Transcription

• Speaker #0

  La confiance est obligatoire parce que la taille de la crise, quand vous avez un tel retournement de business model, est très sévère. Donc la confiance, c'est la clé. J'ai la chance d'avoir rencontré ce pool d'investisseurs dont la relation humaine est à la base du fonctionnement de leur participation. Et donc dans l'adversité, ils ont toujours été à l'écoute et à répondre à l'évolution du business plan.

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les After Decider, un podcast adéquat qui accueille des leaders entreprenants, acteurs de l'économie réelle, portant au quotidien des mutations et des innovations dont les actions impactent notre société. Bonne écoute à tous. Bonjour Laurent.

• Speaker #0

  Bonjour Anthony, merci de m'accueillir.

• Speaker #1

  Et bienvenue à vous dans ce nouveau numéro des After la Transformation. Alors dans cette interview, nous allons revenir sur les éléments de votre parcours, l'histoire et le positionnement actuel du groupe Anywhere. La stratégie et transformation menée par le groupe, les modes également de management et de gouvernance que vous appliquez au sein de l'entreprise. Et puis les enjeux de la mobilité internationale dans un contexte économique que l'on sait aujourd'hui incertain. Alors sur votre parcours Laurent, vous êtes diplômé d'un MIH et d'un master en système d'information complété par un MBA à HEC.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Et vous débutez votre carrière dans le secteur des technologies et de l'IT sur des fonctions de management autour des systèmes d'information. En 2000, vous prenez la direction générale en charge des opérations de la France pour Equinix, spécialisé dans les data centers. Et en 2002, vous êtes nommé directeur de la région Asie-Pacifique d'Amadeus, poste que vous occupez pendant six ans à Sydney et Bangkok.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Et en 2010, pendant près de 14 ans, vous rejoignez Claranet, un acteur mondial spécialisé dans les solutions d'hébergement, cloud et IT. Vous y exercez les rôles de directeur des opérations et directeur général adjoint. Et c'est en mars 2024 que vous rejoignez Anywhere comme CEO dans un contexte... particuliers de crise sur lesquels nous allons revenir dans cette émission. Alors première question pour vous Laurent, au travers de votre parcours international, comment ce parcours a justement façonné votre vision d'une entreprise internationale et aussi quelque part être la bonne personne pour prendre la direction d'Anywhere ?

• Speaker #0

  J'ai toujours été de nature très curieuse et je me suis très vite rendu compte qu'après mon parcours académique en France, il y avait autre chose à découvrir donc j'ai très vite travaillé pour Amadeus en Allemagne Et j'ai eu l'appétence et des langues et de découvrir le monde. Donc ça a été ma première envie. Ensuite, voilà, une grosse expérience d'expatriation en Asie et dans le Pacifique où j'y trouve un vrai challenge d'adaptation, d'apprendre sur l'autre et puis de mener des missions business, bien sûr. Donc ça a construit mon parcours jusqu'à un retour d'expatriation qui est un vrai sujet. C'est très bien de s'éloigner et de découvrir. Il y a un moment où il faut rentrer. Et comment on rentre ? Ce sont des choses que j'ai vécues. Après, j'ai eu un parcours de création en France. Mais j'avais été piqué par cette fibre d'expatriation. Et ça fait un des sujets, une des raisons pour lesquelles je me suis projeté quand on est venu me chercher pour restructurer le groupe Anywhere, qui était une PME internationale. et dont l'offre de services principale est de faire bouger des expatriés dans le monde. Donc, il y avait un intérêt en tant qu'ancien consommateur du service d'immigration, de relocation.

• Speaker #1

  Vous étiez client finalement de ce type de service ?

• Speaker #0

  J'avais l'offre de services, donc je savais de quoi on parlait. Donc, c'était beaucoup plus simple. C'était beaucoup plus simple pour moi d'avoir des idées. Et de comprendre le métier et de voir quelles étaient les opportunités et de venir réinsuffler une énergie pour cette entreprise qui venait de sortir d'une grosse crise.

• Speaker #1

  Sachant que l'entreprise est créée en 2012 sous le nom de Coctalis et connaît en fait une croissance fulgurante pendant dix ans avec des levées de fonds successives, des évaluations de croissance externe. Est-ce qu'on peut revenir justement un peu sur ce parcours d'Anywhere ?

• Speaker #0

  Oui, la marque originale s'appelle Cooptalice. L'entreprise a été créée par Olivier Desurmont, un entrepreneur lillois qui avait identifié avec son associé qu'il n'y avait pas assez de diplômés en France dans les années 2012-2015.

• Speaker #1

  Et puis on sortait de la crise financière notamment. Exactement. Et effectivement, on sait qu'on a eu des jeunes diplômés qui ont eu des difficultés derrière à pouvoir trouver un premier emploi.

• Speaker #0

  Et donc, il y a eu ces difficultés post-2008, mais aussi nécessité un début d'accélération sur les nouvelles technologies. Et ils sont venus avec l'idée que certains pays, dont les pays du Maghreb en fait, avaient aussi plus de diplômés. Ils ont construit une offre de service qui était de répondre aux besoins des ESN françaises sur l'accélération de la transformation digitale dans les années 2010-2015 et faire venir plus de profils. L'origine de Coptali, c'est de fournir des profils pour les grandes ESN françaises à travers un parcours de sélection dans les pays d'origine, mais aussi d'accompagnement sur le parcours de permis de travail, visa et aussi de mise en mouvement de cette ressource qui arrive. Il faut savoir que En règle générale, le parcours d'expatriation, il n'est pas tout le temps une bonne expérience et que la force du groupe Coptelis Anywhere était de l'avoir compris et que l'onboarding du collaborateur et de la famille fait partie des facteurs clés de succès quand on investit sur un parcours, sur une ressource qui vient de l'étranger.

• Speaker #1

  Et là, trois levées de fonds successives jusqu'en 2022, 80 millions, une levée record.

• Speaker #0

  C'est la dernière en date. Le groupe Naxitap avait senti dans cette évolution, dans ce parcours de service RH, qu'il y avait, service RH, on peut dire aussi Ethertech, qu'il y avait quelque chose à faire, quelque chose à rien inventer. Et il y avait des fondamentaux présents au sein du groupe Anywhere. Et donc, ils ont mené une belle opération.

• Speaker #1

  Et à l'issue de cette opération, vous rejoignez le groupe en 2024 comme CEO. C'est quoi le contexte d'Anywhere, votre arrivée ?

• Speaker #0

  À mon arrivée, c'est poste levé de fonds et au démarrage de l'exécution du business plan, il y a eu ce qu'on appelle une grosse crise de croissance dans le démarrage et dans l'exécution de ce business plan qui s'est traduit assez vite par des difficultés de cash. Donc, c'est un peu le résultat d'une double accélération. C'est-à-dire qu'on veut exécuter son business plan. Il y a des signaux faibles qu'on ne veut pas vraiment entendre et on force le business plan. Et donc, on a eu une phase, l'ancienne équipe dirigeante, une phase de surinvestissement très rapide avec un problème de cash flow assez rapide aussi. Et donc, l'entreprise est basculée d'une période assez euphorique. Openware a été French Tech 120 pendant 5 ans. La confiance d'investisseurs est à toujours, d'ailleurs aujourd'hui la confiance d'investisseurs. Il y a un début d'exécution d'un business plan qui a été une grosse crise de croissance, comme ça peut arriver. Et donc quand j'arrive en mars 2024, le constat est qu'on n'arrive pas à faire décoller le business plan. Il y a une crise de cash et on vient me chercher pour me demander de faire vraiment le diagnostic de pourquoi le moteur ne démarre pas. Est-ce que le moteur est au bon endroit ? Et comment peut-on faire ? Et qu'est-ce qu'il y a à faire pour le faire repartir ? Voilà un petit peu la mission.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui fait que ce business plan, finalement, ne fonctionne pas ?

• Speaker #0

  Le groupe Anywhere était censé devenir une licorne, donc il devait accélérer sur deux piliers. Le premier, sur une activité de service, sur la base aussi d'une année 2022 qui a été record au niveau du service, au niveau de plein de sujets. Donc on devait continuer une croissance organique très très forte sur l'arrivée de profils. sur le placement de ce profil. Mais l'entreprise aussi, post-COVID, s'était rendue compte que le service n'était pas vraiment, le passage à l'échelle était assez lent et avait décidé d'avoir un double moteur, donc et digital, et donc de créer son propre RPA pour ces trois business units et d'avoir un peu la vache à l'aise sur la partie service. Il se trouve que la vache à l'aise n'était plus vache à l'aise en fin 2023. et que le développement et transformer une culture d'entreprise, de service vers une entreprise du logiciel, ça demandait quand même d'autres fondamentaux. Et donc, on a eu une double concomitance d'un ralentissement de la vache à lait et d'une transformation de culture qui a été peut-être un petit peu sous-estimée dans sa difficulté.

• Speaker #1

  Et donc, quelles sont les premières actions que vous menez ou que vous prenez en tout cas en arrivant ?

• Speaker #0

  On me dit... C'est la fin de la restructuration et il faut repasser tout de suite dans un mode croissance. Donc je fais mon diagnostic. Je trouve quand même que sur la partie restructuration, je n'ai pas le sentiment que le gros œuvre soit vraiment fini. Et je démarre mon action de croissance. C'est-à-dire que je redéfinis une offre de produits, de services, je ressegmente, je remobilise les énergies et je me rends compte aussi qu'au bout de 4-6 mois, quand j'accélère, il n'y a rien qui se passe Donc, malgré un repositionnement très fort et de changements de modèle économique, beaucoup plus premium, d'arrêt de sous-traitance, etc., l'organisation ne répond toujours pas. Donc là, c'est un peu la mauvaise surprise. C'est là où, au bout de six mois, le constat avec mon board est de se dire que l'organisation ne peut plus accélérer. En fait, la restructuration n'est pas finie. Et donc, on s'est posé et on a reposé le constat fin 2024. Un constat qui est tout à fait différent et qui nous a amené à l'exécution et aux choses qu'on va voir par après.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Et les freins, c'était quoi ces freins internes que vous rencontrez ou c'est plutôt lié à l'activité, au business et notamment côté client ?

• Speaker #0

  Alors,

• Speaker #1

  l'adaptabilité finalement de cette offre.

• Speaker #0

  Encore une fois, un double problème, c'est-à-dire que les marchés étant baissiers, si vous avez une exécution qui est moyenne, le résultat n'est pas très visible. Donc, restructurer une entreprise sur des marchés baissiers reste un des gros challenges du groupe Coptaly Senior. Ça, c'est le premier constat, mais c'est aussi celui du chef d'entreprise. C'est d'accepter les conditions de marché dans lesquelles il a décidé d'opérer. Le deuxième, c'est que post-première crise de cash, l'équipe dirigeante a été résiliente, elle a tenu. Néanmoins, elle avait déjà été entamée dans sa capacité à prendre du recul, à repenser. Parce que quand vous êtes en mode crise, en fait, vous pensez plutôt court terme. Et donc, la double combinaison a fait qu'on ne pouvait pas accélérer. Et ce qui a nécessité d'avoir une feuille de route 100% en restructuration, plutôt que de dire qu'on était sur une fin de restructuration et un redécollage. C'était aussi une surprise pour les investisseurs, qui ont fait un double diagnostic dans la même année. Comme quoi, ce n'est pas aussi simple que de bien poser et de bien comprendre C'est cool. l'articulation dans une PME qui est en train de subir.

• Speaker #1

  C'est combien de personnes, Anywhere, qu'on voulait rejoindre ?

• Speaker #0

  On était 500.

• Speaker #1

  Vous étiez 500 ? 500 monde. On est dans le monde. Et donc la restructuration, en tout cas le plan que vous mettez en place, c'est quoi ces objectifs et globalement comment il est décliné ?

• Speaker #0

  Les objectifs du plan sur la restructuration, il est vraiment d'être cashflow positif. Le soutien de l'actionnaire est là pour restructurer. Mais comme toutes les entreprises, il faut retrouver son point d'équilibre. Et donc, l'objectif est de repasser cash flow positif le plus rapidement possible. Ce qui m'amène à une feuille de route quand même très directe et très épurée. Quand vous perdez un million par mois, vous devez repasser à l'équilibre. Donc, ça veut dire qu'il y a un ajustement des coûts sur l'ensemble des filiales. Ça entraîne un diagnostic. aussi de fermeture de filiales ou de rassemblement de filiales, ça c'est évident. Mais la France qui portait le modèle économique d'origine était celle aussi qui portait...

• Speaker #1

  La France ne se portait pas bien également.

• Speaker #0

  C'est le modèle économique d'origine qui était bien cassé. Les pays étant quand même globalement plutôt contributeurs, mais le moteur principal était quand même bien cassé. Ce qui m'a amené à développer un plan de restructuration assez important en France. Et je dois dire, avec l'aide des instances représentatives, ce genre de plan, vous ne le faites pas tout seul. Donc, j'ai eu la chance de rencontrer et d'avoir un CSE extrêmement compréhensif vis-à-vis de la situation. Et aussi, de la part de l'inspection du travail, c'est jamais évident. Quand vous avez des investisseurs prestigieux au capital, d'un seul coup, de monter un plan social. Mais quand vous expliquez bien... Et quand vous travaillez dans la bonne intelligence, vous arrivez. C'est tout à fait possible.

• Speaker #1

  Oui, absolument. Et globalement, comment réagissent les collaborateurs à cette situation ? Ils ont compris la nécessité de devoir se restructurer. Comment vous avez aussi réussi à communiquer auprès d'eux ?

• Speaker #0

  C'est très délicat pour les collaborateurs qui ont vécu la première crise de croissance, qui était déjà un choc. Parce que quand vous sortez... Une période euphorique de 2022 avec une période d'investissement et de confiance avec un investisseur. Je pense que vous êtes dans une période euphorique. Quand il y a eu la première annonce de la crise de croissance, il n'y a eu pas beaucoup de signaux faibles. La communication à cette époque était un peu différente.

• Speaker #1

  Les collaborateurs n'étaient pas informés des difficultés que l'entreprise rencontrait ? Non. Donc c'est la douche froide directe ?

• Speaker #0

  Il y a eu une douche froide. c'est un axe de communication qui peut se faire parce qu'on pense toujours qu'on va y arriver. Donc là, il y a eu quand même un effet choc. Ils ont été la majorité extrêmement résilients et extrêmement optimistes quant à la relance. Donc, on a joué et on a travaillé avec eux sur le fait que c'était la fin et qu'on allait redécoller. Comme je vous ai dit tout à l'heure, le fait que quand j'ai voulu accélérer, il n'y a pas eu d'accélération. Là, c'était la deuxième douche froide. Et très honnêtement, Dans une vie de collaborateur, d'avoir deux séquences, on est bien dans une double crise dans une entreprise et c'est très, très, très dur. Même le capitaine qui va affronter la tempête, qui reste le leader en fait, c'est la dernière personne physique que l'on voit, il est à la barre. Et ce que j'ai découvert, un peu dans mon parcours qui était quand même assez riche, c'est ce que j'ai appris, c'est que même quand vous êtes en position de sauver le navire, Il y a tellement d'incompréhension sur la situation, qui est quand même très complexe, deux situations de crise. Il y a tellement de questions sur lesquelles il n'y a pas eu de réponse. Il y a eu tellement aussi de chocs que même le sauveur est pris à partie. Donc, bien sûr, vous communiquez, vous expliquez. Rationnellement, tout est logique, mais l'humain n'est pas fait que de rationnel. Et donc, on est largement au-delà du rationnel. Et l'irrationnel, vous ne pouvez pas...

• Speaker #1

  Quel type de difficultés vous avez rencontrées, notamment en interne ? Parce qu'on imagine les freins et la déception des collaborateurs dans ce type de situation. Et malgré tout, vous dites que vous avez un CSE avec lequel vous arrivez à bien collaborer. Et face à ça, il y a quand même encore des difficultés. On les comprend maintenant. Quel type de difficultés s'agit-il ?

• Speaker #0

  Il y a la recherche du pourquoi ça n'a pas été fait avant. Et en fait, vous pouvez mouliner cette question tout le temps. factuellement, ça touche des vies au quotidien, ça touche la vie des familles. Dans l'ancienne gouvernance, certains avaient aussi investi dans l'entreprise. Donc, les enjeux sont importants. Et puis, il y a une partie de soi que l'on met dans l'entreprise. Donc, même si le nouveau capitaine vient avec des faits rationnels et avec un optimisme et avec une pédagogie, c'est très difficile d'accepter, et de temps en temps, d'accepter le fait qu'on se soit trompé. dans son analyse, dans ses propres choix. Et ceux qui n'arrivent pas à accepter, en fait, ça génère de la frustration, ça génère de la colère. Et donc, c'est très difficile de remobiliser une entreprise quand il y a toujours ces vagues de colère, de frustration, d'incompréhension. Et là, en tant que capitaine à bord, il y a un moment où vous avez fait le maximum de pédagogie. Et après, quand vous enclenchez des véhicules de procédure collective, vous faites au mieux. dans le cadre de négociations. Et pour vous-même aussi, vous vous dites, je fais au mieux avec les moyens que l'on a. Parce que la rééconomie, c'est que si je ne le fais pas, ce n'est pas une centaine d'emplois qui est concernée, mais c'est 500. Oui, bien sûr, c'est toute l'entreprise. On est bien d'accord. Oui, tout à fait.

• Speaker #1

  Et il y a également une gestion aussi de la dette pour l'entreprise, puisque la levée est associée aussi à une dette. Comment vous pilotez et gérez cette dette, la relation avec les banquiers ? Comment elle se gère ?

• Speaker #0

  Elle s'est faite pendant mon arrivée. Donc, je dois dire que ça a été très bien mené par l'ancienne direction et fonds d'investissement. C'est vrai que l'entreprise, à travers son parcours de croissance externe et une faible génération de cash flow, était endettée. Elle a aussi traversé le Covid, donc elle avait un double endettement.

• Speaker #1

  Avec un PGE, j'imagine qu'elle a réussi ce pays.

• Speaker #0

  Il est... impossible pour le fonds de garder une entreprise aussi endettée et donc là encore les mécanismes disponibles de négociation en fait il y a eu un plan de sauvegarde financier accès

• Speaker #1

  Une procédure de sauvegarde en l'occurrence ?

• Speaker #0

  Financière.

• Speaker #1

  Financière. Je suis devenu expert. Oui, bien sûr.

• Speaker #0

  Elle est très particulière, elle ressemble beaucoup à une phase de Chapter 11 aux Etats-Unis, c'est-à-dire qu'on se pose uniquement sur la dette. Le groupe Capitalist n'a jamais été en défaut de paiement, mais juste sur sa dette, elle dit, il faut appuyer sur le bouton stop, il faut aller parler aux banques. Qu'est-ce qu'on fait ? Parce que là, il y en a beaucoup trop. Quand on regarde la génération de cash flow et quand on regarde ce qu'il y a, est-ce que quelqu'un veut faire un effort ? Donc, c'est une renégociation de pouls bancaires qui est assez malheureusement classique. On peut le voir dans la presse économique chaque jour. Et donc, j'ai une grosse période assez délicate quand même parce que la survie de l'entreprise s'y joue. Et la majorité du pouls bancaire a largement compris et ont facilité la renégociation suivant des accords. et ce qui ont permis de délester et d'améliorer le bilan d'Anywhere et du donner de... toutes les chances de nouveau de repartir.

• Speaker #1

  De redécoller.

• Speaker #0

  De redécoller, qui reste la finalité. Et on se pose toujours la question, mais pourquoi on veut redécoller ? Donc, on a le soutien des banques qui comprennent. C'est assez rare qu'on le souligne. On a l'investisseur qui, lui, y a cru sur du moyen terme, long terme. Et donc, il continue à faire son métier d'actionnaire.

• Speaker #1

  Vous l'avez dit tout à l'heure, notamment que l'actionnaire avait joué un rôle essentiel et surtout de soutien actif durant cette période. Est-ce que vous pouvez revenir un peu dessus, justement sur les relations que vous avez pu avoir avec eux ? Parce que c'est aussi eux, j'imagine, qui sont venus vous chercher.

• Speaker #0

  Tout à fait. On a des bonnes relations, on va dire. Mais la confiance est obligatoire, en fait, parce que la taille de la crise, quand vous avez un tel retournement de business model, est très sévère. Donc la confiance, c'est la clé. J'ai la chance d'avoir rencontré ce pool d'investisseurs. La relation humaine est à la base du fonctionnement de leur participation. Et donc dans l'adversité, ils ont toujours été à l'écoute et à répondre à l'évolution du business plan. J'ai refinancé trois fois l'entreprise en 24 mois pour exécuter un plan de restructuration majeur.

• Speaker #1

  C'est-à-dire que l'actionnaire a refinancé ?

• Speaker #0

  Tout à fait, trois fois. Parce que le modèle initial continuait de dériver, comme on ne pouvait pas accélérer, donc il y avait toujours une dérive et principalement sur le marché français, il est important de le souligner. Donc sur la base aussi d'un actif, donc avec ma capacité à présenter l'actif, les opportunités, à aussi exécuter vite, je crois qu'il y a beaucoup d'entreprises qui pâtissent du fait qu'on a le diagnostic de correct et ça se joue principalement dans l'exécution.

• Speaker #1

  Alors on comprend bien effectivement que vous avez eu le soutien des actionnaires, le soutien des banques également, vous avez restructuré aussi la société au niveau social et humain. Et vous avez retravaillé aussi sur le repositionnement de l'offre de services pour retrouver aussi une trajectoire de cash flow positif. Et donc ce repositionnement sur l'offre de services, aujourd'hui Anywhere dans son offre, c'est quoi ? Qu'est-ce qu'il reste ?

• Speaker #0

  Aujourd'hui, le positionnement a été très apuré, qui est une des conditions de la restructuration, c'est de savoir où on a le plus de chances de générer du cash flow. Donc aujourd'hui, le groupe Anywhere est un acteur mondial de la mobilité internationale. Donc on est un des leaders de l'immigration in-bound ou out-bound pour les cadres. Et on est un acteur aussi mondial sur la partie relocalisation de ces forces.

• Speaker #1

  D'accord. Et ça de la même manière en interne, ce repositionnement, comment est-ce qu'il était amené ? Parce que là on est moins sur une restructuration, on est plutôt sur une transformation. Je vais un peu sur les mots, mais globalement comment est-ce que ça a été pareil vécu ? Parce que c'était quelque part de ce que je comprends dans l'histoire d'Anywhere. Déjà une tentative de repositionnement d'une activité de service en éditeur logiciel SaaS, bon finalement c'est un échec. Et là vous repassez derrière pour repositionner la société. vers une direction qui permet d'être cashflow positive. Donc, on imagine toute la complexité, peut-être la lourdeur aussi, et l'énergie qu'il faut pour mener ce type d'opération.

• Speaker #0

  Paradoxalement, ce n'est pas la partie la plus complexe. La partie la plus complexe, comme je l'ai dit, depuis 2017-2018, les numéros étaient déjà sur la partie flux migratoire en France, entre le Maghreb et puis il y a eu la croissance externe, donc on avait déjà racheté des sociétés. qui venait parce que le groupe avait trois activités, le consulting IT, le recrutement et la mobilité. Donc quand je redéfinis les endroits où on a le plus d'opportunités de gagner, La mobilité internationale, j'avais déjà 7-8 pays, et donc c'était quand même très détouré. Après, l'analyse a été de dire, est-ce qu'on a assez de force pour gagner ? Quelles sont les tendances sur ce marché ? Et comment on va réussir sur ce marché ? Donc c'est plutôt, je pense que 80% étaient assez détourés sur la partie mobilité internationale, et j'ai remis les 20 derniers pourcents, qui avaient été construits quand même dans les années auparavant. Le vrai deuil a été de laisser des activités qui me sont chères, dans lesquelles j'ai fait toute ma carrière. C'est-à-dire qu'on n'a pas assez de « the right to win » comme on dit dans les analyses stratégiques. Nos chances de gagner sont trop faibles sur la partie freelance, sur la partie ESN, ou même sur la partie recrutement-chasse qui avait fait l'objet d'un investissement et d'un rachat en 2023. C'est d'accepter que nos forces et faiblesses ne permettent pas d'être un acteur crédible. Et donc de soulager le portfolio et de reconcentrer toute son énergie vers une activité qui est rentable et qui nécessitera et qui nécessite de réinvestir.

• Speaker #1

  Oui, absolument. Il y a aussi une activité de RPO qui existe au sein de Anywhere.

• Speaker #0

  Oui, c'est la, comme je vous l'ai dit, en 2000. L'activité de mobilité est très liée au recrutement. Pour qu'il y ait une mobilité, il y a eu un déplacement de population où il y a eu un recrutement. Donc le groupe Anywhere avait lancé, voilà, a toujours fait du recrutement pour des consultants, mais avait fait aussi l'acquisition d'un cabinet de recrutement en France qui s'appelle Solantis et qui avait donc deux activités, une activité chasse, mid-market, exec et une activité RPO. Tant la difficulté, la difficulté, le marché aussi du recrutement depuis 2022, c'est assez compliqué.

• Speaker #1

  Oui, même en 2023, puisqu'on le sait, il y a eu quand même un taux de chômage qui repartait un peu à la baisse et puis les intentions d'emploi aussi ont chuté.

• Speaker #0

  Tout à fait. Donc, je me retrouve avec une participation sur laquelle on a aussi deux moteurs et une activité donc RPO qui répond bien à la crise. L'activité RPO, c'est... On vient compléter les équipes attractes de nos clients, principalement des startups dans la tech ou des grands comptes industriels. C'est une offre qui passe bien la crise parce qu'elle est déjà bien exécutée, mais elle répond aussi à un besoin de nos clients, qui est d'avoir de la flexibilité. C'est-à-dire que peut-être que je vais avoir 200 postes les six premiers mois de l'année et qu'après, j'aurais peut-être que je n'aurais pas 200 postes. Donc, on est une variable d'ajustement extrêmement qualitative. Et donc, on a décéléré sur la partie chasse, malheureusement, pour mieux réinvestir sur la partie RPA. RPO qui a fait une très belle année 2024-2025 et un bon démarrage en 2026.

• Speaker #1

  Excellent. En tout cas, sur ces bonnes nouvelles, on les prend toujours, j'imagine, dans ce type de situation. Je vais revenir aussi également sur la partie managériale. Quel mode de management vous avez appliqué pendant ces années chez Anywhere ?

• Speaker #0

  J'ai développé des nouvelles compétences. C'est-à-dire que quand j'ai construit avec Olivier Baudet et l'équipe dirigeante Clarinet France, on était très en co-construction. On était en élaboration de feuilles de route vraiment co-construites. Je me suis adapté à la situation d'entreprise et très, très vite, je me suis retrouvé aussi un peu isolé avec l'ancienne équipe dirigeante. Et donc, des décisions qui sont partagées, mais avec un fort leadership quand même, parce que le temps joue vite et il faut compter ses alliés rapidement, parce que la tempête est quand même assez importante. donc. Vraiment, dans la tempête, c'est un leadership quand même affirmé, explicatif, pédagogique, mais tonique. Et puis après, quand j'ai reconstruit mon comité de direction, il est principalement aujourd'hui composé de managers de transition et aussi d'anciens collaborateurs qui ont pu faire évoluer leur façon de travailler et puis de s'adapter. Et donc, j'ai la chance aujourd'hui d'avoir un comité de direction extrêmement résilient, qui est composé à 70% de managers de transition et 30% d'anciens collaborateurs qui ont pu embrasser les... Qui ont évolué.

• Speaker #1

  D'accord. Et vous, sur votre mode de management, vous avez dirigé précédemment une entreprise qui était plutôt en croissance. Qu'est-ce que vous avez cherché justement en termes de pratique managériale pour gérer cette entreprise qui était plutôt en décroissance ?

• Speaker #0

  Je dirais que la pratique manageriale, ça reste quand même une partie assez intuitive. De toute façon, dans notre activité, on arrive à se convaincre avec du rationnel, mais il y a quand même des choses que l'on sent. Et ça, j'ai fait huit croissances externes chez Clarinet. Donc, on a quand même l'habitude de voir. On a rencontré beaucoup d'équipes dirigeantes. Donc, on a quand même l'habitude de sentir. Donc, l'intuition est la partie. Je dirais que là où j'ai le plus pris, c'est plutôt dans mes expériences personnelles. J'ai fait beaucoup d'alpinisme. J'ai fait beaucoup de voiles. sportives dans le Pacifique. Et je dirais que quand on fait la restructuration d'entreprise, ça ressemble beaucoup plus à un Mont-Blanc ou à un gros 8000 plutôt qu'à une expérience dans une entreprise de la tech en croissance.

• Speaker #1

  Et quelles étaient justement vos attentes vis-à-vis de l'équipe de direction et du management intermédiaire chez Newer ?

• Speaker #0

  C'est un relais indispensable. C'est un relais indispensable et ça reste toujours un relais indispensable. Il est généralement, si on parle du middle management, Il est généralement... au front et sous-valorisées. Donc maintenant, il ne me reste plus que quelques dizaines de mid-managers, mais je suis extrêmement sensible, pas à mes collaborateurs qui sont proches, mais à ce qu'on demande au management intermédiaire. Donc ils ont besoin d'informations pour comprendre, il faut leur donner du sens. Dans une restructuration, le sens est assez simple, c'est quand même assez binaire, on va survivre. Et donc dans l'adversité, on se serre les coudes. Donc, c'est un petit peu, de temps en temps, un petit peu un style militaire aussi.

• Speaker #1

  On est début 2026. Comment on se porte Anywhere aujourd'hui ?

• Speaker #0

  On se porte mieux. On se porte mieux. J'en suis ravi. J'en suis ravi pour mes clients, pour mes collaborateurs, mais aussi pour mes actionnaires. Donc, on se porte mieux. Et paradoxalement, mieux on se porte. Je ne dirais pas plus on est fragile, mais on reste fragile. Et c'est toute la difficulté. c'est que vous pensez que Une fois que vous sortez de la crise, c'est fini. Non, c'est toujours un équilibre à trouver. Donc, l'entreprise n'a jamais été en aussi bonne santé financière. Paradoxalement, quand vous êtes pendant trois ans à la manœuvre, vos concurrents ont progressé.

• Speaker #1

  C'est vrai.

• Speaker #0

  Ils ont eu d'autres expériences et d'autres technologies ont avancé. Et c'est ma plus grande leçon dans cette phase de restructuration. qui généralement, et Carlos Ghosn en parle très bien, c'est-à-dire qu'il a fait vraiment des très grosses restructurations et son dernier post-cat était très intéressant. Et il dit qu'il ne faut jamais oublier de continuer d'innover pendant la restructuration. Sinon, quand on arrive à la fin de la restructuration, ça va faire un peu flop. Donc, je ne dirais pas qu'Anywhere est dans cette situation. Néanmoins, notre capacité d'innovation était très, très, très limitée. Donc, je me retrouve enfin, l'entreprise est à l'équilibre. détouré de ses problèmes et prête à tourner vers le futur avec une capacité d'innovation qui reste quand même altérée. Donc, il faut rester très vigilant.

• Speaker #1

  Ce qui se dit effectivement aussi, c'est un peu ça. Dans le coup de restructuration, il faut prendre en compte le cash qu'on doit dégager pour repartir et notamment innover à nouveau.

• Speaker #0

  C'est ça. Ça, c'est la théorie et c'est vraiment dans la pratique ce qu'il faut faire. On a été à... On a eu un intérêt assez léger sur le sujet. Ce n'était pas aussi simple que ça à mettre en œuvre. Donc, ce qui me fait, je garde un énorme point de vigilance sur cette partie. De toute façon, il faut continuer d'innover. On est sur des métiers de savoir et on est sur des métiers aussi d'automatisation. On est aussi, toutes les industries sont touchées par l'opportunité de l'IA, mais par la transformation. Et donc, il était important de finir cette restructuration pour pouvoir intégrer les éléments. externes et les intégrer pour en faire une force et pas pour les subir.

• Speaker #1

  Et quelle perspective voyez-vous pour Anywhere, Laurent ?

• Speaker #0

  Je vois que du bien. Je reste entrepreneur, donc forcément je suis optimiste. L'entreprise a la confiance de ses actionnaires, la confiance de ses clients et donc il y a les fondamentaux. À partir d'une entreprise saine qui est capable de générer des cash flows et qui est capable de vivre toute seule, à partir de ces actifs forts, l'entreprise va de nouveau être en croissance. Donc, on a des sujets de sortir des nouveaux types d'offres, de mieux répondre aux besoins. Donc, est-ce que ça va être en largeur d'offres ou est-ce que ça va être dans de nouveaux pays ? Il y a beaucoup d'opportunités pour consolider le groupe. On va faire un leader mondial. Aujourd'hui, on a des positions assez fortes en Europe et plus en Asie. Et donc, rien ne doit nous empêcher de rester ambitieux et de laisser toute cette expérience, cette histoire. Il faut l'accepter. Ça ne sert à rien de dire que ça ne s'est pas passé. Dans toute la vie d'une entreprise, il y a des hauts et des bas. Il faut savoir l'accepter, mais surtout, il faut maintenant avoir une sémantique positive et repartir.

• Speaker #1

  Donc là, la période est plutôt propice à construire un plan stratégique avec une vision à moyen et long terme pour l'entreprise. On va se faire l'occasion de revenir dans quelques années, de nous en parler et nous dire, témoigner à nouveau de là où vous en êtes. Excellent. Ce que je souhaiterais, c'est qu'on puisse aussi aborder l'environnement sectoriel, économique dans lequel vous êtes. On le sait, on a des entreprises qui peinent à recruter et notamment le contexte économique, géopolitique se fragilise. se morcelle également au niveau global. Vous avez une forte exposition quand même à l'international puisque vous êtes acteur aussi de la mobilité des talents à l'international. C'est quoi les menaces principales que vous voyez aujourd'hui dans cet environnement ?

• Speaker #0

  Il est clair que je pilote une PME internationale. Le monde que je pensais après le Covid serait une succession de crises. On a eu l'Ukraine après le Covid et se transforme en une accélération de crise. Donc on est dans un monde polycrise. Donc la tension internationale a un impact sur le marché de la mobilité, sur le recrutement, sur la mobilité des talents. Aussi, la tendance qui se dessine au niveau politique, de mesures protectionnistes, de fermer ses frontières. Donc il n'y a pas une accélération du future offert. Donc on se ressent sur soi-même. Et puis la perte de confiance aujourd'hui des donneurs d'or, donc des entreprises. Donc on a quand même une difficulté. On est sur des marchés qui sont quand même très très sensibles aux facteurs géopolitiques et puis aussi à l'évolution des comportements, à l'évolution des politiques et aux résultats des politiques. Néanmoins, ce monde politrise est la réalité. Donc ça ne sert à rien de se dire que c'était mieux avant. Je ne pense que ce ne sera plus jamais comme avant. Il faut accepter. très vite et tous les chefs d'entreprise acceptent très vite que c'est le nouveau normal. Néanmoins, il vient avec son lot de difficultés. Je pense que ça se sent un peu plus élevé qu'il y a cinq ans ou autre. J'espère que les environnements géopolitiques vont se stabiliser un tout petit peu. L'année 2025 a été rude. L'année 2026, son démarrage est également rude.

• Speaker #1

  Il y a les annonces, effectivement, qui ne sont pas forcément très favorables.

• Speaker #0

  Néanmoins, je vais vous dire, Anthony, c'est... Tout cela aura une fin et d'une façon ou d'une autre, tous les marchés vont décoller un jour. La seule chose qu'on ne sait pas, c'est quand. Donc, l'optimisme reste et la résilience est de mise pour les entrepreneurs. C'est pour ça qu'un des objectifs que l'on avait, c'est de remettre le groupe New Air à l'équilibre et de passer cette séquence polycrise, d'être fort entre nous, d'être capable de servir nos clients qui sont nombreux. dans le monde entier et d'être capable de redécoller quand progressivement certains étaux vont se desserrer. Parce que je suis sûr qu'ils vont se desserrer. Par contre, ne me demandez pas si ça va être dans six mois ou un an. Je pense que ça va être un peu lent. Et mon objectif était pour le groupe Anywhere de pouvoir attendre un an ou deux dans cette configuration géopolitique.

• Speaker #1

  Et là, typiquement, je suis un groupe mondial. J'ai des activités et des entités en Europe, en France, par exemple. et aux États-Unis. Je souhaite proposer une évolution à des collaborateurs pour aller aux US. Comment ça se passe aujourd'hui dans le contexte actuel avec notre cher président Trump ?

• Speaker #0

  Alors, c'est toujours possible. Donc, certains, les gens qui s'occupent de l'immigration comme nous, on a des savoir-faire. On connaît vraiment tout. Je ne dirais pas les failles, mais on connaît exactement ce qu'il faut faire et ce qu'il ne faut pas faire. Et donc, en passant par Anywhere, les chances de voir son dossier accepté sont... plus élevés, d'une part parce qu'on connaît vraiment tout l'éventail des visas et aussi des capacités des consulats à faire aller jusqu'au bout du process. Donc passer par un acteur spécialisé, ça augmente les chances. Nonobstant, de temps en temps, il y a quand même des réponses négatives, surtout, là aussi, j'ai une filiale en Chine, j'ai une filiale en Inde, donc il y a certains profils qui sont quand même beaucoup plus difficiles à faire bouger dans le monde, ça c'est le premier point. Le deuxième, il y a l'explosion des coûts. Trump se fait quand même la publicité du fait qu'avec l'augmentation des visas, il en fait une ligne de revenus. Et donc, ce qui fait que les entreprises vont déplacer leur population plutôt sur le bassin, sur l'Europe, ce qui est plutôt. Et comme je suis présent en Europe, on n'a pas encore vu un shift US-Europe, même si au niveau de l'éducation, France avait lancé un programme pour faire venir les chercheurs américains. C'était d'ailleurs très médiatisé en France. Ça reste une belle initiative en termes de volume. Ça reste plus modéré.

• Speaker #1

  Très clair. Et les flux, vous les voyez plutôt aujourd'hui dans quel sens ? C'est-à-dire quelle zone géographique attire le plus de talent ?

• Speaker #0

  Ça dépend vraiment. Les Indiens bougent beaucoup, vraiment. Surtout en Europe centrale, en tout cas pour nous.

• Speaker #1

  Donc les Alliés reviennent beaucoup en Europe centrale, c'est ça ? Oui, en Europe,

• Speaker #0

  en Europe centrale aussi.

• Speaker #1

  Le profil est plutôt IT, j'imagine ? Oui,

• Speaker #0

  complètement IT. On accompagne des entreprises qui ouvrent des usines en Europe du Nord. Dans l'énergie, entre autres, on accompagne l'ouverture d'usines. Donc il y a toujours de l'investissement industriel. Donc j'ai quand même des flux en Europe. Il y a quand même un net ralentissement vers les États-Unis. plus compliqué. Donc, c'est ce qu'il veut, je crois, quand même. Ça fonctionne, mais il y a d'autres bassins de R&D qui prennent le relais et les entreprises s'adapteront toujours. Donc, je ne suis pas très inquiet.

• Speaker #1

  Et vous avez une zone en particulier que vous voyez se développer, justement, en attractivité des talents qui sont fortement en recherche.

• Speaker #0

  Je pensais qu'il y aurait un boom. En fait, c'est des mouvements qui sont assez lents. L'impact médiatique est très fort. Les entreprises ne réagissent pas forcément par coup de bélier parce que c'est difficile d'expliquer, ça prend du temps. Donc les entreprises, j'ai le sentiment qu'elles s'adaptent progressivement, surtout avec Trump, entre autres. Ça peut changer. Donc ce n'est pas la peine de dire on enlève tout ce qu'il y a aux États-Unis. Puis six mois après, il y aura d'autres choses. Il y aura un autre après Trump, si vous voulez. Donc généralement, elles font la part des choses. Donc on n'a pas senti quelque chose de massif. tout est assez... Progressif.

• Speaker #1

  Très clair. Laurent, question aussi pour les dirigeants d'entreprises qui nous écoutent, qui demain peuvent se retrouver aussi dans une situation de difficulté de cash. avec la nécessité de restructurer. Quel conseil vous leur donneriez, justement, pour structurer au mieux leur entreprise et peut-être anticiper ?

• Speaker #0

  Les conseils, il ne faut pas que je reste extrêmement modeste, il faut rester très humble.

• Speaker #1

  Vous avez un vécu, malgré tout. Les témoignages sont quand même hyper intéressants. Et c'est vrai que c'est assez rare, en plus de ça, d'avoir des dirigeants qui vivent des restructurations aussi récentes pouvoir prendre la parole. Donc, c'est courageux.

• Speaker #0

  Il faut anticiper. Quand je regarde les décisions que j'ai prises, qui ont été globalement correctes, partagées avec le board, etc., je pense qu'on aurait pu encore faire plus vite, mais le diagnostic était encore plus brutal par rapport à... On estimait qu'on était en fin de restructuration, croissance, et de dire, ben non, en fait, vous êtes en restructuration, mais... Et cette période de 6-9 mois, elle est critique. Quand on parle du cash, en fait, ne peut pas ralentir sa prise de décision ou remettre à demain. C'est-à-dire que ça devient très sérieux. Donc, c'est six, neuf mois avant que j'arrive aussi. Si on avait commencé six, neuf mois plus tôt, on serait sortis plus vite. En fait, plus tôt vous y allez, plus vite vous pouvez en sortir. Et le temps joue pour ou contre nous suivant. Donc, c'est le seul conseil que je me permettrais. C'est de dire, quand vraiment ça se présente, il faut vraiment être vraiment dessus tout de suite. Et je reste convaincu qu'il faut y aller vite et fort. Parce qu'on résume rarement le problème de cash par un petit coup de tournevis. C'est généralement beaucoup plus structurel. Et il faut vraiment anticiper.

• Speaker #1

  Et pour vous, à titre personnel également, professionnel, en tout cas, quelles leçons vous tirez de la transformation menée chez Anibert ?

• Speaker #0

  C'est une énorme expérience. Je suis ravi d'avoir rejoint ce projet. Une relation avec mes investisseurs, d'avoir trouvé aussi une équipe de management dans les pays, qui sont extrêmement résilientes. Je crois qu'au milieu de la tempête, de temps en temps, vous doutez. Il y a des matins, je vous dis franchement, je doutais de la sortie, de la réalisation. Je ne dirais pas que j'en ai une fierté, mais je suis très reconnaissant de ce parcours qui vient compléter une grosse expérience croissance.

• Speaker #1

  C'est vrai.

• Speaker #0

  Et ça me manquait. Je pense que j'avais envie, pas forcément d'une restructuration aussi importante, Mais de mettre ça comme une corde à mon arc, et peut-être que mon petit doigt me dit, peut-être qu'un jour ça deviendra une spécialité, je ne sais pas encore.

• Speaker #1

  Et qu'est-ce qu'on peut vous souhaiter, Laurent, pour la suite ?

• Speaker #0

  Un environnement géopolitique plus calme, déjà pour nos enfants, pour la confiance, et puis qu'on laisse tranquille les chefs d'entreprise, qu'ils puissent innover, investir. Voilà ce qu'on peut nous souhaiter. Chaque entreprise ira avec ses forces et ses faiblesses, avec ses dirigeants, ses équipes dirigeantes.

• Speaker #1

  Excellent, merci beaucoup Laurent. Cette interview touche déjà à sa fin. Un grand merci Laurent Perriot pour cet échange. Je rappelle que vous êtes le CEO du groupe Anywhere. J'espère qu'on aura à nouveau l'occasion de pouvoir vous réécouter sur la suite de l'aventure Anywhere et le plan stratégique qui se profile. C'est un plaisir de vous accueillir. Un grand merci.

• Speaker #0

  Merci Anthony pour l'invitation. C'est un plaisir de partager.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté les After Decider, un podcast produit par Adéquancy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.