Transcription

• Speaker #0

  Je crois que ce qui fait qu'on va sur le e-commerce, c'est deux choses, c'est à la fois une qualité de service. Aujourd'hui en France, beaucoup de personnes se détournent du e-commerce alimentaire parce que ce qu'on appelle les basiques du métier comme le taux de commande complète et le on-time, donc le fait que je respecte en fait le délai dans lequel je me suis engagé à te livrer, est souvent pas bien respecté par la plupart des retailers. Donc c'est une des premières raisons qui fait que ça freine en fait l'évolution du e-commerce. Et la deuxième raison, c'est l'appétence ou pas. d'un client à la partie digitale. Et donc aujourd'hui, dans beaucoup de pays d'Asie, comme le Japon, comme la Chine, comme la Corée...

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les Afters de la Transformation, un podcast à déconcilier qui donne la parole aux leaders et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous ! Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers de la distribution alimentaire. Nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Sébastien Picard. Directeur Général de Chronodrive. Bonjour Sébastien.

• Speaker #0

  Bonjour Anthony.

• Speaker #1

  Et bienvenue à toi dans ce nouveau numéro des Acteurs de la Transformation. Alors dans cette interview, nous allons revenir sur les éléments de ton parcours, évoquer ensemble l'histoire et le positionnement de Chronodrive, la stratégie et les transformations qui ont pu être menées par le groupe, les enjeux actuels aussi et les innovations qui peuvent être amenées chez Chronodrive. Classiquement, on évoque aussi les modes de management, de leadership que tu appliques et on a toujours à cœur de partager ensemble les éléments de stratégie RSE et d'impact chez nos participants. Et enfin, on évoquera aussi les enjeux et les perspectives du secteur de la distribution alimentaire dans les prochaines années.

• Speaker #0

  Très bien.

• Speaker #1

  Alors Sébastien, au niveau de ton parcours, déjà académique, tu es diplômé d'une école de commerce. Clermont School of Business est complété par un master en transformation digitale. Tu débutes ta carrière dans l'investissement en capital pour un fonds de venture avant de rejoindre le secteur de la distribution. alimentaire et de la grande distribution que tu ne quitteras plus jusqu'à ce jour. Et donc de 1997 à 2000, tu diriges deux supermarchés et un hypermarché pour les comptoirs modernes. En 2001, tu rejoins le groupe Carrefour où tu vas occuper différentes positions de direction et de gestion de P&L pendant près de 23 ans. Notamment pendant 4 ans, tu vas exercer comme directeur régional sur un périmètre de 122 millions d'euros de chiffre d'affaires. Tu prends ensuite la direction des opérations des supermarchés France, 584 magasins. Et tu as également piloté la transformation de l'activité proximité de Carrefour France visant à se concentrer sur un modèle franchisé et il y a eu la fermeture notamment de 274 sites. Tu as ensuite nommé directeur général et de la transformation auprès des 4 150 magasins du groupe avant d'élargir ton périmètre et la direction commerciale jusqu'en 2001. Et tu reprends également la direction générale des supermarchés en Roumanie. 200 magasins à peu près pour 600 millions d'euros de chiffre d'affaires pendant deux ans. Et c'est en 2023 que le groupe Auchan te recrute pour prendre la direction générale de ChronoDrive, pionnier du drive alimentaire créé en 2004. Première question pour toi Sébastien, quelle a été la grande transformation du commerce alimentaire qui t'a le plus marqué avant notamment d'arriver chez ChronoDrive ?

• Speaker #0

  Je crois que ce à quoi on a cité ces dernières années, c'est plusieurs phénomènes. Tout d'abord, C'est l'émergence du e-commerce, puisque aujourd'hui en France, c'est quand même 12% des ventes des produits de grande consommation, quand on met aussi bien le drive que la partie livraison. Et d'ailleurs, ce qui symbolise cette montée en puissance du e-commerce, c'est qu'aujourd'hui, le premier vendeur de produits de grande consommation en Europe, c'est Amazon.

• Speaker #1

  C'est vrai.

• Speaker #0

  Donc, il y a eu ce phénomène qui, exactement comme quand Amazon a pénétré peu à peu le e-commerce non alimentaire, il y a ce phénomène de fond qui arrive tout doucement. Mais il n'y a rien qui va l'arrêter et le e-commerce va continuer à monter de plus en plus dans les métiers du retail dans ces prochaines années.

• Speaker #1

  Et ça, c'est à partir de quelle période où tu as observé justement la montée en puissance du e-commerce ?

• Speaker #0

  On a commencé à s'en préoccuper dans les années, je pense vraiment entre 2008 et 2014. C'était le moment où notamment Leclerc a commencé à accélérer En reprenant le modèle de drive qui jusqu'à maintenant était développé de façon assez confidentielle par Auchan et par Chrono Drive et profitant d'une fenêtre de tir dans la loi des autorisations d'ouverture, Leclerc a fait plus de 460 ouvertures de mémoire entre 2010 et 2014. Ce qui lui a permis de prendre des parts de marché solides qu'il a encore aujourd'hui sur la partie e-commerce. et qui a amené tous les acteurs à s'interroger sur cette montée en puissance du e-commerce.

• Speaker #1

  Covid a accéléré, on imagine, on en a beaucoup parlé, l'accélération du e-commerce pendant la période 2020 et les périodes de confinement. Quel impact ça a eu ? C'était,

• Speaker #0

  je pense, un accélérateur pour tous les acteurs. D'ailleurs, j'écoutais récemment aussi un podcast avec l'ancien... directeur général d'IKEA. Beaucoup de retailers qui étaient en retard sur le e-commerce ont dû prendre justement cette problématique comme une opportunité, une contrainte d'abord, puis une opportunité. Et ça a été un accélérateur incroyable. Pour Condrive, comme tu as dû le lire, ça a été le pic d'activité que nous n'avons jamais pu atteindre après puisqu'on est monté de 480, 480 millions, 490 millions de chiffre d'affaires à 570 millions en une année, donc en delta juste. incroyable. Après, on a retrouvé peu à peu des clients qui sont retournés vers leur magasin physique. Mais ça a été effectivement beaucoup de spécialistes disent qu'on a gagné 4 à 5 années dans le développement du e-commerce du fait du Covid.

• Speaker #1

  C'est énorme. De ton côté, on l'a dit, tu rejoins Chrono Drive comme directeur général en février 2023. Qu'est-ce qui t'a donné envie de relever ce défi et quelle était la situation de Chrono Drive à ton arrivée ?

• Speaker #0

  Alors déjà, il y avait une cohérence par rapport à mon parcours, puisque j'étais ces dernières années dans des comités de direction et j'aspirais donc de rester dans une logique de direction générale, dans une volonté d'avoir les mains libres par rapport à la stratégie que je souhaitais mettre en place. Et puis, dans le cas de ChronoDrive, ce qui était intéressant, c'était un format ETI et je trouvais ça intéressant d'explorer... la marge de manœuvre qu'on a dans une entreprise qui est vraiment un autre monde entre une PME et une entreprise du CAC 40 comme Carrefour. Et enfin, j'étais très attiré par le change de transformation puisque cette entreprise avait vraiment à la fois un défi de rentabilité à trouver et en même temps, elle stagnait depuis quelques années dans son format drive alors que ses concurrents bougeaient un peu à tous les niveaux. Il était temps aussi de trouver un second souffle pour qu'on arrive

• Speaker #1

  Et donc derrière, les premiers inputs que tu as pu amener chez ChronoDrive, ça a été quoi ?

• Speaker #0

  Alors dans un premier temps, il a fallu amener de la stabilité, puisque je suis arrivé dans une situation de crise, où j'étais le quatrième directeur général dans une période d'à peu près une année glissante. Donc l'entreprise était avec un manque de confiance, déjà des collaborateurs vis-à-vis de l'entreprise, des actionnaires vis-à-vis de l'entreprise, dans une moindre mesure aussi des clients, qui restaient quand même fidèles. Il fallait que je commence par restaurer ce climat de confiance auprès de l'actionnaire, auprès des collaborateurs. Donc ça a été mon premier travail.

• Speaker #1

  On va effectivement y revenir. Ce qui m'intéresse aussi, c'est de revenir un peu dans les grandes étapes qui sont celles de ChronoDrive, qui est un pionnier du drive alimentaire créé en 2004. Quelles ont été justement ces différentes étapes dans le développement et la construction de cette entreprise ?

• Speaker #0

  Alors ça a été au départ une très très belle success story, puisque d'après ce que me racontent... Merci. Il y a eu deux fondateurs, Ludovic Dupré qui est en familial de la famille Mullier, et puis Martin Tout-le-Monde qui était venu avec l'idée du drive, ce modèle industriel. Et lorsqu'ils ont lancé en 2004 le premier site, il faut savoir que juste avant, ce qui avait été à la prémisse du drive, c'était une sorte de retrait des 2080 en borne qui avait été testé par Auchan dans les années 2000. Mais le premier drive de façon industrielle où je commande en ligne et je vais retirer mes courses, C'est Cron Drive qui l'a inventé. Donc, tout de suite, le succès était incroyable. Ils ont atteint en un an le business plan qui était prévu en trois ans.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et c'est suivi des ouvertures et un rythme assez élevé de croissance durant les dix premières années qui a amené en parc jusqu'à 75 unités.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et puis après, il a commencé à y avoir à la fois plus de concurrence, notamment le Leclerc. Il y avait aussi une concurrence interne entre Chrono Drive et Ocean Drive qui avançait de façon parallèle. Et après l'expansion, il y a eu une étape, comme souvent, de rationalisation du parc et de demande de l'actionnaire de retrouver une certaine rentabilité et équilibre économique.

• Speaker #1

  Et donc en gros aujourd'hui, Chrono Drive c'est 56 sites, c'est ça ?

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  D'accord, où le consommateur commande en ligne et va chercher sur site. ces courses ? Alors là,

• Speaker #0

  le concept de départ, c'est vraiment du drive, effectivement. Click and collect, donc je commande en ligne, comme tu le dis, et je retire en espace dédié. Il faut savoir qu'on l'a fait bouger ce modèle où, depuis fin 2023, j'ai lancé la livraison à domicile, qui me paraissait indispensable par rapport à l'évolution du e-commerce.

• Speaker #1

  C'est du service additionnel.

• Speaker #0

  Exactement. Et donc, depuis justement 2023, on est à la fois drive, Mais maintenant, on propose aussi de la livraison à nos clients.

• Speaker #1

  D'accord. On a une gouvernance assez particulière, puisque ChronoDrive est rattaché au groupe Auchan, à l'AFM. Est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus ? Et notamment, quel est l'apport de cet actionnariat familial ?

• Speaker #0

  Alors, effectivement, ChronoDrive a une première couche d'actionnariat qui est Auchan. qui est 100% aujourd'hui actionnaire de Cron Drive. Mais il faut savoir que le premier actionnaire de Auchan et le seul actionnaire, c'est l'association de la famille Mullet, l'AFM. Et donc, je baigne dans cet environnement AFM. Alors, au niveau tout d'abord de Auchan, Auchan gère Cron Drive comme une business unit complètement indépendante. D'ailleurs, ils appellent ces business units chez Auchan des pays. Donc, ils gèrent Cron Drive comme un pays, avec une énorme autonomie que nous avons de notre stratégie. Donc Auchan nous accompagne au niveau du groupe, bien sûr dans la certification de nos comptes, la validation à la fois de nos comptes d'exploitation et aussi nos demandes d'investissement.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et donc des ressources qu'ils nous donnent. Et puis en dessous d'Auchan, Auchan France est pour nous en prestataire puisque Auchan France commande pour nous, donc on s'appuie sur la centrale d'achat d'Auchan France et on s'appuie sur les entrepôts et la logistique d'Auchan France.

• Speaker #1

  D'accord. Donc en fait la logistique est mutualisée avec Auchan France ?

• Speaker #0

  Exactement. Et donc là-dessus, on est une sorte de client interne, où ils nous facturent une prestation, et comme une affiliation, comme si j'étais une sorte de franchisé à l'intérieur d'Auchan France.

• Speaker #1

  D'accord. Tu le disais tout à l'heure, Ausha également son activité Drive, et il y a Chronodrive à côté, donc concurrence quelque part un peu interne. Comment c'est vécu au quotidien et pourquoi cette stratégie aussi de développer finalement deux offres de services, là où peut-être Renault Drive pourrait être le véhicule du drive alimentaire pour Auchan directement ?

• Speaker #0

  Déjà, je pense que le drive n'a pas été pensé dans l'historique de la même façon. Auchan, comme la plupart aujourd'hui des retailers, a pensé le drive comme un véhicule du magasin physique, notamment l'hypermarché chez Auchan, tout comme l'hypermarché chez Leclerc. et donc avec... Une volonté de proposer une omnicanalité au niveau du modèle et donc une sorte de promesse qui tenait compte de la promesse du magasin physique. CronoDrive, lui, s'est pensé comme un pure player dès le départ avec une logique non pas de retailer, mais serviciel. Donc une volonté d'apporter un service à des clients, à savoir guigne du temps, se soulager de la corvée des courses, qui est perçue quand même par beaucoup de Français comme quelque chose de contraignant. Et donc... On a pensé nos modèles au départ de façon un peu différente. Et puis après, comme du coup, Auchan mettait ce drive comme un service qui était souvent à proximité d'un magasin, nous avons, nous, à côté qu'on drive, une logique, au contraire, d'expansion, sans tenir compte d'un emplacement physique.

• Speaker #1

  Oui, ok, donc vous avez plus de latitude finalement dans le développement. D'accord. Et justement sur cette stratégie, comment tu l'as notamment redéfinie pour passer d'un modèle click and collect qui était un métier un peu historique, à un écosystème vraiment omnicanal qui intègre livraison, des relais, du lockers, un partenariat aussi je crois avec Amazon.

• Speaker #0

  Absolument.

• Speaker #1

  Et également donc incluant aussi la livraison à domicile.

• Speaker #0

  Absolument. Alors quand je suis arrivé au niveau, donc en 2023, on a fait en état des lieux des opportunités de croissance. Et on a commencé par interagir les clients sur les services qu'ils souhaitaient. Et de façon assez édifiante, on avait 50% de nos clients qui demandaient un service de livraison.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et quand on regardait les tendances du e-commerce, même si la partie livraison était encore assez confidentielle, puisque les experts s'accordent à dire que sur 12% du e-commerce alimentaire, il y a à peu près uniquement 1%. en point qui est fait sur la partie livraison. Néanmoins, quand on regarde à l'échelle mondiale, le drive est une exception française et ce qui est en train d'exploser, c'est vraiment le e-commerce alimentaire. Et globalement, quand on regarde d'ailleurs le e-commerce, dont la partie drive, ça reste aujourd'hui le premier circuit d'accélération de croissance sur ces six dernières années et sans discontinuité, puisque en moyenne, uniquement ces trois dernières années, c'est un circuit qui fait entre plus 5 et plus 8.

• Speaker #1

  D'accord. Donc, il est vraiment en croissance pour le coup. Le marché fait à peu près 13 milliards d'euros. C'est ça. C'est ça, le marché du drive. Quelles sont les parts de marché de chrono drive aujourd'hui ? Et globalement, quelle est, pareil, parce qu'on est plutôt dans une stratégie de conquête, pour le coup ?

• Speaker #0

  Alors, on est tout petit dans l'univers du e-commerce, puisqu'on fait 4%. Quand nous, on va finir cette année à un peu plus de 500 millions d'euros, il y a Leclerc qui a quasiment la moitié du marché, 45%. à plus de 6 milliards donc on est vraiment dans cet univers aujourd'hui de volume en tout petit acteur et donc on a assez rapidement pris conscience qu'il fallait qu'on ait une stratégie d'alliance pour arriver à exister. C'est pour cela qu'on a fait ce partenariat avec Amazon.

• Speaker #1

  En quoi consiste-t-il ?

• Speaker #0

  Parce que quand on a analysé On disait les marketplaces alimentaires, donc il y avait à la fois beaucoup de marketplaces en quick delivery, avec notamment les plateformes Uber et Deliveroo, sur lesquelles la plupart des retailers français s'étaient positionnés en partenariat. Par contre, pour différentes raisons, sur Amazon, seul Monoprix s'était positionné.

• Speaker #1

  C'est vrai.

• Speaker #0

  Et ce qu'on trouvait intéressant sur Amazon, c'est que contrairement à Uber et Deliveroo, qui ciblent une clientèle beaucoup plus urbaine et beaucoup plus en petits paniers, visé en profil de client qui correspondait beaucoup plus à notre clientèle cible. Et donc, on trouvait qu'il y avait déjà un intérêt de conquérir une clientèle puisque ça reste le premier site e-commerce en français. Et quand on raisonne en termes d'acquisition aujourd'hui, ce que nous fait payer aujourd'hui Amazon est extrêmement compétitif quand on compare ce que nous coûte l'acquisition sur du SEO, sur du même demain du GEO. ou donc... on paye alors qu'on n'est pas sûr de transformer cette visibilité en chiffre d'affaires. Alors ce qui est intéressant avec Amazon, c'est que je ne paye que pour le chiffre d'affaires qui est généré avec eux.

• Speaker #1

  C'est-à-dire que l'offre alimentaire aujourd'hui sur Amazon est issue de Chrono Drive ? C'est comme ça qu'on peut le traduire ?

• Speaker #0

  Non, non. Ils ont aujourd'hui, heureusement pour eux, il n'y a pas que Chrono Drive puisqu'on ne couvre pas tout le territoire français. Donc ils ont un partenaire historique en France qui était Monoprix. Mais en parallèle, ils ont aussi une marketplace. où des vendeurs tiers ou même directement des industriels peuvent proposer l'ensemble des produits. Donc ils ont deux logiques de mise en avant aujourd'hui sur leur site de l'alimentaire. Une logique marketplace où là, comme n'importe quel produit, on peut retrouver de l'alimentaire. Et par contre, ce qui est spécifique sur la partie alimentaire, quand ils ont un partenariat avec une enseigne de grande distribution, que ce soit en France ou n'importe où dans le monde, Il donne en fait une sorte d'onglet de visibilité spécifique où on a accès à une boutique qui met en avant l'univers de la marque.

• Speaker #1

  D'accord. Donc en France, du coup,

• Speaker #0

  on a une visibilité sur Monoprix, une visibilité sur Conodrive, là où on est présent, bien sûr.

• Speaker #1

  Oui, absolument. Et justement, en termes de prix, parce qu'on reprend le sujet évoqué tout à l'heure entre Auchan et Conodrive, la politique de prix est la même. C'est-à-dire qu'en fait, si je veux acheter, je ne sais pas... des catégories de produits laitiers, du lait, des yaourts, je vais avoir le même prix entre chez Auchan ou au Grand Rennes ? Non, absolument non.

• Speaker #0

  Tout comme il n'y a pas les mêmes prix entre un supermarché Auchan et un hypermarché, chaque enseigne, chaque format décide ses prix. Donc nous avons les mêmes conditions d'achat, en toute transparence avec les équipes achat de Auchan. Par contre, comme nous n'avons pas la même promesse qu'un hypermarché, et comme nous n'avons pas aussi la même logique de point mort, nous n'avons pas le même niveau de prix. Donc on est plus élevé aujourd'hui en prix qu'en hypermarché. On se positionne plutôt aujourd'hui en rente tarifaire à un niveau de supermarché.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Ce qui correspond aussi à notre niveau de chiffre d'affaires moyen chez Cronodrive.

• Speaker #1

  Ok. On aurait pu penser le contraire justement parce que vous avez moins de frais de structure qu'un supermarché ou même un hypermarché. Donc pour le coup, c'est une part en moins quelque part des coûts que vous avez chez Cronodrive.

• Speaker #0

  Alors, le modèle Drive est un modèle très très particulier. Effectivement, on a des coûts de structure... comme tu le dis, en moins, parce que notamment, on prend beaucoup moins de surface foncière. On a aussi moins de lignées à frais, puisqu'on est une sorte d'entrepôt aujourd'hui.

• Speaker #1

  C'est un métier très logistique, finalement.

• Speaker #0

  Exactement. Par contre, les contraintes qu'on a, qui jouent beaucoup sur notre équilibre économique, c'est déjà d'une part, notre mix marge est moins bon, puisque comme on a très très peu de non alimentaires et de traditionnels qui contribuent énormément... au niveau de marge d'un magasin, nous n'avons pas en fait ces effets leviers. Donc déjà, la marge d'un drive est beaucoup plus faible. Et en plus, les clients attendent d'aller chercher beaucoup plus du prix en comparaison. Donc déjà, on perd plusieurs points au niveau du modèle. Et puis, autre élément aussi qui nous impacte énormément, ce sont les frais de personnel. Puisque comme ce sont nous qui préparons les courses de nos clients et on leur offre ce service, cela impacte aussi notre business model.

• Speaker #1

  Oui, absolument. Et justement, l'organisation de Chronodrive, c'est 56 magasins. Ces magasins sont plutôt des entrepôts logistiques. Physiquement, ça ressemble à ça.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Et comment est organisée aujourd'hui la répartition des effectifs, entre les effectifs au sein des magasins, les fonctions plutôt corporate, sièges, et aussi des fonctions stratégiques, j'imagine, que tu dois avoir chez Chronodrive, qu'on ne retrouve peut-être pas forcément chez les retailers traditionnels.

• Speaker #0

  Effectivement, en drive, nous on appelle le magasin, j'expliquerai pourquoi, en interne. Mais c'est ce qu'on appelle au niveau technique, soit on peut appeler ça un entrepôt, soit un dark store, soit les anglo-saxons appellent ça un micro-fulfillment center, c'est donc en petits entrepôts. On est extrêmement centralisé chez CronDrive, c'est-à-dire qu'on fait en sorte d'alléger au maximum nos équipes terrain, de toutes les tâches administratives, et donc on cherche à permettre à nos équipes de se concentrer sur vraiment l'excellence au point. le service opérationnel et le service client. Et donc tout le reste est centralisé au niveau d'un support qui a à peu près 130 collaborateurs. Donc qu'est-ce que fait ce support ? Bien sûr, on retrouve toutes les fonctions régaliennes, il gère la politique marketing, il gère le site du e-commerce, il a les services techniques, les services de catégorie management, puisque en drive c'est vraiment un assortiment extrêmement spécifique, et beaucoup d'ailleurs de retailers souvent se trompent par rapport à ça. Et donc toute la stratégie, toute la politique d'animation est gérée de façon centralisée.

• Speaker #1

  C'est un marché, le drive, qui se concentre aujourd'hui ou au contraire qui s'atomise, voyant arriver des nouveaux entrants, peut-être parfois avec une logique un peu disruptive, tu citais Uber ou Deliveroo tout à l'heure ?

• Speaker #0

  Alors le drive, encore une fois, il est aujourd'hui principalement piloté par des retailers. Et donc comme tu as dû le voir, le marché du retail alimentaire français aujourd'hui est un marché qui continue à se concentrer, à se consolider. Pour plusieurs raisons. Déjà parce qu'aujourd'hui c'est un métier de massification et donc si tu veux bien négocier tes prix avec des géants mondiaux comme Nestlé, Procter & Oth, tu dois te massifier aussi à l'achat. Et puis d'autre part parce que le marché français aujourd'hui est, comme tu le sais, relativement à tonne. La population française vieillit, il y a très peu de natalité et donc de ce fait le marché doit se concentrer parce que les parts de marché il faut les prendre chez les concurrents.

• Speaker #1

  Oui, clairement. Et donc une stratégie de prise de part de marché chez les concurrents, ça se construit comment ? Absolument,

• Speaker #0

  ça se traduit par différentes stratégies e-commerce, toujours des ouvertures, il y a toujours chaque année des ouvertures au niveau du drive. Peu à peu, il y a aussi du développement de ce service parce que ce qu'il faut savoir, c'est qu'en dehors de Leclerc, on peut dire que la plupart des retailers ont une stratégie plutôt défensive sur le e-commerce ces dernières années. Avec une volonté d'abord de préserver... leur magasin physique. Et donc, aujourd'hui, paradoxalement, l'évolution, même si elle est énorme en e-commerce, c'est plutôt du rattrapage. Et c'est du rattrapage, on va dire, avec un petit peu une volonté de limiter cette expansion, puisque comme on a beaucoup aujourd'hui de retailers en France qui sont des indépendants, entre Leclerc, Systemu et puis Intermarché, ils voient aujourd'hui ce que coûte, de façon très pragmatique, Le e-commerce, il faut savoir que globalement c'est un service où très très peu arrive à un équilibre économique. Et puis à côté de ça, bien sûr, la rentabilité de leur point de vente. Donc il y a plutôt une volonté très défensive sur la partie e-commerce, mais ils se rendent compte aussi qu'aujourd'hui, du fait de l'évolution et que le client est de plus en plus omnicanal, ils n'ont pas le choix.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Et quand tu dis effectivement qu'il y a une position plutôt défensive, plutôt qu'une accélération du mode de consommation via le drive et le e-commerce, Si on se compare peut-être à d'autres pays européens ou typiquement à des pays développés tels que les US sur ces marchés-là, si on devait voir une position normative, quelle serait la représentation du e-commerce ou du drive en France versus 13 milliards aujourd'hui si on était sur les mêmes positions encore une fois ?

• Speaker #0

  Alors aujourd'hui, les pays où il y a la meilleure pénétration, ce sont les pays d'Asie, qui sont très matures par rapport à une logique très tech. Je crois que ce qui fait qu'on va sur le e-commerce, c'est deux choses. C'est à la fois une qualité de service. Aujourd'hui en France, beaucoup de personnes se détournent du e-commerce alimentaire parce que ce qu'on appelle les basiques du métier, comme le taux de commande complète et le on-time, donc le fait que je respecte le délai dans lequel je me suis engagé à te livrer, est souvent pas bien respecté par la plupart des retailers. Donc c'est une des premières raisons qui fait que ça freine l'évolution du e-commerce. Et la deuxième raison, c'est l'appétence ou pas. Donc liant à la partie digitale. Et donc aujourd'hui, dans beaucoup de pays d'Asie, comme le Japon, comme la Chine, comme la Corée, il y a une vraie appétence e-commerce. C'est vrai. Alors que les populations européennes sont encore plus attachées, peut-être par ce côté latin, à un magasin physique, peut-être aussi par des considérations aussi beaucoup plus humaines dans la façon de faire les courses, de faire du commerce, d'être en interaction avec d'autres personnes. Toujours est-il que du coup la croissance est à différents niveaux.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Dans les pays où ça va le plus vite, on est à plus de 30% de e-commerce dans les pays d'Asie. Et en Europe, les meilleurs pays sont plutôt autour des 18 et 20%, pour nous à des moins de 12%. Notre projection, c'est que dans les prochaines années, assez rapidement, on va arriver à 20% sur la France, pour les raisons suivantes. Première raison, c'est qu'aujourd'hui, comme les retailers n'ont pas le choix, s'ils veulent aller chercher la croissance, il faut aller apprendre sur les commerces, ils sont obligés aujourd'hui de s'y mettre. Et donc, il y a un énorme potentiel de rattrapage. Puisqu'en dehors de Leclerc, Auchan et Chronodrive, tous font du drive à partir du prélèvement en magasin. Et donc c'est une expérience extrêmement dégradée.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Parce qu'il y a beaucoup d'articles. qui sont aujourd'hui manquants. On parle aujourd'hui chez D'Henri Taylor Classique, il y a 65, en moyenne à 85% des articles de ta commande qui vont être manquants ou substitués. Ce qui est pas génial dans ta expérience. Oui, tout à fait. Et puis après, en plus, tu vas pas mal attendre car ils n'ont pas des pistes dédiées dans la plupart de ces magasins. Donc entre le moment où tu indiques que tu es présent et le moment où tu vas voir un livreur qui va se présenter, tu risques d'attendre une dizaine de minutes, voire plus.

• Speaker #1

  Oui, absolument.

• Speaker #0

  Quand on propose une expérience comme Leclerc, comme Conrive, comme Motion Drive, on s'engage déjà à avoir une commande qui est quasiment complète, toujours. Donc déjà, il n'y a pas cette frustration au niveau du client, et on respecte le délai. Donc l'expérience est vraiment très très forte, et les clients d'ailleurs en sont très satisfaits. Donc du fait de ce rattrapage, je pense qu'il y a encore un énorme potentiel, déjà, au niveau du marché français. Autre raison, c'est qu'aujourd'hui les purs players sont en train de l'attaquer ce marché. Amazon l'attaque avec énormément d'appétit. Et il sait que c'est une condition sine qua non pour faire grossir son écosystème. Puisque comme l'alimentaire est un achat récurrent, il n'est pas intéressé par le modèle économique en tant que tel. Ce qui intéresse Amazon, c'est de fédéliser dans son écosystème ses clients. Et il a besoin de l'alimentaire. Et là on le voit, il est en train d'accélérer beaucoup aux Etats-Unis par rapport à Walmart.

• Speaker #1

  Oui, très clair. Est-ce que le modèle Renault Drive pourrait également s'exporter ? à l'international ? Est-ce que ce sont des opportunités que tu regardes ?

• Speaker #0

  Pas en tant que drive, puisque le drive c'est encore une fois très spécifique à la France et on voit que les autres pays du monde sont plutôt intéressés par du click and delivery principalement et que le click and collect reste très limité dans la partie alimentaire donc oui aujourd'hui on l'envisage plutôt potentiellement parce qu'on a un savoir-faire qui est très ciblé sur deux niveaux de la chaîne de valeur. La partie fronte à travers toute cette fluidité du parcours e-commerce UX client, où on est réputé comme ayant une expérience vraiment sans friction, extrêmement fluide. Et la deuxième partie où on est assez réputé, c'est ce lien qu'il y a entre une très bonne productivité et donc un très bon niveau de frais de perso qu'envient nos concurrents, qui est au niveau même d'une mécanisation. Donc c'est une chose assez rare. Et puis une expérience cliente qui, pareil, a des standards qu'on ne retrouve qu'uniquement dans de la mécanisation, comme des pure players comme Okado qui font des entrepôts uniquement mécanisés.

• Speaker #1

  Ok, très clair. Si on parle un peu d'investissement maintenant, c'est quoi globalement les montants d'investissement chez ChronoDrive chaque année ou peut-être sur des plans à 3 ans ? Et qu'est-ce que vous cherchez à financer aujourd'hui en termes d'innovation ?

• Speaker #0

  Alors ces dernières années, on a plutôt investi des enveloppes autour des 6-8 millions, mais l'enveloppe d'investissement sur un e-commerce, on peut être extrêmement variable selon où on en est déjà dans son historique IT. Donc nous, on a déjà fait un énorme travail de migration de notre back et de notre front office qui ont pris entière de notre enveloppe d'investissement ces trois dernières années.

• Speaker #1

  C'était une nécessité pour quelle raison ?

• Speaker #0

  Absolument, parce que déjà on était comme beaucoup d'acteurs sur un système unique, comme beaucoup historiquement, beaucoup d'entreprises, on était sur une sorte d'outil. qui faisait tout et rien et qui contraignait les développements spécifiques en besoin métier. Et aujourd'hui, la tendance qu'on a dans la plupart aujourd'hui, je pense, des entreprises, c'est d'avoir en fait un cœur de réacteur data et une première couche de RPO qui est beaucoup plus limitée et après plutôt avoir un système appaysable, donc de solutions techniques qui se branchent pour être beaucoup plus agile dans nos évolutions de besoins métiers.

• Speaker #1

  Ça fait effectivement sens, surtout aujourd'hui et notamment quand on veut parler d'IA. Quelles sont les innovations que vous ont amenées l'IA notamment ? Et peut-être des applications métiers ?

• Speaker #0

  L'IA, comme tu le vois aujourd'hui, on vit quelque chose qui est une énorme révolution. C'est quelque chose qui, comme on le sait, l'IA n'est pas nouveau. Ce qui est nouveau, c'est aujourd'hui son accessibilité et les cas d'usage qui sont maintenant possibles. Nous, chez CronDrive, on utilise de l'IA depuis très longtemps. Que ce soit de façon prédictive, donc pour optimiser nos commandes, pour optimiser aussi la recherche de nos clients, avec notamment Google, ou encore, dans les premiers sièges qu'on en a eu depuis assez longtemps, le studio, donc la création d'images, de régies, où ça fait très longtemps qu'au niveau de chrono, tout notre environnement de création est fait par des outils, comme par exemple Midjourney. L'accélération aujourd'hui, elle se fait à plusieurs niveaux. Déjà au niveau de tout ce qui touche la relation client, le CRM. Donc nous, par exemple, on a mis en place un système de reconnaissance vocale quand nos clients appellent, qui permet d'avoir un premier filtre avec nos clients.

• Speaker #1

  Vous savez qui est client quand il appelle par la reconnaissance de sa voix ?

• Speaker #0

  Alors, on ne sait pas qui est le client, mais par contre... On a une voix qui vient en fait d'une collaboratrice de Chrono parce qu'on a voulu demander à nos clients c'est quoi pour vous Chrono ? Et donc pour le client c'est un jeune ou une jeune qui leur pose les recours dans leur coffre. Et donc on a proposé à plusieurs de nos étudiants, femmes et hommes, de nous mettre à disposition leur voix. On a retenu une voix qui s'appelle Océane qui était l'une de nos collaboratrices. Et donc cette voix on l'a digitalisée avec Travira. Je comprends. Et donc c'est... à travers cette voie aujourd'hui qui est notre signature chrono drive, qu'on accueille nos clients. Et donc où est-ce qu'aujourd'hui on évolue sur cette partie accueil client ? C'est que en outil IA permet déjà d'aiguiller. Par contre, notre conviction au niveau de l'IA c'est qu'on veut mettre de l'humain avant et après. Donc le client a toujours la possibilité de basculer sur un collaborateur s'il le souhaite. Et notre vision aujourd'hui grâce à l'IA c'est d'aller le plus loin possible dans la personnalisation du parcours client.

• Speaker #1

  Intéressant. Intéressant. Est-ce que l'IA peut aussi aider, optimiser la productivité au niveau des flux logistiques ? Peut-être demain, tu parlais d'entrepôt mécanisé, mais est-ce qu'on peut aller plus loin avec, je ne sais pas, peut-être des robots demain qui pourraient remplacer les opérateurs ?

• Speaker #0

  Le robot, c'est une autre couche après l'IA, on est d'accord. Pour parler que de l'IA, on le sait, de part aujourd'hui, ce que c'est faire de l'IA, qui est avant tout une petite statistique, forcément, tout ce qui est flux, et le commerce étant métier de flux peut être optimisé. Donc que ce soit du coup du flux client, du flux marchandise ou du flux de collaborateurs en parlant de productivité. Donc oui, l'IA peut nous permettre à travers ces algorithmes, à travers aujourd'hui tous ces outils statistiques, d'aller chercher le summum de notre activité en termes de flux. Donc là on travaille sur tous ces chantiers-là. Sur la partie robot que tu évoques, oui, on pense que c'est le next step. On pense que ça va d'abord arriver de par le coût qui va peu à peu être dégressif au niveau de l'industrie. On sait que l'industrie automobile par exemple est extrêmement en avance sur la robotisation. Et on voit qu'aujourd'hui un robot qui est assez polyvalent mais qui perd en autonomie, assez rapidement c'est en premier franc, un peu comme pour les voitures, est aujourd'hui au tournant prix autour des 120 000 euros. Donc nous on croit beaucoup personnellement sur l'arrivée des robots, y compris dans notre métier. Mais on le voit plutôt en Europe, plutôt en horizon 5 ans. À la fois pour des notions de maturité de marché, d'économie d'échelle, aussi l'Europe extrêmement prudente avec tout ce qui est JRPD, normes de sécurité qui sont beaucoup plus exigeantes que ce qui arrive partout dans le reste du monde. Mais on pense que oui, ça va arriver de façon très très forte dans les prochaines années.

• Speaker #1

  Très clair. On est dans une période assez inflationniste, notamment sur les coûts de l'énergie et notamment des carburants. J'imagine que ça a un impact. L'Actalis a d'ailleurs annoncé assez récemment que l'impact de la hausse du prix du pétrole aura un impact aussi sur les prix de vente côté client. Comment, quand on est dirigeant d'entreprise, parce qu'il y a beaucoup de dirigeants qui nous écoutent, mais comment est-ce qu'on gère ça, sans forcément parler de l'impact sur le prix de vente qu'on cherche à répercuter, mais comment est-ce qu'on arrive à le gérer ? notamment dans une logique de préservation de nos marges.

• Speaker #0

  Je ne sais pas si tu connais le livre qui s'appelle Le Signe Noir, mais qui explique que finalement, la plupart des crises sont imprévisibles. Mais je crois que la meilleure façon déjà de faire face aujourd'hui, c'est de rendre l'entreprise agile. Et donc, à la fois avoir une capacité à rapidement se rétracter quand le marché n'évolue pas, en termes par exemple de contraction de nos charges. Et aussi après, d'arriver à voir, en essayant de faire différents scénarios d'inflation, comment ajuster notre feuille de route. Donc à date, sur la partie alimentaire, on prévoit nous une crise qui va au moins durer jusqu'à l'été. Et donc plutôt un marché notamment extrêmement volatile sur l'énergie jusqu'à l'été. Et donc on est en train de faire déjà à date des scénarios révisés par rapport à ça. Et notamment, on est en train de dégrader le coût logistique. qui, à un moment ou l'autre, vont être répercutés, puisqu'on sait que la plupart des camions qui circulent en France circulent au gasoil, on sait qu'il n'y a pas de raffiné en France, et on sait qu'aussi le secteur du transport est un secteur à très faible marge, donc ils seront obligés à un moment ou l'autre de le répercuter.

• Speaker #1

  Absolument.

• Speaker #0

  Ça, c'est le premier impact qu'on va avoir.

• Speaker #1

  Anticiper finalement et revoir ses prévisions.

• Speaker #0

  Exactement, et revoir la dégradation que je vais avoir au niveau de marge. Après, comme on est sur un marché extrêmement concurrentiel, Je ne peux répercuter sur le client qu'à travers l'emprunt de marché et donc tout le monde se regarde. Et comme je ne suis pas leader, je suis dépendant de la stratégie de hausse tarifaire qu'on va avoir les leaders du marché, notamment Leclerc et Carrefour. Donc on est plutôt des suiveurs à ce niveau-là et donc on doit être résilient jusqu'à ce qu'il y ait ces hausses qui seront tout à répercuter. pas douter, elles seront forcément répercutées parce que l'orité alimentaire a une rentabilité extrêmement tendue.

• Speaker #1

  Oui, absolument.

• Speaker #0

  Donc après, il y a aussi une opportunité, comme toute crise, et pour nous l'opportunité, c'est la livraison à domicile, puisqu'aujourd'hui j'ai la chance d'avoir une livraison à domicile qui aujourd'hui est soit en collaboratif par des tiers, soit faite par ma propre logistique mais qui est en camion électrique, et aujourd'hui on se rend compte que depuis le début de la guerre, de ce conflit au Moyen-Orient... On voit qu'on a beaucoup plus de clients qui veulent se faire livrer, pour bien sûr économiser l'essence, et donc ça va être aussi une opportunité pour nous.

• Speaker #1

  Oui absolument. Et cette offre de livraison, elle se fait sous forme d'abonnement ou c'est un coût à la livraison ?

• Speaker #0

  Alors c'est un coût à la livraison, on la cape avec un minimum d'achat, mais actuellement on est en train de faire évoluer le modèle, puisque le client aujourd'hui qui se fait livrer, il y a deux choses qui l'importent à part égale, c'est d'avoir une livraison gratuite et bien sûr le prix total de ses courses. Donc aujourd'hui on est en train d'agir sur la partie livraison. On envisage de faire une livraison en euros demain avec un seuil très très bas de panier. Et le pari qu'on fait, nous, à date, sur la fin d'année déjà, la livraison représentera à peu près 8% de mon chiffre d'affaires. Les premiers magasins qui ont lancé la livraison, ils sont déjà quasiment à 30% de co-livraison.

• Speaker #1

  Ah oui c'est énorme.

• Speaker #0

  Et donc nous on est convaincus que...

• Speaker #1

  C'est un avantage concurrentiel que vous avez là pour le coup.

• Speaker #0

  Absolument. Et là aussi, on y met notre ADN puisqu'on est, d'après pas mal d'experts, parmi les meilleurs du marché, si ce n'est les meilleurs en termes de qualité de service. Et donc, le client aujourd'hui qui veut la livraison est très intéressant pour nous parce qu'en plus, il complète notre profil client classique. En livraison, on trouve une surreprésentation des jeunes et des seniors.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Les jeunes, pour des raisons, on va dire, parce qu'ils sont nés avec le digital. Oui,

• Speaker #1

  c'est vrai. Ils sont digitaux natifs. Voilà,

• Speaker #0

  très très peu, à mon avis. ont fait de l'hypermarché, et puis à l'opposé, les seniors pour des problèmes de mobilité. Parce qu'au bout d'un moment, ils ne peuvent plus avoir leur voiture, avec l'âge, et donc ils ont besoin qu'on aille à eux.

• Speaker #1

  Ça fait aussi pour eux un lien social ? Est-ce que c'est quelque chose sur lequel vous visez ? Absolument.

• Speaker #0

  Nous, la relation client est dans le cœur de notre ADN, puisqu'à date, à fin mars, on est à 83,6 de NPS clients. Alors je ne sais pas si tu as en tête le Net Promoter Score, mais il faut savoir que la plupart aujourd'hui, quand une entreprise a entre 40 et 50, ils considèrent qu'ils ne sont pas trop mauvais. Donc nous, toi, 4 ou 23 ou 6, il y a très très peu d'acteurs aujourd'hui qui ont arrivé à avoir ce mot-là. Et donc ça s'explique pourquoi ? Parce que bien sûr, on fait un très bon service client, ils le reconnaissent, mais aussi parce qu'on a une cote d'amour incroyable. Une chose qui m'a toujours marqué chez Cron Drive, c'est que quand je vois souvent même des prestataires, ou des clients, ils me disent souvent spontanément, j'adore Chronodrive. Donc, on a une relation affective avec nos clients, authentique, sincère, qui, je pense, est assez rare aujourd'hui dans le commerce. Et ça se fait grâce à nos équipes.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Justement, en parlant des équipes, c'est aujourd'hui Chronodrive, à peu près 3700 collaborateurs, mais en équivalent temps plein, ça représenterait 2300 collaborateurs à peu près. C'est quoi la culture de ce qu'on peut appeler les Chronodrivers dans l'entreprise ?

• Speaker #0

  Alors on a, comme je le disais, on a une culture client extrêmement forte. Souvent ça qui est intéressant entre les entreprises qui prônent, parce que voilà, dans tous les livres d'école on parle de bien servir le client, mais dans les faits, pour avoir fait d'autres entreprises dans le passé, tu te rends compte que le premier socle qui fait que tu vas bien servir le client, c'est ta culture interne. À quel moment le client est une obsession ? Et la chance qu'on a chez Cronon Drive, et ça date de l'héritage des fondateurs, et je rends là-dessus hommage à Ludovic Dupré et Martin Tout-le-Monde, c'est qu'ils ont mis durablement dans l'ADN entreprise cette culture client. Et donc, que ce soit au niveau d'un collaborateur sur le terrain qui va mettre les courses dans le covenant client, jusqu'à mon niveau et le niveau du comité de direction, on a un ensemble de KPI, d'indicateurs, de suivis. de la satisfaction et de l'espérance client qu'on suit au quotidien et qui sont pour nous une obsession.

• Speaker #1

  Ok, très clair. Et d'un point de vue culture managériale cette fois-ci, c'est quoi le modèle que vous appliquez chez ChronoDrive ? Peut-être toi déjà d'ailleurs, et puis sur l'équipe de direction et management intermédiaire.

• Speaker #0

  Alors je pense qu'à ChronoDrive, on retrouve en fait trois couches qui sont à la fois la couche de l'ADN de l'entreprise, et notamment qui avait été laissée par les fondateurs, on retrouve une entreprise avec à la fois de la bienveillance et l'exigence, qui est aussi un ADN qui est très très fort dans la culture judéo-chrétienne de l'AFM, où l'humain est extrêmement important, et le bien-être des collaborateurs est extrêmement important. Et donc je crois que ce qu'on appelle la symétrie des attentions, entre comment nous sommes avec nos collaborateurs et comment ils doivent être avec les clients, ça fait partie aussi de notre secret de sauce, qui fait que ça se passe bien avec nos clients. Donc ma vision managériale, après peut-être ce que j'ai apporté de plus, c'est que Deux choses qui sont des convictions un peu viscérales. La première, c'est que j'ai plutôt une approche du manager-coach. D'ailleurs, en parallèle actuellement de mon métier, je suis en train de passer un diplôme de coach professionnel. Parce que je suis intimement persuadé que le coaching, c'est l'ultime stade de la transformation à travers l'humain, puisque le coaching, c'est la mise en mouvement de quelqu'un vers l'objectif à court et moyen terme. Et finalement, c'est ça le travail d'un manager, c'est d'arriver à définir avec un collaborateur un objectif et c'est lui qui va en fait aller tout seul avec l'accompagnement de son manager face à cet objectif et donc moi ma conviction c'est qu'aujourd'hui en manager il doit faire du management et il doit délivrer un résultat mais pas l'un contre l'autre tout comme on ne doit pas époser commerce et rentabilité

• Speaker #1

  C'est intéressant parce qu'on a quand même cette image, parce que Chrono Drive fait partie d'un groupe retail, on a cette image d'une culture managériale dans le retail avec pas mal d'exigences, d'auto-bienveillance, mais plus d'exigences que de bienveillance finalement. Et là, le discours chez Chrono Drive, il est différent. On a l'impression que le collaborateur est vraiment au centre. Et ce terme de symétrie d'attention, j'y suis très sensible, très attaché. Je trouve que c'est hyper intéressant de t'entendre sur ce point de vue.

• Speaker #0

  Oui, je crois que c'est pour ça qu'encore une fois, que nous, on se sent plus en e-commerçant, en logisticien, une boîte servicielle qu'en retailer classique, parce qu'on a cette approche de l'humain qui est très différente.

• Speaker #1

  Il y a cette culture chez Carrefour, peut-être ?

• Speaker #0

  Je confirme que chez Carrefour, il n'y a pas du tout la même culture au niveau des collaborateurs. Et même chez Auchan, on ne l'a pas au même degré. Par contre, on le retrouve dans de très belles entreprises de l'FM. Leroy Merlin, Décathlon, Boulanger, pour ne citer qu'eux. Ce n'est pas pour rien si ces entreprises sont chaque année sur le podium des entreprises préférées des Français parce qu'il y a aussi beaucoup de symétrie entre comment ils sont avec leurs collaborateurs et comment ils sont avec leurs clients. D'ailleurs, nous, on a notre INPS interne, notre baromètre collaborateur et on a choisi une entreprise qui s'appelle Choose My Company pour le faire. Je suis très content parce que là, on vient juste de terminer la campagne de cette année. Et on a le plus haut niveau qu'on appelle le niveau platinum qui prouve que globalement, même si on a plein d'accès à amélioration, nos collaborateurs croient à l'entreprise, ils sont bien, ils sont promoteurs de l'entreprise.

• Speaker #1

  Ok, c'est excellent. Toujours intéressant d'en parler et aussi de la politique RSE et de l'impact que vous avez chez ChronoDrive. Vous êtes une activité logistique aussi à côté du commerce. Donc, il y a du transport. C'est quoi le mix énergétique aujourd'hui chez ChronoDrive ?

• Speaker #0

  Alors, il faut savoir que nous, on... globalement, on consomme deux fois moins d'énergie qu'un magasin physique. Alors pourquoi on consomme deux fois moins d'énergie ? Parce que déjà, on prend beaucoup moins de surface. On n'a pas à avoir un doublon entre, du coup, le froid de nos réserves et le froid en magasin, puisqu'on n'a pas, du coup, cette partie magasin. Et comme, en fait, on a aussi une concentration de l'offre, puisque notre assortiment moyen, c'est autour des 9000 produits, que dans un magasin, tu es plutôt entre 15 000 et 30 000, là aussi, en fait, ça optimise notre impact sur la planète. Donc, contrairement à ce qu'on croit, Le drive est l'un des modèles aujourd'hui les plus vertueux d'impact RSE. Et donc, j'étais d'ailleurs assez bluffé quand je suis arrivé chez Chrono de voir le faible gaspillage qu'on avait, la très faible des marques, comparant au magasin physique.

• Speaker #1

  Oui, absolument. D'ailleurs, le... Positionnement d'Auchan sur la partie RSE, c'est Food People Planet, vous appliquez les mêmes chez Pornodoc ?

• Speaker #0

  Alors on applique bien sûr parce qu'il y a une volonté de faire appliquer par Ausha tous ces pays, ces standards, il y a une protocole CSRD qui du coup engage l'entreprise auprès de ses actionnaires et bien sûr auprès de ses clients, donc on est complètement inscrit là-dedans, mais la chance qu'on a nous c'est qu'on est plutôt des bons élèves de par notre modèle, encore une fois, qui est assez peu énergivore. Même si on a beaucoup amélioré ces dernières années, on a beaucoup travaillé le renouvellement de nos équipements frigorifiques pour baisser la consommation. On a aussi un meilleur monitoring pour aussi être sûr qu'on ne surconsomme pas en termes de froid pour ajuster aux températures extérieures. On a tout un process aussi de chaîne de vie de nos produits alimentaires vivants pour s'assurer qu'en minimum, on va terminer la poubelle. Et on n'a quasiment pas de déchets aujourd'hui.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et donc, l'ensemble de cette chaîne de valeur fait qu'on a fortement amélioré, je crois qu'on a baissé notre consommation énergétique ces dernières années d'à peu près 30%. Et on a encore des axes de progression.

• Speaker #1

  Et l'électrification des flottes de véhicules, de transport, c'est quelque chose auquel vous êtes sensible ? Le parc est constitué comment ?

• Speaker #0

  Toute notre livraison est 100% électrique.

• Speaker #1

  D'accord, ok. Donc, c'est un choix,

• Speaker #0

  on a été convaincus qu'on avait un engagement là-dessus. Et donc on est aujourd'hui en clients assez importants de quelques sociétés de livraison, mais on ne prend que des camions électriques.

• Speaker #1

  Il y a souvent le débat qu'on voit dans les débats publics, qui est pour le consommateur, le choix entre le prix et effectivement les impacts environnementaux. Comment ça vous le vivez chez ChronoDrive ? Est-ce que les clients aujourd'hui justement font le choix aussi en enchaînant ChronoDrive de l'impact RSE que vous véhiculez ?

• Speaker #0

  Moi je crois que le client, et c'est pratiquement le client français, il veut choisir. Et donc nous, ce qu'on essaie de faire chez CronoRive, c'est de lui donner le plus de transparence possible sur à la fois nos choix et la capacité qu'il a à choisir. Donc comment on le fait ? Par exemple, on a mis en place tout un système, ce qu'on appelle filtre et facette, où on indique au client, par exemple on est en train de vouloir mettre en place Yuka, donc que ce soit d'un point de vue des risques de potentiellement... de produits qui peuvent avoir un impact sur la santé. Demain, on essaie de mettre en place aussi des impacts sur la planète. Donc, notre vision aujourd'hui, c'est de donner des filtres qui permettent au client d'arbitrer selon sa sensibilité. Mais on considère que ce n'est pas nous qui devons éduquer le client, ce n'est pas nous qui devons imposer un choix. Donc, on a un choix qui se veut pédagogique, qui veut libérer le client. Par contre, on fait en sorte d'avoir le maximum de transparence. Par exemple, dans ces choix, On est aujourd'hui le premier partenaire en France de la première entreprise de recyclage et de consigne qui est le fourgon. Carrefour nous a suivi récemment et tant mieux pour le fourgon. On l'a fait sans avoir la logique du modèle économique. Pour proposer à nos clients une solution durable. En toute transparence, on marge beaucoup moins qu'un produit industriel classique d'une grande marque. Mais on a voulu proposer cette solution à nos clients.

• Speaker #1

  Alors Sébastien, dans la politique RSE, il y a aussi tout ce qui touche à... la diversité, l'inclusion. Quelle est la politique chez ChronoDrive ?

• Speaker #0

  Là aussi, on suit des critères d'inclusion, on a aussi des notes internes, et c'est quelque chose qui nous est... qui fait partie de notre ADN. Au niveau de la partie RSE, on a voulu, justement, repositionner cette partie humaine en lien avec notre ADN, qui sont les étudiants. Dans nos, aujourd'hui, collaborateurs, ce qu'il faut savoir, c'est que le profil type d'un collaborateur ChronoDrive, la mine d'air, j'étais à 24 ans, c'est un étudiant. Elle est très jeune,

• Speaker #1

  effectivement.

• Speaker #0

  C'est très jeune. On est souvent d'ailleurs leur premier employeur. Et d'ailleurs, c'est très dur après quand ils découvrent leur deuxième entreprise parce qu'on a tout le monde l'habitude de gérer des étudiants, qu'on a une tolérance qu'ils ne retrouvent pas après dans la plupart des entreprises qu'ils vont fréquenter. Ce qu'on avait noté, c'est qu'aujourd'hui, on sait que chez les étudiants, il y a beaucoup de précarité. Beaucoup d'étudiants ont du mal à financer leurs études, à boucler leur fin de mois. Et donc, ce qu'on a voulu faire chez ConDrive, c'était de s'associer avec plusieurs associations étudiantes qui luttent contre la précarité. Donc ça se traduit... Un peu comme pour les Storants du Coeur, où les clients peuvent en fait faire des dons à leur initiative, avec des campagnes que nous menons régulièrement. On propose aussi des produits qui sont en fin de vie, là aussi, pour aussi les étudiants. Donc on essaye aussi de privilégier les étudiants, parce que, encore une fois, ce sont nos premiers collaborateurs et qu'on sait qu'il y a une précarité.

• Speaker #1

  Ça fait absolument sens. Sur la parité, FAMOM, niveau du comité de direction, tu penses que c'est chronodrive ? Alors,

• Speaker #0

  niveau du comité de direction... Si on ne me compte pas, elle est parfaite. Il y a trois hommes, trois femmes. Avec moi, ça fait du coup un léger déséquilibre. Mais elle est importante pour nous. On n'est pas dans une logique de, comme on le dit souvent, ce thème que je ne trouve pas très joli. de discrimination positive, mais plutôt d'équilibre. Déjà, nos clients sont avant tout des femmes. Donc je trouve ça logique que les femmes soient mieux représentées dans l'entreprise. Et donc si j'ai la chance de choisir entre qualifications égales, ça pourrait être un choix de prendre une femme pour justement cet équilibre par rapport à mon comité de direction.

• Speaker #1

  Ok, bon très clair. Si on se projette un peu dans les prochaines années, quelles sont les grandes évolutions majeures que tu vois arriver sur le commerce alimentaire et également le drive ?

• Speaker #0

  Je pense qu'on va vivre beaucoup de retournements dans le e-commerce ces prochaines années, pour plein de raisons. Je pense qu'on va continuer à vivre beaucoup de crises. Quand on voit la récurrence sur les crises ces dernières années...

• Speaker #1

  L'accélération de la fréquence des crises, effectivement.

• Speaker #0

  Je pense que ça va continuer à... Malheureusement, en tout cas, je n'ai rien qui me permet de penser différemment. Et donc, il va falloir que les entreprises s'arment pour faire face à tout ça. Il y a un livre que j'aime beaucoup qui s'appelle L'Entraide, qui a été écrit par deux biologistes, qui s'appelle Le Troué de la jungle. qui prouve qu'il y a deux grandes lois de la jungle, qui est celle du plus fort et celle de l'entraide qui a toujours existé. Et dans ce livre, ils expliquent de façon complètement documentée que plus ton environnement est hostile, plus, pour survivre, tu as besoin en fait de coopérer, de trouver des alliances. Et je crois qu'on est dans un environnement qui est plus hostile qu'il ne l'a jamais été et que plus que jamais, la plupart des entreprises vont devoir chercher des alliances et devoir se réinventer. Donc on sait qu'historiquement, dans le commerce, il y en a qui l'ont fait à travers les coopératives.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  mais le penser peut-être au-delà de l'achat, peut-être au niveau de la technique, dans des développements de solutions plateforme, dans les chaînes d'approvisionnement. Je crois qu'on vit une année, on vit un siècle, pardon, où il va falloir chercher d'autres façons de faire notre métier pour faire face à cet environnement qui va être plus que jamais incertain et hostile. Donc je pense qu'il va y avoir dans l'avenir, pour moi, deux grands types de gagnants, ceux qui seront des grands intégrateurs. Donc des gens comme aujourd'hui on le voit, comme Amazon par exemple au niveau mondial, mais on le voit aussi comme JD.com qui est aussi dans le même modèle que Amazon et qui est en train d'arriver aujourd'hui en France. Et puis des méga spécialistes qui sont tellement fins, tellement bons dans la création de la valeur qu'ils ne seront pas copiables par les grands généralistes. Donc par exemple sur la partie alimentaire, c'est l'exemple dans Grand Fré ou dans le pique-nique par exemple, ou encore dans l'action.

• Speaker #1

  Quel sera l'avenir pour Renault Drive en termes de présence sur le territoire national et nombre de magasins ?

• Speaker #0

  Ma conviction, c'est qu'il faut qu'on travaille nous aussi à un petit niveau ces alliances. Aujourd'hui, notre défi, c'est de convaincre des acteurs du commerce de la valeur ajoutée qu'on peut apporter à notre spécificité métier. Parce qu'aujourd'hui, très peu d'acteurs savent rendre rentable le e-commerce comme on sait le rendre rentable. C'est un énorme défi aujourd'hui. pour la plupart des retailers. Et donc, c'est de proposer un peu de pivoter dans cette logique servicielle en B2B. Et c'est aujourd'hui un petit peu le pari qu'on est en train de faire dans l'avenir. Et donc, ça passe à la fois par modéliser notre savoir-faire pour le proposer à d'autres secteurs et aussi d'intégrer une partie de notre stack IT. Actuellement, on travaille aujourd'hui de réintégrer. On était plutôt des intégrateurs dans le passé sur l'IT. Actuellement, on est en train de redévelopper notre savoir-faire en propre. Et là aussi, l'IA, je trouve, est une énorme opportunité dans les prochaines années parce qu'elle permet d'accélérer le développement. Et donc, du coup, je crois qu'elle permet, dans une logique d'architecture IT, à beaucoup d'entreprises d'aujourd'hui, de repenser l'intégration en propriétaire de leur IT. Et ça, en tout cas.

• Speaker #1

  C'est intéressant ce virage vers le B2B. Ce serait quoi, justement, un exemple d'offre servicielle que vous imaginez aujourd'hui chez KunoDrive ?

• Speaker #0

  Ça pourrait par exemple, on appelle ça notre WMS, c'est l'outil de gestion de notre entrepôt, mais en fait c'est un peu plus abouti que ça, puisque c'est notamment ce qui permet d'assurer un super service et l'optimisation de notre ressource qui est vraiment en enjeu stratégique clé pour un entrepôt click and collect. C'est notamment ça qu'on pourrait demain proposer.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait, une espèce de marque blanche finalement de Rue de Rive pour des acteurs qui font... De la distribution en environnement B2B, avec la nécessité aussi de plateformiser en ligne.

• Speaker #0

  Exactement. C'est actuellement ce qu'on essaie de proposer à différents acteurs. Par contre, ce qui n'est pas simple, c'est qu'aujourd'hui, la plupart des retailers, notamment français, ont une vision encore, je trouve, ancienne du partenariat. Donc, on le voit, soit ils achètent. Soit ils franchissent ou ils ont un mode de coopératif où on est propriétaire, soit ils se massifient au niveau de l'achat, mais les autres modes de coopération sont assez peu développés.

• Speaker #1

  Effectivement, les leviers de coopération sont, je te rejoins là-dessus, pour moi, un vrai modèle d'avenir, parce que c'est un levier d'accélération très très fort, parce qu'on ne peut pas être expert dans tout, et au contraire, c'est un excellent levier, encore une fois, pour aller là où forcément... on n'est pas expert.

• Speaker #0

  Je pense qu'il y a de gros défis, de grosses opportunités sur l'intégration des plateformes logistiques, sur la partie IA et sur l'architecture IT.

• Speaker #1

  Absolument. Sébastien, quel conseil tu donnerais à un dirigeant qui nous écoute pour accélérer notamment sa transformation dans une période d'incertitude telle qu'on le vit en ce moment ?

• Speaker #0

  Vaste sujet. Déjà, je pense que... Il faut déjà accepter qu'il va y avoir beaucoup d'imprévus sur notre feuille de route. Donc construire une organisation extrêmement agile dans sa gouvernance et sa capacité à mener des projets. On voit qu'aujourd'hui, le fait de lancer un POC, celui qui va au-delà de trois mois, déjà je pense qu'il est hors standard du marché. Donc il faut que l'entreprise puisse aller très très vite dans comment elle peut faire du test and learn très rapidement et derrière industrialiser des projets. Après, je suis aussi convaincu que, paradoxalement, car ça peut paraître contradictoire, mais il faut avoir une vision long terme extrêmement claire et associer à cette vision long terme la vision de ton architecture. Je suis souvent surpris de voir à quel point les entreprises n'ont pas cette association entre la vision stratégique du commerce et toute cette construction de l'architecturité qu'il faut construire. qui concerne aussi bien euh Bien sûr, toute la partie data, parce qu'on n'a pas de palélias, mais si on n'a pas une data propre, on ne peut pas mettre ce deuxième socle au niveau de l'IA. Et puis, comment demain on va interagir avec nos clients, comment on veut rendre en autonomie nos collaborateurs. Donc cette vision d'entreprise, elle doit se traduire sur un plan long terme de l'architecture.

• Speaker #1

  Et qu'est-ce qu'on peut souhaiter pour la suite ?

• Speaker #0

  Déjà de mener à bien ce projet de transformation qu'on a lancé avec nos équipes. J'espère donc arriver à convaincre les différents partenaires avec aujourd'hui on discute de cette de la pertinence et de la création de valeur pour chacun et je crois que si les gens ont fait ça on sera on sera tous très heureux avec mes équipes.

• Speaker #1

  Excellent c'est parfait merci beaucoup Sébastien cette interview touche déjà à sa fin je rappelle donc Sébastien que tu es le directeur général de Coudre Drive c'était un réel plaisir de t'accueillir sur cette émission un grand merci à toi.

• Speaker #0

  Merci à toi Anthony.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté les after de la transformation Un podcast produit par Adéconcy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.