ? Vous appuyez sur les LLM ?

• Speaker #0

  Non, non, on... On développe nos propres modèles, on travaille avec un cabinet conseil pour ça.

• Speaker #1

  D'accord, très clair. J'avais une question également sur la partie transport, si on se projette un peu dans le futur, vu qu'on parle des aspects IA, digitalisation, le train autonome, c'est pourquoi ?

• Speaker #0

  Je ne pense pas pour tout de suite. On a une particularité d'abord, c'est que nous, on partage un réseau avec du voyageur. Et ça, c'est très important. Je me rends compte, moi, quand je discute. avec des gens que je rencontre, avec des amis, que la plupart du temps, les gens dans le public ne connaissent pas le mode de fonctionnement du ferroviaire. Autant l'aérien, c'est à peu près intégré par tout le monde, et moins souvent, le parallèle que je fais, c'est que je dis aux gens que je rencontre, le ferroviaire, c'est quoi ? C'est, vous imaginez que je suis une entreprise, une société aérienne... standard, une compagnie aérienne, EasyJet, Ryanair, pas forcément une low cost, mais enfin, voilà, un alternatif, voilà. Et que, en France, c'est Air France qui gère mes slots de décollage et d'atterrissage, que c'est Air France qui me fournit mon infrastructure, que c'est Air France qui me vend mon carburant, et que ce sont des gens qui viennent d'Air France qui contrôlent ma sécurité. Et c'est ça le point en France, parce qu'on a un groupe historique français, la SNCF, qui est extrêmement présent, fort, avec un système ferroviaire qui a été bâti pour, par et à travers la SNCF. Et donc le fret ferroviaire a été ouvert à la concurrence il y a maintenant 22 ans, 23 ans, donc c'est un phénomène qui est lancé, on a commis beaucoup de discrimination au départ. beaucoup de problèmes. Et puis, grâce à un régulateur assez fort, l'ART, l'autorité de régulation des transports, on est arrivé à neutraliser ça. Le voyageur, on commence, parce qu'il y a l'aventure Trenitalia, il y a Transdev dans le sud de la France. Donc, ce système est en train de s'ouvrir, mais il n'en demeure pas moins que c'est quand même encore compliqué de faire du fret ferroviaire. Nous, notre rôle, c'est de le vulgariser. C'est de faire en sorte que le client, lui, il n'est pas peur de faire du fret ferroviaire, qu'au contraire, ils n'en ressentent pas les inconvénients. C'est ça, je pense, le point principal. Parce que j'ai beaucoup de gens qui m'appellent, des gens qui sont distributeurs, des petits industriels, qui me disent « je voudrais faire du fret ferroviaire, et comment j'en fais ? » Et notre problème aujourd'hui, c'est quoi ? C'est que les grands commissionnaires de transport, les grands logisticiens, ne proposent pas d'offres ferroviaires. Nos grands logisticiens en France, ils ont des ADN qui sont très routiers.

• Speaker #1

  Et est-ce que c'est un levier de coopération supplémentaire justement pour DB Car Group que d'aller conjointement diversifier l'offre des transporteurs routiers ?

• Speaker #0

  Il y a des transporteurs routiers qui ont pris ce virage, je parlais du groupe Portman, il y en a d'autres, donc il y a des transporteurs routiers qui ont pris ce virage du multimodal, et puis vous avez des transporteurs routiers, des logisticiens qui restent extrêmement transports routiers. C'est pour ça que je développe mon offre de transport, pour pouvoir offrir à ces clients... une solution de bout en bout. en fournissant le conteneur, le premier kilomètre en camion, le transport ferroviaire et le dernier kilomètre en camion. Voilà, c'est ce que j'ai fait, ce qu'on a fait en partenariat avec le comportement pour IKEA. C'est ce qu'on fait avec nos collègues de Merchitalia, donc l'entreprise ferroviaire italienne sur l'axe Valenton-Italie via Bâle. Et c'est ce qu'on va faire puisqu'on a d'autres services dans les tuyaux. On va lancer probablement à la rentrée un... Paris-Angleterre, parce qu'il y a quand même de la forte demande aujourd'hui, via le tunnel du coup, on sera direct, on va avoir un gain de temps énorme. On réfléchit aussi à Barcelone-Paris-Angleterre, parce qu'il y a énormément de flux camions. Et moi, ce qui m'intéresse, ce sont ces grands flux camions. Il faut bien se dire qu'aujourd'hui, le péage du Pertus entre la France et l'Espagne, le tunnel d'arrivée finalement à Perpignan, c'est, en période basse, c'est 10 000 camions par jour.

• Speaker #1

  C'est énorme.

• Speaker #0

  C'est énorme. C'est énorme. Et ces 10 000 camions par jour, qu'est-ce qu'ils font ? Ils traversent la France, ils font le plein en Espagne, ils traversent la France, ils ne dépensent pas un radis en France, excepté le péage éventuellement s'ils passent par le péage. Ils vont en Belgique, ils vont en Angleterre, et ils n'ont pas dépensé un euro en France.

• Speaker #1

  Effectivement, sur l'exploitation du réseau, c'est quasi... Rien.

• Speaker #0

  Rien.

• Speaker #1

  Vous serez sur une taxe, typiquement, pour les transporteurs routiers français ? Moi, je dis qu'aujourd'hui...

• Speaker #0

  Alors, ce n'est pas possible. D'un point de vue communautaire, ce n'est absolument pas possible. Vis-à-vis de la Commission européenne, ce n'est pas possible. Moi, je ne suis pas forcément pour taxer aujourd'hui. Je dis simplement qu'il faut qu'aussi les chargeurs prennent conscience que le modèle routier aujourd'hui,

• Speaker #1

  tel qu'ils l'ont connu, avec des prix qui sont écrasés vers le bas, ne peut plus tenir.

• Speaker #0

  Vous avez énormément de défaillances de transporteurs routiers aujourd'hui. Pourquoi ? Parce que les distributeurs, les chargeurs, ils veulent tirer les prix vers le bas. Ils veulent en faire faire toujours plus par leur transporteur. Donc, ils veulent que ce soit le transporteur qui décharge les palettes du camion. Ils veulent avoir des rendez-vous à une heure.

• Speaker #1

  Après, c'est aussi la responsabilité des clients, quelque part.

• Speaker #0

  C'est la responsabilité des clients. Le chargeur étant celui qui est le prescripteur du transport. Durant la crise Covid, ce qui a été intéressant, c'est que j'ai travaillé avec un distributeur, dont je tairai le nom, qui nous appelle le 17 mars, en disant, Monsieur Gallo, comment est-ce qu'on fait ? Je ne peux plus acheminer la marchandise entre mes magasins ou les centres logistiques. Trouvez-moi une solution. Je dis, écoutez, monsieur, on s'est parlé dizaines de fois, vous m'avez toujours dit qu'il était impossible de décaler les fenêtres de rendez-vous dans vos entrepôts, qu'il était impossible, qu'il fallait avoir des fenêtres extrêmement réduites, que ce n'était pas possible, etc. Je me dis, non, non, non, mais là, on peut, et donc en fait tout ce qui n'était pas possible avant devenait possible et puis à partir du mois de mai quand la situation est revenue normale on m'a dit ah bah non c'est bon on retourne vers la route maintenant donc il y a des adaptations possibles pour faire du ferroviaire il faut nécessairement un peu s'adapter pas fondamentalement changer sa supply chain pour arriver à s'adapter à un moment ou à un autre il y a aussi un effort à faire, il y a aussi une trajectoire à avoir et je pense que la crise énergétique qu'on traverse le besoin de renouvellement de flotte en camion. La pénurie de chauffeurs va peut-être un peu redistribuer les cartes, va peut-être obliger les transporteurs routiers, les chargeurs, à augmenter le prix qu'ils payent et peut-être à abaisser cette limite de 500, 600 kilomètres, peut-être à 400 kilomètres, de pertinence du mode ferroviaire dans le transport.

• Speaker #1

  Pour la bascule.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Vous parliez, Alexandre, tout à l'heure de l'aérien. On le sait, les vols commerciaux intègrent également des marchandises. Est-ce qu'on peut imaginer la même chose sur les... Trains commerciaux de transport public qui intègreraient également des wagons de marchandises ?

• Speaker #0

  Non, je n'y crois pas.

• Speaker #1

  Vous n'y croyez pas ?

• Speaker #0

  Non, je n'y crois pas. Je n'y crois pas parce que les contraintes de sécurité ne sont pas du tout les mêmes.

• Speaker #1

  D'accord. Alors on imagine effectivement que les marchandises...

• Speaker #0

  Un wagon de frette, oui, mais même un wagon de frette conventionnel. Par exemple, un wagon d'eau minérale, quand on le transporte, vous avez à peu près 60 palettes. Ce modo, ça veut dire que vous avez 60 tonnes dans le wagon, à peu près. L'effort de traction d'un wagon de 60 tonnes sur un wagon de 60 tonnes, il est complètement différent d'une rame de voyageurs qui est plutôt par essence assez légère. Les contraintes de sécurité ne sont pas les mêmes, les contraintes de freinage ne sont pas du tout les mêmes. Donc moi, je n'y crois pas. Je pense que c'est un modèle aujourd'hui qui est l'isoire de penser qu'on peut avoir une mixité. En revanche, on peut tout à fait envisager d'avoir des modèles concurrentiels par rapport au transport aérien. Je pense notamment aux trains qui viennent de Chine et qui viennent vers l'Europe aujourd'hui, qui est un modèle qui a énormément progressé, et notamment durant la période post-Covid, où le fret maritime est devenu tellement cher, qu'on est monté à 14 000 dollars le 40 pieds, ce qui était entre Shanghai et Le Havre, ce qui était énorme. Et ça risque de remonter. Alors que le train, un conteneur, aujourd'hui un conteneur entre... Chongqing et Duisbourg en Allemagne, c'est grosso modo 12 à 13 jours de temps de transit. Et donc, pour...

• Speaker #1

  C'est pas beaucoup plus... En termes de temps par rapport aux frettes maritimes, c'est... C'est beaucoup plus rapide, parce qu'un bateau, ça va être 40,

• Speaker #0

  45 jours à peu près pour faire le même trajet. Donc, c'est plutôt un produit intermédiaire, c'est-à-dire entre ce qui est très urgent et qui est transporté par avion, et puis ce qui l'est moins, mais qui a quand même besoin de certaines garanties. Qu'est-ce qu'on transporte depuis la Chine vers l'Europe ? On transporte plutôt des pièces détachées automobiles, on transporte plutôt du blanc, on transporte du gris. Et puis au retour, il y a des échanges, c'est-à-dire qu'il y a de la chimie, la chimie fine, très fine, que les Chinois ne produisent pas. Il y a des pièces détachées automobiles, il y a un certain nombre de choses. Ce sont des échanges qui sont assez intéressants.

• Speaker #1

  Très bien, merci beaucoup en tout cas pour cet échange sur cette partie. effectivement, on comprend beaucoup mieux Aujourd'hui, le positionnement de DB Cargo et les éléments de différenciation apportés par rapport à d'autres modes de transport. Vous avez évoqué, Alexandre, pendant cette interview, aussi l'importance de l'humain dans votre métier. Vous l'avez dit aussi, étant passé par ce rôle de directeur de la production, vous avez les 900 collaborateurs qui ont votre numéro de téléphone portable. Donc, vous n'avez pas attendu que le patron Adidas communique dessus pour le faire. Est-ce qu'aujourd'hui, dans votre métier, parce que vous l'avez évoqué dans le secteur du transport routier, Il y a aussi des profils pénuriques dans votre métier, je pense notamment de la même manière aux conducteurs de train.

• Speaker #0

  Oui et non. Si on part sur les profils en pénurie aujourd'hui, je pense qu'on est tous à peu près logés à la même enseigne sur tout ce qui est métier de maintenance technique. J'ai du mal aujourd'hui à recruter des techniciens de maintenance. Alors, je les forme, pas la question, parce que technicien de maintenance en locomotive, ce n'est pas comme un mécanicien auto. On est quand même sur des produits un peu spécifiques. Donc, j'ai beaucoup de mal à recruter. Je subis aussi ici au siège la concurrence sur les fonctions support, ce qui est contrôleur de gestion, RH, etc. où on a été obligé quand même d'augmenter significativement le niveau de salaire, de s'adapter aux contraintes modernes. Par contre, quand on dit contraintes modernes, c'est plutôt aux usages modernes aujourd'hui. Nous, on offre deux jours de télétravail par semaine, ce qui est plutôt bien, mais je tiens à conserver trois jours parce que je pense que c'est aussi important que les équipes se retrouvent à un moment ou à un autre. Ici, c'est désert le lundi et le vendredi. Il n'y a plus grand monde.

• Speaker #1

  Vous ne voulez pas les locaux trois jours par semaine.

• Speaker #0

  Exactement. Mais je veux quand même avoir ces jours où on est tous ensemble ici. Donc, ça, c'est important. En revanche, sur les conducteurs de train, c'est un peu différent parce que moi, je recrute des gens et je les forme. Donc, je ne vais pas recruter. Je recrute quelques conducteurs de train confirmés, mais je fais plutôt des écoles de formation. Je recrute, je forme à peu près entre 30 et 40 conducteurs par an. Ce qui me permet... à la fois de combler l'attrition naturelle, les départs en retraite, et puis mes besoins nouveaux. Et je recrute des gens qui ont des profils très variés, des jeunes, des moins jeunes, des gens qui sont en reconversion, des profs, des professeurs de collège, de lycée, parce que nos salaires sont plutôt attractifs. Un conducteur de train confirmé, au bout de cinq ans, il va être à 3 500, 4 000 euros par an. En comptant les éléments variables de paye. Alors, c'est un métier avec une certaine pénibilité, mais ils travaillent 165 jours par an à peu près.

• Speaker #1

  Et vous voyez des chauffeurs routiers qui souhaitent venir aujourd'hui chez vous ? Nous, on a un vrai problème.

• Speaker #0

  On a de vraies contraintes. Ce sont des contraintes psychotechniques. Parce qu'en fait, on a deux types d'évaluation. On a une évaluation médicale et une évaluation psychologique. L'évaluation médicale, elle est quand même très, très rigoureuse. puisqu'en plus, elle vient dépister tout ce qui est stupéfiant, etc. Et donc, à un moment ou à un autre, c'est quand même compliqué. Oui, responsabilité. Exactement, en termes de responsabilité. Et puis, on a des tests psychotechniques qui sont assez rigoureux et on peut le faire ou on ne peut pas le faire. On peut être conducteur de train ou on ne peut pas. Mais il n'y a pas, au fur et à mesure, le devenir parce qu'on réussit les tests. On a des tests qui sont des tests d'aptitude à faire deux choses à la fois, faire des trucs et tout le monde n'a pas le mindset. Alors, je ne dis pas que les conducteurs de transport routier sont des crétins, mais... On peut avoir une intelligence moyenne et réussir les tests, et on peut être brillantissime et ne pas réussir les tests psychotechniques.

• Speaker #1

  On comprend bien effectivement les spécificités de ces tests psychotechniques. Vous avez évoqué aussi tout à l'heure que DB Cargo France était passée par une étape il y a quelques années, au moment de votre arrivée notamment, de restructuration avec un plan social. Le groupe, également aujourd'hui, vous l'avez dit, a la nécessité aussi de se restructurer, donc avec des... des suppressions de postes. Comment vivent cette situation, enfin quelque part, les collaborateurs de DB Cargo en France n'ont pas l'air d'être impactés par ce mouvement qui se situe au niveau du groupe, mais par contre qui a été impacté il y a quelques années aussi par ce mouvement. Donc une annonce du groupe sur des suppressions de postes avec un vécu il y a quelques années, on imagine effectivement l'énergie managériale qu'il faut pour maintenir aussi, je vais dire, le paquebot à flot, mais malgré tout... Le train sur les rails, oui. Oui, plutôt le train sur les rails dans votre métier.

• Speaker #0

  Alors effectivement, les salariés s'interrogent. C'était toujours quand son actionnaire unique subit des pressions énormes et a beaucoup de problèmes. Effectivement, on se pose toujours des soucis. Mais moi, j'ai toujours beaucoup communiqué sur la stratégie de l'entreprise. Typiquement, ce changement de portefeuille, être passé de 65% de clientèle groupe à 30%, les salariés ont bien vu que ça avait un impact. L'année dernière, pour la première fois de l'histoire de la société en 2025, on a distribué de la participation. Et j'ai versé du dividende à ma maison mère. C'était un truc qui n'avait jamais été fait. Donc, ils étaient quand même extrêmement intéressés par ça. Et je dirais que c'est beaucoup de communication. C'est très clair sur la stratégie de l'entreprise. C'est beaucoup de visite terrain. C'est d'aller à la rencontre des salariés. Nous, on fait ce qu'on appelle des comex délocalisés. C'est-à-dire qu'on fait un comex, on a 19 agences en France. Et donc, on fait, pas une fois par an, mais on fait à peu près tous les deux mois, on va faire un comex dans une agence. Donc... On travaille le matin et puis on peut travailler l'après-midi. Et on a un déjeuner des gens. C'est pizza, on fait un petit buffet, pizza, quelques boissons. Et puis, on va à la rencontre des salariés. Donc, les salariés du terrain peuvent rencontrer la directrice commerciale, le directeur des opérations, la directrice financière, notre directrice de la sécurité, et discuter directement avec les cadres dirigeants de l'entreprise. Et je pense que ça, c'est aussi de nature à quand même tisser des liens assez forts. j'ai un taux d'un turnover qui est très faible sur les conducteurs, puisque j'ai moins de 2%. Donc ça veut dire qu'ils sont bien dans l'entreprise. Ça veut dire qu'on leur donne de la visibilité. Je pense que ça, c'est important. C'est important de donner de la visibilité aux salariés. Il n'y a pas le bras jupitérien qui descend et qui dit c'est comme ça et pas autrement. Je pense qu'il y a quand même un échange, il y a un bilatéral à avoir.

• Speaker #1

  D'accord. Donc vous allez laisser le dialogue ouvert avec le terrain. Complètement. Vous allez effectivement rechercher l'information. J'avais également une question qui est assez naturelle, parce que Au travers de votre histoire, là, aujourd'hui, chez DB Cargo, on a compris, le groupe est présent. Et j'ai le sentiment que vous avez réussi à construire, au fil du temps, peut-être par la confiance et les résultats, une forme de latitude de plus en plus forte et peut-être de dépendance, d'indépendance, en tout cas, vis-à-vis du groupe. Est-ce que vous le ressentez également ?

• Speaker #0

  Ah ben oui, c'est une stratégie qui a été bâtie, construite, voulue. Mais pourquoi ? Parce que d'abord... Vous savez, quand vous travaillez pour un groupe public, que vous voyez que ce groupe public, il évolue dans un secteur concurrentiel et qu'il perd entre 400 et 500 millions d'euros par an et que l'État allemand remet au pot systématiquement, vous avez deux sous de jugeote. Vous vous dites, ça ne va pas durer longtemps, cette histoire, parce que la commission opérale va venir, ce qui est arrivé. Et en partir de 2020, les résultats du groupe se sont considérablement dégradés alors que les nôtres s'amélioraient. Et donc, cette stratégie, je l'ai voulue et on l'a déroulée ensemble. Je me souviens, on avait fait un document qui s'appelait le BIB, le Back in Black. où on a expliqué cette stratégie. Et le groupe y a plutôt souscrit d'ailleurs, et très accaparé par leurs propres problèmes en Allemagne. Du coup, ils m'ont laissé les coudées franches. Et finalement, ils n'ont pas à le regretter aujourd'hui.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Visiblement, en tout cas, les résultats le montrent. Donc tant mieux. Avec la pression européenne et notamment nationale pour doubler la part modale du fret d'ici 2030, comment vous positionnez DB Cargo France ? Et quel rôle vous souhaitez jouer notamment dans cet objectif ?

• Speaker #0

  Un rôle majeur, on est le deuxième opérateur aujourd'hui, juste derrière Exafraie, puisqu'on a pris quand même beaucoup de parts de marché ces derniers temps. On est maintenant à 17-18% de parts de marché, ce qui est important. Et donc oui, un rôle majeur, à la fois dans l'exécution, mais surtout dans la prescription. Moi, ce que je veux vraiment, c'est descendre en granularité, intégrer plutôt verticalement la chaîne de valeur. Et à l'instar de ce que font certains de mes clients, C'est-à-dire que Ils montent dans la chaîne de production, moi je veux descendre dans la chaîne de vente et aller rencontrer les clients directs. Et plutôt de grossistes, parce que je suis grossiste en train de venir détaillant et donc de vendre au détail les trains.

• Speaker #1

  D'accord. Et quel frein vous imaginez à l'atteinte de cet objectif d'ici 2030 ?

• Speaker #0

  Les tarifs du routier et l'état de l'infrastructure. Parce qu'en France, on a quand même une infrastructure qui est assez dégradée, qui a souffert d'un sous-investissement. On a une dette grise extrêmement importante vis-à-vis du réseau. Et on a besoin... de rénover cet outil. Et on a besoin que SNCF Réseau fasse un saut de performance dans la gestion des trains, parce que c'est aussi un problème important.

• Speaker #1

  Je comprends. Dans ces prochaines années, comment est-ce que vous voyez l'évolution du fret ferroviaire ?

• Speaker #0

  Moi, j'y crois, je suis un convaincu. Le fret ferroviaire, j'ai coutume de dire, quand je reçois des gens qui sont un peu nouveaux pour venir travailler chez nous, qui sont un peu nouveaux dans le secteur, je leur dis, le fret ferroviaire, vous allez aimer, vous allez détester. On n'est pas entre deux. Ce n'est pas un métier qu'on fait pour l'alimentaire. On a tellement de contraintes exportées, on a tellement de contraintes d'aléas, des glissements de terrain, des rails qui s'arrêtent, des caténaires qui se coupent, des grèves de SNCF Réseau, des crises. On a encore le tunnel, un tunnel entre Barcelone et Perpignan qui fait l'objet de travaux, donc c'est fermé pendant 5 à 7 semaines. On est toujours en crise, mais quand on est habitué à ça, c'est un métier qui est passionnant et qui est particulièrement attaché, parce que c'est un métier encore... Vous parliez de conduite autonome tout à l'heure, je ne vous ai pas vraiment... Vraiment répondu sur ce point-là.

• Speaker #1

  Je n'ai pas osé relancer. Mais aujourd'hui,

• Speaker #0

  ce sera très difficile de remplacer un conducteur de train, parce qu'un conducteur de train de frette a énormément d'interactions avec son chargement. Lorsqu'il y a un wagon qui est en surchauffe au niveau des essieux, des roues, le train s'arrête, c'est le conducteur qui descend du train qui va vérifier si la température des essieux est conforme pour continuer à circuler. C'est lui qui va isoler les freins d'un wagon défectueux.

• Speaker #1

  Il est seul sur le train.

• Speaker #0

  Parce qu'il est seul sur le train. Et ça, c'est un truc qu'en conduite autonome, on ne pourra jamais faire. On ne pourra jamais faire. Et puis après, il y a le cadre social de la SNCF. Si on pense à un moment ou un autre qu'on va réussir à remplacer tous les cheminots par soit des pilotes de drones, soit des gens qui vont... Je pense qu'on se fourre le doigt dans l'œil.

• Speaker #1

  On est d'accord. Vous avez partagé un vécu extraordinaire, une transformation, d'une restructuration d'une entreprise qui est effectivement prédominante sur son marché. Quel conseil vous donneriez à un dirigeant qui se retrouve effectivement dans cette situation, qui est en train d'un équilibre financier négatif, et qui doit accélérer sa transformation pour retrouver de la rentabilité ?

• Speaker #0

  J'en aurais trois en fait. C'est connaître, maîtriser les fondamentaux de son entreprise. Comment elle produit ? Qu'est-ce qu'elle fait ? Qu'est-ce qu'elle sait faire ? Ensuite, c'est capitaliser sur ses forces. Ce n'est pas se disperser, c'est aller vraiment à l'essentiel. Qu'est-ce que je sais faire de mieux ? Et qu'est-ce que mon entreprise sait faire ? De mieux et le mieux. Les anglo-saxons parlent de USP, Unique Selling Point. C'est quoi mon... Dans quoi je suis fort ? C'est quoi que je maîtrise ? Et construire une équipe de direction qu'il connaît, qu'il maîtrise et à qui il peut faire confiance. Et ne pas hésiter à se séparer, ce que je vais dire est un petit peu dur, mais à se séparer des gens envers qui on a un doute. Parce qu'on doute des capacités, on doute de la volonté de transformer l'entreprise, parce que la volonté est aussi importante. Et souvent, on reste sur des schémas connus, alors que parfois, il faut sortir de ces schémas connus.

• Speaker #1

  Bel exemple, effectivement. En tout cas, conseil judicieux. Alexandre, qu'est-ce qu'on peut vous souhaiter pour la suite ?

• Speaker #0

  Ce qu'on peut me souhaiter pour la suite ? On peut me souhaiter une volonté plus forte encore de décarbonation. On peut me souhaiter aujourd'hui une vraie prise de conscience des distributeurs. que le frais de ferroviaire est un atout pour notre pays. Une prise de conscience de la part des pouvoirs publics que quand on maintient de la logistique, on maintient de l'industrie. Et ça, c'est très important parce que si l'industrie lourde a quitté la France, c'est aussi pour des raisons logistiques. J'ai quelqu'un qui m'a beaucoup inspiré dans ce que je fais, qui était un Allemand, M. Erich Stacke, qui était président du port de Duisbourg, qui est le plus grand port terrestre au monde. Et quand il est arrivé à ses fonctions, il est resté une quinzaine d'années aux fonctions de président du port, ce port faisait à peu près 500 000 équivalents 20 pieds de transport de conteneurs. Il a développé tellement que maintenant c'est 6 millions de VP par an, avec plusieurs terminaux, fluviaux, ferroviaires, etc. Et il a toujours dit, quand on propose des solutions logistiques qui tiennent la route, sans jeu de mots, on maintient les industries sur place. Et ça c'est très important.

• Speaker #1

  C'est très clair. Merci beaucoup Alexandre. Moi, j'étais ravi de pouvoir échanger avec vous aujourd'hui. Donc, dans le cadre de cette interview, je pense qu'on a vu un dirigeant engagé avec des solutions très favorables, avec de l'impact en faveur de la décarbonation. Donc, je souhaitais sincèrement vous remercier. Cette interview arrive déjà à sa fin. Un grand merci Alexandre, encore une fois.

• Speaker #0

  Je vous en prie, avec plaisir.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté les After Decider, un podcast produit par Adéquancy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.