Transcription

• Speaker #0

  Il y en a eu plusieurs, mais je viens de te citer le changement effectivement en 2010 où on bascule du mode projet au mode produit, ça c'était une première grande transformation. La deuxième grande transformation, c'est celle que je vais t'évoquer maintenant, c'est une transformation managériale et je te dirais qu'on est en ce moment en train de vivre une troisième transformation qui est celle de Xel.ia.

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les After Decider, un podcast à déconcilier qui accueille des leaders entreprenants, acteurs de l'économie réelle. portant au quotidien des mutations et des innovations dont les actions impactent notre société. Bonne écoute à tous ! Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers des développements logiciels et de l'entreprise libérée. Nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Henri Boucher, associé directeur général délégué de Xélia. Bonjour Henri !

• Speaker #0

  Bonjour Anthony !

• Speaker #1

  Et bienvenue à toi dans ce nouveau numéro des Acteurs de la Transformation. Alors dans cette interview, nous allons revenir sur les éléments de ton parcours, nous allons également évoquer l'histoire et le positionnement de Xélia, ainsi que les transformations majeures menées. par l'entreprise et notamment sur le volet de l'entreprise libérée. Nous aborderons aussi les aspects de culture managériale au sein de Xélia, les engagements sociétaux environnementaux qui sont les vôtres et puis les perspectives et les évolutions du secteur dans les années à venir. Alors Henri, sur ton parcours, tu es diplômé de Neoma Business School en 2005 et cette même année, dès la sortie des études, tu participes à la création de Xélia qui a été créée quelques temps auparavant, deux mois auparavant, par Blaise Le Peuple et Cyril Boucher, ton frère.

• Speaker #0

  Absolument.

• Speaker #1

  Avec l'ambition d'aider les entreprises de services professionnels à simplifier la gestion de leur activité grâce à des technologies performantes. Qu'est-ce qui te pousse, Henri, à la sortie de tes études vers l'entrepreneuriat ?

• Speaker #0

  C'est amusant parce que quand je sors, je ne suis même pas encore sorti de Neoma, je suis plutôt sur le point de rentrer dans une belle entreprise qui s'appelle Accenture. Et là, on a pour du conseil, plutôt un système d'information puisque c'était ma spécialité déjà à l'école. Et j'arrive à la maison avec cette grande fierté, lors d'un déjeuner familial, je dis, ça y est, j'ai une proposition pour rentrer chez Accenture. Et là, Cyril, mon frère qui était là, me dit, c'est bien, mais j'ai mieux. Si tu veux, en ce moment, on est en train de créer une entreprise avec Blaise. Ils sortaient tous les deux de l'INSEAD. Il me dit, je trouve que ça serait hyper intéressant de t'avoir avec nous. Est-ce que ça te dit de rentrer dans l'aventure ? Et donc, j'ai un petit peu réfléchi. finalement pas si longtemps que ça. Et j'ai foncé dans l'entrepreneuriat parce que je sentais que d'abord, entreprendre seul, c'est difficile. Entreprendre à plusieurs, c'est quand même beaucoup plus motivant. Et Cyril, qui a 10 ans de plus que moi... me l'avait un peu présenté comme, si tu veux, je peux te faire économiser 10 ans d'expérience professionnelle, tu vas voir, on va aller beaucoup plus vite et ça va être beaucoup plus intéressant. Donc c'est vraiment cette aventure qui m'a motivé et on est maintenant 20 ans après. Et je ne regrette absolument pas. Et d'ailleurs, je le remercie et je remercie Blaise de m'avoir donné cette opportunité.

• Speaker #1

  Travailler en famille, c'est comment ?

• Speaker #0

  Au début, ce n'est pas simple parce qu'on doit trouver des clés. On doit trouver des façons de fonctionner ensemble. Parce que paradoxalement, on n'a pas le filtre de la barrière pro. Parce qu'on est un membre de la même famille et donc on a tendance à se dire des choses de manière assez cache et directe. Et donc il faut trouver des clés, des clés de langage, des façons de faire. Donc nous on a mis un petit temps d'adaptation avec Cyril, mais on a plutôt un bon mode de communication, communication du feedback. Et donc on a eu régulièrement, on a fait l'effort de se faire des feedbacks pour trouver des clés. On a deux tempéraments assez différents, je suis plus extraverti, il est plus introverti. Et donc on a trouvé des façons de faire. Par exemple, j'ai assez rapidement identifié que si quand je lui parle, il ne me regarde pas, c'est qu'en fait, il ne m'écoute pas. Voilà, et bien ça, c'est des choses qu'au début, on ne repère pas. Et donc, en tant que frère, on ne l'avait pas vu. Et là, dans l'entreprise, ça devient agaçant si on ne le comprend pas. Une fois qu'on l'a compris, c'est une clé et ça se passe très bien.

• Speaker #1

  Donc, une collaboration en tout cas qui dure. Elle dure, elle dure. Les trois, donc toujours les fondateurs. En tout cas, vous participez au développement de la société ensemble.

• Speaker #0

  Absolument.

• Speaker #1

  En 2005, quel est l'état du marché globalement sur le volet ERP, CRM, quand tu décides aussi de rejoindre finalement cette aventure entrepreneuriale ?

• Speaker #0

  Il faut quand même essayer de se reprojeter. En 2005, le mot cloud n'existe pas. L'externalisation des services informatiques et télécoms n'existe quasiment pas. Seules les grandes entreprises sont capables de se doter, grâce à une DSI, une Direction des Services Informatiques, de moyens informatiques et télécoms de grande ampleur. Et ce qu'on observe, à cette instance, c'est que les PME sont complètement démunis par rapport à ça. Ils ont quelques logiciels à disposition, quelques moyens, mais assez peu. Et donc nous, l'ADN, le point de départ de la création de l'entreprise, c'est vraiment comment est-ce qu'on peut offrir des services informatiques et télécoms que seuls les grands groupes peuvent s'offrir aux petites et moyennes entreprises. Et on crée du coup notre propre cloud dans lequel on va mutualiser tous ces moyens et les mettre à disposition sous forme de services, donc sous forme d'abonnements, ce qu'on appellera après le SA. le software as a service, on a mis tout ça à disposition sous forme d'abonnement. Donc on a été assez précurseurs dans cette vision-là et l'avenir nous a donné raison.

• Speaker #1

  Combien de temps pour sortir les premières solutions ?

• Speaker #0

  Les premières solutions ont mis à peu près un an à sortir. Au départ, on était très centré sur ce qu'on pourrait appeler l'infra, c'est-à-dire les problématiques de messagerie, de téléphonie, de gestion électronique de documents, d'infogérance de parc informatique. Et assez rapidement, dans la première année, certains de nos amis d'ailleurs de l'époque nous font confiance, et je pense en particulier à une entreprise qui est toujours cliente aujourd'hui, qui s'appelle Urban Soccer, qui s'appelait Urban Football au départ, qui vient nous voir avec cette problématique en disant « Non mais c'est génial ce que vous avez fait pour nous, l'infra ça marche bien, etc. Mais en fait, mon vrai problème, c'est le logiciel métier. Est-ce que vous pouvez faire quelque chose ? » Et donc on s'est lancé assez rapidement dans la construction de logiciels métiers. Au début, on avait pris des solutions externes qu'on avait intégrées et rapidement, on s'est rendu compte qu'il fallait qu'on développe notre propre solution. Puisque Blaise en avait justement cette capacité, on est parti sur le développement logiciel. Et au fur et à mesure, dans les cinq premières années, on a fait du développement logiciel, mais probablement beaucoup, on va dire un peu en mode ESN, c'est-à-dire un peu en mode projet, cahier des charges, puis livraison assez longue. Et au bout d'un certain temps, on s'est rendu compte que ce n'était pas adapté.

• Speaker #1

  Et donc aujourd'hui, quand vous répartissez, avec Blaise et Cyril, les responsabilités ?

• Speaker #0

  Moi, j'ai une image qui m'amuse. J'ai tendance à dire que Cyril, il a la machette et il rentre dans la jungle et il défriche tout ce qui passe devant. Moi, je suis derrière et je pose les rails. Blaise s'occupe du moteur de la locomotive.

• Speaker #1

  Très belle image.

• Speaker #0

  Voilà, donc ça te donne une bonne idée. Donc, on a vraiment un Cyril qui est visionnaire, qui est sur la stratégie. Moi, je mets en œuvre ces stratégies au travers d'une vision produit, donc plutôt orientée product management. Et Blaise est notre cerveau technique qui fait en sorte que tout ça fonctionne, chapeaute toute la partie développement et architecture de notre organisation.

• Speaker #1

  Alors, notre affaire de complémentarité, en l'occurrence parmi vous trois. Donc aujourd'hui, Xelia, c'est 230 personnes, 29 millions d'euros de chiffre d'affaires, quatre marques globalement autour des solutions métiers. Donc il y a Ximi, Diapaz, Osmo, Domiphone. En l'occurrence, est-ce que tu peux peut-être nous développer un peu ?

• Speaker #0

  Absolument. Alors, ce qu'il faut comprendre, c'est que tu viens de citer quatre marques qui sont nos quatre marques, on va dire, côté logiciel. Et on a deux marques complémentaires, mais j'y reviendrai juste après. Aujourd'hui, nous sommes une société d'édition de logiciel, présente dans deux secteurs d'activité. Le médico-social, d'une part, c'est-à-dire que nos clients sont des structures d'aide et de soins et de services à la personne. Et on les adresse au travers d'un ERP. complet qui va du CRM à la comptabilité en passant par la paie qui s'appelle Ximi. Mais on est également présent sur ce secteur médico-social au travers d'une marque qui s'appelle Domiphone à destination des conseils départementaux. Puis quelques années plus tard, on a développé un autre pôle d'activité qu'on appelle aujourd'hui les services aux professionnels et on adresse ici deux secteurs d'activité, les cabinets d'avocats et les cabinets d'expertise comptable. Les cabinets d'avocats avec la marque Diapaz et les cabinets d'expertise comptable avec la marque Osmo. Et puis il y a quelques années, il y a trois ans exactement, on s'est rendu compte qu'être éditeur, c'est bien, mais ça ne suffit pas. Ça ne suffit pas parce que faire un logiciel, c'est bien, mais ça serait encore mieux si nos clients s'en servaient. Et donc face à ça, on s'est rendu compte que quand on a la tête dans le guidon, quand on est éditeur, la tête sur sa roadmap, on a du mal à accompagner correctement les clients. Et donc on s'est dit, on va changer notre récit stratégique et au lieu d'être simplement éditeur, on va devenir éditeur, accompagnateur, formateur. Et pour cela, on a fait deux croissances externes, une dans chaque secteur. On a racheté une structure dans le médico-social qui est devenue Amaltia, qui est notre marque conseil et formation à destination du médico-social. Et on a racheté une autre marque qui s'appelle Anomia dans le pôle professionnel et qui fait conseil et formation à destination des avocats et des experts comptables.

• Speaker #1

  Et comment c'est parti le chiffre d'affaires entre les différentes activités ?

• Speaker #0

  A l'origine, on s'est vraiment concentré sur le médico-social puisqu'on est parti là. Donc aujourd'hui encore, le médico-social représente... Le pôle domicile, comme on l'appelle, le pôle domicile représente 70% d'Auxilia et le pôle professionnel 30% d'Auxilia.

• Speaker #1

  D'accord. Vous avez fait le choix d'adapter votre offre avec des marques différentes. Pourquoi ce choix stratégique ? On regarde la segmentation qui était les vôtres et la mise sur le marché de ces produits.

• Speaker #0

  Il y a eu un moment clé qui se situe globalement. Je te disais qu'entre 2005 et 2010, on a adressé plusieurs PME de service. On est parti sur du foot. Après, on a testé des... des sociétés de service à la personne, puis des cabinets d'avocats, mais également des cabinets de recrutement. On a un peu tout testé. Et puis on s'est rendu compte, arrivé en 2010, que tout ça c'est bien, mais on ne grandit pas assez vite. Et on a du mal à trouver une rentabilité pérenne. Et là, on nous a conseillé un livre très intéressant. C'est en l'occurrence Jean-Stéphane Bonneton, qui allait devenir notre investisseur un peu plus tard, qui nous conseille ce livre, qui s'appelle Crossing the Chasm. qui en bon français veut dire traverser le gouffre. Et dans ce livre de Geoffrey Moore, qui faisait fureur dans ces années-là dans la Silicon Valley, il explique que la croissance des utilisateurs, en fait, au début, on sait, on a appris ça en marketing, on a le début, ce sont les early adopters. Puis après, on a la masse. Et entre les deux, il y a un gouffre. Et il explique qu'une boîte sur deux peut tomber dans le gouffre à force de s'occuper de ses early adopters. Quand on lit ce livre, on se dit,

• Speaker #1

  ah,

• Speaker #0

  mais c'est nous. Comment on fait pour passer de l'autre côté du gouffre ? Et là, la méthodologie proposée dans ce livre, c'est la méthodologie de la verticalisation. Donc c'est une première transformation très importante pour Xélia, c'est qu'on est passé du mode projet au mode produit. Et pour faire ça, on a choisi un territoire. Dans le livre, il utilise la métaphore du débarquement des Alliés en 1944. Il dit que les Alliés, pour débarquer en France, ils n'ont pas débarqué en France. Ils ont choisi un territoire suffisamment petit pour pouvoir en devenir le leader et suffisamment grand pour pouvoir avoir un effet et traverser l'arrière-pays. Ça, on s'est regardé et comme on s'est regardé, on s'est dit l'endroit où on va être le plus pertinent, c'est le monde du service à la personne. Et donc, on a laissé de côté tout le reste. On a mis le paquet sur les services à la personne pour pouvoir en devenir le leader. Et après, on s'est développé avec une méthodologie des territoires adjacents. Ça veut dire qu'à partir du moment où tu deviens leader sur un territoire, finalement, tu peux adresser le territoire juste à côté, puisque ta position de leader t'ouvre déjà des portes sur le territoire suivant. Et c'est comme ça qu'en ayant démarré uniquement sur les entreprises de service à la personne dans les métiers du confort, on est ensuite allé sur les entreprises de la dépendance, puis après sur le monde associatif, puis après sur les résidences seniors, puis après sur les conseils départementaux, tout ça s'est fait grâce à la méthodologie des territoires adjacents.

• Speaker #1

  Et Henri, tu évoquais des opérations de croissance externe, notamment sur le secteur du médico-social. pour vous développer des activités de conseil et de formation. Le développement de Xelia s'est fait de façon organique et grâce aussi à ces croissances externes. Comment vous avez financé ce développement ?

• Speaker #0

  Au début, assez vite, on a fait des levées de fonds. Dès la première année, on a fait des levées de fonds. Mais on va dire des levées de fonds de Love Money. Donc vraiment des gens de notre entourage. Arrivé justement un petit peu plus tard, du coup en 2015, On s'est rendu compte que si on voulait encore accélérer, il allait probablement aller falloir chercher des fonds à l'extérieur. Et c'est là où on recroise du coup Jean-Stéphane Bonneton qui nous avait conseillé ce livre quelques années avant, qui est investisseur dans un fonds d'investissement qui s'appelle Cite Investissement. Et finalement, on part avec eux. On ne se pose pas trop de questions. Il y a un bon fit. Donc on part avec eux et on a eu du coup ces années avec eux. Et puis comme Xélia a bien grandi. À un moment, ils nous ont dit, écoutez les gars, ça se passe super bien, on est très contents, mais on pense que vous devriez vous faire accompagner par un fonds un peu plus gros que nous, pour vous donner plus de moyens et vous permettre de vous développer plus. Et donc là, plus récemment, on a rouvert un tour, on a reventilé le capital, comme on dit, et donc à cet instant-là, on a fait rentrer un autre fonds d'investissement qui s'appelle Parkwest, sur lequel là, de nouveau, il y a eu un très très beau fit, de belles valeurs humaines partagées, et donc ils sont rentrés en remplaçant le fonds d'investissement précédent. Puis, on en a profité pour remercier et dire au revoir à tous les love money de départ, qui étaient plutôt très contents. Et puis voilà, donc ils nous accompagnent aujourd'hui sous un format de LBO en complément.

• Speaker #1

  D'accord, ok, très clair. Est-ce que vous avez intégré également au capital des collaborateurs de l'entreprise ?

• Speaker #0

  Absolument. Là, ce qu'il faut savoir, c'est que nous, à chaque tour, à chaque fois qu'il y a eu une levée de fonds, parce qu'il y en a eu plusieurs, on a systématiquement proposé aux collaborateurs de participer au capital.

• Speaker #1

  D'accord, donc ce fonds d'investissement ?

• Speaker #0

  On a eu les différents formats, on a eu l'actionnariat direct, mais on a fait également des BSPCE, on a fait également des AGA. Donc, on a un petit peu fait tous les dispositifs du partage des fruits de la croissance. Voilà, donc c'est vraiment pour nous une valeur fondamentale. C'est un des points d'ailleurs de convergence avec une association dont aujourd'hui je suis le vice-président qui s'appelle Croissance Plus. On est membre de Croissance Plus depuis 18 ans. C'est pour cette valeur fondamentale des partages des fruits de la croissance. Pour nous, c'est indispensable. C'est un peu cette vision de la participation. De faire en sorte que les collaborateurs puissent participer au capital de l'entreprise, pour nous c'est absolument fondamental.

• Speaker #1

  Je voudrais qu'on évoque également le sujet de l'intelligence artificielle. Aujourd'hui, quelles sont les pratiques et les usages chez Xelia ?

• Speaker #0

  Alors quand on parle de l'IA, c'est toujours intéressant de le découper en deux parties. L'IA au sens interne et l'IA au sens externe. Sur l'IA au sens interne, on a lancé un grand programme de transformation qu'on a intitulé XEL.IA. Le but c'est de passer de Xelia à Xel.ia, non pas qu'on va changer de nom, mais juste pour marquer le trait, en se disant on doit changer nos pratiques en interne pour intégrer beaucoup plus d'IA. Donc on a commencé par créer ce qu'on a appelé la Grey Team, donc c'est tous les ambassadeurs IA, dans une organisation il y a toujours des ambassadeurs IA, des gens qui sont un petit peu précurseurs, on leur a demandé de se déclarer, on les a fédérés dans un groupe pour qu'ensemble, ils puissent repérer tous les cas d'usage qui peuvent exister un peu partout dans l'organisation. Aujourd'hui, c'est déjà 25 personnes qui se réunissent à intervalles réguliers pour faire émerger les cas d'usage. Une fois qu'on tombe sur un cas d'usage, ce qu'on fait, c'est qu'on cherche la meilleure solution pour mettre en oeuvre ce cas d'usage. Ça peut être choisir une IA spécifique ou ça peut être essayer de l'intégrer, puisque nous, on a fait le choix de développer notre propre IA. Mais on ne va pas aussi vite que les géants mondiaux. Donc, la première étape, c'est de trouver les solutions tout de suite pour obtenir les bénéfices du cas d'usage et ensuite l'intégrer dans notre solution qu'on a gentiment appelée Félix.

• Speaker #1

  Et votre propriétaire, elle consiste en quoi ? En gros,

• Speaker #0

  on récupère les LLM qui sont à notre disposition. On utilise d'ailleurs plusieurs modèles en fonction de nos besoins. Et les cas d'usage, globalement, ça va être beaucoup manipuler la connaissance, travailler la documentation. rédiger des comptes rendus, voilà c'est beaucoup toute cette IA générative en lien avec la connaissance, l'accès à la connaissance, multiplier la connaissance, mieux documenter, mieux structurer parce qu'on a toujours des belles volontés de faire des choses mais on manque souvent de temps pour les faire bien et l'IA est là pour nous garantir qu'on va pas perdre de temps et qu'on va être efficace pour produire ces éléments.

• Speaker #1

  Et côté client vous travaillez aussi avec des cabinets avocats en l'occurrence comment l'IA Typiquement, tu le perçois ou au sein d'Auxilia, vous le percevez comme étant un outil permettant d'améliorer peut-être l'efficacité de l'avocat.

• Speaker #0

  Donc deuxième partie, l'IA externe. Donc là, il y a deux sujets dans l'IA externe. Il y a ce que l'on fait nous-mêmes, notre propre roadmap IA et ce que l'on vient chercher à l'extérieur. Pour répondre à ta question sur le marché des avocats, on a des partenaires qu'on est allé chercher pour les intégrer dans notre ERP. J'en ai deux en tête. Le premier, c'est le fèvre d'Aloze. qui a sorti sa propre IA juridique qui s'appelle Génial. Et très tôt, on a été le premier éditeur à intégrer cette IA directement dans notre ERP. Donc là, l'idée, c'est faire le choix d'un acteur spécifique du monde juridique pour que lorsque l'avocat utilise cette IA, il n'ait pas peur d'une hallucination ou d'un risque parce que la donnée ne serait pas fiable. On prend le meilleur sur le sujet, le FEV d'Alloz, qui nous permet de proposer à nos avocats une IA juridique extrêmement pointue. Et puis derrière, on s'est rendu compte que les avocats nous ont dit bon, ça, c'est top. Mais en fait, j'ai un autre besoin. C'est que moi, en tant qu'avocat, je manipule de la donnée depuis des années. C'est ce que moi, j'ai appelé le chaudron magique, c'est à dire qu'en gros, les avocats sont assis sur ce chaudron magique qui est constitué de tout ce qu'ils ont produit depuis tant d'années. Et ils sont à la recherche d'une IA qui leur permettrait d'aller adresser leur chaudron magique. Et donc là, on a fait un partenariat avec IQ, qui est vraiment une IA spécifique qui permet d'aller cruncher toute cette masse de connaissances. que l'avocat a pu constituer depuis tant d'années et lui permettre d'être particulièrement efficace. Donc nous, on a intégré deux IA, l'une spécifique juridique, l'autre pour le chaudron magique, directement dans le RP Diapas des avocats.

• Speaker #1

  On comprend un peu mieux maintenant effectivement les différentes étapes de développement de Xelia. Est-ce qu'il y a un moment pivot sur lequel Henri, tu souhaiterais revenir qui a notamment amené la société à changer de dimension ?

• Speaker #0

  Il y en a eu plusieurs, mais je viens de te citer le changement effectivement en 2010 où on bascule du mode projet au mode produit. Ça, c'était une première grande transformation. La deuxième grande transformation, c'est celle que je vais t'évoquer maintenant, c'est une transformation managériale. Et je te dirais qu'on est en ce moment en train de vivre une troisième transformation qui est celle de Xel.ia. Mais si je reviens sur la deuxième, il faut se reprojeter dans le temps. On est en 2020, on est tous à la maison. Mars 2020, le Covid. Et là, on s'interroge sur, on se dit, est-ce qu'on va vraiment sortir de là de la même manière qu'on y est rentré ? Est-ce que quand une crise mondiale comme celle-là nous arrive, est-ce que ce n'est pas le moment de s'interroger sur nous-mêmes ? Donc là, on se regarde, on s'appelle assez souvent avec Cyril, et on voit qu'il serait peut-être intéressant de voir si on ne peut pas faire mieux. Qu'est-ce qu'on pourrait faire mieux ? 2019, on fait 40% de croissance. La boîte va bien. Donc, qu'est-ce qui est amélioré ? Ce qu'on observe, c'est qu'en fait, on fait une croissance qui fait mal. Cette croissance, elle peut aussi engendrer du mal-être.

• Speaker #1

  Côté collaborateur ?

• Speaker #0

  Côté collaborateur, et d'ailleurs, moi le premier. Puisque la réalité, c'est que fin 2019, je me suis pris de mur. Et j'ai eu cette chance, on en parlait tout à l'heure, d'être associé avec mon frère. On a pu se dire les choses. Et je pense que grâce à cela, une bulle de protection a été mise en œuvre pour me protéger et m'éviter de m'exploser dans le mur. Mais donc là, tu imagines que ça, c'est fin 2019. Quand on se reparle mars 2020, c'était encore assez frais. Et on observe que je ne suis pas le seul. Dans l'organisation, il y a un certain nombre de personnes qui sont vraiment justes. Très juste.

• Speaker #1

  Et c'est quoi ? C'est lié à la croissance ?

• Speaker #0

  Notre analyse, c'est que c'est lié à la croissance. C'est qu'en fait, quand tu es dans la croissance permanente, il y a un risque, tu es un peu toujours en retard par rapport à ce que tu voudrais faire. Tu es en retard sur ta roadmap produit, tes projets, tu es en retard sur le recrutement de collaborateurs, tu es toujours un petit peu à courir après. Donc tu vois l'idée de, quand je te parlais de cette machette et de poser les rails, on a du mal à poser les rails. Et du coup, ce mal-être, il est... potentiellement plus large que juste quelques personnes. Et donc on se dit, existe-t-il un modèle d'organisation capable de concilier bien-être et croissance ? Et là, avec Sarah, qui est à cet instant-là notre DRH, on rentre dans un certain nombre de lectures. Sarah nous a proposé un certain nombre de livres qu'elle avait déjà pratiqués, que ça soit « Reinventing Organization » de Frédéric Lalou, que ça soit « L'entreprise libérée » de Isaac Goetz, que ça soit « Toute la théorie autour de l'holacratie » . Tout ça nous nourrit. Et puis finalement, arrivé en mai 2020, Sarah nous propose d'interviewer quelques entrepreneurs qui ont déjà fait cette transformation vers un modèle dit, on va dire, entreprise libérée pour simplifier. Et là, on est assez marqué parce que la moitié des gens qu'on a interviewés a fait demi-tour. Bon ben ça donne pas envie. Et donc on en tire deux leçons. La première leçon c'est que si tu le fais tout...

• Speaker #1

  C'est tout de structure ?

• Speaker #0

  Il y avait tout, il y avait des structures de services, des gens dans l'industrie... Des gens dans les mutuelles. Plus gros et plus petit. Vraiment, il y avait un peu de tout. Et donc là, on se dit, il faut en tirer deux leçons. La première, c'est si tu le fais, tu le fais à fond. La deuxième, ne cherche pas de méthode, c'est à toi de l'inventer. Et donc là, on a compris qu'on allait vraiment rentrer dans un dispositif ad hoc pour Xélia.

• Speaker #1

  L'entreprise libérée, à l'époque, on en parle déjà un peu. Il n'y a pas des consultants, typiquement, qui se sont un peu spécialisés dans ces axes de transformation dans les organismes ?

• Speaker #0

  On en croise. mais on n'est pas convaincu et il y a souvent, ça va un peu avec ta phrase souvent on me dit mais vous êtes fait accompagner pour tout ça et ma réponse c'est souvent de dire oui par des livres c'est à dire que nous on aime bien lire donc ça nous a pas posé problème de lire les livres en profondeur et de se faire notre propre conviction de ce qu'il faudrait faire et surtout on a compris après ces interviews qu'il fallait qu'on adapte vraiment ce modèle d'organisation à notre fonctionnement et donc on a proposé en juin 2020 début juin 2020 on est tous à la maison Donc c'est assez violent parce qu'on fait une annonce en visio, à l'époque on est 130 collaborateurs, et on leur dit écoutez on a une proposition à vous faire, on vous propose de transformer notre organisation en une organisation totalement horizontale qui va fonctionner sans manager et sans directeur. Bon, grande violence puisqu'on l'annonce à 130 personnes, c'est-à-dire au directeur et au manager en même temps qu'à tous les autres. Donc, ça a un peu secoué. Et derrière, on les a eus au téléphone.

• Speaker #1

  Surtout les managers, j'imagine.

• Speaker #0

  Évidemment, en disant, mais vous êtes des fous. Pourquoi vous transformez ? Pourquoi vous voulez casser un joujou qui marche ? On ne comprend pas. Et donc, on leur explique. Et après, on leur a dit, vous avez bien entendu, ce qu'on a proposé, c'est un POC, un Pro-Four Concept. C'est-à-dire qu'on n'a pas dit qu'on changeait. On a dit qu'on allait tester. Et donc là, à partir de juin 2020, on teste comme une shadow organization. Donc, en gros, on a organisé des équipes autonomes. On a laissé les gens choisir dans quelle équipe autonome ils voulaient aller. Et derrière, on a laissé vivre.

• Speaker #1

  Et c'est quoi ? Ce sont des thématiques ?

• Speaker #0

  Ce sont des marchés.

• Speaker #1

  D'accord. Donc des marchés liés au business.

• Speaker #0

  Exactement. Et on a sous-segmenté. C'est-à-dire que, par exemple, quand on parle du service à la personne, on a fait une équipe différente entre celles qui s'occupent du monde associatif, celles qui s'occupent des entreprises privées indépendantes, celles qui s'occupent des entreprises privées organisées en réseau de franchise. Ce n'est pas forcément les mêmes logiques. Ce n'est pas les mêmes rapports. Ce n'est pas les mêmes besoins. Donc, chacun a sa spécificité, même s'ils utilisent tous le même ERP Ximi. Et une équipe, c'est à peu près 20, 20 à 25 personnes. Et dans cette équipe, il y a tous les métiers qui sont représentés. On peut aller du commercial au développeur, au chef de projet, au technicien. Il y a tous les métiers. Et alors, une fois qu'on a fait tout ça, on s'est rendu compte qu'il y avait quand même des remontées d'huile, on va dire, un peu partout dans l'organisation. Donc, en juillet 2020, avec Sarah et Cyril, on décide de lancer le club des ambassadeurs.

• Speaker #1

  Les remontées dont tu parles, elles sont plutôt... positive ou il y a de la résistance ?

• Speaker #0

  Non, il y a de la résistance.

• Speaker #1

  Vous ressentez plus de résistance ? Un peu des deux. C'est marrant parce que vous êtes amené quand même à aller vers une forme de responsabilisation des collaborateurs. Donc c'est plutôt effectivement flatteur. Donc t'as les deux.

• Speaker #0

  T'as ceux qui se sentent flattés et t'as ceux qui prennent peur. C'est un peu comme l'enfant à qui tu apprends à nager et que tu dis c'est bon t'as plus besoin de la ceinture. Il peut se sentir flatté mais il peut avoir peur. Donc là, on est un peu dans ce lâcher prise, on est un peu dans cette dimension. Et là où c'est très positif, pour répondre à ta question, c'est qu'en fait, ces ambassadeurs, on leur dit, si vous êtes suffisamment convaincus par cette idée, déclarez-vous comme ambassadeur. Et à l'intérieur du club, on peut tout se dire. En revanche, à l'extérieur du club, il y a une règle, on est positif. Je n'ai pas dit on ment, j'ai dit on est positif. Et là, on prend tous les méquis. Ce que j'ai appelé les méquis, c'est, mais qui va valider mes congés ? Mais qui va décider de mon augmentation ? Mais qui va prendre le client au téléphone quand il n'est pas content ? Mais qui ? Mais qui ? Mais qui ? Et là, on écrit. On écrit avec Cyril et Sarah, on prend toutes les remontées, et on commence à dessiner, structurer, rédiger une organisation qui va permettre de répondre à toutes les problématiques. À cette fameuse question du « qui décide ? » Tu peux avoir une tendance naturelle qui est de te dire, bon maintenant que tu as créé ces petites équipes, tu vas mettre un chef par-dessus toute cette équipe. C'est lui qui va décider pour ce petit périmètre. Et on se dit, mais c'est contraire à ce qu'on veut. Puisqu'on veut donner de l'autonomie et de la responsabilité, il ne faut pas qu'il y ait ce phénomène de chef aillant. Donc on prend la notion de manager et on la coupe en sept. Et on a décidé de créer dans chaque équipe 7 référents. Dans chaque équipe, les équipes vont élire 7 référents dans chacune de leurs équipes. Je te donne des exemples. Référents stratégie, référents planification, référents performance, référents qualité, référents sécurité, référents parcours, référents bien-être. Les 7 composantes du management sont réparties sur 7 personnes différentes qui peuvent allouer jusqu'à 20% de leur temps. Ça veut dire qu'ils ont un autre ménage par ailleurs. et 20% de leur temps peut... être affecté à ce rôle de référent. Donc tu as une première conclusion qui est de dire qu'il n'y a jamais eu autant de management depuis qu'il n'y a plus de manager.

• Speaker #1

  Et si on revient justement sur le sujet que tu évoquais, la rémunération, qui décide des augmentations ?

• Speaker #0

  Et bien typiquement, c'est au niveau du référent par cours.

• Speaker #1

  Donc il y a un référent par cours qui valide ça. Exactement.

• Speaker #0

  Qui décide des congés ? Du coup, ça ne sera pas la même personne. C'est le référent performantier. Qui décide ce qu'on va faire en tant qu'équipe ? C'est le référent stratégie. Qui s'assure que la stratégie est bien mise en œuvre dans l'équipe ? C'est le référent planification. Chacun a sa zone de responsabilité. Une fois qu'on a dit tout ça, on s'est rendu compte qu'il ne faut quand même pas qu'on perde. cette vision entreprise. Et donc, ça serait quand même intéressant qu'il y ait un effet transversal. Et donc, on a créé un deuxième pilier de l'organisation qui est le comité directeur. Et l'idée, c'était la réunion de tous les référents d'un même sujet dans un comité mensuel du même nom. Exemple.

• Speaker #1

  On pourrait créer la transversalité entre les équipes.

• Speaker #0

  Donc, le comité stratégie, c'est la réunion. Aujourd'hui, il y a dix équipes autonomes. Donc, aujourd'hui, le comité stratégie, c'est la réunion des dix référents stratégie de toutes les équipes. Et dans cette réunion, il parle tout de suite. tous ensemble, de la stratégie de la boîte, appliquée à chacune de leurs équipes, etc. déclinées dans chacun des sujets. C'est le comité performance, la réunion des différents performances, qui construit le budget de N plus 1.

• Speaker #1

  Alors là, vous étiez quand même à l'étape du POC en 2021. Comment vous industrialisez le modèle ?

• Speaker #0

  On arrive assez vite, grâce aux ambassadeurs, on arrive à écrire tout ça. Mais en fait, arrivé en septembre 2020, on se rend bien compte que tout ça va nécessiter, on va toucher à tellement de choses, on touche au contrat de travail des gens, on va même changer leur rémunération. On change tellement de choses qu'en droit français, tout ça, il faut l'encapsuler dans ce qu'on appelle un accord collectif de performance. On est déjà avec un CSE en face de nous, puisqu'on a évidemment plus de 50 personnes. Et super échange avec le CSE, très belle discussion. On arrive à bien construire avec eux l'ensemble de cet accord collectif. On en profite pour toucher à l'accord de participation et d'intéressement, à la charte du télétravail. On a tout remis à plat. Et tout ça, en lien avec le CSE, on l'a soumis à référendum. qui a été proposé au vote le 17 décembre 2020. Et à la fin de la journée, on était très heureux d'apprendre qu'il a été validé à 92% de oui. Donc l'accord collectif de performance a été signé et nous avons basculé dans ce modèle d'organisation depuis le 1er janvier 2021. Voilà comment on a construit cette transformation.

• Speaker #1

  Et Henri, tu parlais de bienveillance, notamment dans ce modèle d'entreprise libérée. Comment la bienveillance, elle est justement intégrée ? chez les exélients, puisque ce sont les noms des collaborateurs de l'entreprise, aussi dans cette stratégie de croissance et d'impact ?

• Speaker #0

  Alors le principe, je vais répondre à ta question par un élément assez fondamental qu'on a voulu mettre en place pour répondre à la question, mais finalement tout ça, est-ce que ça marche ? On a créé l'indice BEC. Alors je ne l'ai pas encore dit, mais notre modèle d'organisation, on l'a appelé BEC, voulant dire bien-être et croissance. Et l'indice BEC, on a décidé d'additionner quatre choses qui d'habitude ne s'additionnent pas entre elles. La première chose, c'est le taux de satisfaction collaborateur. Il existe un indice qui est pratiqué dans un certain nombre d'organisations qui s'appelle le INPS, Employee NPS, NPS voulant dire le Net Promoter Score, c'est la fameuse question à laquelle vous avez peut-être déjà répondu, qui est finalement sur une échelle de 0 à 10, est-ce que vous recommanderiez ? Cette méthode du NPS, on l'utilisait déjà chez nos clients, pour leur poser la question, 0 à 10, est-ce que vous recommanderiez à un de vos confrères de prendre les solutions d'Auxilia ? Cette question, on pose la même aux collaborateurs. Sur une échelle de 0 à 10, est-ce que vous recommanderiez à quelqu'un que vous connaissez de venir travailler chez Xelia ? Donc ça, c'est le premier indicateur, c'est le INPS. Deuxième indicateur, je viens d'en parler, c'est le NPS, taux de satisfaction client. Troisième indicateur, le taux de croissance en chiffre d'affaires. Quatrième indicateur, le taux de rentabilité. Et ces quatre valeurs, on a décidé de les additionner pour donner un seul chiffre. Et pourquoi on fait ça ? Parce que le message vraiment de l'organisation, c'est de dire que tout se tient. C'est parce qu'on va avoir une bonne satisfaction collaborateur, qu'on aura une bonne satisfaction client, qu'on aura une croissance rentable. Et c'est pour ça qu'on les additionne. Et donc, depuis le premier jour de la transformation, on s'est retrouvé en capacité de pouvoir mesurer ces quatre valeurs, mois par mois, équipe par équipe. Ce qui nous permet tout de suite de sentir les endroits où ça va et les endroits où ça ne va pas. Donc ce taux de satisfaction collaborateur, c'est le référent bien-être, dont j'ai parlé tout à l'heure, qui l'anime, qui le surveille. Donc si tout d'un coup, suite à l'étude, à l'enquête qui vient d'être menée, il se rend compte que INPS de son équipe chute, c'est sa responsabilité d'en parler en équipe, de mettre en place des choses, de comprendre ce qui ne va pas et de mettre en oeuvre des choses. Et s'il est un peu bloqué à son niveau, il en parle en comité bien-être, il en parle avec ses frères qui lui expliquent finalement, ah bah tiens, moi j'ai déjà eu la même chose chez moi, tu pourrais peut-être essayer ça, etc.

• Speaker #1

  Ce qui m'interpelle aussi dans cette organisation finalement, puisque vous avez aussi quatre marques avec en transverse ce... cette transformation BEC. Comment les collaborateurs, ou en tout cas développent leur sentiment d'appartenance, est-ce que c'est à travers les marques ou à travers effectivement l'entité groupe Xelia ?

• Speaker #0

  Les deux. La réponse, c'est les deux. Et je pense que l'effet de bord qu'on a pu peut-être avoir au début quand tu fais une telle transformation, c'est qu'il y a une appartenance plus forte à l'équipe qu'à l'organisation. Exactement.

• Speaker #1

  Et donc, il y a la marque qui importe.

• Speaker #0

  Voilà. Exactement. Donc ça, c'est le début. Puis après, justement, tu te rends compte que tu as peut-être mis le curseur un peu trop fort à gauche, donc tu réalignes un petit peu, d'où l'importance du rôle du comité pour bien créer cette transversalité, dont également un troisième pilier que je n'ai pas encore cité, mais c'est les trois piliers de l'organisation, le troisième c'est la communauté. C'est-à-dire qu'on s'est rendu compte que c'est bien d'être en équipe, mais en équipe tu développes ta polyvalence, tu ne développes pas forcément ta compétence. Et donc si je prends l'exemple d'un développeur, on s'est rendu compte qu'un développeur, il n'allait pas monter en compétence en demandant à son voisin de droite qui est un commercial ou à son voisin de gauche qui est un formateur. Ce n'est pas eux qui vont lui apprendre comment devenir meilleur développeur. Donc, tous les exélients sont membres d'une équipe et d'une communauté. Donc, typiquement, le développeur va se retrouver à intervalles réguliers, à peu près une fois par mois, dans la communauté des développeurs pour pouvoir partager avec ses pairs, donc transversal, toutes les bonnes pratiques, la montée en compétence, l'intégration des nouveaux, etc. Donc, c'est comme ça qu'on a renforcé cette notion d'appartenance beaucoup plus entreprise. Par ces multidimensions, il y a l'équipe, bien sûr, mais il y a également le comité pour prendre les décisions, la communauté pour monter en compétence. Et en réinsistant un peu plus sur ces deux autres piliers, on a recréé cette dimension-là.

• Speaker #1

  Très clair. On est d'accord aujourd'hui, il n'y a plus de management ou de manager chez Exelia ?

• Speaker #0

  Il n'y a plus de manager intitulé comme tel, mais il y a des gens qui sont responsables de sujets. Donc, il n'y a plus de management hiérarchique. Il n'y a plus de hiérarchie, à part la direction légale qui existe toujours parce qu'on est quand même les mandataires sociaux de l'entreprise. Et on est toujours propriétaire de l'entreprise, donc nous, on ne peut pas disparaître. Mais en revanche, en dessous, c'est très horizontal. Il n'y a plus de ce management hiérarchique. En revanche, par exemple, quand il faut prendre des décisions RH compliquées, il y a quand même des gens qui sont là pour ça. Donc les trois référents RH de l'équipe, qui sont le référent parcours, le référent performance et le référent bien-être, sont les trois référents RH qui prennent les décisions RH de l'équipe. Et là, ce qu'on observe, c'est que finalement, c'est beaucoup plus facile de prendre des décisions quand on est trois que quand on est tout seul. Et on voit bien qu'un manager, parfois, il a du mal à prendre des décisions difficiles d'un point de vue RH, parce que dans la relation 1 pour 1 en humain, c'est difficile. Quand il y a trois personnes qui prennent une décision, déjà, ils n'ont pas l'impression d'être tout seuls, parce qu'ils l'ont prise à trois. Et donc, quand ils vont la présenter au collaborateur avec lequel il y a un souci, ils se sentent beaucoup plus sereins. Et donc, on arrive à mieux faire. Et soutenus. Et soutenus.

• Speaker #1

  2020, 130 personnes, 2024. ou 2025 en tout cas à 230 personnes. Est-ce que le modèle BEC a participé à la croissance ?

• Speaker #0

  Absolument. C'est vraiment notre conviction. C'est qu'on a en tout cas pu prouver qu'on était capable de concilier bien-être et croissance. D'abord parce qu'on a cru, parce qu'on y a cru. Et l'indice BEC dont je t'ai parlé tout à l'heure, en 2020, la somme de ces quatre valeurs, aussi liée au fait qu'on est en plein Covid, donc que la croissance est plus faible, la rentabilité est plus faible, etc. Cet indice BEC, il vaut 25 en 2020. Et là, on s'approche des 100.

• Speaker #1

  Ah oui.

• Speaker #0

  Donc, on a quand même réussi à multiplier sur l'ensemble des composantes. La satisfaction client a augmenté, la satisfaction collaborateur a augmenté, la croissance est revenue forte et la rentabilité a significativement augmenté. Donc, on a réussi aussi à montrer qu'il était tout à fait possible de faire un modèle d'organisation comme celui-là et d'aller chercher de la rentabilité. Parce que beaucoup nous ont dit, attends ton truc de bisounours là, tu vas voir les gens, tu leur donnes de la liberté, ils ne vont plus rien faire. Ben, on a prouvé le contraire. Que si on fait confiance aux gens, en fait, ils s'auto-alimentent, ils s'auto-structurent, ils s'organisent. Enlever le variable sur les commerciaux, les gens nous ont pris pour des fous.

• Speaker #1

  On enlève le variable commercial,

• Speaker #0

  il ne va plus rien vendre. Et bien, la preuve que non. Nous, on arrive à montrer qu'on peut faire une organisation sans carottes ni bâtons. C'est-à-dire que la motivation, elle est intrinsèque au fait d'être présent dans cette organisation. cette organisation et de desservir un marché et d'avoir envie que ses clients soient satisfaits.

• Speaker #1

  Et dans les phases de recrutement de nouveaux collaborateurs, comment ça se passe ? C'est un levier plutôt d'attractivité, certains sont un peu circonspects. C'est extrêmement clivant.

• Speaker #0

  C'est-à-dire qu'en entretenant...

• Speaker #1

  C'est l'exemple du commercial, effectivement.

• Speaker #0

  C'est ça, c'est très clivant parce que soit c'est tout blanc, soit c'est tout noir. Alors quand c'est tout noir, il y a un avantage, c'est qu'en fait... Il n'y a pas de débat. Il n'y a pas de débat, la personne sort du processus assez rapidement. Mais quand c'est blanc, globalement, ça va... Typiquement, un candidat qui adhère à ce qu'on vient de lui raconter, probablement que par rapport aux autres propositions qu'il peut avoir à côté, la nôtre, elle vient de prendre trois points d'avance. Donc ça, c'est très important. La cooptation est très impressionnante aussi. Les gens se sentent bien. Alors moi, il y a une cooptation, parce que le taux de cooptation, il est déjà très significatif chez Xélia, mais il y a quelque chose qui m'a plus marqué encore dernièrement, c'est ce que j'ai finalement appelé le jeu des sept familles. Parce que dans notre organisation, on a des liaisons familiales entre l'exilien. Bon, évidemment, frère-frère, tu l'auras compris, mais on a également soeur-soeur, beau-frère-belle-soeur, cousin, mère-fils et père-fils.

• Speaker #1

  C'est une vraie entreprise familiale, dans tous les sens du terme.

• Speaker #0

  Dans tous les sens du terme, mais ce qui est pour moi assez impressionnant, c'est de se dire que forcément, quand tu vois ça, tu te dis que les gens doivent forcément se sentir bien s'ils sont prêts à y faire venir un membre de leur propre famille.

• Speaker #1

  On est bien d'accord.

• Speaker #0

  Pour moi, ce jeu des sept familles, c'est la meilleure preuve que ça marche.

• Speaker #1

  Absolument. J'avais aussi une question, Henri, c'était, tu l'as évoqué tout à l'heure, au moment où vous vous êtes interrogé sur ce modèle d'entreprise libérée, vous êtes allé voir d'autres entreprises qui avaient tenté et finalement qui vous ont plutôt écarté de cette voie, n'ayant pas trouvé de succès sur ce modèle. Est-ce que ces entreprises-là, vous avez retourné les voies ? Est-ce qu'elles sont venues vous voir également pour vous dire, tiens, je sais pas comment ça se passe, parce que j'ai l'impression que c'est en train de marcher ?

• Speaker #0

  Écoute, c'est une bonne question, mais la réponse est non. On n'a pas eu ce réflexe-là. On a plutôt eu des réflexes d'en accompagner d'autres.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Puisque dans notre raison d'être, on a mis le mot « s'aimer » . Et donc aujourd'hui, et la raison de ma présence à ton micro, c'est aussi un petit peu ça, c'est que moi, je ne cherche pas à évangéliser et à dire à tout le monde « c'est comme ça qu'il faut faire » . Je cherche juste à pouvoir raconter une histoire pour que des gens qui s'interrogent en se disant « j'aimerais faire autrement » , que cette aventure puisse servir à d'autres, s'ils veulent piocher chez nous tout ou partie de ce qu'on a pu faire. sachant que j'ai la conviction profonde qu'il ne faut surtout pas calquer notre modèle sur un autre, puisque c'est la raison pour laquelle on a développé notre propre modèle. Mais il y a des choses dont on peut s'inspirer. Donc je ne suis pas retourné voir des gens. En revanche, on a plutôt accompagné d'autres structures.

• Speaker #1

  Si on aborde maintenant les sujets RSE, donc d'impact et d'environnement, quelle est la politique chez Xélia ?

• Speaker #0

  Alors, c'est d'ailleurs un sujet qu'on a mis en plein cœur de la première transformation. Parce que quand tu organises les gens en équipe, C'est pas évident, puisqu'il n'y a plus personne pour décider, il faut quand même leur donner des sujets sur lesquels se positionner. Et donc nous, on a décidé de mettre en place une plateforme type crowdfunding interne, qui s'appelle Teamstarter, qui permet de venir chercher... sur l'ensemble des collaborateurs, leurs propres initiatives. Donc aujourd'hui on a deux plateformes, la plateforme TeamStarter pour l'innovation et la plateforme TeamStarter pour le RSE. Sur la plateforme TeamStarter RSE, pour répondre à ta question, chaque collaborateur peut suggérer un projet RSE. Tous les exélients se voient attribuer une cagnotte et quand un projet émerge sur la plateforme, Le Xélian, porteur de ce projet, va lever des fonds. La cagnotte, elle est remplie par Xélia. Donc les Xélians ont une cagnotte.

• Speaker #1

  C'est les collaborateurs qui remplissent la cagnotte ? Non,

• Speaker #0

  c'est nous en tant que Xélians qui attribuons de l'argent réel au Xélians dans une cagnotte. Et ces gens-là peuvent du coup décider de financer un projet RSE qui aura été proposé par un de ses pairs.

• Speaker #1

  Et c'est quoi comme projet par exemple ?

• Speaker #0

  Il y a de tout. On a des sujets de QVCT, on a des sujets d'environnement, on a des sujets... d'impact sociétal. Dans les exemples que je peux te donner, on a un projet qui marche très très bien qui est la collecte des bouchons d'amour. Je ne sais pas si tu connais cette association. Les bouchons d'amour, c'est une association qui collecte les bouchons, des bouteilles et qui les agrège, qui les retraite et grâce à l'argent collecté par ceux-là, fabrique des fauteuils pour les handicapés. Ça, c'est les bouchons d'amour et donc aujourd'hui, on a tous les trimestres un championnat de l'ensemble des équipes puisque toutes les... Quand on arrive à l'accueil de Xélia, on voit des grands cylindres au nom de chaque équipe. Et tout le monde déverse ses bouchons dans le cylindre de son équipe. Et à chaque trimestre, on fait un podium. Et l'équipe qui a remporté le plus de bouchons se voit offrir un petit déjeuner. Et cette collecte de bouchons est envoyée derrière au bouchon d'amour. Donc ça, c'est un exemple. On a une autre équipe, par exemple, qui a souhaité organiser, bien sûr, des fresques du numérique, des fresques du climat. On a eu également la subvention, aujourd'hui on subventionne des ruches chez les apiculteurs. Donc chaque année on reçoit le miel de Xélia, c'est très amusant. Et c'est des ruches locales de Saint-Cloud. Et on a également dans les sujets plus sociétaux, on a parfois du mécénat qui est fait ou du mentorat qui est fait auprès d'associations. Et on a également des exemples, il y a eu une séance de photographie qui a été organisée dans une résidence senior. Donc en gros on s'est occupé de... payer le photographe, gérer le maquillage, gérer toutes ces choses-là. Et on a proposé à un de nos clients, résidence senior, de venir photographier tous les seniors qui étaient dedans pour leur faire des très, très beaux portraits qu'ils ont pu afficher à l'intérieur de la résidence.

• Speaker #1

  Magnifique. Merci, Henri, pour ces exemples très précis. Si on aborde maintenant le sujet des enjeux, qui sont ceux de Xélia, c'est quoi pour toi les plus grands défis que vous devez, ou que vous allez en tout cas rencontrer pour poursuivre cette croissance, et notamment ce qu'elle est ? le modèle d'affaires ?

• Speaker #0

  Évidemment, le principal enjeu du moment, c'est Xel.ia. C'est la transformation IA de l'entreprise dans ces deux leviers, que ce soit l'interne ou l'externe. Donc aujourd'hui, on regarde les cas d'usage dont je t'ai parlé, on les creuse, on les industrialise. Donc ça, c'est un enjeu majeur pour nous. Et le développement de notre roadmap produit doit également intégrer de plus en plus d'IA. Je t'ai donné un exemple tout à l'heure sur le secteur juridique. Un autre exemple majeur dans le secteur du domicile, là on est en train de sortir un nouveau module qui va être présenté à l'occasion du salon des services à la personne Porte de Versailles 25 et 26 novembre prochains. Ce module va être un module de planning intelligent parce que le nerf de la guerre sur ce secteur c'est faire une planification optimisée. Et donc nous, on a travaillé sur des algorithmes pour aller beaucoup plus loin et proposer des solutions de manière beaucoup plus efficace à nos clients pour que finalement, on arrive à optimiser tous les petits leviers. Que ça soit les temps de trajet, les kilomètres, évidemment ce qu'on appelle les accords de modulation, du temps de travail. Tout ça, ça fait des petits euros gagnés par-ci, par-là, mais qui peuvent faire toute la rentabilité d'une entreprise. Et on a intégré dans notre module également des points qui sont pour nous importants, qui est le besoin du bénéficiaire qui est en bout de chaîne. Parce que si on ne réfléchit pas trop, avec l'IA, on pourrait tout à fait faire un système où, en gros, le bénéficiaire, tous les jours, il a une personne différente, qui n'est peut-être pas du tout adaptée à ses besoins. Donc nous on a cherché vraiment à remonter un maximum les besoins du bénéficiaire qui va être adressé par l'auxiliaire de vie ou l'intervenant à domicile dans le moteur IA pour faire en sorte qu'on fasse des réponses qui soient vraiment bien adaptées.

• Speaker #1

  Le marché des solutions logicielles est assez atomisé en France avec des généralistes et spécialistes. Comment tu perçois l'évolution d'ici 2030 ? Un marché qui va plutôt se concentrer, des nouveaux entrants qui pourraient arriver ? Quels vont être les marqueurs de différenciation ?

• Speaker #0

  Nous ce qu'on observe c'est qu'on a pris un contre-pied. est assumé par rapport à un marché, on va dire, justement, du pure player qui a tendance à descendre très, très, très, très fort dans la verticalisation fonctionnelle de sa solution. Donc, il y a des pure players, des notes de frais, de la comptabilité, de la paye. Nous, on a pris un parti pris qui est l'inverse. C'est qu'on s'est positionné comme étant un système d'information tout en un, sans couture. C'est ça, notre parti pris. C'est-à-dire qu'on va du CRM à la comptabilité en passant par la paye.

• Speaker #1

  Avec une spécialisation sur des métiers.

• Speaker #0

  C'est ça la différence, c'est qu'on peut se permettre de faire ça parce qu'on descend énormément dans la verticalité et dans la connaissance métier de nos clients. Donc nous on n'est pas sur tous les secteurs aujourd'hui, on est présent dans le domicile et pour les services avocats. et expert comptable, donc droit et chiffre. Et à cet endroit, on peut se permettre justement de descendre extrêmement en profondeur. Et là, quand on descend en profondeur, avoir un système d'information tout en un, c'est absolument capital parce qu'il y a un certain nombre d'études qui sont sorties dernièrement qui expliquent qu'il commence à y avoir de la souffrance dans les organisations, dans la multiplicité des outils, les uns à côté des autres qui ne se parlent pas.

• Speaker #1

  Avant,

• Speaker #0

  il n'y avait pas d'outils. Maintenant, on en met plein. Mais ces outils ne se parlent pas et ça devient hyper souffrant, c'est chronophage. double saisie, voilà. Donc tout ça est vraiment problématique et nous on assume qu'à partir du moment où on est extrêmement présent dans un métier, on peut se permettre de prendre toute la chaîne.

• Speaker #1

  Est-ce qu'il y aura d'autres opérations de croissance externe dans le plan de développement ?

• Speaker #0

  Bien sûr, on regarde toujours les croissances externes. On en a déjà fait pas mal sur nos deux secteurs d'activité. Aujourd'hui, la phase dans laquelle on est, c'est plutôt une phase d'accélération de notre croissance organique grâce à notre roadmap et à tous nos sujets. mais on reste absolument ouvert à toute croissance externe qui pourrait... nous favoriser. On n'est pas aujourd'hui dans une recherche liée à l'international parce que sur les deux marchés sous-jacents sur lesquels nous sommes, nous avons encore énormément de choses à faire. Donc, notre priorité, c'est vraiment d'aller au bout de notre vision sur ces deux secteurs-là.

• Speaker #1

  Et ça serait quoi chez Xelia demain les autres secteurs d'activité ou métiers que vous pourriez aborder en plus du médico-social, des avocats et des experts comptables ?

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on ne s'est pas posé la question. On a ces deux pôles et ces deux pôles, on a énormément à faire dedans. Il y a quelques temps, par exemple, le marché des experts comptables, c'est quelque chose de nouveau qu'on lance là cette année. Et c'est typiquement un territoire adjacent des avocats. Donc la méthodologie des territoires adjacents dont je parlais tout à l'heure, là elle s'applique. Parce qu'aujourd'hui, on voit qu'on arrive à signer de gros cabinets d'expertise comptable par le fait qu'on ait signé de gros cabinets d'avocats. Donc ils savent très bien que si on est capable de gérer des gros cabinets d'avocats, on est capable de gérer des gros cabinets d'expertise comptable parce que leur besoin est extrêmement proche.

• Speaker #1

  Effectivement. Et Henri, enfin, pour un entrepreneur qui veut transformer son entreprise sur le modèle, justement, tel que vous l'avez développé, donc modèle BEC ou une entreprise libérée, ce serait quoi pour toi le premier pas à franchir et surtout, les erreurs à éviter absolument ?

• Speaker #0

  L'erreur à éviter absolument, c'est de chercher à calquer le modèle d'un autre. Donc, il est très, très important de d'abord creuser le pourquoi on fait ça, bien comprendre ce qu'on cherche à traiter pour que l'organisation... répondre à cela. Pourquoi je donne cet exemple ? Parce qu'il y a beaucoup d'entreprises libérées qui se sont mis en oeuvre et le pourquoi c'était si on le fait pas on meurt. Nous c'était pas notre cas donc c'est pas du tout la même réponse. Nous notre besoin c'était concilier bien-être et croissance. C'est pas le même pourquoi. Donc il faut bien faire une organisation qui correspond au pourquoi on est prêt à changer. Et le deuxième conseil c'est regarde-toi. Assure-toi que tu es capable d'assumer ce lâcher prise. qu'il en faut, du lâcher prise. Beaucoup de gens nous ont dit, vous êtes des grands malades. Et donc, il faut assumer ça, il faut tenir, parce que quand on fait une transformation, régulièrement, on va te dire mais non, mais on fait une erreur, etc. Donc, il faut une conviction extrêmement forte, il faut prendre le temps d'écrire ce qu'on va faire, de bien structurer. Par contre, une fois qu'on a décidé qu'on y allait, il faut tenir. Vraiment, il faut tenir. Et mesurer.

• Speaker #1

  Très clair. Et qu'est-ce qu'on peut te souhaiter, Henri, pour la suite ?

• Speaker #0

  Eh bien, moi, je suis... Très heureux parce que ce modèle d'organisation m'a permis, puisque j'ai raconté mon aventure personnelle de 2019, je vais bien. Donc je me souhaite de continuer à aller bien et de faire en sorte que tous les exélients trouvent leur place dans cette organisation, se développent personnellement dans l'organisation. Et moi, à titre personnel, ce qui me plaît le plus, c'est que grâce à ce modèle d'organisation, je peux aller un petit peu sur le sujet que je veux dans l'organisation. C'est cette grande force. Cyril, Blaise et moi, nous sommes des doueurs. Nous sommes des gens qui faisons et ce qui nous permet d'aller à un endroit précis dans l'organisation, de le cruncher. Donc là, en ce moment, on est particulièrement investis tous les trois sur la transformation Xel.ia et donc on vient cruncher à différents endroits dans l'organisation qui s'autoportent, ils sont autonomes. On vient juste en soutien les aider à travailler autrement en se transformant grâce à l'IA.

• Speaker #1

  Henri, c'est passionnant, en tout cas cet échange et cette discussion. Je pense que depuis le lancement de ce podcast, les acteurs de la transformation, c'est la première fois où on a un entrepreneur. qui vient nous parler de modèles d'entreprises libérées, qui l'assument totalement et surtout qui a réussi à le faire. Donc vraiment bravo pour ce parcours parce que tu l'as dit en tout cas à la fin, ça nécessite énormément de courage. Et on aime bien parler aussi dans cette émission d'innovation et je trouve qu'aujourd'hui on a un vrai modèle d'innovation qui porte notamment sur des évolutions RH majeures et qui en plus de ça, par la preuve, montre que ça fonctionne puisque en quatre ans vous avez quasiment doublé de taille. Donc voilà, j'étais vraiment ravi de pouvoir t'accueillir. Merci beaucoup Anthony. Cette interview touche à sa fin. Un grand merci Henri. Et je rappelle que tu as participé à la création de Xelia et que tu en es le directeur général délégué. Merci d'avoir écouté les After Deciders, un podcast produit par Adequancy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.