Transcription

• Speaker #0

  Donc effectivement, un groupe qui a plus de 100 ans d'âge, il n'y en a pas tant que ça, qui a des origines suédoises, qui est toujours géré majoritairement en termes d'action par la famille, du pouvoir de décision par la famille, ce qui est quand même plutôt très très positif. Et puis c'est un groupe qui a des valeurs qui sont d'éco-responsabilité, d'innovation, présents sur le marché et qui n'a jamais cessé que d'innover et d'apporter effectivement des choses nouvelles pour le consommateur final.

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anthony Baron et vous écoutez les After de la Transformation, un podcast adéquat qui donne la parole aux leaders et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous. Nous nous immergeons aujourd'hui dans l'univers de l'électroménager. Nous avons l'honneur et le privilège d'accueillir Anne Martel, directrice générale France d'Electrolux, un groupe suédois centenaire. Bonjour Anne.

• Speaker #0

  Bonjour Anthony.

• Speaker #1

  Et bienvenue à toi dans ce nouveau numéro des After de la Transformation. Alors dans cette interview, nous allons revenir sur les éléments de ton parcours. Évoquer l'histoire et le positionnement du groupe Electrolux, les transformations qui sont également menées par le groupe, la culture managériale que tu exerces et les engagements sociétaux et environnementaux appliqués notamment sur la France. Et on terminera en abordant les évolutions du secteur de l'électroménager dans un contexte où c'est politique et géopolitique incertain. Alors sur le parcours académique, Anne, tu es diplômée du Conservatoire National des Arts et Métiers et complétée par un MBA à l'ESCP Business School. Et tu débutes ta carrière au sein du groupe SEB, très tôt dans l'univers de l'électroménager, sur des fonctions commerciales et marketing pendant 8 ans. Et en 2010, tu rejoins le groupe Electrolux, sur des fonctions opérationnelles en développement commercial, puis sur des responsabilités de vente réseau. Et en 2016, tu prends la direction commerciale de la France, complétée par la direction des opérations marketing 4 ans plus tard. Et en 2022, le groupe te confie la direction générale de la France. Alors première question Anne, comment tu accueilles cette nomination comme directrice générale France ? en 2022.

• Speaker #0

  Alors c'est vrai que ça fait un petit moment maintenant, et en plus c'était juste après la période Covid, donc j'ai pu mettre en pratique mon MBA que j'avais fait en 2020. J'avais un peu préparé puisque j'avais décidé de faire un MBA pour justement avoir le 360 au niveau de toutes les fonctions qui étaient finances, ressources humaines, etc. pour me préparer à cette fonction-là en 2022. Donc je l'accueille vraiment positivement parce que je suis la première femme. chez Electrolux en France à avoir un tel niveau de poste. Donc je l'ai accueilli vraiment positivement et c'était une suite logique par rapport à tout mon parcours et comment je m'y suis préparée.

• Speaker #1

  Et en fait, d'un point de vue RH, tu étais accompagnée, tu as eu un plan de carrière un peu dessiné pour prendre la direction générale ? Alors mes carrières,

• Speaker #0

  je l'ai dessiné moi-même avec l'aide des RH parce que j'ai moi-même demandé, ce qui est assez rare dans le groupe, de faire ce MBA en vue de me préparer à. Même si on m'a dit au sein du groupe que je n'avais pas besoin de faire un MBA pour atteindre ce genre de fonction, je ne sais pas si c'est l'humilité des femmes ou mon humilité à moi, mais je pensais que c'était mieux de me préparer, d'avoir une base structurante et surtout aussi des données plus à jour, puisque les choses ont évolué depuis que j'ai fait mes études. Ça me permettait de pouvoir avoir des idées nouvelles, de partager avec des étudiants qui venaient de tous horizons et ça m'a vraiment, vraiment énormément apporté.

• Speaker #1

  Et donc quel est le contexte d'Electrolux France quand tu prends la direction générale ?

• Speaker #0

  En 2022, le contexte est un petit peu particulier, puisqu'on sort de l'époque Covid que tout le monde connaît, avec des effets très positifs sur le gros électroménager en 2021, puisqu'il y a eu un rebond sur l'électroménager, et tous les consommateurs voulaient s'équiper. Mais pas seulement en France, vraiment en Europe et dans le monde entier. Donc il y a eu un vrai rebond, où on ne regardait même plus notre portefeuille de vente, puisqu'il se remplissait tout seul, et on n'arrivait pas à livrer tous les consommateurs. Donc c'était ce qu'on a vécu en 2021. En 2022, pile quand je prends le poste, ralentissement de la demande, augmentation tarifaire. Et là, je dois gérer vraiment un écroulement et quelque chose qu'on n'a jamais connu sur le gros électroménager.

• Speaker #1

  L'augmentation tarifaire, elle est liée à quoi ?

• Speaker #0

  L'augmentation tarifaire, elle est liée effectivement au prix des matériaux qui ont augmenté, des composants qui ont augmenté, les relations avec la Chine, le coût des transports qui a plus que quadruplé ou même multiplié par 10 à certains moments. Et effectivement, elle a été inéluctable dans tous les secteurs d'activité. Pas seulement le gros électroménager, on a eu des prix dans l'alimentaire qui ont augmenté, ou dans tous les secteurs d'activité. Donc on a dû passer quatre hausses successives de prix, et encore qui ne couvraient pas totalement le prix des augmentations des matériaux et des transports.

• Speaker #1

  D'accord, c'est-à-dire que c'est une période aussi où la rentabilité s'affaisse un peu ?

• Speaker #0

  Exactement. On n'avait jamais connu ça sur le marché de l'électroménager, qui était un marché qui était globalement très stable. Plus un, moins un. Et on se disait, le gros électroménager, de toute façon, ça continue une progression. chaque année. Sauf que là, tout s'est écroulé puisqu'on ne passait non plus pas de hausse et donc on a dû apprendre à passer des hausses auprès de la distribution, qui n'a pas été une mince affaire puisque ça a surpris évidemment tout le monde mais on n'avait vraiment pas le choix. puisque les produits étaient devenus plus du tout rentables même à fabriquer.

• Speaker #1

  Je comprends. Alors on va aborder notamment le plan de transformation qui a été mené pour faire face à cette crise que Electrolux a connue. Mais avant ça, ce qui est intéressant, c'est de revenir un peu sur l'histoire du groupe Electrolux qui a été créé en 1919, groupe suédois, ça on l'a dit en introduction. Est-ce que tu peux peut-être nous rappeler quelle est justement l'histoire du groupe, son positionnement actuel ?

• Speaker #0

  Donc effectivement, un groupe qui a plus de 100 ans d'âge, il n'y en a pas tant que ça. qui a des origines suédoises, qui est toujours gérée majoritairement en termes d'action par la famille, du pouvoir de décision par la famille, ce qui est quand même plutôt très très positif. Et puis c'est un groupe qui a des valeurs qui sont d'éco-responsabilité, d'innovation, présent sur le marché et qui n'a jamais cessé que d'innover et d'apporter effectivement des choses nouvelles pour le consommateur final. Un groupe qui a une taille gigantesque puisque ça représente entre 12 à 13 milliards. 41 000 personnes, on est présent sur 120 marchés et c'est vrai que c'est une belle multinationale.

• Speaker #1

  Les stratégies de croissance passées se sont menées comment ? C'était de l'organique, de la croissance externe, de la consolidation ?

• Speaker #0

  Il y a eu un peu de tout, il y a eu de la croissance externe, ils ont racheté des marques comme les marques AEG qui ont été rachetées, d'ailleurs qui est devenue la marque numéro 1 du groupe. Il y a eu la marque Frigidaire que tout le monde connaît très très bien. Absolument. qui est très puissante sur le nord américain, encore aujourd'hui, beaucoup exploitée. Il y a eu des acquisitions de marques et puis il y a eu aussi des croissances organiques liées justement à la bonne performance du groupe sur son marché.

• Speaker #1

  Il y a eu une période durant laquelle le marché avait plutôt tendance à se concentrer en termes de rachats entre acteurs ou c'était toujours une continuité encore dans la période actuelle ?

• Speaker #0

  Non, on le constate encore plus maintenant où il y a vraiment des rachats qui se font Dans les distributeurs, on voit ça au niveau du retail et aussi dans les marques.

• Speaker #1

  Ok. Et pour la France alors, comment Electrolux arrive en France ?

• Speaker #0

  Alors Electrolux, comment ça se passe en France ? Donc on a à peu près un petit peu moins de 200 personnes au niveau France. C'est effectivement un groupe sur lequel on n'est pas leader. On est leader sur certaines catégories, mais pas majoritairement leader. On a une position qui est un peu moindre que sur les autres pays en Europe. Pourquoi ? Parce qu'on a un marché qui est quand même assez atypique en France. C'est le seul marché qui représente autant de MDD. Donc les MDD, c'est les marques qui font nos distributeurs. Et donc ils passent 43% du volume aujourd'hui du marché. Donc on est face à un marché qui est... Qui est dominé par les MDD. Alors le volume, il est dominé par les MDD. Si on les concentre tous, il est dominé par les MDD. Donc avec un point de marque qui se réduit. Et puis le Covid a aussi, comme je l'ai dit en préambule... On a été tous très en rupture par rapport au marché, donc ça a permis aussi l'entrée de certaines grandes marques chinoises qui sont arrivées sur le marché français et qui sont finalement restées. Donc là on a un marché qui s'est un peu bouleversé avec la présence des marques chinoises, de nouvelles marques qui sont rentrées, plus un marché qui est prédominé par les private labels.

• Speaker #1

  Et comment évoluent donc vos parts de marché sur la France ?

• Speaker #0

  Donc nos parts de marché, on pèse à peu près 9% au total du marché. Ce que je peux dire, c'est qu'elles sont à plus 1, moins 1 aussi également. Ça dépend effectivement des cycles. Ça dépend du moment quand on a voulu augmenter trop les prix. Là, on a appris qu'à un moment donné, le marché n'était plus capable de les absorber. Donc là, on a un peu perdu. Ce qu'on a récupéré l'année d'après. Donc, on est sur certains segments, on est numéro 1. Sur d'autres segments, on est challenger, on est numéro 2, numéro 3. Voilà, vraiment, ça dépend des catégories.

• Speaker #1

  D'accord. Chiffre d'affaires en France ? Le chiffre d'affaires, on ne communique pas sur le chiffre d'affaires.

• Speaker #0

  Tout simplement parce qu'on est une autre société qui est cotée en bourse, donc on communique au niveau mondial.

• Speaker #1

  Entre 12 et 13 milliards d'euros de chiffre d'affaires globalement au niveau du groupe. Et si on regarde un peu quels sont les canaux de vente aujourd'hui d'Electrolux, c'est quoi ?

• Speaker #0

  Donc les canaux de vente sont, la partie magasin pèse encore énormément, 78%. 22% c'est le digital, ça représente à peu près au poids du marché. Ce qui est prédominant, c'est tout ce qu'on appelle « chains » dans notre jargon. Je vais le traduire. Les chains, c'est les GSS, les grandes surfaces spécialistes, telles que Darty, Boulanger. C'est vraiment prédominant en France. Ça aussi, c'est assez atypique pour le marché. Par rapport à nos concurrents européens, ça représente à peu près 65% de la valeur, les chains, donc les GSS, qui laissent quand même peu de place pour les petits magasins cuisinistes ou pour les buying groups qu'on dit les indépendants.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. et donc c'est Dans la stratégie omnicanale, j'imagine que tu as dû travailler dessus aussi ces dernières années, ça a été quoi les éléments clés dans cette stratégie ?

• Speaker #0

  Les éléments clés, c'est de ne pas perdre en tête que quand même le consommateur, même si pendant le Covid, il a beaucoup acheté sur Internet, il est revenu quand même très vite en tête. magasin et quand on parlait du boom internet qu'on peut avoir en UK ou dans d'autres pays on l'a pas vraiment connu en France ou que par une petite partie du temps et après en fait on s'est vraiment rendu compte que le consommateur aimait vraiment la présence magasin donc on travaille une stratégie qui est vraiment multicanal qui peut être à la fois orientée sur l'internet aussi avec notre propre site de vente en ligne mais également avec l'internet de nos clients les click and mortars les marketplace qui est aussi un phénomène phénomène très très français. qu'on ne voit pas encore dans tous les pays européens. Donc l'Internet aussi, via le biais de nos grossistes. Et puis également, effectivement, tous les magasins spécialisés.

• Speaker #1

  Alors Anne, tu l'as dit, Electrolux, c'est plus de 100 ans d'histoire. Comment la transformation de l'entreprise s'inscrit-elle dans cette longévité ?

• Speaker #0

  Alors la transformation de l'entreprise, je vais parler de quelque chose qui est assez remarquable. Aujourd'hui, on parle beaucoup d'éco-responsabilité. Mais dans le groupe Electrolux, ça fait depuis 1991 qu'on travaille l'éco-responsabilité. Merci. Donc ça c'est vraiment très axé suédois, nordique, qui était vraiment très en alerte déjà pour protéger la planète. Et donc le groupe a déjà travaillé ses plans et ses engagements par rapport à la société, surtout quand on dit que les produits des groupes électroménagers consomment énormément d'énergie. Donc l'éco-responsabilité a toujours été un vecteur très clair dans le groupe électro-luc et historique, j'ai envie de dire, qui nous a beaucoup aidé, qui nous aide énormément aujourd'hui. On a pris énormément d'avance et on est considéré comme le leader éco-responsable. sur nos marchés. Il y a aussi effectivement tout ce qui est innovation. Et c'est vrai que sur un marché où il y a énormément de concurrence, que ce soit des marques qui sont créées par nos clients ou alors des marques chinoises, le seul moyen effectivement d'exister et d'apporter de la valeur pour le consommateur final, c'est d'innover. Donc le groupe n'a jamais cessé d'innover. Ça, c'est un point qui est extrêmement important. Et le troisième point, moi j'ai envie de rajouter le point humain, puisque ça c'est devenu de plus en plus rare et j'ai envie vraiment de le souligner. Au travers du groupe Electrolux, il y a une dimension humaine qui est assez extraordinaire, au travers des équipes, de l'évolution des équipes. On a très peu de turnover, pas parce que les gens sont confortables et souhaitent rester, mais parce que justement ils y sont bien et on leur permet d'évoluer sans pouvoir en reparler un peu plus tard.

• Speaker #1

  D'accord, effectivement. Concernant l'innovation, la part de la R&D dans le groupe, on sait ce que ça représente à peu près ?

• Speaker #0

  La part de la R&D, c'est très important. Je n'ai pas le chiffre exact en tête parce que ça tend à évoluer. Mais en tout cas, c'est vraiment là où notre CIO investit le plus, parce que c'est clé pour l'avenir. Et surtout avec toute l'intelligence artificielle qui bouleverse vraiment les façons d'utiliser les produits et d'apporter des vrais bénéfices pour le consommateur final.

• Speaker #1

  C'est très clair. Le groupe Electrolux met l'accent sur un modèle centré sur le consommateur également, donc aussi sur la compétitivité, sur les drivers futurs. Comment est-ce que cela se traduit concrètement à la stratégie au niveau de la France ? notamment face au changement des besoins des clients. Tu l'as dit tout à l'heure en plus, il y a eu une forte reprise en tout cas de la consommation post-Covid en 2021 et un étiolement de cette demande en 2022. Comment globalement vous arrivez à vous adapter en France ?

• Speaker #0

  Alors là, c'est là où je vais peut-être rester un petit peu plus de temps pour expliquer. Ce qu'il faut déjà comprendre, c'est que le marché que j'ai dit au début, c'est plus un, moins un, est en constante croissance. sur son environnement depuis des décennies. Donc là, on a perdu en l'espace de trois ans à peu près dix ans de vente. Ce qui veut dire que le marché en volume global, on est retourné dix ans en arrière, c'est-à-dire aux horizons à peu près 2013-2014 en termes de volume. Et entre 2013 et 2024, toutes les entreprises avaient évolué en taille de structure, en outils industriels pour essayer effectivement de s'adapter à la demande. Donc là, revenir d'un coup dix ans en arrière, avec aucune visibilité de redressement, puisque là, sur les trois dernières années, le marché a perdu 20%, ne serait-ce que des volumes, ça impose très rapidement de se restructurer. Et donc j'ai lancé très rapidement, dès que je suis arrivée en 2022, un gros plan de restructuration au niveau France, qui était basé sur trois piliers.

• Speaker #1

  D'accord. C'était quoi ces trois piliers ?

• Speaker #0

  Les trois piliers, le premier pilier, c'était un point de vue social et sur la réorganisation des équipes. On devait les réorganiser, les accompagner pour être plus performants dans un nouveau contexte qui était complètement inconnu. Là, on naviguait à vue, on n'avait jamais connu ça avant. Donc, on n'avait plus de repères.

• Speaker #1

  Donc, il y a une réduction d'effectifs ? Alors,

• Speaker #0

  on a réduit effectivement les effectifs. On a délocalisé certaines parties sur lesquelles il y avait moins de valeur ajoutée, type le contact center, où on a réorienté sur... sur des pays où ils avaient la spécialisation de ça, dans des entreprises vraiment dédiées à faire du contact center. On a réduit les équipes de façon à les restructurer pour qu'elles soient plus performantes par rapport à l'adaptation des clients et des produits. On les a accompagnés, on les a formés pour s'adapter à tout ce changement. Ça, c'était vraiment le premier pilier au niveau des équipes. Ensuite, le deuxième pilier, c'était tout ce qui était assets et costs. Donc, effectivement, on a essayé d'être vraiment optimisés au niveau des costs et de couper effectivement tous les coûts qui étaient complètement inutiles. Les investissements qui étaient inutiles, on a décalé certains plans d'investissement. Ce qu'on a fait aussi de façon très claire, c'est qu'on avait deux sites. Ça, historiquement, on avait ces deux sites. On a décidé d'en fermer un pour rassembler toutes les personnes, pour être aussi plus proches et travailler mieux ensemble. Ça, ça faisait partie de l'idée du One Electrolux. Donc ça, c'est en train de se terminer. Et puis, on a ne serait-ce que renégocié des bails, même des baux qui n'étaient pas terminés. On a réussi à les renégocier pour, encore une fois, limiter les coûts. Ça, c'était le deuxième pilier. Donc, réduction des coûts et effectivement, utilisation des assets. Et le troisième pilier, qui est tout aussi important, là, c'est le recentrage sur nos clients. sur nos clients qu'on appelle préfèrents partenaires en interne, c'est-à-dire sur nos clients privilégiés qui sont capables de générer de la valeur, aussi d'accompagner la valeur sur un marché qui est en dépréciation en termes de valeur, et puis effectivement de faire un focus sur les gammes de produits, c'est-à-dire les gammes de produits qu'on a envie de pousser, sur lesquelles on a investi davantage, et au contraire des gammes de produits qu'on avait envie d'arrêter ou de ralentir nos investissements. Donc vraiment c'était vraiment ces trois piliers qui nous ont permis en trois ans de revenir. à ce qu'on avait en 2019 avant le Covid. Ça nous a pris trois ans, mais je suis assez fière de toutes les équipes puisque fin de cette année, on sera revenus à ce qu'on avait en 2019. Et ça, c'est une très belle performance. D'ailleurs, j'ai une petite anecdote de notre nouveau VP stratégie monde qui est arrivé dans le groupe il n'y a pas très longtemps, cet été, et qui, quand j'ai présenté le plan qu'on avait fait en France durant ces trois dernières années, il a dit qu'il n'avait jamais vécu et vu dans l'industrie un tel rebond comme on l'a fait en France. On peut tous être assez fiers de ce qu'on a fait.

• Speaker #1

  Effectivement. Ce qui est intéressant, c'est de revenir sur les trois piliers. Déjà sur le volet social et organisation des équipes, comment ça a été vécu en interne de la part des équipes ? Le fait qu'il y ait cette réduction d'effectifs qui soit annoncée, une réorganisation, l'impact également de la baisse des volumes. Je pense que globalement, personne n'était dupe par rapport à ça. Quels ont été les... des facteurs clés pour réussir aussi à expliquer, convaincre les équipes ?

• Speaker #0

  Alors j'ai envie de dire, la chance qu'on a eue, c'est que je suis dans le groupe depuis 15 ans. Donc déjà quand je suis arrivée à la tête et au moment où j'ai dû m'occuper de redresser, j'avais déjà la confiance des équipes. Et ça c'était le point numéro un et c'était crucial. Si j'avais été une nouvelle personne, ça aurait été peut-être plus compliqué. Donc j'avais déjà la confiance. Ça c'est le point qui est essentiel pour moi. Effectivement, toutes les personnes étaient inquiètes quand on a vu après le Covid. ces augmentations tarifaires, la baisse de la demande du consommateur final qui diminue drastiquement, il y avait une inquiétude. Moi, j'ai réussi à m'appuyer sur tout ce qui se passait dans l'environnement, parce qu'Electrolux n'était pas le seul à vivre ça. On a tous vécu ça de plein fouet dans l'industrie, mais aussi dans les autres industries. Donc, ce qui m'a beaucoup aidée, c'est aussi de faire de la transparence, d'essayer d'expliquer pourquoi on était en cette situation, la guerre en Ukraine, tout ce qu'on connaît, tous les facteurs qui arrivaient, qui étaient complètement nouveaux. et qui avait un impact considérable sur l'augmentation des tarifs, l'augmentation des prix des matières premières, et puis également la baisse de la demande. Donc vraiment d'expliquer, d'être transparente, d'expliquer nos problématiques, et dire voilà, de toute façon, c'est soit on se réorganise et on réussit à s'en sortir comme là on est en train de faire, soit on ne le fait pas, et en fait on va tous à la déroute, et c'est ce que malheureusement on peut constater chez certains de nos concurrents, qui n'ont peut-être pas mis ce plan en place. Donc aujourd'hui, et au fur et à mesure, j'ai updaté toutes les équipes sur les avancées, là où on en était par rapport à notre plan. Et aujourd'hui, elles sont vraiment ravies de nous avoir accompagnées, même si ça impliquait une surcharge de travail pour certains, puisque quand on réduit drastiquement aussi les équipes comme on l'a fait, forcément, le travail reste quand même le même. Donc ça a demandé un engagement de tout le monde. Mais aujourd'hui, ça paye. Et on sait, chez Electrolux, c'est être reconnaissant par rapport à ça.

• Speaker #1

  Et sur les actifs et les coûts ? Tu l'as évoqué, il y a eu un rassemblement sur un seul site industriel. Je crois que les sites, c'est Aubusson et Caroz, c'est ça ?

• Speaker #0

  Alors ça, c'est Aubusson et Caroz. Là, c'était la division professionnelle et une autre division. En France, on n'a plus d'usine depuis 2011, donc ça remonte. Ce qu'il faut savoir, c'est qu'Electrolux fabrique exclusivement en Europe, ce qui est quand même assez rare dans l'environnement. Et ça, c'est une vraie volonté, parce que quand le groupe a essayé Merci. Un moment de fabriquer en Chine, il est revenu en arrière en se disant il faut qu'on garde la souveraineté européenne dans nos outils, dans nos industries et dans notre technologie. Et donc on fabrique exclusivement en Europe, ça c'est hyper important.

• Speaker #1

  Et donc, le rassemblement des deux sites, c'était deux sites globalement sur lesquels étaient présents les collaborateurs ?

• Speaker #0

  C'était des sites effectivement de back-office. Et donc, on était historiquement basé à Saint-Lys. On a décidé de se rapprocher de Saint-Denis en 2019, juste avant le Covid exactement, parce que c'était plus facile pour recruter, c'était plus facile pour les collaborateurs. Et on savait à l'origine qu'à un moment donné, on devrait rassembler toutes les équipes. Mais le groupe, comme je l'ai dit, est vraiment humain. et à son lit, s'il y avait beaucoup de... de personnes qui étaient proches de la retraite. Et en fait, si on avait décidé de rassembler les sites, on aurait perdu beaucoup de monde et ça aurait fait une casse sociale que le groupe n'avait pas envie de faire, n'avait pas envie d'assumer. Donc on a préféré accompagner ces personnes jusqu'à leur retraite et pouvoir les laisser partir tranquillement. Donc là, maintenant que ce taux a vraiment diminué, c'était le bon moment pour nous de rassembler tout le monde. Et dans le plan que je suis en train de réaliser, c'était parfait. Ça nous a permis des économies et puis plus d'efficacité aussi, puisque tout le monde sera sur le même site.

• Speaker #1

  Et côté recentrage client, quels ont été également les éléments mis en place, notamment pour travailler sur la connaissance client, la préférence également client, comme tu l'as évoqué ?

• Speaker #0

  Donc les clients, ce qu'on a déjà fait, c'est qu'on a aussi expliqué, et c'est transparent avec les clients, parce qu'au départ, personne ne comprenait toutes ces augmentations successives. Et en plus, Electrolux a été un peu... Là, il a agi en tant que leader, même s'il n'était pas forcément. C'est-à-dire qu'il a pris les devants par rapport à ses responsabilités. Et donc on a déjà vraiment privilégié les clients qui nous accompagnaient dans cette démarche. Parce que les clients qui comprenaient l'environnement dans lequel on vivait et surtout les enjeux. Et donc ça a été vraiment moteur dans le choix des clients qu'on a voulu pousser et accompagner.

• Speaker #1

  Et le recentrage sur les gammes de produits qui étaient évoquées, comment étaient sélectionnées globalement les produits ou les gammes que vous souhaitiez conserver ?

• Speaker #0

  Donc il y avait des gammes produits sur lesquelles on était moins profitable, bien moins profitable. Dû à une concurrence asiatique, là qu'on a décidé d'arrêter, comme certains de nos concurrents européens, notamment sur le froid à pause libre, sur lequel là je donne un petit scoop, on va revenir, parce que là on a des armes suffisamment fortes et le groupe a développé des nouvelles technologies, donc ça il faut le savoir, on est en train de revenir, mais avec de bons assets produits. Et puis on a décidé aussi de privilégier certaines gammes sur lesquelles on était plus fort, type l'encastrable, puisqu'on est vraiment leader au niveau encastrable, au niveau européen. Donc ça, c'est vraiment une des forces au niveau du groupe. On les a travaillées. Et d'ailleurs, cette année, d'après les derniers GFK, on est numéro un en four. Et donc, c'est bien. Et numéro un aussi en table. Et donc, c'est vrai qu'on a extrêmement bien travaillé avec des innovations de produits qu'on a apportées sur le marché. Et donc, ils ont vraiment accompagné la stratégie qu'on avait mis en place il y a trois ans.

• Speaker #1

  Alors, le plan de transformation qui s'appelait, je crois, Break Even 2025. Exactement. Donc, arrive à son échéance, fin d'année. Il se passe quoi sur les projets ? les trois prochaines années ?

• Speaker #0

  Maintenant, on reconstruit tout. On repart sur de la grosse croissance avec effectivement des volontés d'aller reprendre de la part de marché encore plus fortement que ce qu'on avait avant, les positions qu'on avait avant. Et on arrive avec un plan dispositif qu'on a dévoilé à l'IFA, extrêmement impressionnant, avec de la base d'intelligence artificielle, mais vraiment au service du consommateur. Donc, on a un plan produit qui va nous permettre d'accompagner cette nouvelle croissance.

• Speaker #1

  Justement, Electrolux intègre la digitalisation, la connectivité avec des appareils, avec de l'intelligence artificielle notamment, pour améliorer l'expérience consommateur. Comment ces innovations sont-elles accueillies aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Alors extrêmement bien, parce que pendant quelques années, on avait de l'intelligence artificielle qui était embarquée dans nos produits, et nos clients ne voyaient vraiment pas l'intérêt par rapport au consommateur final. Donc chez Electrolux, on est arrivé avec, déjà en prenant la base et le cœur de notre... Notre métier, c'est de savoir quels sont les vrais besoins du consommateur final, comment on peut répondre au mieux à ses attentes. Et on a lancé l'année dernière un four extrêmement intelligent où on a embarqué de l'intelligence artificielle. Je vais vous donner un exemple concret.

• Speaker #1

  J'ai envie, parce que je suis en train de comprendre.

• Speaker #0

  Je vais vous demander un exemple concret. C'est-à-dire qu'on sait très bien que le consommateur a besoin d'aller consulter des recettes sur Internet pour pouvoir faire son gâteau ou son plat. Il va consulter n'importe quelle recette, on va lui permettre grâce à notre application de scanner ces recettes-là, de l'embarquer directement dans le four. Donc là, vous avez la recette qui est complètement embarquée dans le four. Mais on va faire plus que ça, l'intelligence artificielle va vous permettre de demander au consommateur si vous voulez l'améliorer cette recette. C'est-à-dire que peut-être qu'au niveau des cuissons qui étaient recommandées, jusqu'à présent on n'embarquait pas de vapeur qui donne le côté croustillant, le côté moelleux. Et là, on va demander au consommateur, est-ce que vous voulez sublimer votre recette par rapport à celle que vous avez embarquée ou vous voulez la garder ? On n'oblige rien, mais on propose. Et donc si le consommateur veut sublimer la recette, le four va changer les paramètres pour pouvoir apporter un meilleur résultat au consommateur final. Et du coup, il peut sauvegarder cette recette avec ou sans la sublimation et pouvoir l'avoir directement embarqué dans son four. pour le consommateur d'apprendre à cuisiner sans forcément savoir le faire à l'origine et puis surtout ne pas avoir à lire une notice pour savoir exactement comment on sert son four. Le four vous propose les réglages pour vous permettre de sublimer. Là, on a sorti un autre four, l'extension de ça, avec la caméra qui est embarquée qui vous permet de reconnaître le plat quand vous le mettez à l'intérieur de votre four, savoir que votre rose bif vous les met bien saignants et va vous permettre sans sonde de cuisson de pouvoir vous le régler. pour qu'il soit bien saignant en termes de temps à l'intérieur.

• Speaker #1

  Un vrai four intelligent.

• Speaker #0

  Donc un vrai four intelligent. Et même ce four intelligent va vous permettre, avec une fonction bien précise, de faire des économies. Puisqu'en général, on sait qu'on doit préchauffer le four. En termes d'énergie. En termes d'énergie, on doit préchauffer le four. Donc là, on va avoir des réductions de préchauffage de four. Ou même le four va s'arrêter 20 minutes avant la fin de votre cuisson. Donc tout ça, c'est préprogrammé de façon assez scientifique. Le four s'arrête et on va utiliser la chaleur résiduelle. pour pouvoir continuer à cuire votre four sans utiliser d'énergie. Ça a fait économiser 20% d'énergie.

• Speaker #1

  Il est vraiment intelligent ce four.

• Speaker #0

  Oui, on a d'autres exemples, je pourrais en parler pendant longtemps, mais notamment sur le froid, par exemple. Sur le froid intégrable, on a une fonction qui est assiste, qui va permettre au consommateur, quand il utilise son réfrigérateur le soir à 20h par exemple, le froid a remarqué qu'on ouvrait à peu près 10 à 15 fois la porte du frigo. elle va redescendre en température une heure avant. Elle va chuster globalement le froid en fonction des usages. Et ça va permettre de faire des économies d'énergie. Ou même si la porte du réfrigérateur reste pendant trois jours fermée, il va se dire, tiens, notre consommateur est parti en vacances, donc je vais le mettre en mode vacances. Et comme ça, je fais des économies d'énergie.

• Speaker #1

  Alors, si on reste sur le sujet de l'innovation, tu as évoqué, Anne, tout à l'heure l'IFA, c'est le Salon d'électronique grand public à Berlin. Exactement. et Et donc, à cette occasion, Electrolux a mis en avant des innovations comme l'aspiration écoresponsable ou les gammes Ecoline. Comment, globalement, ces avancées technologiques contribuent-elles à la transformation de l'industrie électroménager ?

• Speaker #0

  Alors, ce qu'il faut savoir, et ça, on l'oublie parce que tout le monde n'est pas forcément au courant, c'est que 80% des émissions de CO2 ne sont pas liées à la construction du produit ou au produit en lui-même, mais aux phases d'utilisation. Ça veut dire qu'en essayant d'informer le consommateur ou même de mettre en place des systèmes qui lui permettent d'utiliser son produit de la façon la plus optimum possible, on peut agir sur ces 85% d'émissions de CO2 et donc de protéger la planète. C'est tout l'objectif de la gamme Ecoline qu'on avait présentée à l'IFA. Et donc cette gamme Ecoline, c'est la gamme la plus éco-responsable du groupe. Et donc ça veut dire que le consommateur, en achetant cette gamme-là, il aura, et c'est les meilleures classes énergétiques, ça c'est évident. mais aussi toutes les fonctions qui vont vous permettre, dont l'écometteur, qui vont vous permettre de réduire, durant la phase d'utilisation, les émissions de CO2 et les émissions d'énergie. Donc ça, c'est vrai que le consommateur, il y a un petit label Ecoline, il sait que quand il achète ce produit-là, même la distribution, quand il les met en avant, ils savent que c'est les plus écoresponsables.

• Speaker #1

  Et le consommateur, aujourd'hui, il choisit un produit selon ses critères environnementaux et d'impact en termes de consommation d'énergie ?

• Speaker #0

  Le consommateur, et de plus en plus les jeunes consommateurs, sont vraiment très sensibles à la planète. Et ça, c'est un argument qui est très, très important. D'ailleurs, en France, on a l'indice de réparabilité et on voit que le consommateur, il fait très attention parce que s'il peut réparer son produit, il se rend compte qu'il peut préserver sa durée dans le temps. Donc, ça lui fait des économies et ça permet effectivement de ne pas avoir à le recycler, de ne pas reconsommer. Donc, ça, c'est quelque chose qui est de plus en plus un repère pour les consommateurs quand ils achètent. ou même les vendeurs quand ils recommandent des produits sur le marché.

• Speaker #1

  Justement, l'indice de réparabilité permet de travailler sur la durabilité du produit. C'est-à-dire que pour vous, chez Electrolux, moins de ventes en volume. Comment combler ce gap ? Est-ce qu'il y a des services additionnels ? Alors oui, la réparabilité,

• Speaker #0

  puisqu'effectivement, on vend des pièces aussi détachées pour réparer les produits, même si on garantit la disponibilité des pièces pendant 15 ans. C'est une très belle performance aussi qui permet aux consommateurs Quand il a une machine à laver de 15 ans, il peut toujours la réparer parce qu'on vend les pièces qui peuvent permettre ça. Mais du coup, effectivement, c'est tout après la dimension SAV, service, qui permet effectivement de rebondir par rapport à ça. Et quand on va garantir aussi le fait des forfaits réparation qu'on va pouvoir proposer aussi à la vente ou que nos clients proposent à la vente, c'est d'autres moyens, effectivement, d'assurer la continuité du business. Mais ce que je souhaite dire, c'est que la Darty a... a publié son dernier baromètre du SAV, c'était vraiment la semaine dernière, et Electrolux est l'une des marques, ou la marque, la plus réparable, la plus sustainable sur de nombreuses catégories. On est numéro 1 en lavage, on est numéro 2 en... Numéro 1 sur les fours, on est numéro 1 sur énormément de catégories et on est extrêmement fiers de ça parce que maintenant, même les autres distributeurs regardent le baromètre du SAV de Darty, qui est vraiment fait de manière impartiale sur la base des sollicitations et des réparations des produits. Et donc on est assez fiers de ça, ça prouve que tout l'investissement qu'a fait le groupe Electrolux derrière, rendre des produits de plus en plus durables dans le temps, ça fonctionne et c'est vraiment une vraie fierté que nous avons.

• Speaker #1

  Alors si on aborde maintenant les sujets de People. Et notamment de change management associé à la transformation. Donc tu l'as évoqué tout à l'heure, cet aspect de communication qui était très important en termes de transparence, notamment pour expliquer globalement la situation de la société en 2022, les raisons aussi qui amenaient une réorganisation ou une restructuration de l'entreprise en France. Quelle est la culture managériale chez Electrolux ?

• Speaker #0

  La culture managériale, c'est déjà effectivement d'embarquer les équipes. La transparence, être honnête, être franc, dire quand les choses ne vont pas bien. dire quand les choses vont bien, expliquer, former les équipes, leur apporter de la reconnaissance et les écouter. Il m'est arrivé de faire des sondages, parce que je voulais un peu prendre la température au-delà des sondages qu'on peut faire au niveau du groupe. Là, c'était plus des sondages que je voulais faire au niveau France, pour mesurer ce qui allait ou ce qui n'allait pas, au niveau de la surcharge de travail. D'impliquer les managers aussi, pour que chaque manager puisse prendre le pouls, parfois, des fois, les équipes ne... On conscience qu'il y a des choses qui ne vont pas, mais ne le verbalise pas. Et donc là, je voulais que les managers soient au courant pour pouvoir travailler au sein de leurs équipes sur comment on améliore aussi le bien-être des équipes avec cette surcharge de travail qui est inévitable. Mais parfois, effectivement, on a tendance entre services, c'est quand même un peu partout, à essayer de générer les produits ou les charges en plus de travail, à se les rebasculer d'un service à l'autre. Ce n'était pas l'idée. L'idée, c'est que chacun prenne la responsabilité de voir comment on pouvait. améliorer leur bien-être et leur quotidien à travers une réorganisation aussi au sein des répartitions des tâches. Ça, c'était vraiment extrêmement important. Donc, on est vraiment centré sur l'humain. On est vraiment centré aussi sur la parité, la parité homme-femme. Ça, c'est aussi, je pense, suédois, où l'équipe de management et un manager sur deux est une femme.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc, ça, c'est vraiment assez aussi atypique dans le milieu.

• Speaker #1

  Et ça, vous avez à retrouver dans toutes les strates de l'organisation ?

• Speaker #0

  Dans toutes les strates de l'organisation, oui. C'est vraiment quelque chose jusqu'au comité de direction où effectivement un manager sur deux est une femme. Et on a même, il y a quelques temps, embauché une femme qui, en entretien de recrutement, nous a dit qu'elle est arrivée enceinte. Et on a décidé quand même de l'embaucher, même si elle était enceinte. C'est vrai que c'est des signaux qu'on envoie aussi au reste de l'organisation en disant, c'est pas un problème d'être une femme aujourd'hui. Et en fait, chaque personne est vraiment considérée à sa juste valeur, qu'elle soit une femme ou qu'elle soit un homme.

• Speaker #1

  Vous avez défini les valeurs du groupe ? Enfin, ou en tout cas, ne serait-ce qu'en France, et quelles sont-elles ?

• Speaker #0

  Oui, alors les valeurs, c'est effectivement déjà le teamship. C'est-à-dire qu'on a vraiment des valeurs qui soient orientées sur l'esprit d'équipe, sur le fait qu'on fait ensemble, la transparence, ça c'est vraiment important, et aussi la digitalisation.

• Speaker #1

  Digitalisation comme valeur ?

• Speaker #0

  Oui, ça c'est important. Il n'y a quoi derrière, c'est intéressant. C'est tout ce qu'on peut faire en termes de formation pour les équipes, d'utiliser l'intelligence artificielle. afin que ça apporte un vrai bénéfice dans leur quotidien. Parce qu'aujourd'hui, on ne sait pas trop, on a tout de suite un GPT, on a Copilot, on ne sait pas un peu comment les utiliser. Et donc là, on fait vraiment des formations pour chacun, à chaque niveau dans l'entreprise, pour qu'on puisse mieux utiliser la digitalisation et surtout être plus efficient et faire gagner du temps à tout le monde, parce qu'il y a beaucoup de choses sur lesquelles on peut encore gagner du temps.

• Speaker #1

  Effectivement, l'IA révolutionne quelque part les process ou les pratiques du quotidien, notamment dans le monde du travail. On se fait beaucoup débat, on en parle beaucoup. Mais la question est surtout de savoir comment est-ce que chez Electrolux, vous avez inculturé les collaborateurs à l'usage de l'IA ?

• Speaker #0

  Justement, comme je le dis, par rapport à ces formations, donc on y va un peu doucement parce que ça fait quand même beaucoup de bouleversements. On essaye de leur montrer aussi les vrais bénéfices. Quand on fait ces formations, on leur dit, le temps que vous pouvez gagner en l'utilisant de cette manière, de cette manière. On leur montre aussi comment ne pas l'utiliser. Parce que nous, chez Electrolux, on souhaite du coup que les collaborateurs utilisent Copilot. Puisque c'est comme ça qu'on a aussi permis de sécuriser toutes nos informations. Donc on leur apprend aussi comment l'utiliser de façon vraiment efficace et de ne pas commettre d'impair parce que dans les débuts d'une nouvelle technologie comme ça, on peut aussi pouvoir connaître des impairs, donc on les informe énormément.

• Speaker #1

  D'accord. Et un cas pratique aujourd'hui ou un cas d'usage sur l'IA appliqué au métier chez Electrolux ?

• Speaker #0

  Oui, ça peut tout à fait être sur les transformations d'informations. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, on est capable, grâce à l'intelligence artificielle, d'aller chercher des informations dans les usines pour pouvoir effectivement les apporter de façon moins manuelle possible directement dans les fiches produits sur les sites de nos clients. Et les mises à jour aussi sont... extrêmement plus rapide qu'avant, tout est manuel.

• Speaker #1

  Très clair. Autre question maintenant sur la politique RH. Aujourd'hui, c'est quoi les besoins en termes de recrutement sur l'année notamment à venir, 2026 ?

• Speaker #0

  Donc là, maintenant, on avait réduit les équipes, comme je l'ai dit. Maintenant, du coup, on est revenu au niveau de 2019. Donc, on va se remettre effectivement à investir et on va réinvestir au niveau des ventes, des sales sur le terrain, notre présence sur le terrain auprès des consommateurs, auprès de nos clients.

• Speaker #1

  Il y a une politique particulière également sur la rétention des talents chez E-Trux ?

• Speaker #0

  Alors, il y a une politique particulière au niveau du groupe, mais moi je fais une politique aussi au niveau France. Et donc ça, je le travaille de façon individuelle, c'est-à-dire qu'on considère chaque personne comme une entité et on va travailler son plan de carrière directement avec la personne, et à tous les niveaux. Moi, il peut m'arriver, et ça m'est arrivé encore ce matin, de parler à mes collaborateurs pour essayer de dessiner avec lui quel pourrait être son plan de carrière en fonction de ses potentiels. Et pour aussi discuter avec les RH de quels sont les besoins de formation pour avoir ce collaborateur, pour accéder au potentiel qu'il souhaite. Et c'est ce qui explique notamment le fait qu'on ait très peu de turnover chez Electrolux, c'est que chacun a un plan de carrière. Et je suis la preuve vivante, puisque j'ai commencé responsable grand compte, et ma carrière, tu l'as citée tout au début, j'ai évolué 4 ou 5 fois depuis, et c'est vrai que le groupe accompagne effectivement si on a la volonté, si on demande des compétences, mais on le fait de façon individualisée avec chaque personne. Parce que c'est important pour nous d'exploiter le maximum de chaque collaborateur.

• Speaker #1

  Et ça, c'est un modèle qui est groupe, donc avec globalement une application, une déclinaison en tout cas de cette politique sur la France, où vous avez quand même une forme d'adaptabilité également à l'échelle locale ?

• Speaker #0

  Alors, la forme d'adaptabilité, c'est vrai qu'on voit peu, je pense encore dans le groupe. Il y a effectivement des process, comme on peut le connaître dans tous les grands groupes, avec des talent reviews, avec des entretiens one-to-one de year en year. Donc, il y a des process. Mais ce qu'on fait en plus en France, c'est-à-dire qu'on va vraiment parler au collaborateur, mais pas forcément à un moment clé de l'année. On peut lui parler quand on le rencontre dans l'ascenseur, pour lui dire « voilà, qu'est-ce que toi t'aimerais faire plus tard ? » Des choses comme ça qui montrent aussi de l'intérêt au collaborateur et qui nous permet aussi de voir et d'anticiper, quand on fait des réflexions stratégiques sur des mouvements, ce que chaque collaborateur veut faire. Ça peut être juste des discussions banales qui montrent au collaborateur l'intérêt qu'on peut lui porter. Rien que d'avoir ce type de discussion, par exemple avec moi, dans l'ascenseur, ça montre une considération et ça montre aussi qu'on a une vision. Et donc ça, je pense que c'est très, très important.

• Speaker #1

  Il y a un volet qu'on aime beaucoup aborder dans cette émission, c'est notamment tout ce qui touche à la RSE. Et on le sait, on a globalement des réglementations européennes qui sont de plus en plus fortes, des attentes aussi des consommateurs. Et tu l'as évoqué en France et notamment chez les jeunes, tu l'as cité tout à l'heure. Quelle est ta vision pour transformer l'industrie des électroménagers vers plus de circularité et de réduction notamment de l'empreinte carbone ?

• Speaker #0

  Alors concrètement, le groupe a vraiment des objectifs qui sont très très clairs. Comme je l'ai dit tout à l'heure, depuis 1991, il a établi ses premières politiques environnementales. Il a des engagements auprès des Nations Unies également sur le fait d'avoir moins d'émissions carbone. C'est-à-dire qu'on a des objectifs sur la neutralité carbone à l'horizon 2030 dans nos opérations, le scope 1. et le scope 2, et après sur toute la chaîne de valeur aux horizons 2050. Donc ça c'est vraiment des engagements forts sur lesquels on est déjà en avance sur le plan. On a déjà réduit de 36% les émissions liées à nos opérations, et de 31% celles liées à l'utilisation de nos produits. Donc ça c'est vraiment des objectifs très tangibles. Il faut savoir que 98% de l'électricité utilisée dans nos usines sont faites à base de renouvelables. Donc ça c'est vraiment important. Les matériaux recyclés aussi, le plastique recyclé, ça incombe de plus en plus à nos produits. Il y a des produits sur lesquels, sur le petit électroménager, on utilise à peu près 70% de plastique recyclé. Ou à l'intérieur de nos réfrigérateurs posés. Donc nos usines sont zéro déchet. C'est-à-dire qu'elles réutilisent tous les déchets qu'elles peuvent produire. Ça c'est vraiment important par rapport à la réduction des émissions carbone.

• Speaker #1

  On voit quelques industriels faire évoluer leur modèle d'affaires sur des évolutions typiquement de modèle d'affaires. volumique à des modèles d'affaires à l'usage. Est-ce que ce sont des pratiques qu'on pourrait avoir demain chez Electrolux ? Je donne un exemple concret. Je souhaite faire l'acquisition d'une machine à laver. Et plutôt que de l'acheter, par exemple, je pourrais la louer et être facturé chaque mois sur le nombre de machines, par exemple, que je fais, que je réalise. Est-ce que c'est quelque chose qui est aujourd'hui dans les réflexions, dans les stratégies également d'Electrolux ?

• Speaker #0

  Alors oui, tout à fait. puisqu'on voit la seconde main préoccupe de plus en plus nos distributeurs, puisqu'on souhaiterait faire comme sur la téléphonie, propager cette seconde main. Il y a parfois quand même une réalité économique qui est, on ne peut pas transporter un téléphone comme on transporterait un téléphone. porte une machine à laver. Et du coup, il y a des économies qui ne sont pas encore forcément prouvées sur la seconde main. La location, c'est quelque chose sur lequel on étudie. Pas plus tard que ce matin, j'avais des discussions avec mon directeur financier sur le sujet. Mais effectivement, il faut trouver comment on peut transporter encore les produits, les faire réparer. Il y a pas mal de choses derrière tout ça. Et c'est vrai qu'il y a un point, on sait que pour porter une machine à laver, il faut être deux personnes. Donc, il y a une manutention qui est assez importante. Donc on n'a pas trouvé encore le business model, mais ça serait un de nos rêves, parce que ça permettrait aux consommateurs de monter en gamme, d'upgrader leurs produits, en fonction où il y a des innovations. Il y a de plus en plus d'innovations sur l'électroménager, on le voit, et ça lui permettrait d'acquérir les dernières innovations de façon plus rapide.

• Speaker #1

  Est-ce que Electrolux est engagé dans des associations ou des univers associatifs ?

• Speaker #0

  Oui, on est engagé dans la Food Foundation. pour pouvoir effectivement éduquer le plus grand nombre, même ceux qui n'ont pas forcément de revenus, au bien manger. Donc ça, c'est quelque chose qui tient à cœur au groupe Electrolux et on a des applications à travers l'ensemble des pays.

• Speaker #1

  Ouais, magnifique. Alors les enjeux, les perspectives du secteur, c'est quoi les principaux défis pour le marché français ? En tout cas sur le marché français pour Electrolux dans les prochaines années ?

• Speaker #0

  Alors le prochain défi, il n'est pas forcément pour Electrolux, c'est pour tous les acteurs en fait. D'accord. C'est effectivement, on souhaiterait que la demande des consommateurs revienne en haut du tableau. Donc on a fait des prédictions, on a fait bouger des modèles et on se dit que le cycle de renouvellement, le gros renouvellement massif des produits sera pour 2028. Donc on sait à peu près, et c'est pareil dans l'immobilier, il y a des cycles, les cycles même s'ils sont un petit peu allongés dû à la réparation, dû à l'extension de la durée de vie des produits. Donc on sait aujourd'hui que le cycle sera à peu près aux horizons de 2028. maintenant ce qu'il faut c'est donner l'envie au consommateur final de s'équiper. Et donc, pour s'équiper et lui donner l'envie, il faut avoir des innovations. Et on a des innovations sur le marché, telles que là, je vais le citer, parce que sur un four qu'on a présenté à l'IFA, qui va vous permettre de cuire votre pizza en 2 minutes 30. En 2 minutes 30, vous avez comme une pizza servie comme au restaurant, qui est bien gonflante. Et donc, ça, c'est vraiment des choses qui peuvent intéresser le consommateur, puisqu'on sait que... que tous les vendredis soirs en général et l'utilisation d'un four est fait aussi beaucoup pour faire cuire des pizzas. C'est un des mets favoris des consommateurs français.

• Speaker #1

  Et pour faire face à la concurrence des pays asiatiques ou des nouveaux entrants sur le marché, comment s'adapte ?

• Speaker #0

  C'est ça en fait, c'est apporter du service à nos clients, apporter de la valeur, avoir une politique commerciale qui est solide. Ça c'est très important, c'est-à-dire qu'il ne faut pas forcément être suiveur sur tous les postes, notamment sur les baisses de prix, sur la dépréciation du marché. le marché Il fait moins 4,3 selon les sources GFK à fin septembre. Donc, c'est des données très récentes en valeur, alors qu'en volume, il est à moins 1,5. C'est-à-dire que le marché se déprécie beaucoup plus vite en valeur qu'en volume. Donc là, il ne faut pas être suiveur dans toutes les catégories. Il faut bien monitorer ça. Donc ça, c'est important d'avoir une politique commerciale fiable sur laquelle nos retailers puissent s'appuyer. Première chose, et ça, on sait très, très bien le faire chez Electrolux. Et c'est vraiment apporter de l'innovation que nos concurrents n'apportent pas sur le marché. Et grâce au groupe Electrolux, qui est vraiment un groupe en avance sur plein de domaines, ça nous permet d'apporter des innovations qui n'existent pas encore sur les marchés, donc de susciter l'envie du consommateur final.

• Speaker #1

  Et sur les secondes mains, en tout cas on le voit, des sites se développent pour, quelque part, favoriser les échanges entre particuliers, notamment. Est-ce que c'est une menace, une opportunité ? Comment également on s'adapte à ces tendances qui vont effectivement dans une... plutôt des phases de croissance dans les années à venir ?

• Speaker #0

  Je pense qu'on en parle beaucoup. On en parle beaucoup plus, en fait, que ça n'a de croissance. Parce que ça fait partie des sujets à la mode qu'on dit plus éco-responsables. Ce qu'il faut savoir, c'est qu'on n'a pas encore trouvé le business model de par le coût des transports, même par rapport à la seconde main. Et puis aussi, on sait qu'on a fait tellement de progrès sur les économies d'énergie que parfois, il vaut mieux pour un consommateur d'acheter un produit qui est beaucoup plus récent. qui sera beaucoup plus économe que d'avoir un produit acheté en circularité. Donc vraiment, il y a cette balancier des deux qui permet encore aujourd'hui de pouvoir se poser la question entre de la seconde main ou de la première acquisition.

• Speaker #1

  Alors Anne, on est en 2030, à quoi ressemble l'électrolux en termes de modèle de travail, d'innovation et d'impact sociétal ?

• Speaker #0

  Alors je pense que ce sera vraiment un modèle extrêmement créatif. Donc en 2030, comme je l'ai dit, on sera éco-responsable, en tout cas en émissions carbone, sur les scopes 1 et 2. Donc on sera vraiment neutre sur le scope 1 et 2, donc ça sera quand même plutôt une bonne chose. Je pense qu'aussi on aura encore fait des efforts dans l'utilisation des produits pour le consommateur final, qu'il puisse utiliser ses produits de la façon la plus économe possible. Là on l'a vu, il y a 31% effectivement des économies qu'on a réussi à faire faire sur l'usage. de nos produits. J'espère que d'ici là, on sera aux alentours des 70%, ce qui permettra d'éviter les émissions de carbone. Après, au niveau de l'organisation telle que, je pense qu'on utilisera encore beaucoup plus l'intelligence artificielle que c'est aujourd'hui, même sur des choses qu'on sous-estime encore aujourd'hui, ça va tellement vite et c'est exponentiel. Et donc moi, je le souhaite parce que je souhaite qu'on soit toujours en avance sur tout ce qui peut exister. Et puis surtout, qu'on continue à être créatif et être résilient, parce qu'être résilient quand on voit, quand on fait face au changement. C'est ce qu'on a su faire chez Electrolux et ce qu'on saura faire encore demain, c'est ce qui peut amener à devenir leader sur certaines catégories.

• Speaker #1

  Je voudrais revenir sur cette réponse, notamment sur l'impact sociétal dans ta visée 2030 et celle d'Electrolux. Sur le scope 1 et 2, effectivement, il vous appartient. Entre guillemets, c'est clairement la responsabilité de l'entreprise qui est engagée. Le scope 3, tu l'as évoqué à plusieurs moments de l'interview, c'est le transport. Ou c'est visiblement une problématique ?

• Speaker #0

  L'utilisation de nos produits.

• Speaker #1

  Oui, exactement. Et donc, en gros, c'est quoi les enjeux ou comment travailler sur ce scope 3 ?

• Speaker #0

  On travaille beaucoup avec tous nos prestataires parce qu'on va leur demander aussi à eux-mêmes d'être bons sur leur scope 1 et 2. Et dans la sélection des prestataires, c'est aussi un enjeu prédominant.

• Speaker #1

  Très bien. Merci pour cette précision, Anne. Tu l'as évoqué, donc une grosse transformation qui a été menée, trois ans. Quel conseil tu donnerais aux dirigeants qui nous écoutent et engagés notamment dans une transformation d'entreprise ? en se basant aussi sur ton expérience ces dernières années ?

• Speaker #0

  Alors la première chose que je voudrais dire, c'est cultiver sa résilience. Parce qu'effectivement, on voit que face à un bouleversement du marché, comme on a connu ces dernières années, il aurait été facile de laisser tomber ou d'être un peu démotivé. Donc non, là, il faut être résilient. Il faut trouver des nouvelles sources d'orientation. Et donc pour ça, c'est le deuxième conseil que je pourrais donner, c'est qu'il faut être créatif. Et la créativité, c'est vraiment pouvoir apporter d'autres services, pouvoir essayer de chercher d'autres business models, apporter des choses qui sont complètement nouvelles aussi pour nos clients, parce que nos clients ne savent pas mieux que nous comment s'en sortir dans cette morosité du marché. Donc apporter vraiment de nouvelles choses qui puissent être efficaces, tester, ne pas avoir peur de tester, ça c'est vraiment important. Et surtout de ne jamais oublier le sens du collectif. Parce que le collectif, en tout cas, c'est ce qui fait notre réussite chez Electrolux. On dit beaucoup que c'est dans nos valeurs humaines, c'est dans la façon de nous mobiliser tous ensemble, de nous mettre en mouvement, et ça c'est vraiment important. Donc la résilience, la créativité et le sens du collectif, c'est vraiment les trois conseils que je pourrais donner.

• Speaker #1

  Parfait, merci beaucoup. Et qu'est-ce qu'on peut te souhaiter, Anne, pour la suite ?

• Speaker #0

  De continuer sur notre lancée, parce que je pense qu'on est pas mal là.

• Speaker #1

  Et réussir le plan de transformation, enfin en tout cas le plan de développement. Le plan de développement, oui. Mais j'ai aucun doute,

• Speaker #0

  à la limite le plus dur c'était ce qu'on vient de faire les trois dernières années. Là maintenant ça va être que du bonheur.

• Speaker #1

  Bon excellent. Un grand merci Anne, cette interview touche à sa fin. Donc je tenais à nouveau à te remercier pour cet échange.

• Speaker #0

  Merci pour l'invitation, Anthony.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté les After de la Transformation, un podcast produit par Adéconcy. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. A très bientôt.