Transcription

• Speaker #0

  Notre credo, c'est effectivement d'aider les entreprises à réussir leurs moments critiques, cerner notamment l'enjeu réel, mobiliser les experts indépendants les plus pertinents et accompagner donc ses clients jusqu'au résultat. En fait, on a un modèle qui permet d'intervenir sous une même marque, un collectif qui est le groupe d'anciens dirigeants d'entreprises. Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les Afters de la Transformation, un podcast à déconcilier qui donne la parole aux leaders et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous. Une émission un petit peu spéciale aujourd'hui, puisque j'ai l'honneur d'être accompagné par Jean-Michel Ginevra. Bonjour Jean-Michel.

• Speaker #1

  Bonjour Anthony.

• Speaker #0

  Jean-Michel est directeur associé chez ADECONCI, qui je rappelle porte ce podcast depuis début 2021. Et c'est une émission un petit peu spéciale qu'on lance aujourd'hui, puisque c'est Jean-Michel qui va m'interviewer. On avait pas mal d'éléments à partager avec l'ensemble des followers de ce podcast. Et donc tout d'abord peut-être vous introduire Jean-Michel, Jean-Michel tu as un parcours à la fois dans le conseil, donc en début de carrière chez Bossard Consultants puis Capgemini Invent et une dizaine d'années aussi dans l'entrepreneuriat et je voulais que tu puisses aussi te présenter auprès des membres qui nous écoutent pour qu'ils puissent aussi mieux te connaître puisque tu es arrivé chez Adekwansi il y a à peu près un an.

• Speaker #1

  Avec plaisir, même si on n'est pas là pour parler de moi. Donc moi, effectivement, j'ai un parcours. J'ai démarré dans des gros cabinets de conseil chez Bossard Consultants avant que ça devienne Gemini Consulting puis Capgemini Invent. J'ai fait ça pendant une dizaine d'années avant de décider de voler de mes propres ailes et de créer ma propre structure de conseil. Donc conseil très orienté, organisation et management en tant qu'indépendant et qu'un associé. Donc j'ai fait ça pendant une vingtaine d'années. Et en parallèle de missions de conseil classiques que je pouvais mener, J'ai lancé et développé un certain nombre d'activités entrepreneuriales dans des secteurs qui n'ont rien à voir avec le conseil.

• Speaker #0

  C'était quoi par exemple ?

• Speaker #1

  Par exemple, on a lancé une marque de vin, une marque internationale de vin. On a créé un concept de distribution de vin pour les particuliers. Et puis dernièrement, on avait créé une marque de boisson pétillante. Voilà, donc j'ai fait ça pendant une petite vingtaine d'années. Et puis on s'est rencontrés il y a de ça un peu plus d'un an maintenant Anthony.

• Speaker #0

  Effectivement.

• Speaker #1

  Et le projet que tu m'as présenté m'a enthousiasmé. d'où mon envie de rejoindre AD Conci à la fin de l'année dernière.

• Speaker #0

  Exactement, en fait on se rencontre à un moment où on décide chez AD Conci de lancer une diversification de nos activités, de partir notamment en plus du management de transition qui est notre métier historique, donc vers le conseil pour accompagner nos clients afin d'essayer de leur proposer de la même manière et le même niveau de qualité des consultants indépendants. Et il nous fallait un patron, un leader pour lancer cette activité et c'est à ce moment-là qu'on s'est effectivement rencontrés.

• Speaker #1

  Et comme je suis convaincu pour avoir fait du conseil à la fois dans des grosses boutiques et en tant qu'indépendant, je suis convaincu qu'il y a matière à développer un nouveau mode, une nouvelle façon d'exercer le métier du conseil. C'est pour ça que le challenge Adéquancy m'a totalement convaincu.

• Speaker #0

  Excellent. Bonjour Michel, je vais te laisser m'interviewer.

• Speaker #1

  Avec plaisir. Donc Anthony, pour ceux qui découvrent, raconte-nous Adéquancy en une minute.

• Speaker #0

  Adéquancy a été créé globalement il y a un peu moins de dix ans. Sur un positionnement dédié à l'accompagnement des entreprises à travers l'implication de managers de transition en mission et sur un modèle unique qui permettait d'avoir une plateforme digitale afin d'offrir à la fois plus de flexibilité et d'agilité aux côtés managers de transition et côté clients pour se rencontrer plus rapidement. Cette plateforme est née et sortie globalement en 2019. Elle regroupe aujourd'hui 15 000 compétences, incluant désormais aussi des consultants indépendants. Et en fait, Adéconcy est devenu en quelques années l'allié opérationnel des entreprises. Donc notre credo, c'est effectivement d'aider les entreprises à réussir leur moment critique, cerner notamment l'enjeu réel, mobiliser les experts indépendants les plus pertinents et accompagner ces clients jusqu'au résultat. En gros bête, on a... Un modèle qui permet d'intervenir sous une même marque. Il y a un collectif qui est derrière avec une équipe qui est le groupe d'anciens dirigeants d'entreprise. On a des personnes qui ont exercé comme DRH, comme directeur financier chez nous et d'autres fonctions. C'est aussi un énorme réseau d'experts qualifiés qui peuvent intervenir sur des missions opérationnelles ou des missions de conseil et d'accompagnement auprès de dirigeants d'entreprise. Et puis cette plateforme digitale qui a fait notamment l'ADN d'AD Quancy. On a eu l'occasion d'en parler, mais en 2024-2025, on a fait une refonte de cette plateforme pour notamment la moderniser. AD Quancy, en quelques mots, c'est effectivement cet allié opérationnel des entreprises qui doivent réussir un enjeu critique. Chez nous, tout commence par l'écoute, cerner le bon enjeu, révéler ce qui doit vraiment être traité et mobiliser derrière la bonne expertise. Notre force, c'est justement d'associer l'exigence d'un cabinet, tel que tu as pu les connaître à travers les... que tu as cité tout à l'heure, et aussi associer cette exigence d'un cabinet avec un écosystème d'experts indépendants et une plateforme qui nous permet vraiment d'accélérer l'identification pour, à chaque fois, trouver la bonne adéquation entre le besoin du client et les enjeux, avec l'expertise des intervenants qui vont les accompagner. Donc, selon la situation, on est toujours dans une phase d'écoute très active, on va activer le bon mode d'intervention, on est très flexible, adaptable, et donc, notamment, le conseil, en premier lieu pour structurer aussi la décision, qui est une étape généralement très importante. Le management de transition, qui est là pour, quelque part, piloter l'exécution, accompagner aussi l'atteinte des objectifs qui sont fixés avec un volet souvent très opérationnel et de management des équipes. Et puis l'expertise, qui est souvent nécessaire pour renforcer une compétence clé. Et c'est là où, que ce soit les experts qu'on a en interne, mais aussi dans notre réseau, sont mobilisés. Donc... La finalité de tout ça, c'est pour nous, et ce qui est vraiment très important, de rester engagé jusqu'au résultat.

• Speaker #1

  Ok, c'est très clair. Merci Anthony pour ces explications. Alors on a beaucoup parlé de la solution, de ce que propose Adéquan C, de sa façon de fonctionner. Mais si on parle du marché, qu'est-ce qui se passe concrètement exactement en ce moment sur le secteur du management de transition ?

• Speaker #0

  Alors le management de transition, c'est un secteur qui déjà a à peu près 30 ans d'existence sur le marché français. Donc il n'est pas né il y a quelques années. Et il s'inscrit très bien aujourd'hui dans le panorama et comme un dispositif très adaptable et complémentaire pour le pilotage des opérations pour une équipe de direction dans une entreprise. Donc matériellement, ça se traduit par un renfort opérationnel qui va venir pendant 6 à 9 mois en moyenne. Prendre soit les reins d'une société, prendre la direction d'un département, encadrer des équipes et puis mener à bien des transformations. qui peuvent être liées à des phases de croissance ou de décroissance dans l'organisation. Donc, on est sur aujourd'hui un marché qui représente à peu près 800 millions d'euros, ce qui fait à peu près 8000-9000 missions par an, qui concerne en fait tous les secteurs d'activité et toutes les tailles d'entreprise. Alors, quand on dit toutes les tailles, on va dire que les grands groupes, les ETI, les grosses PME vont faire appel à des majeures transitions plutôt sur des missions temps plein. et les... Plus petites PME, voire quelques TPE vont aussi faire recours à ce type de solution, mais plutôt sur des missions en temps partagé. Donc c'est un marché qui a connu des périodes de croissance très fortes pendant la deuxième décennie des années 2000, donc 2010-2020 globalement. Puis on a une crise qui s'appelle le Covid qui a mis un petit coup d'arrêt. Mais comme les entreprises sont reparties de façon assez financée, avec race ou peu importe, mais quoi qu'il en coûte, Ces entreprises financées sont reparties avec un train de croissance qui était recherché et beaucoup de projets de développement associés aussi à des transformations. La digitalisation était déjà présente, mais on commençait déjà à pouvoir pointer l'intelligence artificielle. Donc, c'est un marché de la transition, effectivement, du management de transition en tout cas, qui a connu effectivement post-Covid un élan avec un effet de rattrapage lié au ralentissement pendant les périodes de confinement. Mais au-delà de ça, derrière, le marché est reparti quand même très vite. Et avec un autre indicateur qui était très important, qui était aussi les intentions d'emploi sur le marché français, qui était très élevé finalement, puisqu'il y avait besoin de ressources pour accompagner les projets de développement. Donc, intention d'emploi très forte, un taux de chômage sur les populations de 4 dirigeants qui était au plus bas, un niveau bas assez historique, donc une tension sur l'emploi pour recruter notamment des 4 dirigeants. Et forcément, le majeur d'introduction a su trouver aussi une place intéressante, ce qui a amené d'ailleurs... Le volume de missions en management relais a des niveaux élevés assez historiques, puisque c'était quasiment une mission sur deux qui consistait à avoir un manager de transition qui arrivait pour remplacer quelqu'un. Donc ce qu'on appelle effectivement une mission de management relais. Et puis, à partir de la moitié à peu près de l'année 2023, le marché a un petit peu évolué. Les intentions d'emploi ont commencé à diminuer. Le taux de chômage est resté à peu près stable. mais en tout cas des premiers signes de fragilité et puis qui ont été accélérées par notamment le contexte économique, les taux d'intérêt, l'inflation, l'instabilité politique et géopolitique telle qu'on peut la connaître. Donc sans rentrer dans le détail, ça a aussi perturbé un peu le marché qui a commencé à montrer des signes de ralentissement sur l'année 2024 déjà et puis l'année 2025. Et on voit en tout cas un mouvement. aussi qui forcément est nécessaire pour nous acteurs du management de transition pour continuer à accompagner de façon la plus juste possible des entreprises qui sont en train peuvent être toujours dans des phases de transformation, mais qui sont aussi confrontées aux problématiques que j'ai citées tout à l'heure. Donc globalement, le conseil prend vraiment son sens aussi pour coller vraiment à une bonne compréhension des enjeux côté client. Et puis ne pas oublier encore une fois l'expertise aussi associée qui apporte derrière vraiment les solutions sur mesure pour cadrer. puis exécuter et transmettre.

• Speaker #1

  Donc il y a eu un vrai mouvement au niveau du marché tel que tu viens de le décrire. Du côté des clients, de ton point de vue, qu'est-ce qui a changé dans leurs attentes ?

• Speaker #0

  C'est une très bonne question. En fait, les clients, ce qui a changé, c'est qu'on est passé de qui est disponible à comment on réussit. Et comment on réussit vraiment cette transformation ? Comment est-ce qu'on nous aide à passer un moment critique ? Comment est-ce qu'on arrive à sécuriser l'exécution d'un projet ou d'un programme qui est mené ? Donc ça, c'est effectivement une évolution. Si je rentre un petit peu plus dans le détail, on est passé d'une demande transactionnelle à trouver nous un DAF, un DRH, un DG pour lundi prochain, à globalement une situation aujourd'hui qu'on nous décrit et qui nécessite effectivement conseil et expertise pour bien l'appréhender. Et derrière, pouvoir ajuster d'intervention et surtout les compétences qu'on peut avoir. pouvoir apporter. Donc il y a toujours cette demande qu'on peut appeler, dire voilà j'ai un départ et j'ai besoin d'un DAF ou d'un DRH, mais il y a aussi de plus en plus ces entreprises confrontées à des problématiques situationnelles et auxquelles on doit effectivement répondre. Donc sans l'expertise effectivement, en tout cas qu'on a aujourd'hui acquis chez ADECONCI et les experts en interne qui vont pouvoir... apporter des éléments de réponse déjà dans la préparation de la réponse. C'est un point qui est effectivement très important. Donc un changement de posture dans quelque part l'acte aussi de vouloir faire appel à des consultants, à des managers de transition avec la nécessité d'avoir une équipe d'experts en face en capacité de bien, bien, bien, j'insiste là-dessus, comprendre la situation, les enjeux associés. Et finalement, cette valeur ajoutée qu'on nous demande aujourd'hui, c'est, ok, faites-nous des propositions par rapport à votre compréhension également de cette situation.

• Speaker #1

  D'accord, c'est très clair. Alors, ce que tu viens de nous dire aussi, c'est qu'il y a eu de gros mouvements sur le marché qui a largement évolué. Donc, a priori, il y a de plus en plus d'experts indépendants qui sont disponibles sur le marché.

• Speaker #0

  C'est vrai.

• Speaker #1

  Donc, ça veut dire que trouver la bonne personne, ça doit être assez facile finalement.

• Speaker #0

  Alors, c'est vrai qu'on a observé une forme d'attractivité. Pour les missions, pour les personnes qui souhaitent continuer à exercer leur activité, non plus en tant que salarié, mais plutôt en même mission. Pour tous les bénéfices aussi que ça peut apporter, équilibre vie pro, vie personnelle, la possibilité aussi parfois de pouvoir choisir ses missions. Bref, il y a plein de vertus positives et puis cette capacité aussi à pouvoir mettre en avant la valeur ajoutée qui est celle de la transmission d'un savoir, savoir faire, et puis parfois savoir être aussi parce que... Souvent, il y a des situations managériales qui nécessitent de faire grandir des collaborateurs. Donc, que ce soit nos consultants ou managers de transition aujourd'hui, ils sont vraiment bien, en tout cas, on les met au parcours pour y arriver. Donc, je dirais que l'abondance, effectivement, tel que tu le dis, des experts, c'est plutôt une chance. C'est une chance sur le marché. Voilà, on considère qu'il y a, je le disais tout à l'heure, à peu près 8-9000 missions par an en management de transition. On a des managers de transition aujourd'hui qui sont vraiment de haut niveau. En tout cas, nous, on les a sélectionnés comme ça. Et c'est vrai que quand on voit qu'on a 200 nouveaux inscrits par mois d'experts, managers de transition ou consultants, c'est que le métier séduit énormément. Et forcément, c'est une aubaine aussi pour une demande qui est présente côté client. Le piège de l'abondance, c'est effectivement des sélections qui peuvent être trop rapides. En fin de compte, sans un regard d'expert. Et on voit bien déjà le coût d'entrée aussi que peut représenter parfois d'intégrer quelqu'un d'externe, mais le coût aussi à la sortie si la mission ne se passe pas bien. Donc on est très vigilant à ça. Donc un CV en l'occurrence, ou une expertise, ou une expérience, que ce soit d'un consultant ou d'un manager de transition, ça ne se traite pas en 5 minutes. On a aussi cette chance, serait-ce à l'éconcie, d'avoir un outil digital ultra performant et qui a amené d'ailleurs... Les conseils sont le site le plus visité en France, notamment le management de transition et j'espère aussi demain sur le conseil. Mais ça ne veut pas dire que c'est cet outil qui va sélectionner pour le compte du client. Cette plateforme nous aide plutôt à bien catégoriser. à bien connaître et encore améliorer au quotidien notre connaissance des managers de transition et des consultants. Donc rien n'enlève, ce qu'on met en avant aujourd'hui chez nous, c'est effectivement l'intervention de nos experts, directeurs associés, directeurs de mission, autres experts, pour savoir si la personne qu'on a pu identifier, qu'on connaît même parfois déjà, peut être en capacité de s'intégrer dans une culture d'entreprise précise et réussir la mission qui va être confiée. Donc c'est là que tout se joue. L'accès n'est plus forcément dans les ressources. Il y a 3-4 ans, effectivement, on était dans l'accès aux ressources. Mais aujourd'hui, je pense que c'est vraiment la bonne expertise au bon moment qui est vraiment utile. Donc voilà, c'est là où on a fait le choix aussi depuis deux ans maintenant de renforcer ce rôle très important de la qualification, d'avoir les bonnes personnes qui sont en position de qualifier le besoin. De continuer à être rapide parce que c'est important aussi, on n'a pas le temps d'attendre trois mois pour voir un consultant ou un manager de transition arriver. Donc ça, ça se fait souvent sous quelques jours. Mais surtout des personnes qui, malgré tout, sont bien en adéquation avec le contexte. Et puis après, c'est aussi nous, notre rôle, celui de nos experts internes, qui est là pour valider les conditions de la réussite des missions qui sont confiées.

• Speaker #1

  Très bien, écoute, merci pour cette explication Anthony. Le décor étant planté, maintenant ce que je te propose c'est qu'on se projette sur l'avenir de la Déconsi. Avec une première question, c'est pourquoi avoir ressenti le besoin d'évoluer et de révéler le nouveau visage de la Déconsi ?

• Speaker #0

  C'est une question assez intéressante. Globalement, je pense qu'on a su ancrer une marque sur un modèle qui était très axé autour de la plateforme. Et puis, on a passé l'année Covid, on a énormément accéléré, la société a grandi, elle est passée de 2 millions à 10 millions de chiffres d'affaires en l'espace de 3 ans. Et effectivement, l'apprentissage qu'on a eu du digital associé à ce marché du management de transition a énormément aidé. Et ce qui nous a fait aussi décider de faire une refonte de la plateforme pour avoir un outil beaucoup plus moderne. Pourquoi ? Parce que... Sur les besoins qui arrivent chez Adéconci, 25% d'entre eux viennent de la plateforme. Mais ce n'est que 25%. Et en réalité, le reste, tout le reste en tout cas, c'est vraiment Adéconci en mode traditionnel ou en tout cas en mode humain qui apporte vraiment les solutions de clients, qui apporte aussi les éléments de fidélisation qu'on arrive à amener grâce encore une fois à un niveau de qualité. de service, un niveau de qualité de rendu, un niveau de qualité dans l'exécution aussi, qui sont faits des missions de nos managers de transition. Tout ce qu'on apporte aussi à nos managers de transition pendant leur mission, en termes de qualité de suivi, parce que tout ne se voit pas côté client, mais voilà, un manager de transition épaulé, un manager de transition qui n'a pas de sujet autour de son cadre administratif, de son cadre de facturation, etc. Un manager de transition qui est pleinement investi dans sa mission. Et donc en fait, on est très attentif à ça. Donc, pour nous, c'était la volonté, encore une fois, d'aller au-delà d'un accompagnement de ressources. Je l'ai dit tout à l'heure, le marché a aussi évolué profondément dans notre ADN. Cet accompagnement, il est beaucoup plus profond et il existait déjà. C'est-à-dire l'écoute, le diagnostic, la présence pendant toute la mission. Si on dit qu'on fait évoluer à des coins-ci, c'est vrai qu'on le fait évoluer. Mais en fait, on ne fait que mettre en avant aujourd'hui. globalement les valeurs qu'ils nous portent et notamment celle d'être un allié vraiment opérationnel des entreprises et pour nous c'est juste une évidence de dire ok il faut qu'on le mette en avant parce que c'est globalement ce que les clients aujourd'hui à Desconcis racontent sur nous et c'est pour ça qu'ils nous rappellent donc on décide aussi de le faire maintenant, pourquoi ? parce que encore une fois je pense que c'est important aujourd'hui de pouvoir adapter notre modèle, adapter notre positionnement par rapport aussi Merci. au mouvement qui s'opère dans les besoins des entreprises. Donc on fait ce choix. Je ne sais pas si le marché en tout cas se rebat, mais ce qui est important c'est surtout de bien valoriser l'expertise, de bien valoriser également les indépendants qui se lancent aussi ou qui exercent déjà ce métier depuis de nombreuses années, d'accompagner des ETI et des grands groupes, des grosses PME également, des sociétés plus petites, qui attendent un partenaire qui va relier décision et exécution.

• Speaker #1

  Donc au-delà de la plateforme qui est effectivement dans l'ADN d'AD Quancy qui est importante, tu as beaucoup insisté sur un mot sur lequel on va revenir je pense avec la question qui suit, c'est l'humain. Et donc AD Quancy lance aujourd'hui l'alliance décisive. C'est une expression qui est... est forte et engagée. Alors pourquoi avoir choisi ces termes ?

• Speaker #0

  En fait, parce qu'elles nous correspondent très bien. Le l'alliance, quand on parle d'alliance décisive, c'est l'alliance de trois expertises. Celle du client tout d'abord, c'est l'expertise aussi de nos experts indépendants, donc consultants, managers de transition, sur lesquels on s'attache effectivement à mettre en avant et à valoriser tout leur savoir-faire et leur savoir-être. Et puis c'est aussi l'expertise à des consignes. Donc en fait, c'est vraiment la... la symbiose des trois expertises qui créent cette alliance décisive. Donc on considère qu'à travers ce terme d'alliance, c'est qu'aucune partie ne peut gagner seule. Donc d'où le fait de se dire dès le départ qu'on va réussir à travailler en équipe. Notre côté est vraiment travailler sur la rencontre d'un savoir-faire du client qu'on doit capter et comprendre très très rapidement et notamment dans les enjeux de situation qu'on évoquait tout à l'heure. Bien assurer également la rencontre du savoir-faire du client avec celle du talent opérationnel qui est associée à l'expert indépendant qui va intervenir, consultant ou manager de transition. Et puis la rencontre enfin aussi avec notre écoute, notre qualification, notre pilotage. Donc ça c'est nos experts internes qui accompagnent effectivement le client et le manager de transition. Sur le côté décisif, il y a un point de bascule quelque part côté entreprise et qui est totalement compréhensible. Les enjeux du moment ? nécessite effectivement d'avoir en face des professionnels de l'exécution, des professionnels de la compréhension, des professionnels de l'écoute. Parce que les situations, si on ne les a pas vécues, si on ne les comprend pas, forcément, il y a un risque de taper à côté et les répercussions ne sont pas neutres. Donc, ce point de bascule, je pense qu'aujourd'hui, on l'a compris. On l'a compris il y a déjà quelques années, puisque sinon, on n'aurait pas eu le développement qui a été celui d'Alec Ancy. Mais aujourd'hui, on a envie de le faire savoir. On pense que c'est le moment où aussi, si je considère notamment les sept dernières années et qui peut-être à peu près l'âge la déconcie, c'est l'âge de raison. Voilà, sept ans. Et que cette raison, on a envie de la partager. On est là pour faire en sorte que les entreprises ne soient pas dans l'hésitation au moment de prendre une décision. et notamment une décision stratégique comme celle de devoir sécuriser un projet et d'avoir le partenaire qui est la bonne expertise, de bons professionnalistes pour le faire. Donc l'annonce décisive, c'est pour nous une signature de marque à laquelle on va effectivement ajouter la justesse de l'écoute et la puissance de l'expertise.

• Speaker #1

  Alors par rapport à ça, ce qu'on constate aujourd'hui sur le marché de manière globale, on a d'un côté les cabinets de conseil classiques, je les appellerais comme ça, les acteurs du management de la transition, et puis des plateformes de freelance. Aujourd'hui, clairement, l'ambition d'Adéquancy, c'est de réunir à la fois le conseil, la transition et l'expertise sous un même toit, sous une même marque. Pourquoi ce pari d'un modèle intégré et complet ?

• Speaker #0

  C'est un travail qu'on a fait ensemble, Jean-Michel, pour le coup. C'est vrai que quand on est en toute transparence, c'est toujours intéressant de le partager puisqu'on avait dans l'idée de lancer une nouvelle offre, une nouvelle activité, peut-être même une nouvelle marque pour le conseil. Et quelque part, on s'est donné le temps de tester cette approche côté client. et in fine, on a vu des synergies... tels entre management de transition, conseil et finalement dans une résidence côté client que ça ne faisait pas de sens de le faire sous des marques séparées et au contraire de plutôt le faire en mode alliance si je continue à utiliser ce terme. Donc encore une fois, ce qu'on a observé ces derniers mois, c'est que souvent le client il arrive avec un projet et la nécessité de sécuriser une transformation, en tout cas de réussir sa transformation. Donc on l'a dit tout à l'heure, ce qui est recherche ça dépasse la ressource, c'est vraiment la situation qu'il faut bien comprendre. Et pour ça donc il va chercher un allié, souvent stratégique, donc c'est là où on se positionne, qui lui apporte donc la solution, le bon accompagnement pour réaliser sa transformation avec succès. Et puis derrière on a bâti cette offre globale qui était aussi un questionnement, de dire... Mais est-ce qu'on ne va pas perdre l'identité propre à des concis qui étaient à la base axés sur le management de transition ? Et in fine, on l'a vu tout à l'heure dans les explications, le point de bascule, la nécessité de compréhension. Je crois que le client aujourd'hui, qu'on lui dise un manager de transition ou un consultant, ce n'est pas forcément ce qu'il a envie d'entendre. Ce qu'il a envie d'entendre, c'est qu'est-ce qu'on va déployer chez moi pour sécuriser au mieux mon projet, ma transformation, mon département, un projet hautement critique. donc c'est Donc c'est la situation qui définit le juste accompagnement. S'il y a besoin de clarifier une trajectoire, par exemple, ça va être plutôt le conseil qu'on va privilégier. S'il faut piloter, ça va être le management de transition, même si parfois le conseil peut aussi intervenir dans le pilotage. S'il s'agit d'un renfort très spécialisé avec une expertise ciblée, c'est aussi la partie expertise qui va pouvoir intervenir sur nos experts. Et là, je peux les citer en interne. autour du restructuring, autour du M&A, autour des sujets et des enjeux RH avec Delphine Bouladou, autour effectivement aussi de la finance avec Fabrice, notre expert, directeur associé en charge du pôle finance. Donc c'est vraiment un dispositif qu'on a fait évoluer sans rupture. Au contraire, ça s'est fait de façon très naturelle. Et la preuve, c'est que les équipes ont totalement embarqué chez Adekwancy ce mouvement. et in fine c'est C'est aussi aujourd'hui apprécié par les clients de se dire que oui, il y a une entreprise, il y a aussi une résonance humaine dans la société, mais avec un modèle qui permet de conjuguer le meilleur de ce qu'on peut trouver dans des cabinets à réseau. Très important, un réseau d'indépendants qualifiés, ultra puissants, de très haut niveau. Cette plateforme aussi qui rassure parce que, encore une fois, le côté digital, il est aussi ancré dans notre ADN. Et quand on explique qu'on a 200 nouveaux inscrits par mois et que derrière, il y a toute une démarche de qualification, d'accompagnement de ces nouveaux membres, c'est aussi un moyen de sécuriser les ressources qu'on va pouvoir rechercher correspondant bien à une situation. Donc ça, c'est un point effectivement très important. Et puis derrière, pour moi, le sujet le plus crucial dans ce modèle, c'est aussi l'accompagnement complet de A à Z. C'est-à-dire qu'on dit souvent qu'une mission, elle ne s'arrête pas au moment du démarrage. En tout cas, chez nous, ce n'est pas parce qu'on a trouvé la bonne personne et que le client est satisfait. La réponse qu'on a pu apporter avec le consultant ou le manager de transition par rapport à sa situation, que ça s'arrête là, c'est vraiment... jusqu'au bout du delivery et la satisfaction qui va se mesurer à chaque étape de la mission et puis encore plus en fin de mission quand on va pouvoir quelque part relever les compteurs ou mesurer le ROI et l'impact apporté par l'intervenant.

• Speaker #1

  Alors en visio macro par rapport à tout ce que tu viens de nous dire, si tu devais résumer les trois grandes forces d'Adequancy, celles qui font que les missions sont des réussites chez Adequancy ?

• Speaker #0

  Pour nous ça va être la justesse. l'engageant et la maîtrise. La justesse qui, pour nous, est importante puisqu'elle permet, encore une fois, de bien comprendre l'enjeu et mobiliser derrière le juste expert, consultant au manager de transition. Et pour ça, les leviers clés, ce sont l'écoute, notre réseau de près de 15 000 experts qualifiés avec 200 nouveaux par mois, Harper, puisqu'on a intégré aussi un outil d'intelligence artificielle. de matching et ce n'est pas un remall matching, au contraire, ce n'est qu'un outil. On n'est pas du tout exclusif avec cet outil de matching. Il faut juste comprendre que quand un besoin est identifié, qualifié, qu'on commence à chercher des solutions, on a pas loin de 10 étapes, 10 axes dans lesquels on va s'orienter pour sélectionner la bonne équipe, les bons experts. Donc forcément, il y a du digital, il y a de l'humain, il y a l'approche directe, il y a des gens qu'on connaît. Il y en a d'autres qu'on ne connaît pas, mais qu'on a pu identifier comme étant potentiellement intéressés et intéressants pour cette opportunité telle qu'on a pu la décrire. Donc voilà, et c'est vrai que l'IA nous aide aussi un peu sur cette partie-là. Et tout ça nous permettant donc en gros, en termes de justesse, d'amener souvent des premières propositions sous 24-48 heures. Et une équipe qui garantit encore une fois un niveau d'adéquation entre le contexte, la séniorité, la posture, etc. Deuxième, on va dire, grande force d'Adéquancy, c'est l'engagement. L'engagement d'une équipe dédiée, pleinement motivée et à chaque fois, en fait, sur un besoin, on va aller sélectionner le bon expert chez nous. Donc parfois, on a des clients chez qui on a plusieurs missions, et ce ne sont pas les mêmes directeurs associés qui interviennent. Pourquoi ? Parce que si à un moment donné il y a un enjeu qui est plutôt lié à la finance, si il y a un enjeu transverse qui est lié à un programme de transformation ou un déploiement d'outils, si il y a un enjeu qui est plutôt au niveau RH, au niveau des systèmes d'information, on va y adapter le bon intervenant. Donc ça, on y est très sensible. Puis qui assure encore une fois une présence d'accompagnement du premier jour jusqu'au résultat. Et puis enfin, on a la maîtrise. Donc la maîtrise, c'est pour nous choisir le bon format à chaque étape, le faire évoluer sans rupture et du conseil, donc encore une fois jusqu'à l'exécution.

• Speaker #1

  Et in fine, les clients de la décourcie restent. Les missions se prolongent, on nous rappelle souvent. Qu'est-ce qui pour toi explique cette fidélité concrète sur le terrain ?

• Speaker #0

  Alors, je reviens un peu sur les éléments tout à l'heure. On est quand même sur un marché où il y a beaucoup, beaucoup d'acteurs qui font du management de transition. Il y a beaucoup, beaucoup d'acteurs qui font aussi du conseil. Et tu l'as dit tout à l'heure, il y a aussi des plateformes de freelance. Donc en fait, quand je suis client, comment est-ce que je fais mon choix dans tout ça ? Effectivement, d'avoir finalement, encore une fois, cette intégration du meilleur du conseil, du meilleur du management de transition et du meilleur des solutions technologiques pour avoir une plateforme performante, c'est aussi quelque part un gage de qualité pour les clients et ce qui explique entre autres aussi qu'ils vont revenir. Puisque au-delà de cet aspect, on va dire, je parle de la forme, Sur le fond, c'est l'écoute active et très active de nos experts qui vont comprendre les situations qui font que les clients reviennent. Et puis, les missions aussi, si les clients reviennent, c'est que les missions se passent bien. Au départ, la situation était bien comprise et ensuite l'exécution derrière était très bien réalisée. Donc oui, on a à peu près 66% de nos missions qui sont prolongées. Un taux de satisfaction client qui est très élevé, un NPS à 4,9 sur 5. Mais c'est des résultats qui sont issus de liens qui ont été tissés aussi pendant la mission, avec le manager de transition, avec le client, avec le consultant aussi. Et puis nous, notre rôle, c'est vraiment de faire en sorte que les liens puissent perdurer. Je peux citer un exemple, j'ai même eu une fois, c'était plutôt un manager de transition qu'un consultant qui a pris la direction générale. délégué d'une société familiale qui faisait du packaging promotionnel. Donc il a piloté une transformation industrielle, le fait d'amener des composants plus responsables dans la société, c'est-à-dire basculer du plastique vers des matériaux renouvelables, tels que le carton, etc., et le bois. Et puis il a accompagné aussi l'acquisition de deux sociétés qui s'opéraient, une en France et une autre en Europe de l'Est. À l'issue d'une mission qui a duré 12 mois, puisqu'on a vu les enjeux, il fallait naturellement qu'il y ait un temps d'exécution là pour le coup, qui est sur un temps relativement long. Quoique 12 mois c'est court quand même pour mener toute cette transformation. Mais à l'issue de cette mission, le manager de transition, donc le directeur général délégué et le président de la société, ont créé une société ensemble. Voilà, donc en fait, les liens, on fait en sorte, effectivement, alors ça dépend pas de nous, là, dans le cas de figure, mais à partir du moment où on arrive à bien comprendre aussi cet esprit, à l'époque, enfin, en tout cas, pour ce cas de figure, l'esprit très entrepreneurial du président, dirigeant de la société, forcément, en face, pour la personne qui va l'accompagner, il faut aussi cette fibre entrepreneuriale. Sinon, ça peut pas marcher. Et puis, voilà, on était ravis de voir qu'ils arrivaient à créer de la valeur, créer de nouveaux emplois en lançant une nouvelle marque, une nouvelle activité, etc. donc ça c'est un élément de réponse qui explique effectivement ces éléments de fidélité aussi puisque cette relation gagnante-gagnante on essaie de la sécuriser et puis il y a notre présence où vraiment on est là tout le temps pour faire simple, c'est l'engagement du suivi, cette présence continue une feuille de route qui peut être réajustée aussi si le contexte bouge, donc énormément d'agilité mais on est là et on ne lâche jamais un client et un manager d'automation ou un consultant

• Speaker #1

  Très bien, alors en plus de l'anecdote que tu viens de nous citer, qui est très intéressante d'un point de vue humain, pour mettre un peu de concret et de vécu, qu'on mesure bien finalement la façon dont ça fonctionne avec Adéquancy sur le terrain, est-ce que tu pourrais nous raconter une mission récente où Adéquancy a pu mettre en œuvre cette alliance et nous raconter comment ça a fonctionné, qu'est-ce qui s'est passé ?

• Speaker #0

  Bien sûr, il y en a plusieurs. J'ai l'exemple d'une mission d'un carve-out à Haïti. Pour une société financière en dehors du territoire français, l'enjeu là était de reprendre et de sécuriser le périmètre IT de cette opération de Carvote, qui est souvent une opération très compliquée puisque c'est le détourage d'une activité. Et forcément, il y a aussi, au-delà du périmètre IT concerné, il y a aussi tout un volet humain. qui est derrière d'une intégration avec un nouvel actionnaire, une nouvelle culture plutôt actionnaire, parce que la culture d'entreprise, elle restait. Et donc, c'est une opération qui a duré à peu près 12 mois, ou même je crois 18 mois, pardon, pour mener à bien l'opération, puisqu'il y a souvent, enfin, en tout cas, dans le cas de figure, on a eu une première phase de mission qui a nécessité trois mois d'intervention pour le détourage et la négociation, la continuité d'activité avec le groupe Cédan. Une fois que ça a été ficelé, derrière il y avait généralement à peu près un an de pilotage avec une transformation menée entre les anciens systèmes et outils utilisés par l'entité et l'autonomisation de ces outils par la nouvelle entité autonome créée. Et puis ensuite, les trois mois derrière ont permis de participer au recrutement du futur titulaire et puis assurer également la transmission. Donc ça, c'est un exemple de mission qui est vraiment intéressante, emblématique. J'ai une autre mission aussi en tête qui me vient. C'est un industriel de l'ouest de la France qui fait à peu près 4 500 personnes, filiale d'un groupe. Donc le groupe fait à peu près 10 000 personnes, mais cette entité 4 500 personnes. Et en fait, le groupe fait une acquisition aux Etats-Unis. En fait, il décide de mandater le DG de l'activité pour aller assurer l'intégration de l'acquisition. Et en même temps, ils sont dans une phase de transformation vers l'industrie 4.0. Voilà le contexte un peu situationnel à prendre en compte, qui est un DG qui a eu d'excellents résultats jusqu'à présent, qui est toujours dans le groupe, mais présent aux Etats-Unis. Et en même temps, un virage vers l'industrie 4.0 qui est clé pour des enjeux de compétitivité et de coûts aussi, avec des investissements et des CAPEX notamment, qui ont été entamés. Donc là, on a un directeur général qui a effectivement mené... Pareil, une mission de 12 mois pour intégrer l'entreprise, reprendre le management de la gouvernance et du comité de direction. On est pareil aussi dans une entreprise familiale. Et ce qui est assez intéressant, c'est encore une fois cette bonne appréhension du contexte situationnel qui a permis de favoriser vraiment l'intégration. Donc là, on a fait le choix, par exemple, de quelqu'un qui avait une forte séniorité, volontairement. pour avoir cette adaptabilité, cette forte expérience aussi de situation complexe où il faut s'adapter avec le DG qui est finalement pas très loin, enfin l'ancien DG qui est pas très loin, qui est aux US. Et puis en même temps, cette capacité à avoir une vue transverse pour vraiment bien piloter la transformation vers l'industrie 4.0 et qui engage aussi des réflexions dans les façons de travailler auprès des 4 500 collaborateurs de l'entité. donc c'est Ça, c'était très intéressant. Voilà, donc pour citer quelques missions qui me viennent en tête comme ça.

• Speaker #1

  Très bien. Une petite dernière pour la route ? Oui,

• Speaker #0

  c'est... Alors là, c'est plutôt... Ouais, j'en ai une qui me tient à cœur parce que c'est une mission qui est arrivée initialement par un fonds d'investissement anglais et qui nous contacte en ayant sélectionné trois candidats sur la plateforme. et qui nous explique derrière qu'ils sont minoritaires dans une société familiale, industrielle, qui fait à peu près 150 millions d'euros de chiffre d'affaires. Bref, et ils ont besoin d'un directeur financier, DAF Group, pour notamment succéder à une DAF qui est en place depuis 26 ans dans la société. Et en gros, on a un brief qui est assez clair, mais en même temps, on sent que le fonds ne nous dit pas tout. L'actionnaire en tout cas ne nous dit pas tout, il est minoritaire certes, et en réalité là on se dit ok, la situation est sans doute plus complexe que ce qu'elle ne laisse prévoir, donc on a tout intérêt à jouer le surdimensionnement. mais très fort. Donc la dimension LBO, c'est sûr qu'il fallait bien la connaître, mais pas forcément dans une entreprise qui a un actionnaire minoritaire, mais plutôt un actionnaire majoritaire. On l'a pressenti comme ça. Et donc en gros, on fait notre proposition. Effectivement, la directrice financière qui est retenue, quelqu'un avec énormément d'expérience, enfin 25 ans, 30 ans d'expérience de mémoire, mais une énorme expertise, effectivement agile dans la construction de reporting. Voilà, c'était un point clé. Et puis dans la tenue comptable aussi avec énormément de rigueur. Et ça ne rate pas. À peine la directrice financière arrive dans la société, qu'on apprend en gros que le fonds passe majoritaire, qu'il y a une structure mezzanine à mettre en place, un pilotage de la dette également et un reporting financier à mener auprès des banques, etc. Donc c'est juste pour expliquer effectivement cet axe situationnel. C'est une société, encore une fois, qui avait un ADN familial au départ. Donc, management de transition, ils n'y avaient jamais eu recours, ni au conseil. Et sur les 4-5 dernières années, on les a accompagnés dans tout l'enjeu de transformation, qui a été, un, effectivement, amener une culture un peu plus processée dans l'entreprise, amener aussi des outils et l'automatisation un peu plus forte dans les systèmes qui étaient utilisés. Renforcer également des process industriels qui nécessitaient d'avoir une productivité qui soit in fine meilleure. Et ça s'est traduit par d'autres missions, management de transition, de conseil. En mission de transition, il y a eu une mission de conseil au départ de transformation de la DRH qui s'est transformée en mission de DRH opérationnelle du groupe. Ensuite, il y a eu une mission de direction d'un projet qui visait à déployer un nouveau CRM. 1 CRM, puisqu'il n'y en avait pas, avec une difficulté de 4-5 BU qui s'appuient sur le même système. Des missions également d'accompagnement en direction d'usines, direction de production, pour des sites industriels, dans le cas effectivement de déploiement, à renfort encore aussi sur la finance qui poursuivait sa transformation et son pilotage financier avec rigueur. Et puis, plus Plus récemment, un accompagnement d'un consultant en PMI, donc Post-Manager Integration, qui consiste à accompagner l'intégration des acquisitions qu'a menées le groupe, puisqu'il est passé de 150 millions qu'on l'a rencontré à 250 millions aujourd'hui, à travers une croissance organique et aussi des opérations de croissance externe. Et là, on parlait de fidélité tout à l'heure, encore une fois, la qualité du delivery qui a été le nôtre, la compréhension des enjeux, de la situation, et puis une finée derrière de l'entreprise, nous a permis effectivement d'aller dans une relation qui s'inscrit aussi fortement dans la durée.

• Speaker #1

  Référence très intéressante, qui illustre bien ton propos précédent. Alors on a parlé côté client, maintenant si on parlait un peu des indépendants. Concrètement, qu'est-ce que ce repositionnement d'ADECOAN-C va leur apporter ?

• Speaker #0

  Des missions qualifiées et cadrées. Je pense que c'est important et on va aller chercher aussi, et c'est une volonté de notre part, de pouvoir faire en sorte que le manager de transition donne 100% de son potentiel. Je pense que si on interview des managers de transition aujourd'hui, ou même des consultants qui ont mené des missions, Si on leur demande le pourcentage de transmission de savoir-faire ou de déploiement de leur savoir-faire en mission de ce qui a été rendu, je pense que peu vont dire qu'ils ont donné 100% de ce qu'ils savaient faire. Ce qui est normal puisque par définition on va toujours chercher du surdimensionnement pour diminuer le coût d'entrée. Et donc en gros, nous ce qu'on souhaite aujourd'hui c'est que le manager de transition ait le sentiment de pouvoir transmettre et d'amener 100%. de ses capacités, enfin pas de ses capacités mais de son savoir-faire. Capacité, il donne au-delà de 100% sans aucun doute. Mais par contre, son savoir-faire, c'est dommage que le client ne puisse pas en bénéficier totalement. Et puis derrière, c'est amener encore une fois un soutien opérationnel de premier rang, comme on peut le dire. Donc nous, notre enjeu, c'est une fois qu'on a pu sélectionner et amener des missions qualifiées, et ça c'est important, auprès euh... l'expert indépendant consultant au manager de transition, quand il rencontre le client, il doit le rencontrer déjà avec quasiment un plan d'action dans sa tête. Et nous, on le prépare à ça. Donc, si le brief de départ, il n'est pas bon ou il est à côté, on n'y est pas et on le met en danger. On se met, nous, aussi en danger. Donc, en fait, c'est pour ça qu'on le voit aujourd'hui dans les personnes qu'on présente. Neuf fois sur dix, en fait, le client, il engage les personnes qu'on lui présente. Donc, ça avance très vite et effectivement, par ce gage de qualité, qu'on met en avant. on a parlé tout à l'heure et on passait du temps dessus sur la partie qualification qu'on amène de notre côté auprès du client en termes d'écoute on doit renvoyer la même chose du côté des indépendants donc c'est vraiment cette symétrie des intentions qui pour nous est prédominante aujourd'hui parce qu'on se projette pleinement aussi dans la réalisation des missions donc il arrive encore une fois préparer l'enjeu c'est de sécuriser la mission les... de l'expert, donc en suitant le manager de transition. Puis derrière, c'est aussi lui apporter un collectif avec un soutien continu, des décisions qui peuvent aussi parfois être accélérées. J'ai eu le cas comme ça d'un DAF qui était en mission et puis la société avait des difficultés financières. C'était filiale d'un groupe et globalement, en fait, à différentes étapes de la mission, on a été amené à provoquer des réunions entre cette filiale et le groupe. Un, parce que le groupe n'avait pas conscience de la situation critique dans laquelle était la filiale. Et nous, majeur de transition, moi je vais se souvenir, m'a appelé au bout de dix jours en me disant dans trois mois on peut être en cessation de paiement et personne n'était informé. Donc réunion de crise qui a été menée deux jours plus tard avec le groupe, avec un rapport d'étonnement qui leur montrait la situation critique dans laquelle était cette filiale. Le groupe a pris un engageant qui était de soutien à la filiale en descendant, je crois à l'époque, c'était 4 ou 5 millions d'euros pour la soutenir. Et puis arrive l'échéance effectivement de ce soutien, où globalement, comme c'est un groupe, il y a souvent des procédures. Et là, on se retrouve dans un cas de figure où des personnes au niveau du groupe, pour l'engagement de la dépense, au fond de la dépense ou en tout cas de l'investissement qui allait être fait dans la filiale, demandaient au DG, l'entité et à notre DAF de transition, qui assure aussi la transformation, de signer un papier les engageant à un remboursement de la somme. Alors, on se doute bien qu'un manager de transition, même s'il peut avoir un mandat, peu importe d'ailleurs, ne peut pas signer ce type de papier. Donc, c'était une procédure qui n'était pas du tout adaptée à la situation. Et effectivement, il fallait absolument descendre l'argent, sinon la société était en cessation de paiement, n'était pas en capacité de payer ses salaires. Intervention également de notre part, qui est de contacter le groupe, membre du comité de direction qui avait pris cet engagement, pour lui dire, on a un souci de procédure. Et effectivement, ce directeur général délégué me fait part qu'il n'est pas au courant de cette procédure et qu'il intervient immédiatement pour simplifier la procédure et faire en sorte que l'engagement de soutien à la filiale soit bien tenu et que les 4-5 millions descendent, ce qui a été le cas le lendemain, il recevait l'argent sur le compte. Donc c'est du soutien et du courage aussi quand il s'agit d'aller défendre des positions d'une situation qui parfois peut être critique.

• Speaker #1

  Très bien. Alors on voit, on l'entend bien dans tes propos, qu'Adequancy est dans une nouvelle étape et vraiment continue dans son développement. Mais pour autant, qu'est-ce qui selon toi ne changera jamais chez Adequancy ?

• Speaker #0

  La qualité, je pense que c'est ce qu'on peut vraiment mettre en avant. Et puis derrière la qualité, c'est toutes les conditions de la réussite. Donc encore une fois, je peux en parler pendant des heures, mais je vais reciter un exemple, parce que finalement je trouve que c'est ce qui traduit le mieux le sujet et la réponse à cette question. Quand je parle de qualité, c'est une qualité haute d'engagement chez nous. Et il y a quelques mois, on a un client qui nous sollicite pour prendre la direction générale d'une filiale dans laquelle il y avait une suspicion de fraude, etc. Donc, peu importe le contexte, je le cite juste parce qu'il faut prendre en compte cette situation à nouveau. Et c'est une filiale d'un groupe industriel qui n'a rien à voir en termes d'activité avec les activités principales du groupe industriel. Donc, autant dire qu'en termes de compréhension, S'il y a une fraude vraiment réelle et derrière même de compréhension du business à relancer, sécuriser les clients, parce que c'est souvent ce qu'il faut faire dans ce cas de figure, c'est complexe pour le groupe. Donc très touchy, haute confidentialité derrière. Donc on opère effectivement une recherche un peu différente de ce qu'on a l'habitude de faire. Et là, de part notre historique, on a un manager de transition avec lequel on a mené deux missions, qui connaît très très bien ce métier de cette filiale. qui a fait du retournement d'entreprise qui était en situation fragile. Et ce manager de transition, on est un vendredi, et il doit démarrer le mardi à 10h. On a tout préparé avec le client sur les annonces, etc. Le vendredi à 14h, il nous annonce effectivement qu'il a une difficulté personnelle qui l'empêche de démarrer la mission immédiatement. Et qu'il peut la démarrer dans un mois, mais pas plus tôt. Ça arrive, ça arrive. Donc de là, on prévient le client en toute transparence, en disant la mission ne peut pas démarrer. Et le client qui, à juste titre, nous dit j'ai absolument besoin de voir quelqu'un qui démarre mardi. Mardi à 10h, il me faut quelqu'un. Donc, on n'avait pas le choix que de proposer quelqu'un qui démarre l'ISR. On chemine, on en parle entre nous en interne, comment est-ce qu'on peut faire pour peut-être faire en sorte que le manager de transition qu'ils avaient sélectionné au départ démarre peut-être que dans un mois, solution temporaire pour effet d'annonce, etc. On essaie de construire quelque chose avec le client sans vraiment trouver de solution immédiate. Et en fait, on s'est mobilisés à trois, tout le week-end, globalement. pour trouver une solution au client. Donc le vendredi soir, avec une collègue côté Talent Acquisition, jusqu'à minuit, on a repris des éléments de sourcing, on allait beaucoup plus loin que ce qu'on avait fait précédemment. On a réussi à présélectionner à peu près 10 personnes qu'on a contactées le vendredi soir par mail, qu'on a relancées le samedi matin par téléphone. Derrière, on enchaînait des interviews avec eux dans la foule. On n'a pas interviewé les 10, mais on a présélectionné plutôt 3-4. Et le samedi soir, on leur renvoyait la proposition. Nous, la proposition, vraiment top. Le dimanche, à 14h, on proposait une visio au client pour regarder si on pouvait planifier les entretiens. On a planifié les entretiens avec deux des trois candidats qu'on proposait le lundi matin en première heure. Et à midi, on sécurisait le démarrage du manager de transition à 10h le mardi matin. Donc, on a tenu notre engagement. Et effectivement, quand on parle des fondamentaux qui ne changent pas, in fine, ce sont des choses qui sont un peu extrêmes ou c'est assez rare. Mais cet engagement, la réussite derrière, c'est quelque chose qui ne changera jamais.

• Speaker #1

  Très bien. Un client dans ces cas-là, il est gagné pour quelques années.

• Speaker #0

  Oui, c'est ce qu'ils nous ont dit. Je me souviens du dirigeant de la société qui nous a dit... Bravo, vous savez vraiment comment sécuriser vos clients chez Adéquancy. Oui, et in fine, on a fait notre job. Enfin, voilà, donc on va rester humble par rapport à ça.

• Speaker #1

  Alors, question classique maintenant, c'est un petit exercice de projection. Quelle est ton ambition pour Adéquancy à horizon 5 ans ? Quelle place tu souhaites voir Adéquancy occuper sur le secteur, sur le marché ?

• Speaker #0

  Ce n'est pas que mon ambition, c'est celle de l'équipe et on la partage aussi ensemble, Jean-Michel. Globalement, notre souhait, c'est vraiment d'être un partenaire privilégié des directions métiers. Et quelque part aussi un multispécialiste de ces directions métiers qui peuvent trouver chez Adekwansi, on l'a dit, beaucoup d'humains et d'écoute et cette justesse aussi derrière l'écoute pour répondre convenablement. Donc, c'est amener, encore une fois, ce côté conseil amont auprès des directions métiers qui ont besoin parfois d'avoir un côté miroir de résonance. Donc, forcément, quand un ou une des RH peut être en difficulté, soit sur des enjeux opérationnels, soit sur des projets, soit sur le déploiement, par exemple, d'un SI RH ou autre, il sait qu'il peut parler à Delphine Bouladou chez nous. qui est directrice associée en charge de la practice RH chez ADECONCIL. Et c'est la même chose sur la partie finance, c'est la même chose sur la partie SI, c'est la même chose pour un DG, etc. Et ça, c'est hyper important. Et derrière, de pouvoir amener aussi des solutions, une résonance qui ne se traduit pas sur la ressource, qui se traduit déjà par « Ok, on a compris la situation. » Peut-être que parfois, ce n'est pas pour nous. Peut-être que parfois, il n'y a pas besoin d'une ressource qui intervienne. mais simplement d'un échange, de conseil ou de côté miroir. Et puis, quand il s'agit de voir aussi un problème critique urgent qu'on estime ne pas pouvoir être traité par les compétences qu'il y a chez le client, là, il faut qu'on se mobilise. Donc, en gros, quand je dis ça, si je vais traduire l'ambition, c'est devenir, quelque part, le premier réflexe d'un dirigeant dès qu'il a une étape stratégique ou un moment critique qui se présentent face à lui. Et puis derrière, lui proposer aussi les conditions d'un modèle gagnant. Voilà, on a un collectif, je l'ai dit tout à l'heure, on a de la souplesse parce que sur une même société, un même client peut intervenir à plusieurs en fonction des expertises qui sont nécessaires. On a un collectif aussi d'indépendants puissants à travers nos managers de transition, nos consultants. On va vite dans l'exécution au moins déjà pour faire adhérer et démarrer nos intervenants. Puis on souhaite aussi garder cette taille humaine qui est in fine ultra importante. Donc j'ai envie de dire qu'on a une chance aussi, c'est la jeunesse et le dynamisme qu'on a chez les concis. Je ne veux pas dire sans expérience, au contraire. Enfin voilà, moi ça fait 15 ans que je suis dans ce... Ce métier, j'ai démarré en 2010, j'avais 29 ans, quand je plaçais ou impliquais un premier manager de transition chez un client. Le marché a évolué, nous avec aussi, et aujourd'hui j'ai une conviction, c'est que les indépendances sont une solution vraiment adaptée aujourd'hui à des entreprises qui sont en phase de transformation, ont des enjeux critiques à mener. Si je regarde un peu dans le modèle anglo-saxon, Parce que parfois il y a des choses aussi qui sont intéressantes dans ces modèles, mais aujourd'hui, là je vais aller régir un peu au freelancing, même si on est sur des couches beaucoup plus élevées que des freelances IT ou autres, qu'on ne fait pas d'ailleurs. Mais aux Etats-Unis, globalement, dans les effectifs des sociétés, c'est 35% des effectifs qui sont indépendants. Au UK, le comité de direction, c'est autour de 15%. Après, ce sont des schémas différents parce que ce sont des entreprises qui sont énormément capitalisées par des fonds. Donc voilà, et souvent des équipes qui ont l'habitude de travailler ensemble, aussi des équipes de direction. Mais je crois fondamentalement que sur le marché français, on peut arriver aussi à ce niveau de souplesse et de flexibilité. et qu'en joie, aujourd'hui, des entreprises qui sont frileuses dans le fait de voir recruter, mais aussi de... de voir diminuer leur masse salariale. Si elles avaient fait le choix de mettre un pourcentage d'indépendants dans leur entreprise, c'est une variable d'ajustement qui est juste extraordinaire parce que je peux puiser dedans en période d'accélération et quand mon activité est un peu plus ralentie, je peux aussi diminuer sans casse sociale. C'est un modèle gagnant, c'est un modèle qui accepte aussi les indépendants de se dire, oui, je démarre une mission. Mais à tout moment, j'ai un mois de préavis. Et ils vivent avec, parce qu'ils savent très bien qu'ils arriveront à trouver une mission avec un taux d'activité à 75%, 80% en France. Globalement, en management de transition, en tant que consultant, ils peuvent gérer cette précarité dans les entreprises. Donc c'est une conviction un peu plus personnelle que je souhaitais partager, mais qui, pour moi, est vraiment importante. C'est une conviction, quant de fois, qui est intéressante à défendre.

• Speaker #1

  Je retiens notamment à Adécoincis devenir le premier réflexe d'un dirigeant. Très bien, alors justement, imaginons un dirigeant qui nous écoute aujourd'hui et qui s'apprête à lancer un projet de transfo, quel qu'il soit. Par quoi va commencer l'alliance décisive avec nous ?

• Speaker #0

  Déjà, il y a des moyens de nous contacter, ce dirigeant, par téléphone, 01 77 35 78 35, par mail, contacte-t-à-décoincis.com. Il peut aller aussi sur la plateforme. Il y a des formulaires de contact. Il y a la possibilité aussi pour lui de présélectionner des candidats. S'il a une jobdesk qui est prête, il peut même la lancer dans Harper pour avoir bénéficié de la puissance de l'outil de matching. Lui donner déjà les premiers éléments de réponse. Si notamment il y a encore une fois un sujet de maturité lié exactement à ce qu'il peut percevoir. et puis derrière, si c'est un échange... Autour de situations ou d'une situation critique, dans ces cas-là, on va mobiliser une réunion très vite avec les experts des déconcis. Ce qu'on propose, c'est effectivement un premier pas ensemble, une réunion de travail, pas d'engagement. On pose une situation, on pose aussi les contraintes et puis le résultat à rechercher. Puis ensuite, on va mobiliser ce qu'on expliquait tout à l'heure, c'est-à-dire l'alliance décisive, l'ajusté de l'expertise, le bon accompagnement et ça jusqu'au résultat. Donc voilà, nous ce qu'on souhaite aujourd'hui c'est justement mobiliser cette alliance.

• Speaker #1

  Très bien, écoute, merci beaucoup Anthony pour ces explications à la fois claires et détaillées. Je pense que tout le monde, en tout cas j'espère que tout le monde aura compris ce nouveau positionnement, ce nouveau développement pour Adéconcy.

• Speaker #0

  Merci à toi Jean-Michel. de t'être prêté au jeu de l'intervieweur. Pour moi, c'était un autre point de bascule. On en parlait tout à l'heure parce que généralement, c'est moi qui suis à ta place. Et puis, pour le podcast, c'est une émission qui est à écouter et réécouter sur l'ensemble des plateformes d'écoute. Je serais ravi de vous reparler la semaine prochaine. Merci d'avoir écouté les After de la Transformation, un podcast produit par Adéconci. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.