Transcription

• Speaker #0

  Alors effectivement le digital, ça faisait partie des deux axes stratégiques qu'on a déployés tout de suite quand on a créé la marque Aprium et le réseau Aprium Pharmacie. Et le digital, on l'a conçu comme étant, on va dire, l'omni-canal du magasin, en tout cas l'omni-canalité de l'expérience client. Donc on ne s'est pas lancé dans la création d'un site web apriumpharmacie.com, ce n'était pas notre enjeu. L'enjeu c'était de dire comment j'apporte des outils au sein des officines pour pouvoir anticiper ou prolonger l'expérience client en dehors du magasin.

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les Afters de la Transformation, un podcast adéquat qui donne la parole aux leaders et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous. Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers des officines de pharmacie. Nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Emmanuel Chauffleur, CEO de LC Group. Bonjour Emmanuel.

• Speaker #0

  Bonjour.

• Speaker #1

  Et bienvenue à vous dans ce nouveau numéro des Afters de la Transformation. Alors dans cette interview, nous allons revenir sur les éléments de votre parcours, évoquer également la genèse de LC Group et son positionnement actuel, les stratégies et les transformations que vous avez pu mener, les modes de management également et la gouvernance associée. On évoquera la stratégie RSE et stratégie d'impact qui est menée par LC Group et enfin on abordera ensemble les enjeux et les perspectives du secteur des officines dans un marché qu'on connaît et qu'on sait réglementer. Alors Emmanuel, sur votre parcours académique, vous êtes ingénieur issu d'Agro Paris Tech et diplômé d'HEC Entrepreneur. Et vous débutez votre carrière sur un projet entrepreneurial avant de rejoindre Berger-Levrault en 2001. Vous évoluez ensuite pendant 17 ans sur des fonctions de directeur administratif financier et de directeur général au sein de groupes tels que Dideis, Groupes CEPL, Photonis, aujourd'hui Exosens. Et en 2016, vous rejoignez Elsy Group comme CFO. Pour participer à la création de cette société spécialisée dans les officines, vous évoluerez ensuite sur un rôle de directeur général et c'est en 2020 que vous êtes nommé président du groupe. Première question pour vous Emmanuel, comment vous avez vécu ces changements de rôle et de responsabilité au sein de l'ALC Group depuis 2016 ?

• Speaker #0

  Alors merci en tout cas de m'accueillir. Les changements, ils ont accompagné en réalité la transformation de l'entreprise, puisque mon rôle, effectivement vous l'avez noté, C'était un rôle de directeur financier à mon arrivée et on était dans la structuration de l'entreprise. Donc en fait, mon rôle a évolué avec l'entreprise et donc j'ai grandi en même temps qu'on a fait croître cette organisation. Donc je suis effectivement passé d'un rôle de financier à direction générale, puis président il y a maintenant presque six ans.

• Speaker #1

  Et est-ce que vous pouvez nous rappeler aussi la genèse de Alcine Group ? Comment est née cette idée de créer un réseau finalement d'officines ?

• Speaker #0

  Tout à fait. Alors cette idée, elle venait d'une observation qui était que le marché de l'officine, c'est finalement un très gros marché. Ça fait quasiment 50 milliards d'euros de chiffre d'affaires aujourd'hui. Ça faisait probablement à peu près 30-35 milliards à l'époque, avec un marché extrêmement atomisé entre de nombreuses officines et finalement des pratiques assez artisanales sur les enjeux du retail, mais également sur les enjeux de la santé. Et donc l'idée était d'amener notre pierre à l'édifice en montant une plateforme de service qui puisse aller aider les pharmaciens à développer leur activité plus vite que s'ils étaient seuls. C'était ça l'idée de départ.

• Speaker #1

  Et au début, vous démarrez avec plusieurs fondateurs, j'imagine. Et il y a un fonds d'investissement également qui vous accompagne.

• Speaker #0

  Alors effectivement, on a démarré cette initiative avec des pharmaciens et un fonds d'investissement. on a démarré en 2019 dans les locaux du fonds d'investissement qui était SAGAR à l'époque, nous étions cinq managers et puis on a monté from scratch, comme on dit, l'ensemble de l'organisation qui fait maintenant à peu près 80 personnes à Paris.

• Speaker #1

  Et au démarrage, vous récupérez un réseau déjà existant ou vous démarrez en créant, en allant chercher les premières officines ?

• Speaker #0

  Alors on démarre effectivement en faisant l'acquisition d'un réseau qui s'appelait Paris Pharma à l'époque, donc c'était une centaine d'officines qui étaient... essentiellement situé à Paris et en région Île-de-France, et qui était la base à partir de laquelle on a construit la plateforme de service.

• Speaker #1

  Et donc aujourd'hui, ce sont 500 pharmacies, c'est ça, qui sont dans le réseau de Gelati Group, et avec une offre adaptée, notamment deux marques, Aprium et Mange. Comment se différencient ces deux marques ?

• Speaker #0

  Alors effectivement, on a créé deux enseignes. La première, Aprium Pharmacie, qui est, on va dire, le cœur du réacteur. C'est quasiment 530 officines aujourd'hui. Et vous avez l'enseigne Monge Pharmacie. Alors les deux se distinguent assez fortement. Après, Home Pharmacie, c'est un positionnement, on va dire, d'officine avec un équilibre entre la santé et le commerce, qui est de l'ordre de, on va dire, 60-40. Là où sur Monge, on intervient sur un format beaucoup plus retail, avec une prépondérance du coup, on va dire, de l'activité parapharmacie au sens large.

• Speaker #1

  D'accord, ok, très clair. Je suis une officine, je suis pharmacien, j'ai ma pharmacie. Quels sont les avantages pour moi à rejoindre LC Group et notamment sa marque Aprium ou Monge ?

• Speaker #0

  Alors, il y a beaucoup d'avantages naturellement. Alors, premier élément, quand on est sur Aprium Pharmacie, on est vraiment sur un positionnement où on va accompagner des pharmacies d'une certaine taille. Donc, pour donner un ordre de grandeur, ce sont des pharmacies qui font de l'ordre de 4 millions d'euros de chiffre d'affaires hors-taxe. C'est plus du double de la moyenne nationale. Donc ça veut dire que les pharmaciens qui nous rejoignent ont déjà une officine d'une certaine taille et ils ressentent le besoin d'aller travailler dans deux dimensions, la dimension de la santé et la dimension du commerce. Et donc ils vont faire le choix de rentrer chez nous parce qu'ils sont bien accompagnés sur ces deux axes. Ils sont, je dirais, déjà sensibilisés à l'idée de rentrer dans un collectif qui promeut une stratégie d'enseigne. Donc il y a une enseigne, un parcours client, des plateformes digitales. Donc c'est l'idée d'une certaine... structuration une certaine discipline donc on s'adresse vraiment chez Apriam Pharmacie à une typologie de pharmaciens qui ont ce sens du collectif et qui veulent rentrer dans une stratégie d'enseigne.

• Speaker #1

  Et du côté de Monge c'est la même chose ?

• Speaker #0

  Alors Monge c'est effectivement la même chose mais là on est dans une dimension un peu plus importante puisque les pharmacies sont plutôt entre 7 et 10 millions d'euros de chiffre d'affaires avec une dimension plus retail. Et donc là, on a des pharmaciens qui sont effectivement sensibles également à la stratégie d'enseigne, mais qui vont vouloir avoir une expression beaucoup plus marchande de leur point de vente.

• Speaker #1

  Et vous avez développé également des gammes de produits spécifiques à Prium, où le pharmacien reste autonome dans la gestion de ses produits ?

• Speaker #0

  Alors, on a nous développé une marque propre qui s'appelle Laboratoire à Prium, qui est exclusivement distribuée dans le réseau à Prium Pharmacie, qui est dans... des catégories du bien-être, de la beauté, de l'hygiène. Mais s'agissant de l'assortiment des pharmacies à prix homme, naturellement nous on va négocier avec les fournisseurs, au maximum de fournisseurs, pour pouvoir faire accéder aux pharmaciens aux meilleures conditions commerciales. Mais après il va y avoir une certaine liberté, naturellement, dans la capacité du pharmacien à choisir son assortiment. Après on va lui donner des recommandations, puisqu'il y a des choses qui fonctionnent, il y a des choses qui fonctionnent moins. Mais on reste dans un réseau d'indépendants. Et donc ça, c'est un élément qui est effectivement très fort aussi dans notre mode d'accompagnement.

• Speaker #1

  C'est-à-dire que le pharmacien reste indépendant, il est toujours propriétaire de sa pharmacie. Et donc, c'est-à-dire que votre business model, il est basé sur quoi ?

• Speaker #0

  Alors, notre business model, c'est un business model de plateforme de service. Donc, on va référencer des fournisseurs quand on parle d'achat notamment. On va mettre à disposition du pharmacien un panel d'outils qui commence par la marque enseigne, par des plateformes digitales, par de la formation des équipes officinales par exemple. Donc c'est vraiment le principe d'une boîte à outils et naturellement, nous, notre modèle de rémunération, c'est qu'il y a des cotisations qui sont payées par les adhérents.

• Speaker #1

  Un peu comme une franchise ?

• Speaker #0

  Un peu comme une franchise, même si par rapport à la franchise, l'impact, le poids des cotisations est faible. Et en revanche, on se rémunère davantage auprès des partenaires fournisseurs, de l'ordre de 80% de notre revenu. Donc c'est vraiment un modèle de plateforme de service. On n'est pas une centrale d'achat, c'est-à-dire qu'on n'achète pas et on ne revend pas les produits. mais on référence naturellement tous les bons partenaires pour le pharmacien.

• Speaker #1

  Et la logistique est également gérée par Healthy Group ? Ou c'est celle des propriétaires de médicaments qui le gèrent ?

• Speaker #0

  Alors c'est un bon point, c'est-à-dire que vous avez le médicament et le hors médicament. Le médicament ce sont les grossistes répartiteurs pour l'essentiel qui distribuent les pharmacies, c'est la réglementation qui impose les choses ainsi. Et pour la parapharmacie au sens large, ce sont les fournisseurs qui vont directement approvisionner les points de vente. On n'a pas de plateforme logistique, on a fait des tests, ce n'était pas forcément très concluant pour plusieurs raisons et donc on reste sur un modèle très asset light chez LC Group, donc les fournisseurs livrent directement les points d'or.

• Speaker #1

  D'accord, donc vraiment plateforme de service additionnelle au quotidien du pharmacien. Vous l'avez dit, vous avez débuté en 2016 en rachetant un groupement quelque part et aujourd'hui c'est plus de 500 pharmacies adhérentes. Comment s'est construit ce développement ? Ça a été aller convaincre les pharmacies une à une, ou il y a eu d'autres opérations de croissance externe, si on peut l'appeler comme ça ?

• Speaker #0

  Alors on n'a pas fait depuis 2016 d'autres opérations de croissance externe, parce qu'on a une très belle dynamique de croissance organique. Ce que moi j'appelle la croissance organique, c'est aller recruter nous-mêmes les pharmaciens, sans acheter de société. Ça ne veut pas dire qu'on ne fera pas de croissance externe, il est probable qu'on en fasse d'ailleurs en 2026. Mais pour répondre à votre question, on a mis en place tout un dispositif régionalisé, c'est-à-dire qu'en fait on a divisé la France en sept régions. Dans chacune de ces régions, on a de la force de vente, si je puis dire, sur le terrain, composée à la fois d'équipes qui relèvent de notre management et aussi de pharmaciens en exercice chez Aprium, qu'on a associés à notre capital et qui rentrent dans cette démarche. marche de prospection. Donc on va identifier des pharmacies qui correspondent au profil d'Aprium par exemple, on va les contacter, on va les rencontrer, on va leur faire rencontrer d'autres pharmaciens et donc on arrive à gérer un processus de recrutement assez dynamique puisque en moyenne depuis 2016, on a recruté une cinquantaine de pharmacies par an. C'est ce qui fait qu'on est aujourd'hui à 530 officines au total. Et on a un marché extrêmement profond qui fait qu'en appliquant ces mêmes recettes, si je puis dire, on a une grande visibilité sur notre capacité à croître sur les dix prochaines années.

• Speaker #1

  Vous l'avez dit, Emmanuel, un marché de 50 milliards d'euros. Aujourd'hui, LC Group porte à travers ses 500 pharmacies environ 2 milliards d'euros de chiffre d'affaires. C'est quoi vos objectifs, les perspectives pour atteindre effectivement la taille peut-être critique ou souhaitée ? Je pense que la taille critique est peut-être déjà atteinte, mais en tout cas dans le développement futur.

• Speaker #0

  C'est une bonne question la taille critique. Il n'y a pas de chiffre absolu mais probablement 10% d'un marché. Donc 50 milliards en 2026, ça voudrait dire atteindre 5 milliards, donc aller chercher 3 milliards de plus. C'est un bon objectif pour aller peser dans le rapport de force qu'on entretient avec notre écosystème. On a des laboratoires partenaires avec qui on s'entend bien, mais c'est comme dans la distribution, il faut peser lourd et il faut être discipliné pour pouvoir valoriser. les meilleures conditions commerciales pour nos pharmacies adhérents. Donc 10% c'est un bon objectif, le marché le permet, notre offre de valeur est suffisamment pertinente et elle évolue au fil des années pour qu'on puisse se dire que c'est un objectif qui est réaliste.

• Speaker #1

  C'est effectivement clair, ça fera à peu près, multiplié par 3 le nombre de pharmacies adhérentes à terme. Depuis 2016, est-ce que vous avez observé justement à travers la plateforme de services que vous offrez, des changements ou des transformations dans la façon dont le pharmacien opère au quotidien ?

• Speaker #0

  Alors, on a vu un changement, notamment post-Covid. C'est souvent le cas dans d'autres secteurs. Mais là, il a particulièrement concerné les pharmaciens, parce que post-Covid, il y a eu deux éléments. Le premier élément, c'est les pouvoirs publics ont décidé de donner davantage de missions à caractère médical aux pharmaciens. Et donc, les pharmaciens ont ressenti très rapidement la nécessité d'être davantage aidés. par des intervenants tels que nous, parce qu'appréhender des missions conventionnelles, comme on les appelle, par exemple la vaccination, le dépistage, ça nécessite des protocoles, de la formation, une refonte de son point de vente, parfois une refonte des plannings des équipes. Bref, il faut être assisté pour pouvoir appréhender ces missions. Donc ça, c'était le premier enjeu. Et le deuxième enjeu, post-Covid, on s'est rendu compte que le marché sur le hors médicament, ce que moi je vais appeler la vente libre, donc qu'est-ce qu'on appelle la vente libre ? C'est l'OTC, la parapharmacie. Bye. ont pris des dynamiques très intéressantes de croissance. Et donc il a fallu aussi s'adapter, en tout cas que le pharmacien s'adapte aussi aux attentes des consommateurs. Les patients viennent chercher du médicament, mais ils sont aussi clients consommateurs de produits de parapharmacie. Et donc là, il y a eu effectivement une prise de conscience de la part des pharmaciens qu'il faut être aussi assisté dans la dimension retail. Donc on a vu vraiment une accélération de l'intérêt des pharmaciens pour cet accompagnement par des plateformes de services telles que la nôtre. Et donc ça nous va très bien parce que c'est la raison pour laquelle on est là.

• Speaker #1

  Comment se situe aujourd'hui le marché des officines ? Est-ce qu'il continue à être atomisé ? Est-ce qu'il y a d'autres regroupements tels que ceux proposés par VLC Group en termes de plateforme de service ?

• Speaker #0

  Alors le marché c'est un peu moins de 20 000 officines aujourd'hui en France. Grosso modo il se concentre progressivement parce qu'il y a des officines qui ferment malheureusement en France, des petites officines. donc le réseau national perd environ 200 à 300 officines par an. Donc ça se concentre. Le marché sous-jacent, je parlais de 50 milliards, en réalité il était de 48 milliards l'année dernière, il sera de 50, il progresse à peu près de 4 à 5% par an. Donc c'est un marché qui est relativement dynamique. Il y aurait beaucoup de marchés du retail où on aimerait avoir ces taux de croissance. Et on va dire que 90% des officines sont groupées. Mais on va dire 99% des groupements sont des organisations assez plus structurées, c'est-à-dire qu'elles vont s'intéresser à essayer de négocier pour les fournisseurs, mais elles vont être assez pauvres en termes de développement de services. Donc quand on regarde notre panorama concurrentiel, on est plutôt leader sur notre marché, à la fois parce qu'on a des points de vente qui ont une belle homogénéité, avec un niveau de chiffre d'affaires moyen qui est très élevé, et que nous, en tant que plateforme de services, on a un certain degré de sophistication dans les services qu'on propose à nos élérants. Donc oui, on a de la concurrence, mais on est quand même bien positionné pour garder ce leadership.

• Speaker #1

  En termes de digital, je crois que c'est un axe aussi assez différenciant que vous apportez. Click & Collect, bande de consultation, outils omnicanal, vraiment l'issue de ce qu'on observe dans le retail finalement. Quels ont été vos résultats ? Pour vous, les étapes clés pour amener cette transformation digitale et quelque part, aujourd'hui, est-ce qu'on est capable de mesurer le ROI et comme on est aussi dans une phase de transformation quelque part, comment les pharmaciens se sont inculturés ces outils digitaux ?

• Speaker #0

  Alors effectivement, le digital, ça faisait partie des deux axes stratégiques qu'on a déployés tout de suite quand on a créé la marque Aprium et le réseau Aprium Pharmacie. Et le digital, on l'a conçu comme étant, on va dire, l'omni-canal du magasin, en tout cas l'omni-canalité de l'expérience client. Donc on ne s'est pas lancé dans la création d'un site web, apriliumpharmacie.com, ce n'était pas notre enjeu. L'enjeu, c'était de dire comment j'apporte des outils au sein des officines pour pouvoir anticiper ou prolonger l'expérience client en dehors du magasin. Et donc ces outils, on les a, on va dire, développés autour d'un programme de fidélité. Ça, c'est un premier élément et c'est un programme de fidélité chez Aprium qui marche extrêmement bien. On a quasiment 2 millions de porteurs de cartes, très actifs, avec un niveau d'attente et de préférence à part des porteurs de cartes qui est très fort par rapport à d'autres programmes de feed qui existent dans le retail classique. On a naturellement développé tout un site web serviciel adossé à chacune des pharmacies pour que le patient puisse dématérialiser son ordonnance. venir chercher en clic à de collecter médicaments qui ont été préparés à l'avance ou se faire livrer ces médicaments à domicile donc ce sont des exemples de ces services et du service voilà et donc ça veut dire que quand vous rentrez chez aprium vous avez l'obligation de mettre en place ces services alors c'est une obligation pas pour contraindre le pharmacien c'est parce qu'on sait que les clients les patients des officines ce sont des clients qui ont une expérience digitalisée dans d'autres secteurs et donc ils sont aussi en attente dans la pharmacie d'avoir ce type d'expérience. Alors après, pour répondre à votre question, quelle est l'appréciation par les pharmaciens ? Le ROI, c'est toujours pareil. Il est toujours assez peu tangible en matière de digital parce que naturellement, c'est un complément à la fidélisation de la clientèle, parfois au recrutement. Donc typiquement, si je prends un exemple, les réseaux sociaux, nous travaillons depuis maintenant 2 à 3 ans de façon assez intensive le sujet des réseaux sociaux en pharmacie. On ne peut pas naturellement savoir quelle partie de la clientèle est recrutée au sein de l'officine par les réseaux sociaux, mais nous savons que les réseaux sociaux sont une source de recrutement ailleurs, donc on suppose que c'est bénéficiaire pour les officines, mais c'est toujours difficile d'apprécier le ROI de tels outils.

• Speaker #1

  Qui dit digital dit data. Comment est-ce que vous jouerez aujourd'hui ces enjeux de data et est-ce que vous avez intégré également de l'IA ou des solutions d'IA opérationnelles pour vos pharmaciens ?

• Speaker #0

  Alors l'IA et la data, c'est un sujet important pour nous, alors qu'on apprécie aujourd'hui plutôt pour accélérer ce que j'appelle le back-office du pharmacien. On n'est pas en front-office, on n'est pas en train de mettre des outils d'IA à disposition de la relation patient-pharmacien. Ce sera certainement une autre étape de notre développement. Mais là, on s'occupe à valoriser la data commerciale pour accélérer ce fameux back-office. Qu'est-ce que j'appelle le back-office ? C'est toute la relation que le pharmacien entretient. avec ses fournisseurs et ses laboratoires, où il y a beaucoup de data. C'est très confus en termes de gestion pour le pharmacien, donc on utilise cette data, on la raffine. Et l'objectif, c'est de faire des préconisations business auprès du pharmacien, de façon quasiment automatisée, pour l'aider à piloter son assortiment, son pricing, savoir comment gérer l'optimisation de sa marge. Donc c'est l'IA. au service des recommandations de pilotage de l'activité pour le pharmacien. C'est un projet qu'on a lancé l'année dernière et qui va voir le jour. On déploie les premières briques fonctionnelles en juillet de cette année auprès d'une partie de notre réseau.

• Speaker #1

  D'accord. En termes d'investissement et d'innovation tel que ce projet, comment aujourd'hui, justement, vous trouvez les sources de financement pour suivre ces actes d'innovation ?

• Speaker #0

  Alors c'est l'avantage d'avoir un fonds d'investissement au sein de notre capital, puisqu'on s'est créé comme je le disais avec un fonds. On a changé de fonds il y a deux ans, on a accueilli Ardian, BPI, MACSF qui est un agro-oeuvre à notre capital. Et donc c'est typiquement le rôle de ces fonds de pouvoir nous amener de l'argent pour financer ce type d'investissement qui ne peuvent pas être financés par les cotisations de nos pharmaciens. Donc c'est comme ça que nous traitons le sujet.

• Speaker #1

  Oui, très bien. Est-ce que LC Group participe également à l'accompagnement ou le renfort de compétences en recrutement, typiquement, et de ressources auprès de ces pharmacies adhérentes ?

• Speaker #0

  Alors, on ne joue pas sur le recrutement, parce que le recrutement de la pharmacie, c'est un enjeu local essentiellement. En revanche, on joue beaucoup sur le sujet de la montée en compétences des équipes. Grosso modo, c'est à peu près la formation. On est très actif sur la formation. On a lancé une plateforme de e-learning il y a deux ans. qui marche bien et qui permet aux équipes officinales de chacune de nos pharmacies adhérentes de se former à la fois d'un point de vue scientifique, des formations également obligatoires et des formations qui sont fournies par les laboratoires pour les produits qu'elles vendent en magasin.

• Speaker #1

  D'accord, ok, excellente initiative et de la même manière, comment c'est perçu par les pharmaciens ?

• Speaker #0

  Alors c'est très bien perçu, c'est un outil qui est très utilisé, la formation c'est quand même un sujet qui est... très ancré chez le pharmacien parce qu'il y a des formations qui sont obligatoires.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr.

• Speaker #0

  Donc c'est quelque chose qui fonctionne plutôt bien.

• Speaker #1

  J'aimerais revenir sur un sujet aussi qui concerne la santé des femmes. Quelque part, il y a aussi, si on peut le dire, il y a quelques semaines, il y a la journée internationale des droits des femmes. Et les études montrent que 83% des femmes négligent sa propre santé au profit ou quelque part pour la santé du foyer. Et je voulais savoir justement comment elles s'y regroupent. tente de remédier à ce triste constat ?

• Speaker #0

  Alors effectivement, vous avez raison, les statistiques sont exactes. Il se trouve que 90% quasiment de notre clientèle sont des femmes. Donc là, il y a un point que nous sommes en capacité de tenter de traiter, qui est de faire en sorte de soulager la charge médicale des femmes, celle que vous dénoncez ici, en ayant différentes actions, à la fois de communication à travers les vitrines des pharmacies, des actions de pédagogie en point de vente, des actions de sensibilisation de la patientèle à un certain nombre de pathologies qui concernent davantage les femmes. C'est ce type d'action que nous faisons. Nous sommes également très friands de travailler avec des associations qui permettent de traiter le sujet des pathologies des femmes. On est partenaire du bus du cœur, qui est un bus qui passe de ville en ville pour... permettre des dépistages gratuits de maladies cardiovasculaires par exemple. Voilà, donc c'est ce type d'action qu'on fait. C'est vraiment un élément qui est ancré dans ce qu'on appelle notre plateforme de marque Aprium Pharmacie et qui se lit sur nos vitrines et qui se voit effectivement dans les actions de promotion qu'on va faire au sein des officines.

• Speaker #1

  Je souhaiterais qu'on aborde maintenant la partie manageriale et culture manageriale chez LC Group et également la vôtre. Je crois qu'il y a une gouvernance un peu particulière puisque vous êtes dans la co-conception, co-création quelque part avec aussi des adhérents pharmaciens. Est-ce que vous pouvez nous préciser un petit peu plus ce mode de gouvernance aujourd'hui chez LC Group ?

• Speaker #0

  Alors vous avez tout à fait raison, on a créé très tôt après la création d'LC Group une gouvernance qu'on appelle hybride ou partagée. En fait, le métier de pharmacien, c'est un métier très complexe et c'est un métier réglementé. Donc, l'idée, c'était de se dire comment on amalgame quelque part une compétence métier forte qui provient des pharmaciens et puis du savoir-faire en retail qui provient d'expériences de collaborateurs qui viennent de grandes enseignes, Carrefour, Leclerc, Monoprix, par exemple. Et donc, très tôt, on a... composer une gouvernance qui rassemble ces deux mondes. Ce qui veut dire que sur chaque métier de l'entreprise, on a presque des fonctions un peu de binôme, avec un pharmacien expert qui est en exercice au sein d'une officine à Prium, et un expert du retail qui est un membre de l'équipe du siège. Donc ça, c'est le premier étage de la fusée de la gouvernance. Et puis, on a une gouvernance un peu plus stratégique, qu'on partage avec les pharmaciens, qui est un comité stratégique pharmacien. dans lequel on est amené à co-construire, comme vous l'avez dit, les éléments stratégiques de la plateforme de service de demain. On aime bien cette gouvernance-là parce qu'elle nous permet de rester ancré sur les problématiques du pharmacien et en même temps d'essayer d'innover, d'importer des recettes qui ont fait le succès d'autres secteurs du retail au sein de la pharmacie.

• Speaker #1

  Emmanuel, vous avez géré une croissance rapide avec LC Group, on l'a évoqué tout à l'heure. D'un point de vue managérial, en termes de délégation, de recrutement, de recherche d'expertise métier, de culture d'entreprise, quels ont été les ajustements culturels marquants sur ces dernières années ?

• Speaker #0

  Alors, ce n'est pas évident de travailler avec un réseau d'indépendants. On n'est pas les seuls. Et c'est encore moins évident de travailler avec des pharmaciens qui ont, comme je l'ai précisé, un grand niveau d'expertise. Donc il faut arriver à trouver des talents qui ont cette vision stratégique, qui ont travaillé dans le retail comme je le précisais, qui ont aussi une capacité opérationnelle assez forte et aussi une capacité de traiter une relation client, qui est la relation pharmacien, qui est une relation d'indépendant. Donc on va dire tout le savoir-faire d'un point de vue managérial dans notre entreprise, c'est d'arriver à rassembler des collaborateurs qui sont capables de s'adapter aux demandes des pharmaciens. qui sont capables de considérer qu'une idée, aussi bonne soit-elle sur le papier, doit être conforme. compter au sujet du terrain dans un réseau d'indépendants et qui plus est dans un réseau d'indépendants de pharmaciens qui est une profession réglementée. Donc ça, c'est notre savoir-faire. Donc les talents qui nous rejoignent, on les sélectionne d'une certaine façon pour qu'ils soient compatibles avec cette interface pharmacien qui est évidemment cruciale parce que ce sont nos clients.

• Speaker #1

  C'est quoi votre style de leadership, Emmanuel ?

• Speaker #0

  C'est une bonne question. Je ne sais pas forcément répondre à cette question, mais je dirais pragmatique. Combattif, mais aussi visionnaire. Donc on établit des stratégies, mais on les confronte toujours à notre capacité à déployer. Donc c'est ça que j'appelle le pragmatisme. Donc on ne fait pas de plan sur la comète, même si on est ambitieux. Et quand je dis combattif, on est dans un marché qui est en transformation profonde. Donc il faut avoir, je dirais, cet esprit-là pour faire avancer les choses auprès des pharmaciens. Leur métier est extrêmement complexe, donc quand on amène de l'innovation, il faut amener de la conduite du changement. Et donc, c'est aussi mon style de leadership. J'aime que les choses avancent vite. J'ai une certaine opiniâtreté dans les plans que je déroule avec les équipes.

• Speaker #1

  Alors qu'il dit changement, on dit souvent des freins aussi. Comment vous gérez justement ces freins aux changements qui peuvent être amenés parfois par de l'équipe, des membres de l'équipe ? Et puis aussi, peut-être certains pharmaciens qui, vous l'avez dit, sont indépendants. complexité encore plus forte aussi pour amener le changement chez eux.

• Speaker #0

  Alors les freins au changement vous avez raison, ils sont sur le terrain par rapport à nos clients, ils sont aussi naturellement au sein des équipes, donc le premier élément c'est donner du sens, donc pourquoi on fait ça, quelle est la direction qu'on prend, quels sont les bénéfices qu'on va pouvoir créer, la création de valeur qu'on va pouvoir offrir, donc c'est-à-dire de la pédagogie. Et puis ensuite, mettre en place des processus qui permettent d'encadrer le déploiement et de vérifier que les contraintes sont levées les unes par rapport aux autres. Mais je dirais que le style essentiel de mon management par rapport à ces enjeux de contraintes, c'est de donner du sens.

• Speaker #1

  Très clair. Merci beaucoup Emmanuel. Un autre chapitre dans cette émission, c'est celui de la RSE et de l'impact. Donc j'aimerais effectivement évoquer avec vous quelle est la politique, notamment d'impact, qui est développée aujourd'hui au sein de LC Group.

• Speaker #0

  Plusieurs choses. Il y a ce que nous faisons au niveau d'LC Group et ce que nous pouvons faire en ce qui concerne le réseau des pharmacies. Alors sur LC Group, on s'attache au sujet d'équilibre homme-femme de façon assez forte. Ça se reflète aussi d'ailleurs dans notre plateforme de marque, comme je le disais.

• Speaker #1

  À tous les niveaux de l'organisation ?

• Speaker #0

  À tous les niveaux de l'organisation. En tout cas, on essaye de faire en sorte qu'il y ait cet équilibre-là. On a d'ailleurs plus de femmes aujourd'hui chez LC Group que d'hommes. Donc on est presque finalement dans une logique de rebalancement. Ça c'est le premier élément. Vis-à-vis du réseau, le sujet du RSE, c'est essentiellement le sujet de l'empreinte carbone des pharmacies, qui est lié à la livraison de médicaments. Puisque vous savez que le médicament, ce sont les grossistes qui les approvisionnent auprès des points de vente, et que ces grossistes, pour des raisons d'usage, depuis de nombreuses années, passent deux fois. par jour dans les officines. Donc c'est des millions de kilomètres parcourus par les grossistes répartiteurs en France. Donc on a engagé un projet depuis maintenant deux ans qui vise avec nos partenaires grossistes à les faire passer à un tour. Donc un tour au lieu de deux tours, ça veut dire qu'on divise par deux l'empreinte carbone au niveau des pharmacies à prix homme pour ce qui concerne la livraison naturellement du médicament. Pour ce qui concerne notre marque propre que j'évoquais il y a quelques minutes, donc Laboratoire Aprior, on a aussi inséré dans notre cahier des charges des principes de RSE sur la fabrication made in France de nos produits, des formules relativement simplifiées et un transport limité ainsi qu'un packaging recyclé. Donc on essaye à chaque fois qu'on peut, effectivement, de faire baisser l'empreinte carbone, mais l'enjeu est essentiel, il est sur l'approvisionnement. des produits en pharmacie et c'est notre combat principal qui fonctionne bien puisqu'on a plus de 50% du réseau maintenant qui est passé à ce fameux un tour que j'évoquais de la part des grossistes donc ça veut dire que sur 50% du réseau on a pu sur le médicament divisé par deux l'empreinte carbone de la logistique associée.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a une possibilité parce qu'on le voit globalement qu'on va dans une pharmacie que ce soit des produits type médicaments ou de parapharmacie les quantités d'emballages sont astronomiques ? C'est quoi les enjeux sur lesquels on peut, en tout cas les solutions peut-être, qui peuvent être mises en place pour essayer de jouer aussi sur cette partie emballage ?

• Speaker #0

  Alors le sujet de l'emballage, il est important, mais il est entre les mains des industriels. C'est toujours la même histoire. Alors sur le médicament, c'est extrêmement réglementé. Donc ce sont des règles qui sont éditées. par les pouvoirs publics. Donc c'est un sujet sur lequel la marge de manœuvre est plus faible. En revanche, quand on regarde les fournisseurs, les laboratoires du côté parapharmacie, il y a des initiatives qu'on pousse, notamment le VRAC, qu'on essaye de faire tester en magasin. Donc on est assez promoteur de tester des innovations avec les industriels pour inciter à l'économie sur le packaging. Mais ça reste, pour être tout à fait franc, assez marginal sur l'ensemble du flux. Mais le sujet, il est chez les industriels, ils doivent revoir leur politique de packaging. Et ça, c'est un sujet qui dépasse même la sphère de la parapharmacie, mais sur laquelle il faut effectivement que nos fournisseurs travaillent.

• Speaker #1

  Oui, absolument. J'imagine que vous avez commencé à avoir maintenant, vu votre taille, un pouvoir d'influence. On ne l'a pas évoqué, mais c'est vrai que sur la marque Laboratoire Aprium, C'est quoi le chiffre d'affaires aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Alors on a fait un sell-out, donc le chiffre d'affaires qui a été vendu auprès des clients des pharmacies, de l'ordre de 4 millions d'euros l'année dernière. Donc c'est une belle performance. C'est dans le top 15 des ventes de produits de parapharmacie au sein de notre réseau, pour donner un autre élément. Et donc c'est une marque qui se développe bien, puisqu'on fait quasiment 50% de croissance par an. Donc on attend une nouvelle croissance cette année et c'est lié à la fois au développement de nouveaux produits, puisqu'on sort une cinquantaine de références chaque année sur cette marque-là, et puis sur la croissance organique faite par nos adhérents sur ce produit-là.

• Speaker #1

  Et donc justement, si on se projette sur les prochaines années concernant LC Group, ça va être quoi votre stratégie de développement pour atteindre effectivement ces 10% de parts de marché ?

• Speaker #0

  Alors la croissance organique que j'évoquais, on va la poursuivre. Le marché est suffisamment profond pour qu'on continue à faire nos 50 à 60 recrutements par an. Des options de croissance externe qui sont sur la table, qui permettraient effectivement d'aller acquérir des groupements qui ont une centaine de pharmacies. Il en existe qui peuvent, je dirais, se rapprocher de l'ADN d'Apriam Pharmacie ou de Monge. Donc c'est par ces éléments-là, en France, qu'on va pouvoir... accélérer la croissance et in fine atteindre ces 10%. Alors ces 10%, c'est 10% en valeur, c'est-à-dire qu'on ne veut pas faire 10% du nombre de pharmacies, mais ça veut dire que j'ai à la fois le moteur du recrutement et de la croissance externe que j'évoquais, mais il y a aussi le moteur de la croissance organique de nos adhérents, c'est-à-dire que nos adhérents au sein du réseau, ils font entre 7 et 10% de croissance de chiffre d'affaires par an. D'ailleurs, quand vous rejoignez le réseau, la statistique est extrêmement précise. c'est que les trois premières années vous faites 10% de croissance en moyenne donc ça veut dire que naturellement le réseau croît sans avoir à ajouter de nouvelles officines et c'est 7 à 10%

• Speaker #1

  de croissance par an ou en tout cas dès la première année enfin c'est lié à quoi c'est quoi le plus finalement que pharmacien récupère c'est lié à la qualité de notre accompagnement c'est lié au fait

• Speaker #0

  aussi que nous sélectionnons des pharmaciens avec des surfaces de vente et des emplacements qui sont, je dirais, plutôt assez favorables à capter la croissance qui est apportée par la clientèle. Et puis, on est assis sur un marché, vous vous rappelez, qui est en croissance de 5% par an. Donc, c'est-à-dire que l'objectif, c'est la qualité d'accompagnement à travers le travail qu'on va faire sur l'assortiment, le positionnement prix, les négociations commerciales qui permettent d'avoir de meilleures conditions commerciales, donc une meilleure compétitivité, un meilleur pricing, tout ça, ça concourt à développer le panier moyen, à développer la fréquentation. Et donc c'est ça qui crée ce qu'on appelle une surperformance de nos pharmaciens par rapport à un marché qui, lui, est déjà en croissance.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Et toute la partie agencement également, vous avez tout à fait raison.

• Speaker #0

  J'ai omis ce point-là. La transformation du point de vente, c'est le premier levier de développement du chiffre d'affaires d'une officine. Oui, c'est ce que je voulais revenir, justement. Donc, dans ce sujet de transformation, on apporte des concepts, donc des concepts store. On va apporter des services de re-merchandising complet, c'est-à-dire qu'on va redéfinir l'assortiment, redéfinir le positionnement de l'assortiment dans le parcours client. Et donc ça, ce sont des spécialités qu'on a développées ces dernières années. Et cette année, à titre d'exemple, on va transformer 80 points de vente au sein du réseau Aprium. Ça veut dire qu'en moyenne, ces 80 points de vente vont... connaître une croissance entre 15 et 20% suite à cette transformation. Donc c'est aussi par ces leviers-là qu'on va aller chercher de la croissance organique.

• Speaker #1

  Vous donnez combien de temps pour atteindre cet objectif ?

• Speaker #0

  Je pense que pour aller chercher les 10%, 5 ans, avec de la croissance externe, comme je l'indiquais, ça me semble être une ambition réaliste.

• Speaker #1

  Très bien. Il faudra revenir à Emmanuel pour nous raconter dans ces cas-là, quelle sera l'étape d'après ces 10%.

• Speaker #0

  Avec plaisir.

• Speaker #1

  Sur la partie effectivement un peu projection, on était dessus. En 2026 avec la loi de finances de la sécurité sociale, il y a des pas aussi sur le modèle économique, notamment lié aux honoraires, l'euro à la... boîtes, les remises, les missions allergiques, etc. dans les pharmacies. Quels sont selon vous les enjeux les plus critiques pour la pérennité du réseau officinal en France ?

• Speaker #0

  Il y a plusieurs enjeux. Je dirais que le principal, c'est ce qu'il est en train de se passer, c'est que les pouvoirs publics mettent de la pression sur le prix des médicaments. Pour des raisons naturellement de contraintes budgétaires qu'on connaît tous. Donc quand l'État baisse le prix des médicaments, c'est moins de rémunération pour le pharmacien.

• Speaker #1

  Est-ce que ça marche, baisse d'autant ?

• Speaker #0

  Alors parce que les prix sont fixés par l'État, donc sa marge effectivement baisse. Donc c'est-à-dire qu'il y a deux leviers pour aller compenser cette baisse de marge. La première, c'est d'avoir de meilleures conditions commerciales à l'achat du médicament. Donc il faut se rapprocher de groupements tels que nous, parce que nous avons les meilleures conditions commerciales dans l'achat de médicaments. Et il y a surtout un autre levier qui consiste à aller diversifier ses revenus quand on est pharmacien. Donc les revenus, on va les diversifier dans la parapharmacie. C'est assez intuitif, mais aussi on peut aller les diversifier dans la santé elle-même. On connaît tous le sujet du générique, donc la copie du médicament Princeps originel. Il y a des nouvelles catégories de médicaments qu'on appelle les médicaments biologiques, qui aujourd'hui, pour lesquels il y a des génériques qui sortent, c'est ce qu'on appelle les biosimilaires. Donc ça typiquement, c'est un exemple de revenus, de nouveaux revenus, sur lesquels le pharmacien peut compter dans les années qui viennent. pour aller compenser la baisse du prix des médicaments classiques. Donc il y a un vrai enjeu sur la baisse des marges et donc il y a un vrai enjeu à accompagner le pharmacien pour qu'il aille diversifier ses revenus. Ça c'est le premier sujet. Le deuxième sujet, on voit qu'il y a un réseau officinal qui se contracte. Je disais 200 à 300 officines qui ferment chaque année. Donc il est probable que dans les décennies qui viennent, cette contraction se poursuive. Et donc il y a un vrai enjeu, effectivement, d'une certaine façon, pour nos pharmaciens, tirer profit de cette contraction du marché. Parce que ça veut dire que les patients et le chiffre d'affaires se ré-répartissent entre les officines qui restent. Donc il y a une vraie compétition, d'une certaine façon, entre les officines, sur laquelle il faut aller chercher des gains auprès de nos adhérents. Voilà pour les principales transformations qui commencent à se faire dans le marché.

• Speaker #1

  Un sujet autour du prix finalement qui pèse et lié encore une fois à ce que vous disiez, ce marché très régulé et réglementé. Est-ce que vous voyez d'autres innovations ou peut-être d'autres diversifications qu'on pourrait voir dans les officines demain ?

• Speaker #0

  Alors l'officine c'est quand même un milieu contraint pour des raisons réglementaires, donc on restera dans le chapitre de la santé ou dans le chapitre du commerce. Après, je l'évoquais, on peut supposer que les pouvoirs publics vont continuer à donner aux pharmaciens du pouvoir médical. Donc on voit que de la délivrance du médicament ou de produits de parapharmacie, la pharmacie devient un hub de santé, de proximité. J'y crois fortement parce qu'on est en pleine désertification médicale et c'est un phénomène qui ne va pas malheureusement se résoudre dans les dix ans qui viennent. donc c'est à dire que la pharmacie et en particulier Chez Aprium, où on a ce positionnement avec un équilibre santé assez fort, on va avoir de plus en plus de services pour les patients. Naturellement, le dépistage, vous savez, la vaccination, la prescription. Les pharmaciens peuvent prescrire dans certains cas des vaccins ou des antibiotiques. Je pense que l'avenir d'une certaine façon de la pharmacie face à la désertification médicale, face à la concentration du maillage officinal, ça va être d'intégrer de plus en plus de services à caractère médicaux. En plus, dans le sens des attentes des patients qui ont énormément confiance en leur pharmacien, ils ont autant confiance en leur pharmacien que leur médecin généraliste, ou leur médecin spécialiste. Grosso modo, c'est un indice de confiance de 80%, donc c'est exceptionnel. Et donc, il n'y a pas de raison que le pharmacien ne puisse pas endosser davantage de missions à caractère médical.

• Speaker #1

  On ne l'a pas évoqué, mais je trouve que c'est intéressant d'en parler maintenant, parce que vous avez parlé des certifications, effectivement, de la partie médecin. Dans les zones rurales, Comment est positionné Priam aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Alors on est plutôt très bien positionné, on a fait croître beaucoup notre réseau ces dernières années en zone rurale, on est en centre-ville, en périurbain, en centre commerciaux et aussi en zone rurale. On est l'enceinte de pharmacie qui permet de traiter aussi ces sujets de désertification médicale. Alors il y a des cabines de téléconsultation qu'on incite à implanter dans les officines, mais ça ne résout pas. ou pas en totalité la problématique de la désertification médicale dans les zones de charlandie sur lesquelles on est positif.

• Speaker #1

  Est-ce qu'on peut imaginer demain des consultations avec des médecins dans des officines ?

• Speaker #0

  Probablement non. En revanche, on continue d'inciter nos pharmaciens à installer des cabinets médicaux. Il y a des projets souvent qui se montrent quand on transfère des pharmacies dans de nouvelles zones. On fait en sorte qu'il y ait des cabinets médicaux qui puissent s'installer. Mais voilà, c'est... Pas toujours évident, puisqu'il faut des médecins pour remplir les cabinets médicaux, et c'est ça la première pénurie.

• Speaker #1

  Très clair. Emmanuel, quel conseil vous donneriez à un dirigeant qui, comme vous, travaille sur un secteur qui est assez traditionnel et qui souhaite y amener une transformation majeure ?

• Speaker #0

  Premier élément, être à l'écoute des attentes du client, parce que c'est finalement le seul juge de paix de la réussite de n'importe quelle entreprise. Et puis, être en capacité à la fois de combiner une vision et une qualité d'exécution. On n'exécute pas grand-chose si on n'a pas la vision, mais si on a la vision et pas la qualité d'exécution, on n'a pas de résultat. Donc, je pense que le secret, c'est d'être bon et sur la vision et sur l'exécution.

• Speaker #1

  Et qu'est-ce qu'on peut vous souhaiter pour la suite, Emmanuel ?

• Speaker #0

  Écoutez, les 10% de part de marché d'ici 5 ans, ce serait parfait.

• Speaker #1

  Écoutez, c'est parfait. Cette interview touche déjà à sa fin. Un grand merci Emmanuel Chauffleur.

• Speaker #0

  Je vous en prie, merci.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté les After de la Transformation, un podcast produit par Adéconcy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.