Transcription

• Speaker #0

  Que ce soit d'un point de vue politique, que ce soit d'un point de vue économique, les conflits qui éclatent, la planification et l'anticipation sont extrêmement compliqués. Donc vous devez, que ce soit pour votre entreprise et que ce soit pour votre corps social, développer une agilité permanente. Et si on traduit ça d'un point de vue RH, l'agilité, ça se transforme, ça se reflète dans les soft skills. Dans les soft skills, beaucoup plus que les hard. C'est-à-dire que les hard, ils sont indispensables. Ce sont les expertises dans chacun des métiers, dans chacune des fonctions. Mais on a besoin des softs, parce que ce sont ces softs qui vont vous donner cette agilité qui va permettre de faire face aux crises, aux changements, aux évolutions, aux aléas.

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anne-Laure Daniel et vous écoutez les After de la Transformation, un podcast adéquat qui donne la parole aux leaders et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous. Dans un monde pharmaceutique en pleine mutation, Servier se distingue par un modèle rare. Un laboratoire indépendant, gouverné par une fondation qui réinvestit 100% de ses bénéfices dans la recherche. Un choix singulier qui change tout, y compris dans la façon de penser les ressources humaines. À la tête de la fonction RH depuis 2023, David Hindley pilote une transformation culturelle profonde où l'on parle moins de process et plus de raison d'être, de marque employeur et d'engagement des collaborateurs. Avec plus de 20 ans d'expérience dans des environnements aussi variés que l'énergie, l'agroalimentaire ou l'assurance, Il aborde aujourd'hui la transformation d'une entreprise de santé avec une conviction. C'est en alignant culture et stratégie qu'on libère l'innovation et l'engagement. Bonjour David.

• Speaker #0

  Bonjour.

• Speaker #1

  Tu vas bien ?

• Speaker #0

  Très bien et toi ?

• Speaker #1

  Oui super, je suis ravie de t'accueillir au micro des acteurs de la transformation. Et puis je te reçois en plus avec une émotion particulière aujourd'hui.

• Speaker #0

  Oui effectivement, tu l'auras remarqué, je suis arrivé un petit peu ému, encore un petit peu sous le... Un petit peu sous le choc, mais un choc positif, car on a inauguré ce matin officiellement Café Joyeux. Donc un café joyeux que nous intégrons directement dans l'entreprise.

• Speaker #1

  C'est votre nouvel cafétéria.

• Speaker #0

  C'est notre nouvel cafétéria. Mais alors on ne l'appelle surtout pas cafétéria ou cafette, tout le monde dit je vais au Café Joyeux. Et non seulement c'est le fruit d'un travail des équipes, équipes que je remercie effectivement depuis plusieurs mois, mais surtout c'est l'adéquation entre la transformation du siège, qui on est. Servier, une fondation, nos valeurs, notre culture, la diversité et l'inclusion, tout cela réuni ensemble et c'est vrai, ce matin c'était un moment magique. C'était une grande fête, non ? C'était une grande fête, il y avait tout le monde dansait, tout le monde chantait, en plus Café Joyeux c'est très bien faire ça, ils sont impressionnants. En mélange, j'ai vu notre président danser avec les équipiers de Café Joyeux, enfin c'était juste extraordinaire et on s'est dit voilà, ça c'est l'esprit de Servier, c'est la culture Servier. donc je suis encore sur le... Un chute d'endorphine ! Un chute d'endorphine ! C'était vraiment juste avant de venir, j'ai sauté ensuite sur mon scooter pour te rejoindre. Mais là, ça s'intègre dans la transformation du siège qu'on est en train de faire. Et en même temps, c'est tout à fait notre identité et nos valeurs et nos politiques.

• Speaker #1

  Bon alors nos auditeurs, ils ne te voient pas, mais c'est à les yeux qui pétillent. Je pense que ça se sent dans la voix.

• Speaker #0

  J'espère, j'espère. En tout cas, je ne peux pas le cacher.

• Speaker #1

  Je croyais que c'était la joie de venir nous retrouver.

• Speaker #0

  Aussi, aussi. Donc c'est un double effet. Je ne vais pas citer de marque, mais je dirais un double effet qui se coule. Je le dis quand même. Ravi d'être ici. Et puis sur ce petit nuage suite à l'inauguration de Café Joyeux.

• Speaker #1

  Bon, c'est génial. Je te remercie en tout cas d'apporter cette énergie qui est vraiment communicative. On va parler de Transfo, on parle de la transformation du groupe Servier. Et puis pour commencer, on va parler un petit peu de toi. Si tu veux bien nous présenter un petit peu ton parcours, parce que tu es passé par Total Energy, Areva, Disney, Mars, Danone, AXA, enfin plein de secteurs d'activité quand même variés. Et j'aimerais bien que tu nous racontes le fil rouge jusqu'au groupe Servier.

• Speaker #0

  Écoute, avec grand plaisir et ce serait quand je t'entends énumérer les organisations, j'ai presque peur en écoutant mon parcours. J'ai peur de ce que ça dit sur mon âge, je plaisante. Alors peut-être première chose, quelques éléments personnels que je voudrais partager. Déjà qui suis-je ? Je suis franco-britannique, j'ai la double nationalité, britannique de par mon père, français de par ma mère. Je suis en famille, j'ai une conjointe, j'ai deux ados, un garçon et une fille. Et on a aussi trois animaux à la maison, on a deux Ausha, un chien. Et j'ai gardé cette habitude de me présenter avec mes animaux suite à mon passage chez Mars, qui est une grande activité où on se présentait dans ma note de nomination, on présentait aussi ses animaux et le nom de ses animaux. Ça m'avait fait beaucoup rire et j'ai trouvé ça très sympa. Donc j'ai gardé cette habitude. Et en fait, si on revient maintenant sur l'aspect plus professionnel, j'ai une double formation. J'ai démarré d'abord comme psychologue. Et j'ai d'ailleurs ma première expérience, j'ai commencé comme psychologue dans la Marine Nationale. une expérience extrêmement riche et j'ai ensuite enchaîné un petit peu à l'OCDE qui est une organisation internationale on était au balbutiement à cette époque-là de ce qu'on allait appeler ensuite le stress les RPS les conditions de travail etc. mais on commençait à le toucher du doigt parce que c'était plus d'influence nord-américaine. Et puis ensuite, je suis rentré au CIFOP pour me professionnaliser en ressources humaines. Et c'était d'ailleurs la première année où ils lançaient les contrats d'apprentissage. C'était en 1999. C'était une expérimentation pour eux. Et je remercie d'ailleurs à cette époque-là l'entreprise ELF d'avoir bien voulu jouer le jeu et de m'avoir accueilli en apprentissage. Et tu verras que c'est un point important dans mon parcours parce que ce que le CIFOP m'a donné... Je le redonne aussi, Fogg, depuis des années, en accompagnant les étudiants. On pourra en parler plus tard.

• Speaker #1

  Rester proche, super.

• Speaker #0

  Je suis restée très proche, en disant, maintenant, à mon tour, de donner aussi ce qu'on m'a donné à l'époque, parce qu'on était très encadrés par des DRH, j'ai été très formateur. Et Alpha Kitten, à ce moment-là, se faisant acheter par le groupe Total, je n'ai pas pu rester dans le pétrole, et j'ai bougé une petite mobilité, pas très ambitieuse, de 50 mètres, à la tour Framatome, qui allait devenir la tour Arrive. Oui, c'est peut-être une mobilité, par rapport à ce qu'on demande à nos salariés, c'est une mobilité très rétractée. On se dit,

• Speaker #1

  on peut changer en culture quand même et en métier derrière.

• Speaker #0

  Totalement. Donc là, j'ai appris le métier dans la filiale Connectique Internationale, c'est-à-dire les Framatome Connectors International, à structurer un groupe de 10 000 personnes. Donc, j'ai beaucoup appris auprès du DRH Group, qui m'a ensuite confié la responsabilité d'une petite filiale, où là, j'ai, très jeune du coup, eu la responsabilité d'un poste de DRH, où j'ai appris le métier. Et avec la mondialisation, j'ai dû commencer à mener mes premières transformations parce qu'il fallait changer le modèle. Il fallait accomplir des transformations, faire un CD des usines, en vendre, etc. Donc, ça a été très, très formateur alors que je n'avais même pas 30 ans.

• Speaker #1

  Déjà dans l'agilité.

• Speaker #0

  Déjà dans l'agilité. Déjà dans l'agilité. Ça a été, ça n'a pas été simple, mais ça a été extrêmement formateur. Oui, baptême du feu là. Oui, baptême du feu. Et surtout quand tu as effectivement France 3 qui vient pour t'interviewer avec les pneus qui brûlent devant le site. Et c'était très formateur. mais Avec toujours ce souci humain, à la fois du groupe dans lequel j'étais, qui avait mis des moyens importants, et puis moi, ma conviction en tant que DRH, que je ne pourrais pas faire autrement, de pouvoir accompagner les personnes. Et c'est vrai que même si malheureusement, il a fallu restructurer un petit peu, on a pu trouver une solution pour chaque personne, au cas par cas, quitte à faire des reconversions totales de métiers. Donc, je suis aussi extrêmement formateur et tu verras que c'est une incidence sur mon parcours ensuite. Donc après, j'ai intégré en mobilité interne le groupe Areva, Framatome ayant fusionné avec la Cogema. Et là, j'ai accompagné la construction du nouvel EPR, donc la centrale nucléaire en Finlande, sur l'ingénierie. Où je me disais quand même que ça ne me paraissait pas bien parti, cette histoire. Et malheureusement, l'avenir m'a donné raison parce qu'il a fallu 25 ans avant que cette centrale soit opérationnelle.

• Speaker #1

  Et vous le voyez déjà au lancement du projet.

• Speaker #0

  Et voilà, effectivement, on le sentait déjà sur des aspects justement managériaux et RH, entre autres, ce qui m'a frappé à l'époque.

• Speaker #1

  On s'en fera un podcast rien que là-dessus, si tu veux bien. Parce que là, je pense qu'il y a tout un podcast à faire.

• Speaker #0

  Ah ben grand plaisir. Et tout le sujet est justement de l'expertise versus le management, le leadership, la gestion de projet. Et qui montre bien qu'on a besoin de l'ensemble de ces compétences, les compétences soft comme les compétences hard. Et c'était déjà une première prise de conscience à l'époque. Donc je me posais un peu des questions et j'ai été à ce moment-là débauché par AXA. AXA avec des profils anglo-saxons qui souhaitaient mettre en place les modèles de leadership et de développement des talents d'un groupe qui faisait référence à l'époque qui était GE. Le DRH venait de GE. Et effectivement, ça a été extrêmement formateur. J'ai beaucoup appris en mettant en place ces processers RH à la pointe. Par contre, l'assurance n'était pas nécessairement le secteur qui m'amusait le plus à cette époque-là de mon parcours, en tout cas. Et j'ai voulu revenir dans l'industrie. Sauf que juste avant de revenir dans l'industrie, et c'est là où on fait le lien avec tout ce que j'avais appris, où j'avais été finalement très exposé. T'étais en manque de relations sociales. En fait, j'ai pété avec ma conjointe, on a rédigé un livre qui s'appelait « GPEC et PSE » , qui est une sorte de manuel de gestion des ressources humaines sur comment est-ce qu'on gère les ressources humaines quand ça va bien avec une vision long terme, la GPEC, et quand malheureusement on n'a pas le choix et qu'il faut accompagner à court terme des changements qui sont plus brutaux, comment est-ce qu'on le fait bien, c'est-à-dire comment est-ce qu'on gère correctement un PSE. Donc j'ai finalement pris l'ensemble des expériences, et elles les siennes, et on a mis ça en commun et on a publié ce livre aux éditions d'organisation. qui a été à l'époque couronnée par la presse spécialisée, soyons modestes, mais on était quand même très fiers de cela. Et à la suite de cela, je suis rentré chez Danone. Danone, où je vais passer un certain nombre d'années.

• Speaker #1

  Dans les années Faber alors ?

• Speaker #0

  Alors avant les années Faber, c'était les années plutôt Pénicaud. Donc j'ai accompagné, alors j'ai travaillé en France, à l'étranger, dans différents métiers, la R&D, mais surtout accompagné des grosses transformations qu'a connues Danone effectivement.

• Speaker #1

  C'était vraiment tout le temps quoi.

• Speaker #0

  Ah, tout le temps. Avec les One Danone Oats, j'ai accompagné ensuite la transition de Ribou à Faber, avec ensuite la mise en place des services partagés dans le monde entier. Et j'ai fini ensuite sur la gestion de la DRH pour l'ensemble des activités O du groupe. Et puis à ce moment-là, effectivement, la gouvernance avait significativement changé. Je ne m'y retrouvais d'ailleurs plus, comme beaucoup de personnes de Danone, et je fais partie de beaucoup de ces gens de Danone qui sont partis à ce moment-là. Et j'ai rejoint Disney. Voilà, Disney sur lequel, effectivement, je ne vais pas rester longtemps. Voilà, c'était pas nécessairement l'entreprise avec laquelle je me suis retrouvé. plus en adéquation. C'est pas ton projet. C'est pas mon projet, exactement. Et du coup, j'ai souhaité revenir ensuite dans l'agroalimentaire et j'ai à ce moment-là intégré le groupe Mars.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Alors Mars, effectivement, j'ai découvert ce qui était un groupe familial, enfin, un groupe familial qui, je crois maintenant, devrait avoisiner les 160 000 personnes de la dernière acquisition. Donc voilà, un très grand groupe, mais effectivement avec un leadership, une gestion des ressources humaines vraiment extrêmement développée, très mature. Très soucieuse des personnes. Voilà un peu ce que j'avais connu chez Danone, mais en version anglo-saxonne.

• Speaker #1

  Et là, tu t'es retrouvé là.

• Speaker #0

  Et là, je me suis retrouvé. J'ai passé un certain nombre d'années à faire de la transformation. Et je me demandais quelle allait être la prochaine étape. Et à ce moment-là, j'ai été contacté par le groupe Servier.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et voilà comment est-ce qu'on arrive enfin au groupe Servier. Après ce long parcours, mais riche. Je me suis beaucoup amusé. J'ai beaucoup appris. Et j'essaye de donner autant aux autres organisations, aux personnes que j'accompagne, que ce qu'on m'a donné.

• Speaker #1

  Oui, puis on sent maintenant que tu sais ce que tu veux, tu sais ce que tu cherches. Il n'y a plus d'exploration dans les postes que tu prends, c'est plutôt parce qu'il y a déjà un alignement bien validé avant.

• Speaker #0

  Totalement, exactement, ils sont sélectionnés.

• Speaker #1

  Alors quand on arrive dans l'industrie pharmaceutique, qu'est-ce qui t'a surpris ? Qu'est-ce qui a changé par rapport à ce que tu avais vu auparavant ?

• Speaker #0

  Alors peut-être pour commencer, ce que j'ai envie de partager, c'est ma première rencontre. Parce que comme tu dis, je sais ce que je veux, donc je sais ce que je cherchais. Il y avait plusieurs choses et en fait finalement, on avait un alignement des planètes. La première chose, c'était la vocation. C'est vrai que tout le monde sait pourquoi on se lève le matin quand on travaille chez Servier. C'est une fondation, on est au service des patients, on est au service du projet thérapeutique. Ça, ça change tout. Ça change tout. Le matin, vous savez effectivement pourquoi vous venez et vous savez que ce que vous faites va avoir un impact sur la vie des patients. Et tout le monde y contribue, chacun à son niveau, chacun dans sa fonction. Donc ça, la vocation, c'est top. Ensuite, et tu l'as dit toi-même, c'est... les valeurs, les valeurs et la culture. Et ça, c'est ce que j'ai ressenti à travers l'échange avec ma première représentante d'entreprise que j'ai rencontrée, qui était le président Olivier Leroux. Et effectivement, j'ai tout de suite senti qu'en termes de vision, en termes d'attente, en termes de valeur, de culture, il y avait quelque chose qui me donnait envie d'aller plus loin. Une rencontre humaine. Exactement. Et ça, pour moi, c'est important parce que tout au cours de ma vie professionnelle, je peux compter sur les deux d'une main, effectivement, des personnes clés que j'ai rencontrées. Peut-être même deux mains avec mes différents parcs. les différentes victoriances, mais en tout cas, chaque personne a énormément compté. Et donc ça, c'était clé. Il y avait ensuite la vision, la vision, effectivement, et les enjeux de transformation, parce que ça fait maintenant plus de 20 ans que je fais de la transformation, et c'est vrai que j'adore ça. Et puis, ce que j'avais ressenti après la rencontre avec un homme, l'adéquation avec la culture et les valeurs, pour moi, qui sont clés. Dans l'absolu, je peux pratiquer des ressources humaines dans beaucoup de secteurs d'activité. Les valeurs et la culture de l'entreprise sont absolument clés. Donc, j'ai retrouvé du coup dans la pharma un peu des cycles longs. Parce que le cycle de développement d'un médicament, effectivement, c'est entre 10 et 15 ans. Ça coûte énormément. Un investissement qui peut aller jusqu'à 2 milliards, effectivement. Donc, il faut vraiment pouvoir avoir une stratégie long terme. Et ça, c'est l'avantage, effectivement, d'être dans une organisation qui est gouvernée par une fondation sans actionnaire. Donc, j'ai retrouvé à la fois ce côté non coté en bourse, non soumis à l'actionnariat que j'ai connu chez Mars. Et ce côté long terme, effectivement, que j'ai connu chez Areva, où la construction d'une centrale, on était sur des plans de charge à très long terme aussi.

• Speaker #1

  Et la fondation, ça apporte quoi à un DRH ? Ça apporte de la liberté ?

• Speaker #0

  Alors, ça apporte plein de choses. La première chose, je dirais, c'est vraiment ce temps long, cette vision long terme. C'est-à-dire que vous n'êtes pas, effectivement, sous la pression du court terme immédiat, sous la pression toujours augmenter la marge. Pas de barre à droite, pas de barre à gauche. Non, On s'en construit dans la durée. Et heureusement, parce que ça reflète du coup le cycle de développement des médicaments. Donc, il faut effectivement qu'on ait besoin de ce temps long. Et puis ensuite, l'autre avantage aussi, qui est énorme, c'est que finalement, c'est vos bénéfices, vous avez la liberté de les réinvestir dans l'entreprise. Vous avez la liberté de les réussir dans votre recherche et votre développement. Donc là, effectivement, ça permet vraiment d'utiliser ces leviers pour trouver des solutions thérapeutiques pour les patients, pour transformer l'entreprise. pour accompagner les personnes. Donc c'est quelque chose qui change complètement votre façon d'opérer les ressources humaines, je dirais, par rapport à un groupe coté, par exemple.

• Speaker #1

  Ça permet aussi une plus grande transparence dans la communication en interne, d'être complètement maître des réallocations, en fait.

• Speaker #0

  Oui, oui, tout à fait. Les contrats ne sont pas les mêmes. Donc, de ce point de vue-là, que ce soit en communication interne, que ce soit sur vos choix stratégiques, le partage de votre vision, effectivement, vous n'êtes pas soumis. aux mêmes aléas du marché qu'une entreprise cotée, où la communication est souvent orchestrée aussi en fonction d'événements d'aspect extérieur, en fonction du cours, etc.

• Speaker #1

  On a compris qu'il y arrivait pour faire de la transformation. On a compris qu'on allait parler de culture d'entreprise. Mais juste avant, je veux bien que tu nous redonnes un petit peu le contexte de Servier aujourd'hui, parce que c'est un groupe discret, qu'on sait florissant, qu'on sait performant, mais on ne sait pas bien à quel point, où est-ce qu'on se situe. Aujourd'hui exactement. Alors est-ce que tu veux bien sortir un peu du bois sur où est le groupe Servier aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Très bien, alors sortons du bois. Le groupe Servier, déjà c'est une entreprise qui est internationale, c'est une entreprise qui est indépendante, c'est une entreprise, tu l'as dit, qui est gouvernée par une fondation, ce qui change effectivement énormément de choses. C'est une entreprise qui s'incrit dans le temps long et c'est une entreprise qui est au service des patients, au service du projet thérapeutique. Mais tu verras, on en reparlera en particulier si on a amené à parler un peu CSR. C'est une entreprise qui gère avec les patients aussi. Ils sont intégrés aux différentes étapes de la chaîne de valeur et ça, c'est absolument déterminant. Et surtout, c'est une entreprise qui est focussée sur l'innovation, c'est-à-dire qu'on peut compter que sur nous-mêmes. Donc, effectivement, on se focalise sur l'innovation, sur le pouvoir thérapeutique pour pouvoir amener de nouvelles solutions. Mais historiquement, pour donner un petit peu les aires thérapeutiques sur lesquelles on se situe, on était dans ce qu'on appelle la cardiologie, le métabolisme, c'est des choses comme l'hypertension, comme le diabète. C'est, on va dire, le fondement original de ce service en termes de produits, en termes d'accompagnement de solutions thérapeutiques. Mais depuis dix ans, il y a une grosse transformation qui a été menée, effectivement, par Olivier et les équipes, avec une diversification sur l'oncologie. Et là, on a attaqué, effectivement, différents types de cancers. des cancers rares, et c'est là où on se positionne différemment. On a plus de moyens qu'une biotech. On a un groupe de 22 000 personnes. On distribue nos médicaments aujourd'hui dans à peu près 150 pays. On a un chiffre d'affaires de 6 milliards d'euros environ, en croissance de 10%. Effectivement, on a plus de moyens que les biotechs pour pouvoir accompagner le développement de molécules et les amener à se transformer en médicaments et des solutions innovantes. Mais par contre, on n'a pas les moyens non plus des big pharmas. On ne joue pas dans la même cour. Donc, il faut qu'on se positionne sur des niches et qui sont des maladies rares, effectivement. Et ça, on en a beaucoup dans l'oncologie. Et on a eu récemment, effectivement, des médicaments de rupture de façon assez innovante sur des cancers du cerveau, par exemple. Certains types de cancers du cerveau. Et là, Servier fait la différence, effectivement, par rapport à d'autres players. Il s'est reconnu, effectivement, sur le marché au niveau mondial.

• Speaker #1

  Et donc, cette diversification, elle s'opère ? Avec des acquisitions, on va chercher des nouveaux labos, on grandit. Parce que c'est quand même une trajectoire de croissance qui est impressionnante.

• Speaker #0

  Exactement. Alors, elle se fait à la fois par des acquisitions externes, mais également par notre R&D en interne. On a ouvert d'ailleurs, il y a maintenant un tout petit peu plus de deux ans, un centre d'innovation, genre 1200 personnes, à Saclay, sur le plateau scientifique de Saclay. Parce que là, il est extrêmement important d'être connecté à tout l'écosystème. parce qu'aujourd'hui, pour faire la différence, il faut arriver à mixer... Médecine, il faut arriver à mixer technologie, il faut arriver à mixer IA. L'utilisation de l'IA, par exemple, dans les études cliniques, dans la R&D, va vous permettre de gagner un petit peu de temps. Et chaque fois que vous gagnez, par rapport à ces temps longs de la recherche en pharma, chaque fois que vous gagnez des jours, voire des mois, c'est autant de temps de gagné pour apporter des solutions à des patients qui n'en ont pas nécessairement en termes de médicaments sur le marché.

• Speaker #1

  D'accord. Et donc tout ça, ça a influencé énormément ta feuille de route quand tu es arrivé chez Servier ? Tout à fait. Toutes ces intégrations, toutes ces transformations en interne, cette diversification. Et c'est ça dont tu vas nous parler aujourd'hui.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Alors, ça se retrouve dans un plan qui s'appelle Servier 2030.

• Speaker #0

  Alors, tout à fait. Servier 2030 qui est en fait la stratégie d'entreprise, sachant qu'elle se décline sur trois axes. Donc, le premier, mais ça, tu l'as bien compris, c'est l'innovation. On va être une entreprise innovante, on va être reconnue comme étant une entreprise innovante qui apporte des solutions sur le marché aux patients. On va être une entreprise résiliente. Une entreprise résiliente parce qu'aujourd'hui, il faut s'adapter en permanence.

• Speaker #1

  Donc,

• Speaker #0

  l'innovation ne suffit pas. Et on veut une croissance rentable, une croissance rentable qui va reposer sur nos trois piliers, que sont l'oncologie, mais également la neurologie, qui est un nouvel air thérapeutique sur lequel, aujourd'hui, on souhaite se positionner, sachant que c'est un air sur lequel ça fait à peu près 50 ans maintenant qu'il n'y a pas eu de... vraiment de médicaments de rupture ou innovants, effectivement.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et sur lequel, pourtant, il y a entre 130 et 220 millions de personnes qui souffrent de troubles neurologiques dans le monde. Je crois qu'il y a à peu près plus de 600 types de troubles neurologiques, effectivement, qui sont des maladies rares. Donc, il y a un vrai champ, il y a un vrai vivier, effectivement, auquel il faut attaquer. Parce que même si ça peut être considéré comme un nombre de personnes relativement faible par rapport à d'autres maladies, Merci. Quand ces personnes sont affectées par ce type de maladie, c'est néanmoins extrêmement handicapant. Donc, effectivement, on va essayer d'appliquer ce qui a fait notre succès en oncologie sur la neurologie. Et bien sûr, on va continuer d'accompagner, parce que ce sera le premier cas de mortalité dans le monde, tout ce qui est les maladies cardio-métaboliques. Parce que ça, malheureusement, l'hypertension, le diabète, quand vous voyez effectivement l'évolution de la population, l'obésité et autres, ça reste la première cause de mortalité dans le monde. Donc, on continue d'accompagner ça. Et là, plutôt que l'innovation pour une forme un peu différente, en fait, ce qu'on fait, c'est on mixe différentes molécules. On les assemble dans ce qu'on appelle un SPC, une Single Pill Combination. C'est-à-dire, on prend trois ou quatre molécules qu'on met dans une seule pilule, dans un seul médicament. Ce qui permet de faciliter l'adhérence du patient au traitement. Parce qu'il faut bien imaginer quand vous êtes un patient, que vous avez chaque jour plusieurs médicaments à prendre, il va y avoir des oublis, de la lassitude, voire même du rejet. Et plus on facilite l'adhérence du patient au traitement, plus on maximise ses chances de guérison.

• Speaker #1

  C'est là que vous associez le patient dans vos rejets ? C'est là qu'on l'associe.

• Speaker #0

  Et surtout, vous avez, je crois, 200 000 morts qui pourraient être évités en Europe s'il y avait une véritable adhérence des patients au traitement. Donc, ça peut même sauver plus de vies parfois que des nouveaux traitements. Donc, ça, c'est un vrai levier aussi de pro-thérapeutique qui prend une autre forme, effectivement, que la découverte d'une nouvelle molécule. Et puis enfin, on a aussi une activité de générique qu'on continue de maintenir.

• Speaker #1

  Super, super. Tu as parlé du fait que vous soyez un acteur international et que dans vos piliers vous avez la résilience. En ce moment, la résilience des entreprises, c'est quand même un sujet qui est au cœur de toutes les préoccupations. On est dans une incertitude qui n'est pas conjoncturelle en fait. On est dans une incertitude qui s'installe et qu'il va falloir adresser sur des périodes longues. Comment on gère ça et notamment comment on observe ça du côté de la fenêtre du DRH ?

• Speaker #0

  C'est un sujet qui est complexe. On peut le prendre sous deux angles. On peut déjà le prendre sous l'angle de notre secteur d'activité. Je pense que les états d'esprit ont beaucoup changé après le Covid. C'est-à-dire que les états se sont rendus compte des enjeux de souveraineté nationale dans le domaine de la santé. Il n'y avait pas que la défense, par exemple. Tout le monde s'est rendu compte que finalement, l'approvisionnement, les délégalisations des productions. Tout ça représentait des enjeux qui impactaient directement l'État et le pilotage de leur système de santé et l'accompagnement de leur population. Donc, c'est vrai que là-dessus, je crois que l'Europe en particulier a pris conscience aujourd'hui de sa position un peu fragile par rapport aux États-Unis, par exemple, par rapport à la Chine. Donc, c'est vrai que pour continuer d'accompagner notre activité, il va y avoir un certain nombre d'évolutions à mener, que ce soit en termes de favoriser l'innovation et développer des écosystèmes. qui favorisent celles-ci et qui permettent d'attirer les talents, que ce soit de permettre la production aussi en France, parce que c'est vrai que les politiques depuis 30 ans, que ce soit en Europe ou en France, elles ont beaucoup poussé, ou en tout cas fait en sorte que beaucoup d'entreprises pharma se sont mises à produire leurs principes actifs ou à les acheter, par exemple en Asie, voire même leurs produits finis. Donc c'est comment est-ce qu'on remet une production en France et de ce point de vue-là, chez Servier, on a beaucoup de chance parce qu'on... Nos sites de production sont en France, 96% de nos principes actifs sont produits en France. Effectivement, on a un gros site en Normandie, un gros site dans le Loiret. Et ça, c'est un véritable atout pour nous aujourd'hui par rapport à la direction que l'Europe doit prendre. Et ce sont des facteurs sur lesquels il faut vraiment que les États travaillent pour permettre à la pharma de revenir s'installer et d'être durable et surtout compétitive dans notre... pays ou à minima en Europe. Quelles que soient les fluctuations. Et surtout aujourd'hui il est extrêmement compliqué de prédire quoi que ce soit. Que ce soit d'un point de vue politique, soit d'un point de vue économique, les conflits qui éclatent, la planification et l'anticipation sont extrêmement compliqués. Donc vous devez que ce soit pour votre entreprise et que ce soit pour vos corps social développer une agilité permanente. Et si on traduit ça d'un point de vue RH, l'agilité, ça se transforme, ça se reflète dans les soft skills. dans les soft skills beaucoup plus que les hard. C'est-à-dire que les hard, ils sont indispensables. Ce sont les expertises dans chacun des métiers, dans chacune des fonctions. Mais on a besoin des softs parce que ce sont ces softs qui vont vous donner cette agilité qui va permettre, effectivement, de faire face aux crises, aux changements, aux évolutions, aux aléas, effectivement, que vous ne pouvez pas prévoir et sur lesquels, chaque jour, on peut être extrêmement surpris par ce qu'on va entendre à la radio, ce qu'on va découvrir en se réveillant le matin qui va directement venir impacter la façon dont vous gérez votre activité.

• Speaker #1

  Les soft skills sont essentiels parce que c'est eux qui vont permettre de faire bouger le collectif ensemble, c'est ça ?

• Speaker #0

  Exactement. Et c'est pour ça qu'un des premiers sujets que j'ai adressé dans la transformation, ça a été justement les soft skills via les comportements et les comportements qui sont directement liés aux états d'esprit. Aux états d'esprit parce que finalement, votre comportement reflète votre état d'esprit. Donc, si vous souhaitez changer le comportement d'un collaborateur ou d'une collaboratrice, vous devez faire évoluer son état d'esprit. et l'ensemble Cet état d'esprit et comportement se reflète dans quoi ? Il se reflète finalement dans une culture d'entreprise. Donc, de façon très humble, moi en arrivant, qui étais-je avec mes deux années et demie de CNT pour pouvoir juger ou même donner un feedback sur la culture servienne, ce que j'estime, qu'est-ce qui devrait bouger, qu'est-ce qu'il faut absolument garder ? Donc, on a entrepris une démarche collaborative et participative, d'autant plus que c'est la meilleure façon d'embarquer tout le monde, en interviewant 3600 managers. 3600 managers à travers le monde un tour assez exhaustif quand même un tour quand même très large et des interviews via des questionnaires structurés ce qui nous a permis d'identifier qu'est-ce qu'ils souhaitaient absolument conserver dans la culture servier ce qui est vraiment l'ADN de la culture servier c'est vraiment le socle solide et on ne souhaite pas que ça bouge ça permet de la caractériser et de la formaliser ça permet de mettre des mots sur quelque chose qui est intangible parce que finalement une culture Vous ne pouvez pas la toucher du doigt. Vous pouvez la sentir, vous pouvez demander aux personnes de la décrire. Chacun va la décrire avec sa subjectivité et son propre référentiel. Mais finalement, ce qui permet d'objectiver, c'est quand vous avez la force du collectif. Donc voilà, on a utilisé ce collectif et on a même souhaité aller plus loin puisqu'on a utilisé nos enquêtes d'engagement pour customiser quelques questions sur la culture auprès des 22 000 collaborateurs. Donc on a eu énormément de matière venant à la fois des managers, à la fois des collaborateurs.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et tout ça, on l'a analysé avec l'IA et on s'est fait accompagner aussi par un prestataire, même plusieurs prestataires pour nous aider. Et ça nous a permis d'identifier les forces qu'il fallait absolument garder, les points de développement et vers quoi on souhaitait aller.

• Speaker #1

  Vous avez fait une culture cible.

• Speaker #0

  Un affine culture cible, exactement. On a fait, ce que je répète des fois, un from-to, c'est-à-dire le from d'où on part et le to où est-ce qu'on souhaite aller.

• Speaker #1

  Sans que ce soit un quanta, il fallait vraiment que ce soit concret.

• Speaker #0

  Exactement, de toute façon, concrète. et partant de l'ensemble du collectif. Et ensuite, évidemment, on a travaillé là-dessus en COMEX, de façon à ce que ce soit le COMEX et notre président qui s'emparent de la vision à partir de tout l'input des collaborateurs, des managers et des salariés, la vision sur ce vers quoi on souhaite aller. Et à partir de cela, on a été très clair sur c'est ce qu'on veut comme culture pour accompagner Servier 2030. Ce qu'on veut garder, ce qu'il faut absolument préserver. Est-ce qu'il doit bouger un petit peu ?

• Speaker #1

  Et ça, ces arbitrages, tu dis qu'ils ont été très clairs.

• Speaker #0

  Ils ont été extrêmement clairs. Ils ont été extrêmement clairs parce qu'on les a rapprochés de nos valeurs. On a quatre valeurs et on s'est rendu compte, effectivement, que certaines des valeurs pouvaient vivre encore plus dans l'organisation. Je vais vous prendre un exemple concret. On a une valeur, effectivement, qui est, on dit en anglais, le dare to innovate. C'est oser pour innover. Ce qui signifie qu'on peut oser mettre des sujets sur la table, on peut oser rire les choses, on peut oser challenger. On peut oser changer, vraiment, aussi ? On peut oser changer, mais pour faire tout ça, il faut de la confiance. Il faut que je me sente suffisamment en confiance pour oser. On s'est rendu compte qu'il fallait continuer de travailler, de pousser encore plus la création d'un contexte de confiance dans l'organisation pour que les personnes osent, effectivement, osent des comportements qu'elles n'osaient pas nécessairement avant, où elles pouvaient parfois être un petit peu en retrait, un petit peu timide, un petit peu inhibées.

• Speaker #1

  Et comment on fait ça, concrètement ? C'est quoi ? Si Dieu leur donne du temps pour proposer des choses à côté de leur métier ? Comment tu fais ?

• Speaker #0

  Alors non, ce qu'on a fait, c'est qu'on a décidé de... on a transformé notre culture cible dans ce qu'on appelle une gamification. C'est-à-dire qu'on a créé une sorte de jeu, mais qui n'est finalement qu'un prétexte à réunir les équipes et à créer les conditions d'un dialogue sur des sujets sur lesquels les équipes et leurs managers ne vont pas discuter naturellement. Et ça, on l'a ensuite poussé, et là c'est là où l'empowerment a venu prendre le relais, on l'a poussé pour que ça se déroule chez les 22 000 personnes dans l'ensemble de l'organisation. Et donc, c'est cascadé au fur et à mesure. Et toutes les équipes s'en emparent et le prennent sous différentes formes, des fois par équipe, des fois de façon plus collective, des fois en faisant des gros événements. Et maintenant, on voit avec plaisir, petit à petit, on voit que la mayonnaise a pris. Toutes les équipes s'en emparent et on voit des photos, des vidéos, des animations de partout et des dialogues surtout qui se font, qui permettent d'adresser ces sujets softs qui ne l'étaient pas nécessairement auparavant. Parce qu'on a créé les conditions, on a créé une sorte d'espace sécurisé de dialogue pour pouvoir le traiter. Et ça permet de faire ressortir plein de choses, mais des choses très concrètes, qui viennent challenger des fois des façons de travailler, des façons de manager, des responsabilités qui ne sont finalement pas assez claires. Enfin, tous ces aspects de ways of working qui souvent ne sont pas traités dans les organisations, parce qu'on est souvent sur l'incontouratoire de la stratégie, on peut être sur des process, on peut être sur des règles, mais... La façon dont les gens collaborent entre eux, qui finalement est le sujet le plus complexe à appréhender, est souvent pas traitée. Alors on va rechanger les organisations une énième fois, on se dit ça marche pas, changeons l'organisation. Non, les organisations elles auront toutes des avantages et des inconvénients, il n'y a pas d'organisation idéale. C'est assurons-nous que dans une organisation donnée, on a travaillé sur les ways of working. entre les personnes. Et ça, c'est les comportements, et c'est les états d'esprit, et c'est ce qu'on fait.

• Speaker #1

  Ça permet de lever le couvercle.

• Speaker #0

  Et ça permet de lever le couvercle. Et moi, ce que je vois avec plaisir, c'est que non seulement on voit des sujets qui sont mis sur la table, on voit des points d'amélioration, on voit des dysfonctionnements dont on n'osait pas nécessairement parler auparavant, qui sont mis dans des réunions, qui sont mis sur des PowerPoints, sur des écrans. Donc ça veut dire qu'on ose, c'est plus tabou. Et surtout, quand on ose le faire, quand on pose le problème, on l'adresse. Oui. Alors que quand on n'en parlait pas, évidemment, il n'était pas adressé. Et pour, au-delà de tout ce qui est observable, mettre un peu de quantitative dans tout ça, on va aussi faire évoluer notre outil d'engagement. C'est-à-dire que depuis plusieurs années, on avait un outil d'engagement.

• Speaker #1

  Est-ce que tu entends par outil d'engagement ? Vous mettez quoi derrière ?

• Speaker #0

  Alors en fait, on avait un questionnaire, on travaillait avec l'Institut Gallup. De toute façon, on a travaillé...

• Speaker #1

  La mesure de l'engagement.

• Speaker #0

  On a travaillé exactement la mesure de l'engagement. Et ça, ça a progressé d'année en année. On a un engagement qui est d'un niveau exceptionnel chez Servier. qui est et le reflet finalement de cette culture et de ses valeurs. Et on a eu d'ailleurs ces deux dernières années, pour deux années consécutives, le prix du Exceptional Workplace de Gallup. On a été la seule entreprise en France à recevoir ce prix. Il n'y avait que 60 entreprises dans le monde, la première fois on l'a eu. Et on a été la seule entreprise à l'avoir deux années de façon consécutive. Donc on a considéré que ce travail, ce engagement mené par toutes les équipes depuis des années a été couronné de succès. Donc ça, l'engagement, il est précieux, il faut le conserver. mais maintenant on veut passer finalement au conditions qui créent cet engagement à la culture. Donc, on est en train de créer la suite de cet outil, un outil qu'on essaie de développer un peu sur mesure, qui sera l'outil qui va nous permettre d'évaluer le pilotage de notre évolution culturelle pour s'assurer que d'ici 2030, on ait réussi cette transformation culturelle.

• Speaker #1

  Comment on sait si on a réussi une transformation culturelle ? On le mesure certes, mais c'est quoi ? On a changé les comportements ? On a changé l'état d'esprit ?

• Speaker #0

  C'est-à-dire qu'on va voir se refléter dans les pratiques les comportements qu'on a définis comme cibles, qui ne vivaient pas assez. C'est-à-dire que Un travail beaucoup plus collaboratif. Aujourd'hui, il nous reste encore parfois des silos dans l'organisation. On veut vraiment s'assurer qu'on est en transversal, en collaboratif, dans la confiance, en osant mettre les sujets sur la table. Et ça, effectivement, ce sera le feedback des collaboratrices et des collaborateurs, le feedback des managers qui va nous permettre de mesurer cela.

• Speaker #1

  Tu partages avec nous un chantier qui est quand même hyper enthousiasmant. Il t'apporte beaucoup de positivisme. Il y a eu des difficultés quand même, parce qu'on a l'impression que là, vous avez décidé, vous avez défini. Tout le monde a dit oui, c'est super. Gamification. C'est quoi les freins que tu as rencontrés sur le terrain ?

• Speaker #0

  Alors oui, il y a eu des difficultés. Il y a eu des difficultés. Une première, par exemple, une difficulté potentielle de légitimité. Moi, j'arrivais de l'extérieur. Qui étais-je ?

• Speaker #1

  Tu l'as senti au niveau personnel, en fait. Exactement.

• Speaker #0

  Finalement, on me l'a même témoigné gentiment en disant « Attends, tu débarques de l'extérieur et tu viens nous challenger sur notre culture d'entreprise. » On a été servi avant toi. Exactement, on est servi depuis des années. Et toi, tu arrives et tu dis « Il faut faire bouger les choses dans la culture. » Et tu vas nous dire ce qu'il faut bouger. Voilà, alors dis non, je n'ai rien à vous dire. C'est vous qui allez me dire ce que vous avez envie de faire changer. Ça, c'était une première chose. Le fait de travailler aussi sur quelque chose qui soit intangible. Très sur quelque chose d'intangible, effectivement, dans une entreprise de pharma qui va être très dans le rationnel, très dans le cartésien, très dans la mesure, très sur le plan analytique finalement. Compliqué d'aller sur cet aspect très soft et en même temps indispensable. C'est comme je le disais, on a aussi bien besoin du hard que du soft. Et puis ensuite, oser, ne serait-ce que sur cette culture, quand on a affiché la première fois dans un meeting avec 200 personnes du top management, on a affiché, voilà les choses dans la culture que vous aimez moins et que vous aimeriez changer. Il y avait une authenticité. On ose mettre des choses qui sont peut-être moins positives, qu'on n'a peut-être pas envie de voir, mais là, on ose les mettre. Et vous avez trop reçu. Et on ose les... Et donc là, je me rappelle, il y a une sorte de frémissement dans la salle quand ça s'est affiché, en disant « Ouais, ils ont osé » .

• Speaker #1

  Et on en parle en transparence. Exactement.

• Speaker #0

  Donc, c'est la transparence, c'est l'authenticité, c'est le courage, et c'est aller sur un aspect un peu plus soft et plus intangible, effectivement. qui n'est pas nécessairement celui sur lequel on peut être le plus à l'aise spontanément, parce que c'est beaucoup plus difficile à matérialiser et à capter.

• Speaker #1

  Il y a quand même l'appui de la gouvernance aussi, de votre président, qui a joué, j'imagine. Ça doit être incarné, cette transfo.

• Speaker #0

  Tout à fait. Non seulement j'ai le soutien total d'Olivier, notre président, qui est à fond derrière cette évolution culturelle, mais bien évidemment tout le comex aussi qui a suivi et qui porte cela, parce que les premiers qui doivent servir de rôle modèle et donner l'exemple de comment cette culture doit évoluer, et Par leur leadership, évidemment, c'est le comèque, ce sont les cadres supérieurs, les cadres dirigeants. C'est eux qui vont façonner la façon dont le reste du corps social va se comporter. Et ça,

• Speaker #1

  ça s'est bien passé.

• Speaker #0

  Et ça, ça s'est bien passé.

• Speaker #1

  Tu l'as apporté, bégué.

• Speaker #0

  Je ne dis pas qu'il n'y a pas eu quelques frictions et quelques confrontations. Et voilà, qui sont tout à fait normales et qui font partie du changement. Mais elles ont été quand même relativement légères. et très rapidement les a dépassés. Et maintenant, on est parti dans un engouement collectif. On voit, le projet se déroule très bien aujourd'hui dans l'organisation.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y a un risque quand même de, pas de casse, mais de perte en ligne de certains éléments, de certains collaborateurs qui peuvent ne pas se reconnaître dans la culture qu'on cible et dans la façon dont on amène la culture cible ?

• Speaker #0

  Alors oui, ce n'est pas totalement exclu. C'est-à-dire qu'on essaye d'embarquer tout le monde, à un minimum le plus grand nombre. Mais on peut s'imaginer que si à un moment, on a des personnes qui n'arrivent pas à être dans le... être dans le parler vrai, qui n'arrivent pas à être dans l'oser, qui n'arrivent pas à s'inscrire dans la culture cible, eux-mêmes vont se sentir en décalage. Et à ce moment-là, effectivement, la question sera plus comment est-ce qu'on accompagne chacune et chacun pour trouver sa bonne place et idéalement sa bonne place dans l'organisation. Mais parfois, la bonne place peut aussi être à l'extérieur de l'organisation. Et dans ce cas-là, c'est comment, de façon socialement responsable, vous accompagnez les personnes. Mais c'est vrai qu'aujourd'hui, comme je le répète souvent, Bon. en particulier aux membres les plus jeunes, vous n'allez pas nécessairement rester dans notre groupe jusqu'à vos 65 ans, voire plus. Et d'ailleurs, eux-mêmes, si on leur partage ce concept de rester dans la même entreprise pour les 45 prochaines années, on peut presque leur faire peur. Donc, c'est plutôt comment, effectivement, vous allez faire un bout de chemin avec nous, qui va être plus ou moins long, et vous pouvez très bien t'amener à quitter le groupe Servier, et vous pouvez très bien t'amener à revenir dans le groupe Servier, parce qu'on a un certain nombre d'exemples de collaboratrices, collaborateurs, qui sont revenus chez Servier après l'avoir quitté.

• Speaker #1

  S'être enrichi ailleurs, d'autres expériences.

• Speaker #0

  Exactement. Donc voilà, je pense qu'il faut aussi démystifier, et c'est surtout pas moi qui vais dire ça, vu mon parcours, le fait de, ben oui, on peut être amené parfois à quitter une entreprise, et on peut être amené à y revenir aussi. Voilà, ça fait partie de la vie. C'est pas un mariage, c'est le coup de chemin ensemble et on est alignés pendant ce temps-là. Exactement, non. Les codes ont beaucoup changé depuis ces 20 dernières années.

• Speaker #1

  Donc ça, c'est un des grands chantiers, quand même, du plan 2030. On va pas... pouvoir tous les détailler aujourd'hui, mais juste pour les citer, c'est quoi la suite ? Une fois que cette culture d'entreprise est bien lancée, j'imagine qu'il y a déjà les steps d'après qui sont définis ?

• Speaker #0

  Exactement, surtout que ce sont des chantiers qu'on a lancés en parallèle, parce que j'ai une approche qui est plutôt assez holistique de la transformation. Donc, j'essaie de pousser différents leviers à la fois, même s'ils ne vont pas tous à la même vitesse, sachant qu'ils vont s'enrichir mutuellement. Donc, un autre grand chantier pour moi qui est combiné, ce que je dirais que c'est le... C'est l'autre côté de la pièce. Si on a la culture d'un côté de la pièce, on a le leadership de l'autre côté. Donc, on a beaucoup travaillé sur le leadership. En particulier, il y avait un modèle, mais qui était parfois vu comme trop conceptuel ou trop théorique. On l'a traduit en comportement observable avec l'IA.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et on a intégré ça dans les rentes annuelles. Avec l'IA ? Avec l'IA, voilà. L'IA nous a, à partir de toutes les recherches sur le leadership, nous a permis de travailler sur comment on développe nos concepts en comportement observable et en comportement observable par niveau. On a quatre niveaux. Ce qui permet ensuite aux collaborateurs avec leurs managers d'évaluer où est-ce qu'ils sont en termes de leadership et du coup d'avoir de façon très concrète qu'est-ce qu'il me reste à développer pour passer au niveau d'après. Donc en faisant bouger la culture, en faisant bouger le leadership, en même temps appliquer sur les 22 000 collaborateurs, les deux sont en train de se nourrir mutuellement. Sachant qu'on a différencié dans notre modèle de leadership, même si on part du même modèle, qu'est-ce que ça signifie pour des comportements observables pour des managers et qu'est-ce que ça signifie pour des comportements observables pour des salariés qui n'ont pas d'équipe à manager. Donc, on a différencié le contributeur individuel du manager d'équipe, en fait. Mais le modèle de leadership reste le même pour les deux.

• Speaker #1

  L'idée, ce n'est pas d'avoir qu'un seul modèle de leader, c'est d'avoir aussi une combinaison de talents et d'expressions. Comment tu gères ça ?

• Speaker #0

  Alors ça, c'est encore un autre chantier qu'on a lancé en parallèle, qui a été lancé avec, comme pilote, la R&D. On a lancé ce qu'on appelle la formalisation des parcours de carrière. Avec pour objectif de se dire... Il y a les parcours d'experts, bien sûr classiques, on a besoin d'experts dans la pharma. Mais il y a aussi les parcours de managers, de managers d'équipe, avec une vraie aptitude, une vraie compétence. Le management, c'est une compétence et ça ne doit pas être juste la reconnaissance d'une promotion. Parce que c'est comme ça souvent qu'on va promouvoir des profils qui ne sont pas nécessairement les meilleurs managers. Et en plus de ces deux voies, on a une voie complémentaire qui est la voie de gestion de projet. Gestion de projet qui est clé à la fois pour nos projets thérapeutiques, mais aussi pour tous nos projets de transformation. Donc, ça laisse effectivement un éventail de voies de carrière possibles pour nos salariés. Et l'idée est vraiment que dans chacune des voies, on ait une sorte de mapping des domaines de compétences et des postes, avec sur chaque poste, quelles sont les hard skills, donc les compétences hard associées, et quelles sont les soft skills. Donc, chacun va avoir de la visibilité sur où j'en suis, qu'est-ce qu'il me reste à développer.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et surtout, on va y appliquer de l'IA. Ce qui va permettre effectivement de mettre des passerelles automatiquement à partir de vos compétences hard et soft. Quelles sont les passerelles vers tous les autres métiers possibles, quelles que soient les fonctions dans l'entreprise. Donc on va petit à petit greffer toutes les autres fonctions pour qu'à la fin, en tant que collaboratrice, collaborateur, ça vous ouvre un éventail, un champ de possibilités vers tous les métiers. Ils n'auraient pas exploré par eux-mêmes,

• Speaker #1

  qu'ils n'auraient jamais envisagé.

• Speaker #0

  Exactement, et que le manager ou le RH n'aurait eux-mêmes pas envisagé non plus, n'ayant pas la visibilité dessus.

• Speaker #1

  Ok, ça c'est un élément clé de l'agilité de ta structure. Totalement,

• Speaker #0

  tout ça s'inscrit dans l'agilité. Mais en fait, on se rend compte que la culture, on est sur le soft, le leadership, on est sur le soft. Le développement des hard skills, des soft skills et le pilotage des carrières en cassant les barrières, en ayant une transversalité totale inter-functions, inter-pays, inter-sites. tout ça va mettre de l'agilité et de la fluidité

• Speaker #1

  D'accord. Alors, on comprend mieux les chances à 2030, parce que là, tu as quand même quelques chantiers en parallèle. Tu dois secouer un petit peu l'organisation, non ?

• Speaker #0

  Oui, ça secoue un petit peu, effectivement. Au début, on m'avait dit, en plaisantant, les gens étaient très impatients de voir des délivrances, de voir ce que cela allait donner. Donc, il a fallu du temps de préparation, de lancement de tous ces projets. Mais maintenant que ça commence à atterrir, effectivement, là maintenant, j'ai plutôt des feedbacks. Du coup, là, il y en a beaucoup, ça va vite, etc. Donc voilà, le tout est maintenant de trouver le... La bonne granularité et le bon rythme, effectivement, pour faire à terre ces projets les uns après les autres. Parce que tout ça va venir se greffer ensemble.

• Speaker #1

  Oui, et finalement, 2030, du coup, là, c'est demain.

• Speaker #0

  Et 2030, c'est demain, voilà. Donc, on va mettre à profit les quelques années pour continuer à faire aboutir cette transformation.

• Speaker #1

  Il y a des disparités géographiques dans l'adoption, dans l'engagement, des disparités culturelles liées aux différentes géographies. C'est important, ça, dans la construction ou finalement ?

• Speaker #0

  Alors, il y en a évidemment, mais c'est le fait qu'on laisse l'empowerment, le fait qu'on laisse le comment, le how aux équipes en local, ça permet effectivement de l'adapter, que ce soit aux cultures pays, que ce soit aux cultures d'entreprises locales. Il y a toujours de la société, même si vous avez une culture commune, il y a toujours de la société locale. Et pour moi, ça, c'est extrêmement important, c'est-à-dire qu'on nourrit en donnant le quoi, mais on laisse le comment aux équipes, on met à disposition. Et ensuite, on laisse l'appropriation se faire. Et c'est d'autant plus indispensable qu'on ne veut pas être dans une logique d'exécution. On va être dans une logique, effectivement, un peu ce qu'on appelle le Glocal. C'est-à-dire qu'on construit des choses au global, qu'on co-construit d'ailleurs avec les équipes locales. J'ai demandé impérativement à ce que toutes les équipes locales soient dans chaque projet impérativement associées pour être sûres que ce soit bien connecté aux réalités du terrain. Et ensuite, on laisse le local se l'approprier. Donc, ils ont une liberté dans un cadre. Ce qui permet de continuer de développer de la créativité, de l'autonomie et de l'empowerment. Et pour moi, garder cet équilibre entre les deux, ne pas être complètement top-down, ne pas être totalement décentralisé, c'est extrêmement important parce que ça continue d'enrichir le développement des soft skills à tous les niveaux d'organisation. Sinon, si vous êtes trop top-down, vous rentrez dans des logiques d'exécution. Et là, vous n'allez pas développer l'empowerment, la prise initiative et la créativité en local.

• Speaker #1

  Oui, ce que j'entends en filigrane, c'est que l'objectif, ce n'est pas d'uniformiser, mais c'est plutôt d'aller. alignés, d'aller fédérer.

• Speaker #0

  Avec des cadres communs, exactement.

• Speaker #1

  On a commencé un petit peu sur le thème RSE, avec Café Joyeux, j'en reparle parce que moi je les adore. Donc tu es responsable aussi de la RSE. Comment tu mailles ça avec cette transformation ? Parce que tu vas avoir tes chantiers RSE aussi. Ils sont quoi ? Ils sont identifiés à part ? Au contraire, ils sont maillés dans le plan de transformation ?

• Speaker #0

  Je vais dire les deux à la fois. Les deux à la fois parce qu'on a une stratégie RSE qui se décline sur trois axes. On a un axe qui est autour des patients. Donc celui-là qui est clé, parce qu'il s'inscrit complètement dans la stratégie de l'entreprise. C'est comment est-ce qu'on associe les patients à toutes les étapes. Et je pourrais y revenir, d'autant plus qu'on a lancé des projets. On a un projet, j'ai tellement envie d'en parler que je ne vais pas pouvoir y échapper. Vas-y, vas-y. Allez, j'y vais. On a un projet qui s'appelle Act for Children. Access for Cancer Treatment. En fait, c'est comment est-ce qu'on accompagne des solutions contre le cancer des enfants et des adolescents, sachant qu'il y a de très grandes disparités, selon qu'on soit dans des pays qui soient à revenu faible ou moyen, ou des pays à revenu élevé. En fait, pour te donner quelques chiffres, on a chaque année 400 000 enfants et adolescents qui malheureusement souffrent de cancer. Et quand on est dans un pays comme le nôtre, un pays effectivement à revenu élevé, on a 80% des enfants qui vont s'en sortir en termes de soins.

• Speaker #1

  Parce que pris en charge très tôt, parce que toute la chaîne est en place. Parce que dépistage pour tout, pour l'abonnement des soins,

• Speaker #0

  les médicaments, l'ensemble, la formation du personnel, l'accès à tout le dispositif. Par contre, dans les pays à faible revenu ou à revenu moyen, là, on n'a que 30% de chances de survie. Donc, c'est un des grands projets sur cette expérience. Disparité malheureusement terrible et c'est un des grands sujets d'ailleurs. pour l'OMS, effectivement, d'essayer de réduire cela d'ici 2030 aussi et d'augmenter effectivement la chance de survie, je crois, à 60%. Donc, voilà, on essaie de jouer notre rôle là-dessus aussi par différents aspects, pas seulement effectivement en fournissant des médicaments, mais aussi en fournissant effectivement des soins, de la formation, de l'accompagnement, des services. Et donc, c'est une initiative. qu'on a lancé avec d'autres organisations pour effectivement essayer de réduire, d'augmenter en tout cas les chances de survie des enfants et d'accompagner ce traitement. L'idée,

• Speaker #1

  ce n'est pas de faire que du don, ce qui est déjà énorme, le coût est vraiment de trop, mais c'est d'aller structurellement donner les moyens que dans le long terme, ça se fait. Exactement,

• Speaker #0

  ce qu'on fait petit à petit avec des hôpitaux qu'on cible dans différents pays, je crois que c'est le Honduras, le Guatemala et autres, on est dans 6-7 pays aujourd'hui. Voilà, et on est en train d'augmenter petit à petit en sélectionnant des habitations avec lesquelles on peut travailler. On fait ça ensemble dans une association. On n'y va pas tout seul. Ça,

• Speaker #1

  c'est important d'être travaillé en écosystème pour ça.

• Speaker #0

  C'est extrêmement important. On doit être dans l'écosystème en permanence pour tout, que ce soit pour ce projet-là, que ce soit dans la recherche. Il faut absolument qu'on soit ancré dans l'écosystème. On ne peut plus faire les choses effectivement tout seul dans son coin. Et quelque part, on est exactement dans le reflet, dans le message qu'on fait passer dans la culture aussi. Vous ne pouvez plus faire seul en silo dans votre coin. Il faut être en collaboratif, en transversal. sur l'interne, ouverts sur l'extérieur aussi. C'est indispensable. Donc cet axe passion, il est fort. Et puis il est reconnu aussi, parce qu'on est reconnu par des prix, par les associations de passion, sur l'implication des passions. On est numéro un en oncologie, au niveau de l'hôpital, dans Passion Week. Donc ça, c'est très, très fort. Et un deuxième axe qui est l'axe people. Donc sur l'axe people, c'est quelque chose qui a été lancé il y a un petit moins de dix ans maintenant. C'est le fonds de Mécénat Servier. Le fonds de Messina-Servier, ça a permis sur cette dernière année d'impliquer presque un peu moins de 2000 collaborateurs. Et ça, c'est quelque chose d'assez extraordinaire aussi parce que soit ils interviennent, alors on a une association par exemple avec Planète Urgence, donc ils interviennent effectivement sur des missions de deux semaines où ils vont prendre sur leur jour de congé mais avec un financement de l'entreprise et qui vont leur permettre effectivement d'agir avec Planète Urgence sur la faune, sur la flore, là où il y a des besoins un peu partout dans le monde. Mais on a aussi des séminaires, des fois solidaires. Donc, des fois, des équipes vont partir faire des séminaires solidaires, même là, en Ile-de-France, chez Emmaüs, par exemple, ou autre. Donc, tout ce temps-là qui est donné, effectivement, pour les autres. Et puis aussi, le financement qu'on fait sur des associations. On a compris une vingtaine d'associations. Alors, ça peut être pour mettre en place un système d'apprentissage au Maroc. Ça peut être pour... des mamans adolescentes en Colombie. On accompagne des projets un peu partout. On a un site sur lequel les associations peuvent postuler pour être accompagnées. Et nos salariés aussi peuvent se porter volontaire pour accompagner. Donc là, c'est un axe qui est très fort et qui nous tient à cœur. Et puis après, on a de façon plus classique les sujets de responsabilité sociale et sociétale qui touchent à la santé et la sécurité des collaboratrices et des collaborateurs, qui touche à la... à la diversité et l'inclusion, par exemple. Donc ça, c'est un deuxième axe qui est important. Et on a un troisième axe qui est l'axe de la planète, où là, on va retrouver, comme beaucoup d'entreprises, notre responsabilité vis-à-vis de l'impact qu'on peut avoir sur la planète, de notre bilan carbone. Donc, si on s'est donné des objectifs à 2030, on devrait dire de 42%, par exemple, le scope 1 et le scope 2, qui sont nos émissions directes et indirectes.

• Speaker #1

  Vous êtes des industriels, il faut se le rappeler. Voilà,

• Speaker #0

  tout à fait, on a une empreinte industrielle. On a deux gros sites en France, on a aussi des sites industriels à l'étranger. On est aussi responsable de ça, donc baisser notre consommation d'eau, notre consommation d'énergie. On a mis en place des panneaux photovoltaïques, par exemple, dans nos sites en Europe du Sud. Tout ça, on le pilote. Sur le SCOPE 3 aussi, on a un objectif de baisse. On essaye de réduire notre impact sur la planète. On essaye de travailler aussi sur l'impact via nos fournisseurs. Donc là aussi, on utilise la plateforme Ecova10. C'est plus compliqué,

• Speaker #1

  mais ça prend plus d'entreprise. C'est plus compliqué,

• Speaker #0

  mais c'est indispensable.

• Speaker #1

  Ecova10, d'accord.

• Speaker #0

  On travaille avec eux pour habiliter nos fournisseurs et s'assurer aussi qu'ils prennent en compte cet aspect de responsabilité environnementale. Et puis, on travaille aussi sur nos packagings, comment est-ce qu'on peut réduire, par exemple, sur notre daflon en amidé. On a mis, c'était des boîtes de 90 qu'on a mis sur une seule boîte de 180, ce qui a permis effectivement de réduire l'impact. Et là aussi, on veut que d'ici 2030, tous nos produits, effectivement, aient été travaillés sur cet axe environnemental dans leur conception.

• Speaker #1

  Avec pas mal de réglementations autour de tout ça quand même. Là, vous êtes complètement libre.

• Speaker #0

  Exactement, avec toute la réglementation. Parce que la pharma a une réglementation qui est extrêmement forte, parmi les plus fortes, si on prend toutes les différentes industries. Et puis en plus, il y a des enjeux aussi, des enjeux de contrefaçon. On n'imagine pas, mais il y a de la contrefaçon de médicaments. Donc, il y a beaucoup de régulations. Il faut s'assurer qu'on soit parfaitement compliant avec nos enjeux, néanmoins, de sustainability, nos enjeux RSO.

• Speaker #1

  C'est impressionnant, tous les chantiers que tu portes en parallèle avec ton équipe et avec l'ensemble du groupe. À titre personnel, si on revient un petit peu sur comment tu vis toute cette transfo. Qu'est-ce qui te rend le plus fier depuis que tu es arrivé chez Servier

• Speaker #0

  Alors, à titre personnel, ce qui me rend le plus fier, déjà moi, ce qui me fait lever le matin, c'est aussi de voir les organisations et les personnes qui sont dans ces organisations grandir. D'accompagner les organisations et les collaboratrices et collaborateurs à grandir, voilà, rien que ça, non seulement ça m'anime et ça me rend fier. Quand je dis grandir, c'est grandir dans de bonnes conditions, c'est-à-dire quelque chose auquel je suis à cœur, c'est que les gens se sentent bien, qu'ils se sentent bien dans leur corps, comme on dit, bien dans leur tête. Donc évidemment, ça, c'est assurer la sécurité en termes de santé physique, mais c'est aussi créer les conditions d'une sécurité au niveau mental. Et ça m'importe d'autant plus, alors pas seulement parce que je suis psychologue de formation, mais parce qu'on voit bien que la santé mentale, ces dernières années, effectivement, elle est quand même fortement impactée. C'est une des grandes causes nationales, effectivement, pour 2025, pour l'État, qui est de se soucier d'accompagner la santé mentale. Je crois que toutes les études montrent qu'il y a un collaborateur sur quatre, effectivement. qui estiment ne pas être en bonne santé mentale aujourd'hui.

• Speaker #1

  Ce qui ne fait pas alors qu'on a réduit la pénibilité au travail énormément, qu'on n'a jamais été normalement une société aussi riche et bien établie.

• Speaker #0

  Exactement, c'est complètement fou. Et là, on voit le poids de l'environnement, pas seulement externe, bien sûr, et ça, on ne peut pas forcément y faire grand-chose, mais se dire aussi qu'est-ce qu'on interne ? On peut essayer de réguler, on peut essayer de gérer ou créer des conditions d'eux. pour faire en sorte que nos salariés, quand ils viennent le matin, effectivement, se sentent bien. Donc, que ce soit sur la... On en parlait de la transformation du siège et la création d'espaces dans lesquels les gens se sentent bien, qu'il y a des jeux où ils contribuent. Mais aussi, on a travaillé avec une société qui s'appelle Mocaquer. Effectivement, on a fait une enquête auprès de tous nos salariés en France. Donc, on est un peu plus de 4 500. Et on a eu un taux de réponse de 80 %, ce qui est assez bluffant, parce que d'ailleurs, Mocaquer nous a dit, mais normalement, on tourne à 50 % d'habitude. Ce qui montre à quel point il y avait un besoin aussi de partager, de s'exprimer. Et voilà, ça a été extrêmement riche. Et aujourd'hui, là aussi, ça nous permet d'accompagner toutes les équipes. Donc, on y va équipe par équipe, fonction par fonction. Tout le monde est en train de créer les conditions d'un dialogue autour pour savoir qu'est-ce qu'on peut faire pour que les gens se sentent mieux, qu'on fasse bouger ces conditions. Et là, à nouveau, on voit le lien avec la culture, on voit le lien avec le leadership et le management. Et puis, on voit le lien surtout avec le dialogue, c'est-à-dire oser s'exprimer, oser parler de ce sujet-là, les mettre sur la table, oser parler de sa charge de travail. On a aussi créé un jeu qu'on a appelé Game of Load, qui permet effectivement d'aller s'exprimer et créer le dialogue autour d'une charge de travail, là où des équipes ne savaient pas nécessairement comment s'y prendre ou n'y ont osé pas. Donc voilà, c'est à nouveau comment est-ce qu'on travaille sur ce plan-là pour faire en sorte que nos collaboratrices et collaborateurs, quand ils se lèvent le matin, viennent travailler, se sentent bien et repartent se sentent bien. C'est-à-dire que ce niveau d'engagement exceptionnel, il est précieux pour nous parce que c'est un levier de performance et de compétitivité de notre entreprise. On est une fondation, on ne peut compter que sur nous-mêmes. Donc, il est clé de s'assurer qu'on garde ce fuel, on garde cette essence de notre performance en prenant soin de nos personnes. Et ça, c'est aussi une de nos quatre valeurs. Le care, c'est prendre soin de nous. Donc voilà, c'est vrai que moi, ça m'anime, mais je me retrouve complètement, effectivement, dans la... dans cette valeur et dans la culture de l'entreprise. Donc, j'essaie d'associer tout cela avec ce que je peux apporter avec ma fonction et avec tous mes collaboratrices et collaborateurs qui m'accompagnent dans la fonction RH et nos managers et l'ensemble du corps social.

• Speaker #1

  Super. On arrive déjà à la fin de notre échange, David. C'est passé. C'est super. Effectivement, on ne l'a pas vu passer. J'ai plein de questions qui sont revenues. Je me suis notée. Il va falloir qu'on fasse un épisode 2. Pourquoi pas, avec grand plaisir. En tout cas, vraiment, merci beaucoup d'avoir un peu ouvert les portes. sur ce qui se passe chez Servier. C'était passionnant. J'avoue que je ne soupçonnais pas qu'il y ait autant d'agitation, dans le bon sens du terme, au cœur du groupe. Et c'est très chouette de voir que des fleurons qui ont une belle histoire sont aussi capables de porter cette histoire et de l'amener dans l'agilité attendue et nécessaire pour demain. Je suis sûre que ça sera très inspirant pour nombreux de tes pairs. Donc merci pour cette heure passée ensemble. Au revoir David.

• Speaker #0

  Merci beaucoup, au revoir.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté les After de la Transformation, une production à des coins de scie. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. A bientôt pour un nouvel épisode.