SpeakerC'est une bonne surprise de la transformation aussi, c'est-à-dire que finalement les gens ont confiance dans la transformation suffisamment pour se dire bah oui je vais changer de job et puis je vais partir sur la nouvelle activité. Et ça permet de pérenniser les emplois. Et ça permet de pérenniser les emplois en région parce qu'on est quand même vraiment ancré au cœur des territoires. Bonjour, je suis Anne-Laure Daniel et vous écoutez les After de la Transformation, un podcast à des coins de scie qui donne la parole aux leaders et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous ! Bienvenue dans les After de la Transformation. Aujourd'hui, direction le cœur battant de la transition énergétique. Elle a démarré sa carrière avec pour mission de gérer la régression de son secteur. Et pourtant, un mandat qui pourrait faire fuir n'importe quel jeune cadre. Mais pour elle, c'était le point de départ d'un parcours singulier au sein d'un géant de l'énergie. Visionnaire dans l'âme, stratège sur le terrain, elle a su au fil des années transformer les contraintes en vrai levier d'innovation. J'ai le plaisir de recevoir Valérie Logier, directrice générale de Total Energy Proxy Sud-Est, une filiale qui illustre à merveille comment un grand groupe peut réinventer son ADN sans jamais perdre son ancrage territorial. Avec elle, on va parler transformation profonde, énergie décarbonée, mais aussi conduite du changement au sein d'une filiale d'un grand groupe qui est un parcours assez particulier. Bienvenue Valérie ! Bonjour Anne-Laure. On est très content de vous accueillir. Merci beaucoup d'être venue jusqu'à Paris pour nous voir quitter le Sud-Est. Et puis on va pouvoir explorer un petit peu votre parcours. Une carrière de presque 25 ans au sein du groupe Total, c'est ça ? 33. 33 déjà ? 33 en août, oui. Est-ce qu'on a une médaille dans le groupe Total quand on passe à un certain nombre d'années ? Alors on a les médailles du travail, comme dans toute entreprise. Donc effectivement, la médaille des 30 ans. Et derrière moi. Bon, écoutez, on va retracer ce parcours-là. On va voir un petit peu ce qui vous a amené aujourd'hui à la direction de cette belle filiale qui porte ses propres innovations aussi. On va voir dans quelle mesure vous avez aussi toute votre empreinte sur le développement de cette région. Alors, si vous deviez nous raconter votre parcours en quelques étapes clés, comment vous pourriez les résumer ? Sur les 30 ans, j'ai, on va dire, une première tranche de 10 ans sur les stations-service. où j'ai occupé différents postes. Le premier poste que j'ai occupé, c'était un poste de responsable régional où j'étais en charge d'une vingtaine de stations-services. À l'époque, quand on sortait d'une grande école de commerce, en principe, on partait plutôt faire de l'audit. Et moi, je n'avais pas envie de faire d'audit et j'ai été séduite par ce poste. Donc j'ai vraiment postulé chez tous les pétroliers à l'époque. Il y en avait beaucoup en France, beaucoup plus qu'aujourd'hui. Et je voulais vraiment occuper ce poste de chef de secteur réseau. À l'époque, on appelait ça délégué réseau. Parce qu'en fait, c'était un job qui était sur le terrain, qui permettait de travailler sur toutes les facettes, aussi bien le marketing que le management que la vente. que la finance, la gestion des prix, la politique tarifaire, etc. Et donc, j'ai été séduite par ce poste qui, en fait, m'avait été présenté par un autre pétrolier à l'époque, chez qui je ne suis pas rentrée. Et je suis rentrée chez Total, donc en 1992. Ça ne va pas me rajeunir. Oui, alors c'est là que vous aviez comme première fiche de poste de gérer la régression de votre secteur. Oui, alors c'est vrai que c'est amusant parce qu'en fait... Quand on est un jeune cadre qu'on démarre, on a plutôt envie de développer à tout va. Et à l'époque, on commençait déjà à anticiper la baisse du nombre de stations-service en France. Et il y avait quelqu'un qui avait écrit la fiche de poste en disant, il faut optimiser, redimensionner les périmètres des secteurs. Et donc, il avait employé le terme de régression. Alors, je m'étais permise à l'époque de dire à mon grand chef, qui était le patron du réseau, que... J'avais été un peu étonnée quand j'avais lu la fiche de poste. Et je crois que, si mes souvenirs sont bons, il avait demandé à ce que ça soit modifié après. Mais effectivement, c'est vrai qu'il fallait optimiser, rationaliser, regrouper des points de vente. Et donc, c'était déjà ça. Ce qui est rassurant, c'est de voir que plus de 30 ans après, on a encore quand même un business qui a plus que résisté. Et donc, il y a toujours énormément de stations de service. Bon, dès le départ, en tout cas, les deux pieds dans la transformation, c'était déjà... Oui, parce qu'en fait, je crois que là, pour le coup, ça fait vraiment partie de ce qui m'anime. C'est que dès que je prends un dossier, un poste ou même dans la vie, j'aime bien arriver, faire ce que j'appelle l'éponge, c'est-à-dire comprendre comment ça marche, écouter beaucoup les gens. Et puis après, me faire mon opinion et transformer, améliorer. j'aime bien qu'après mon passage, ça soit différent d'avant. On passe d'un point A à un point B. Oui, c'est ça. C'est ce que j'aime faire, en tout cas. Alors, en 2016, vous allez prendre la direction de l'innovation de la branche Marketing & Services. On est aussi dans une étape de virage, un virage très fort, c'est le virage de l'électrique. C'est quoi la prise de conscience à ce moment-là ? Alors, en fait, c'est assez amusant parce que j'ai pris ce poste en septembre 2016, si je ne dis pas de bêtises. et puis au début je me suis dit j'arrivais d'un poste qui était un poste que j'adorais, qui était directrice de la marque de Total Energy. Je sortais de cinq ans où je m'étais vraiment éclatée, je dirais, comme tout au long de ma carrière. Mais là, ça fait partie des postes qui étaient quand même très séduisants, où j'avais lancé une campagne de communication à l'international. Je m'étais occupée d'un dossier pour lequel je n'aurais jamais pensé que j'allais être en charge. C'est la Formule 1. Donc voilà, je sortais d'un poste qui avait été quand même très enrichissant. Et je suis arrivée à l'innovation de la branche en me disant, mais pourquoi ils me mettent là ? Plutôt dans les coulisses, on passe de la lumière aux coulisses. Et en fait, au bout de trois semaines, je me suis dit, mais oui, mais bien sûr, en fait, la voiture électrique arrive. Les usages de la station service vont complètement changer parce que ça ne veut pas dire qu'on va plus s'arrêter. Mais il y a un certain nombre de choses qu'on va faire. à domicile et qu'on ne va plus avoir besoin de stations-service pour de proximité, etc. En revanche, en jalonnement, sur les autoroutières, on aura toujours besoin de faire une pause. Et encore plus longue, du coup ? Plus longue, pas forcément, parce qu'aujourd'hui, vous savez, on a des chargeurs qui sont très performants. Et donc, on arrive... La pause moyenne sur autoroute avant la voiture électrique, c'était une vingtaine de minutes. Donc, en 20 minutes, vous avez largement de quoi recharger. Donc, je me suis dit, voilà, en fait, il faut que je fasse prendre conscience à l'interne que le business model de la station-service tel que je l'ai connu depuis que je suis rentrée dans l'entreprise, eh bien, il va être chamboulé, il va falloir se réinventer, il va falloir intégrer la voiture électrique. Et comme dans toute grande transformation, c'est toujours assez... amusant de voir que les gens qui sont en dehors de l'entreprise perçoivent beaucoup plus vite ou de manière plus accrue la transformation et les signaux faibles, alors que de l'intérieur, finalement, on a un business qui fonctionne, qui se développe. C'est un business qu'on avait dans le monde entier, qui marchait bien avec beaucoup d'équipes. Et donc, ça a été très intéressant pour moi, ce poste, parce qu'en fait, j'ai appris beaucoup ou sur la manière de faire. comprendre qu'il fallait s'adapter. L'accompagnement au changement. L'accompagnement au changement, oui. Parce qu'en fait, au début, je me suis dit, oulala, ça va tout chambouler, donc il faut tout réinventer. Et donc, quand vous commencez à aller voir les gens en leur disant, il faut tout réinventer parce que plus rien ne va être comme avant, vous leur faites peur. Oui, on crée de la défiance. Et on crée de la défiance, on crée de la résistance. C'est-à-dire que les gens, en fait, ils n'ont pas du tout envie de vous écouter dans ces moments-là. C'est un peu comme si vous dites à quelqu'un qu'il a une maladie grave, il n'a pas envie de vous écouter, en fait. Et donc, c'est assez perturbant parce que vous, vous êtes dans la conviction et l'énergie. Et puis moi, j'ai toujours été quelqu'un de convaincu, j'ai besoin d'être convaincu de ce que je fais. Et donc, voilà, j'étais vraiment convaincue qu'il fallait qu'on prenne en compte cette arrivée de la voiture électrique de manière très sérieuse. Et du coup, de voir qu'il y avait finalement, j'avais besoin de convaincre. Au début, ça m'a beaucoup perturbée. Ça m'a pris ma propre énergie. Et puis, petit à petit, à force d'échanger avec des gens qui ont pu conduire des... Des transformations lourdes dans d'autres secteurs. J'ai en tête quelqu'un qui m'avait parlé du patron d'Orange, en me disant que lui, sa stratégie pour faire comprendre qu'on allait passer à Internet, etc., ça n'était pas de donner la cible directement, mais c'était plutôt, si on file la métaphore marine, c'était plutôt de tirer des bords, en fait. Et en fait, en tirant des bords, ça veut dire qu'on donne des cibles intermédiaires ... qui sont moins perturbantes pour les équipes. Tout en continuant à avancer. Tout en continuant à avancer et en gardant le cap. Mais on tire des bords pour garder le cap. Et ça permet de proche en proche de laisser à l'entreprise, aux collaborateurs, parce que tout le monde ne va pas au même rythme. Il faut l'accepter dans un groupe, dans une compagnie. Et donc, c'est une façon de petit à petit que la transformation devienne familière. et à l'époque On avait décidé avec mon patron d'organiser des learning expeditions pour finalement faire expérimenter par les collaborateurs qui allaient être en charge de ces transformations, leur faire expérimenter ce que c'est le monde de la voiture électrique. Ça veut dire quoi le monde de la voiture électrique ? Faire qu'ils aient envie d'y aller par eux-mêmes. Oui. En fait, la transformation, elle n'est jamais autant efficace que quand les gens sont convaincus par eux-mêmes. C'est-à-dire que si vous essayez de les convaincre absolument, eh bien ça ne marche pas. Et c'est ça que j'ai compris à ce moment-là. Et donc on a emmené en learning expedition en Norvège. Une vingtaine de collaborateurs. Et donc, en fait, on les a immergés, un peu comme si on avait fait... C'est pas retour vers le futur, mais en fait, on les a emmenés dans un pays où on était en avance peut-être de 7, 8, 10 ans, simplement parce que la Norvège avait un système fiscal très avantageux et que les Norvégiens avaient plus intérêt à rouler en électrique qu'à rouler en thermique. Adoption très forte. Donc, adoption très forte. Et donc, je crois qu'on a dû faire ça en 2017 ou 2018, je ne sais plus, mais enfin c'est dans ces années-là. Et là, on s'est retrouvés avec des gens qui roulaient à l'électrique, des stations-service qui étaient en train de changer. Une supply chain qui était déjà en mouvement. Voilà, qui était déjà en mouvement. À l'époque, il y avait une marque célèbre de voitures électriques, dont je ne ferai pas la publicité, qui commençait à installer ces superchargeurs à l'époque Mais c'était amusant parce qu'elle installait ces superchargeurs dans la nature sans penser à protéger de la pluie et des intempéries ses clients. Alors que dans une station de service, vous avez toujours un auvent au-dessus de votre tête pour vous protéger. C'est un peu décoré de la réalité de la consommation. En fait, c'était amusant de voir que finalement, c'était un autre business model qui se créait, mais qui n'avait pas forcément repris nos bonnes pratiques. Et du coup, nous, en rentrant sur ce marché-là... On a nos bonnes pratiques historiques sur les stations-service et sur les réseaux. On sait ce que fait un consommateur pendant 20 minutes dans une station-service. Donc là, on voit l'opportunité. Oui, on sait comment il se comporte, on sait ce dont il a envie, etc. Donc ça, ça a été très intéressant parce qu'à partir de ce moment-là, on a fait deux learning expeditions, une en Norvège et puis on en a fait une autre en Chine un an plus tard. Parce que là aussi, ils étaient en avance. sur le marché de l'électrique. Et en fait, à chaque fois, c'était le même principe. C'est-à-dire que moi, j'organisais quelque chose qui était assez rythmé sur une semaine où on allait voir différents acteurs pour avoir une vision un peu systémique de ce qui était en train de se passer. On prenait des images pour pouvoir montrer aux gens qui n'avaient pas la chance d'être avec nous ce que ça donnait. Mais en fait, après, Je laissais simplement infuser, entre guillemets, comme un sachet de thé dans l'eau chaude, mais cette fois je laissais infuser dans le cerveau de mes collègues ce qu'ils avaient vu. Et vous attendiez que ça remonte ? Et j'attendais que ça remonte. Et en fait, là il n'y avait aucune pression, c'était simplement, ils s'étaient fait leur propre opinion, ils avaient vu, quelque part comme Saint Thomas, ils avaient touché ce que c'était, et après ça a déclenché et ça s'est fait de manière... très naturelle et harmonieuse. Donc vous avez levé la résistance grâce à votre objectif. Oui, oui, oui, j'ai levé la résistance. Mais c'est surtout, j'ai appris que finalement, quand on est très convaincu de quelque chose et que pour nous c'est une évidence qu'il faut avancer, etc., finalement, si on y va trop vite, on rate l'objectif. Donc c'est assez intéressant sur la conduite du changement. Il faut s'appuyer sur un certain nombre de personnes, mais ce nombre de personnes qui est un peu le noyau pour... de départ, en fait, qui va permettre de convaincre le reste, il faut leur laisser le temps qu'ils se convainquent par eux-mêmes. Donc, il faut les mettre en situation d'être convaincus. Et donc, il faut en être très conscient au départ aussi avant de se lancer. C'est-à-dire que ça se prépare, ça s'anticipe, ça se séquence, une phase de transformation. Ça se séquence et puis surtout, en fait, souvent quand on travaille sur de la transformation, on travaille en avance de phase par rapport au business existant, etc. Et c'est vrai que... on est tellement convaincu de la réalité de la transformation qu'on a tendance a, en termes de temps, à imaginer qu'elle va arriver plus vite que ce qui va arriver. Vous voyez, si je reprends ce qu'on disait au début de notre échange, gérer la régression de son secteur de station-service en 1992, bon, en 2025, il y a encore un beau business, vous voyez ce que je veux dire ? Et donc, c'est pareil sur la voiture électrique, ça se fait, ça avance, on est très présent, très actif, on a des objectifs très ambitieux là-dessus. Mais il est vrai que le business historique, il ne s'arrête pas du jour au lendemain non plus. donc ça c'est C'est quelque chose qui est intéressant. Il y a quelqu'un d'autre qui m'a donné une autre image, qui m'a dit, en fait, c'est comme quand on veut nourrir un enfant. On lui donne petite bouchée par petite bouchée. Si on essaye de lui faire avaler toute son assiette de bouillie d'un coup, ça ne marche pas. C'est la même chose. Il faut accepter de donner un peu de temps au départ. Mais le travail qu'on fait dans ces cas-là, il est plus profond. Parce que les gens, ils sont eux-mêmes convaincus. Donc là, c'est une phase d'apprentissage très fort pour vous, en termes de leadership, de gestion des équipes. Et vous arrivez, alors je fais un petit bond dans le temps parce que vous avez une belle carrière chez Total Energy. Vous arrivez en 2022 pour une prise de poste chez Total Energy Proxy Sud-Est. Qu'est-ce qui vous a motivée à prendre ce poste ? Alors en fait, ça faisait plusieurs années que j'avais envie d'être responsable d'une business unit. Et donc j'avais, bon voilà, j'ai trois enfants et j'ai fait le choix même si Total Energy offre. plein de possibilités d'expatriation, j'avais fait le choix de ne pas partir en expatriation pour ces raisons familiales, on va dire. Mais j'avais quand même très envie d'ériger une filiale. Et donc, il n'y en a pas non plus 50 000 de filiales. Soit vous partez à l'étranger, soit vous en avez en France. En l'occurrence, il y en avait une très belle à Lyon. Bon, là, on a fait, je dirais... Un petit conseil de famille avec les enfants et le mari pour savoir si tout le monde validait bien le fait que je parte la semaine travailler à Lyon. Et puis, je crois que j'étais tellement enthousiaste par l'idée de me réaliser dans ce management de filiales que je crois qu'ils n'ont pas pu me refuser. Oui, et puis quand on a l'énergie et la conviction de porter ça, on porte aussi bien le goût de l'acoté. Super. Donc, ça fait quelques années maintenant que vous êtes installée, vous avez à nouveau porté la Transfo et c'est aussi pour ça que vous aviez choisi cette mission ? Oui, en fait, je le pose juste avant. C'était de réécrire la feuille de route stratégique de la branche marketing et services à horizon 2025. Et donc, j'avais écrit tout un projet de transformation des filiales puisqu'en fait, au moment du Covid... Patrick Pouyanné, notre président, avait écrit avec le comité exécutif l'ambition climat de Total Energy. Et que depuis, il y a 100 000 personnes dans le monde qui ouvrent tous les matins pour décliner et pour mettre en œuvre cette transition, cette propre transition énergétique dans nos business. Et donc la filiale que je dirige aujourd'hui, c'est une filiale qui est très ancienne. Total Energy a fêté ses 100 ans l'année dernière, mais la filiale que je dirige, elle a plus de 210 ans d'existence. En fait, c'est une filiale qui a, j'aime dire, l'ADN de la transition énergétique depuis toujours, puisqu'en fait, il y a quatre filiales comme la mienne en France, et ce sont des filiales qui se sont construites au départ sur la livraison du charbon. Donc en fait, la légende dit qu'à Saint-Étienne, M. Charvet a inventé la livraison à domicile. Avant, il fallait venir avec son seau récupérer le charbon à la mine, et lui, il a décidé de livrer le client. L'énergie du dernier kilomètre. Exactement. Et donc cette énergie, le métier de la filiale depuis 210 ans, il n'a pas changé. C'est-à-dire que nous, on livre l'énergie là où les gens la consomment. Alors qu'il soit particulier ou professionnel, puisqu'on livre des chantiers autoroutiers, des carrières, des agriculteurs. Notre ADN, c'est de livrer là où l'énergie est consommée. On avait une logistique solide. Les sacs de charbon, et puis après on est passé au fioul domestique, au gazole routier, non routier. Et aujourd'hui, on a multiplié par 30 en deux ans les ventes de biocarburants. Aujourd'hui, on est sur le biocarburant, on est sur le pelet de bois, qui est aussi issu comme les biocarburants de matières recyclables, puisque c'est la sueur de bois des Syries qui est compactée. et qui permet de fabriquer des pelées de bois. Et puis ça, c'est au niveau des produits, c'est la transition énergétique au niveau des produits. Mais l'autre axe qui est très important, c'est le financement de la transition énergétique au travers des dispositifs de certificat d'économie d'énergie. Et là, pour une filiale comme la mienne, cette année, on va financer environ 60 millions de travaux d'économie d'énergie sur les 25 départements sur lesquels on est présent. Au niveau de TotalEnergie en France, les certificats de totalité en France L'économie d'énergie, vous savez que nous, en tant que producteurs d'énergie, on fait partie de ce qu'on appelle les obligés, c'est-à-dire on se doit de financer les travaux d'économie d'énergie en France. Pour la compagnie, ça représente un milliard par an de financement, et pour une filiale comme la mienne, l'année dernière, on a financé un peu plus de 30 millions sur la région, et là, on s'apprête à financer 60 millions cette année. Alors là, on parle du développement de nouveaux produits. produits, de diversification, puis on se dit il y a un côté très naturel à tout ça. Mais ce qu'on ne voit pas, c'est que ce n'est pas juste une question d'adapter les consommations de vos clients, mais c'est aussi toute la supply chain qui doit suivre derrière. Vous avez entièrement raison Anne-Laure. En fait, une filiale comme la mienne, c'est un peu moins de 80 petits dépôts répartis partout sur le territoire. Il y a un maillage qui est très important. Et donc, concrètement, depuis deux ans, on a des stockages qui, historiquement, étaient sur du fuel ordinaire. On arrête le produit fioul ordinaire et on met à la place un biocarburant. Alors le biocarburant, on l'a sous deux formes. C'est un petit peu comme le vin, on l'a en rouge et en blanc. Donc le blanc, ça a vocation à remplacer le gazole. Et le rouge, c'est ce qu'on appelle le gazole non routier pour les agriculteurs notamment. Et donc c'est un biocarburant zéro pétrole. Je vais juste rappeler... À partir de quoi le HVO est fait ? Il est fait à partir de graisse animale, d'huile de friture des restaurants. Et puis, quand on n'arrive pas à faire complètement la charge à partir de ces déchets recyclés, on peut rajouter de l'huile végétale. Mais c'est un produit qui permet de réduire ses émissions entre 60 et jusqu'à 90 % sans changer de moteur. Ça, c'est très important. et sans changer de stockage. Vous pouvez revenir en arrière. Non seulement c'est clé en main, mais en plus, vous pouvez revenir en arrière. Si un jour, vous ne trouvez pas d'HVO, vous pouvez remettre du gazole classique ou du GNR et tout va très bien se passer. Donc, moi, c'est ce que je dis souvent à mes équipes, mais à mes clients aussi. En 33 ans de carrière, je n'ai jamais eu un produit aussi magique à vendre. Il a zéro défaut. Et en termes de production, vous parliez un petit peu de la collecte et que parfois, vous deviez compléter par d'huile végétale. Il y a tout le circuit aussi de récupération du coût des huiles. Alors ça, ce n'est pas du tout fait au niveau de ma filiale, c'est fait au niveau de mes collègues du raffinage. Et le marché commence à s'étendre ? Et on a des accords, effectivement. Donc il y a effectivement toute cette partie approvisionnement pour produire les biocarburants est très importante, mais ça, c'est fait au niveau du raffinage. D'accord. Donc vous, pour votre filiale ? Vous avez choisi la stratégie du groupe ou vous avez voulu être pionnière sur ce projet-là ? Non, moi j'ai décliné la stratégie du groupe. Parce que je suis quand même payée pour ça. Je décline la stratégie du groupe. Donc en fait, on a une période de transition. Donc c'est à la fois continuer à engranger la rentabilité des business d'aujourd'hui. C'est exactement la même histoire que les stations-service et les bornes électriques. Le temps que le business des bornes électriques monte en puissance, il faut continuer à attirer le maximum du business existant des stations-service. Donc là, c'est pareil. C'est-à-dire qu'il faut à la fois optimiser le business historique tout en mettant sur les rails le business de demain. Mais quand je dis demain, c'est le business d'aujourd'hui. parce qu'en fait... C'est la montée en puissance. C'est la montée en puissance. Parce qu'en fait, quand je vous dis, on a multiplié par 30 les ventes d'HVO en deux ans, sur le pelet de bois, on compte multiplier par 4 à 5 en 10 ans les volumes. On est déjà dedans. Oui, oui. Et alors, il y a des défis aussi pour votre région, parce que vous avez comme un territoire qui est particulier. Vous avez des zones montagneuses, notamment. C'est vous qui êtes garante, finalement, de faire cette adaptation territoriale. Oui. Donc, ça demande, en fait, beaucoup de présence sur le terrain. Oui. Parce qu'en fait, tant que vous êtes sur les produits classiques, ceux sur lesquels on vous connaît historiquement, vous n'avez pas spécialement besoin de prendre la parole ou d'aller dans les congrès des maires pour leur expliquer ce que vous faites. Mais à partir du moment où vous êtes sur et des produits et le financement et le certificat d'économie d'énergie, où les gens ne pensent pas à vous spontanément, eh bien depuis trois ans, c'est vrai que je ne rate pas une occasion de prise de parole, de rencontre. des décideurs sur les différentes régions. Donc ça se fait souvent à l'occasion soit de salons professionnels, soit de salons des maires, etc. pour leur faire connaître les produits pour lesquels ils ne nous ont pas forcément identifiés. Et sur les certificats d'économie d'énergie, c'est assez intéressant de voir qu'à peu près tout le monde a besoin aujourd'hui... aujourd'hui, à la fois de faire sa transition énergétique, mais surtout de trouver le financement. C'est compliqué. Et donc, pouvoir être partenaire en énergie et accompagner nos partenaires en leur disant on peut vous aider à financer vos travaux. Alors, la seule chose, c'est qu'il faut qu'ils nous aient consultés avant d'avoir accepté leur devis. Mais à partir du moment où ils le font avant, c'est la réglementation. Oui, c'est la réglementation, mais souvent les gens l'oublient. Donc, c'est pour ça que je me permets de le rappeler. et donc en fait... À partir du moment où ils respectent ça, on peut les aider. Et c'est vrai que ça change un peu le regard sur Total Énergie. Oui, ça a votre capacité à les accompagner au-delà de la fourniture d'énergie. On voit bien comment vous êtes actif dans votre filiale pour porter la transformation sur votre marché, pour faire changer les modes d'usage, les modes de consommation, l'évangélisation. Ça transforme aussi en interne. On peut en parler, cette transformation en interne, parce que vous avez dû aussi embarquer les hommes avec vous. Alors, moi, je suis convaincue que pour embarquer tout le monde, il faut expliquer à tout le monde. On laisse personne de côté ? On laisse personne de côté et à aucun moment. C'est-à-dire que, comme je vous l'ai dit tout à l'heure, moi, j'aime bien faire l'éponge quand j'arrive. Et donc, je me suis mise comme objectif en arrivant de faire le tour des 80 dépôts. Alors... Comme je sortais du business de la station-service, je pensais que ça serait peut-être l'affaire de six mois, un an maxi et que ça serait assez vite fait. Et en fait, les dépôts pétroliers sur le quart sud-est, ils sont un peu répartis partout sur le territoire, donc assez éloignés. En tout cas, au moins à 30-50 kilomètres chacun les uns des autres, alors que des stations-service, on pourrait en avoir plusieurs à 2-3 kilomètres. donc ça m'a pris un peu plus de temps que prévu mais ça a été très important parce que ça m'a permis d'expliquer ce qu'on allait faire. Et puis, on a fait un exercice d'alignement stratégique avec les équipes pour expliquer que notre métier d'origine, il n'allait pas changer, que c'était toujours apporter l'énergie là où elle était consommée, mais qu'on allait s'appuyer sur trois axes nouveaux. Les biocarburants, le HVO, parce qu'ils ont bien vu qu'on changeait leurs dépôts et qu'on changeait les produits, etc. Le pelet de bois, donc là aussi, on bâtit la logistique. à la fois parce qu'on stocke des sacs de pelets dans nos dépôts historiques, on construit des hangars, etc. Mais on va aussi, là en 2025, on est en train de construire un silo pour faire de la livraison de pelets en vrac. Et le dernier axe, c'est les certificats d'économie d'énergie. Et les certificats d'économie d'énergie, comme c'est un marché qui est en plein essor, ça a un très gros avantage pour les équipes. c'est que Les gens qui travaillent dans ces petits dépôts, ces 80 petits dépôts, c'est souvent des gens qui sont très attachés à leur région. Les Marseillais, ils aiment bien rester à Marseille. Les Savoyards, ils aiment bien rester en Savoie. Les Auvergnats, ils aiment bien rester... Vous avez des cultures régionales très fortes. Exactement. Et donc, les certificats d'économie d'énergie, ça me permet de faire évoluer les jobs. C'est-à-dire, en fait, je peux laisser en région des jobs qui, aujourd'hui, peuvent être menacés par la baisse des volumes fioul. Et donc, vous avez des conseillères énergie qui peuvent avoir peur de perdre leur emploi parce qu'il y a une attrition du marché. C'est une vraie offre de reconversion. Et là, ça leur permet de se reconvertir en capitalisant sur leur ancienneté dans l'entreprise, en restant chez Total Énergie et en restant là où elles aiment vivre et où elles sont ancrées. Et ça, c'est du gagnant-gagnant parce que moi, ça me permet d'avoir une polyvalence et une souplesse. Et donc petit à petit... Je transforme des conseillères énergie qui étaient sur des métiers historiques sur des certificats d'économie d'énergie. Et avec les moyens modernes maintenant, vous pouvez travailler à peu près partout, comme vous voulez, accéder aux bases de données, etc. Et donc, on y arrive très bien. Et ça, ce n'est pas du tout quelque chose que j'avais anticipé au départ, mais pas du tout. Et en fait, c'est une bonne surprise de la transformation aussi. C'est-à-dire que finalement, les gens ont confiance dans la transformation. suffisamment pour se dire, bah oui, je vais changer de job et puis je vais partir sur la nouvelle activité. Et ça permet de pérenniser les emplois. Et ça permet de pérenniser les emplois en région parce qu'on est quand même vraiment ancré au cœur des territoires. Alors bien sûr, j'ai la chance d'avoir Lyon et Marseille et Grenoble, des très grandes villes sur la zone, mais j'ai aussi vraiment des zones très rurales et conserver chez Total Energy un emploi en région. Souvent, ces conseillères énergie, c'est le plus gros salaire de la famille et donc c'est vraiment important. C'est vraiment important. Là, on voit l'engagement des grands groupes comme l'énergie. Vous avez plein de populations différentes finalement au sein de vos équipes. Il y a vos chauffeurs aussi, ils doivent être largement impactés. C'est le gros des troupes. Rappelez-moi, vous avez combien de camions sur les routes ? On a un peu plus de 180 camions sur la route. Et donc en fait, c'est le gros des troupes. Alors là aussi, un peu comme les conseillers énergie, on leur demande de plus en plus d'être polyvalents. C'est-à-dire qu'avant, ils ne faisaient qu'un seul métier qui était le produit pétrolier. Et puis maintenant, on leur demande de faire aussi du pelet de bois. Donc, comme ça, ça paraît, oui, on dit, c'est facile. Sauf que c'est complètement différent. D'un côté, vous avez une logistique liquide, des camions-citernes. Et puis, de l'autre côté, vous avez des palettes. Donc, ça n'a vraiment rien à voir. Et les tournées sont plus les mêmes, du coup. Ils ont deux camions différents. Et puis, un jour, ils peuvent faire du pelet. Un jour, ils font du produit pétrolier. Mais globalement, les gens, en fait, ils sont complètement lucides sur le fait que ils vont livrer de moins en moins de fuel. Donc, il faut bien qu'il y ait des relais de croissance. Et donc, il n'y a pas de résistance là-dessus. Je dirais même en CSE, avec les syndicats, etc. C'est complètement intégré que ce qui est important, c'est de pérenniser l'entreprise. Elle a 210 ans d'existence et je souhaite qu'elle continue comme ça. Et c'est vraiment ça qui m'intéresse. Et du coup, ils prennent conscience qu'ils participent pleinement, chacun à leur niveau. Oui. aux défis climatiques que relève le groupe. Oui, parce qu'en fait, on a écrit cette feuille de route stratégique. On est allé leur présenter il y a un an et demi. Là, on vient de refaire à nouveau. Alors, c'est un peu présomptueux de parler de roadshow, mais bon, c'est à l'échelle locale. Vous me pardonnerez. Et donc, on est allé leur présenter au bout de 18 mois ce qu'on avait fait. On avait dit qu'on ferait ça. Voilà où on en est, etc. Et pour continuer à leur raconter l'histoire, leur montrer la cohérence et surtout leur montrer qu'on n'est pas des girouettes. On a écrit une stratégie, on la déroule et il le voit et c'est palpable parce qu'il voit bien que ici, on construit un petit hangar pour mettre du pelet. Là, on a supprimé le fioul ordinaire et on a mis de l'HVO. Donc, il le vit, il le voit. Et donc, c'est vrai que nos chauffeurs, c'est nos ambassadeurs en fait. Oui, c'est eux qui voient le client. C'est eux qui voient le client et surtout, ils sont dans un métier où non seulement vous voyez le client, mais vous rentrez chez le client. Parce que la cuve de fuel ou la cuve de biomasse, bien souvent, elle est à l'intérieur du garage. Eux, ils rentrent chez les clients, vraiment. Donc, ils ont le temps de discuter, ils ont le temps d'expliquer les produits. Et ils font ce rôle-là aussi d'évangélisation sur la transformation que vous êtes en train d'opérer. Exactement. Et là, vous avez dû les former, vous les avez accompagnés ? Alors là, en fait, il y a eu deux choses. Il y a eu une première chose qui s'est faite au niveau de toute la compagnie Total Energy. Donc, ça a été de former. À la transition énergétique, les 100 000 collaborateurs dans le monde, et donc mes collaborateurs ont pu bénéficier de cette explication de la transition énergétique, du mix sur lequel on travaillait. Donc ils ont autant entendu parler des biocarburants que des éoliennes. Enfin voilà, là c'était vraiment au niveau de toute la compagnie. Donc ça, ça m'a beaucoup aidée parce que c'était en 2023. Et donc, moi, je suis arrivée en 2022, j'ai commencé à raconter mon histoire, la transition, etc. Et donc, le fait de pouvoir former tout le monde, ça, ça a été vraiment un accélérateur. Et puis, le deuxième accélérateur, c'est que la filiale Marketing France était labellisée Entreprise Engagée RSE. Et au dernier audit, on leur avait dit, pour continuer à progresser, il faut que vos filiales aient appliqué aussi la démarche et que ça ruisselle votre démarche RSE. ruisselle dans les filiales. Moi, quand j'avais écrit la feuille de route au niveau de la branche, j'avais dit qu'on a beaucoup travaillé sur la sécurité, il faut qu'on fasse monter la sustainability, le développement durable, au même niveau finalement, puisqu'en fait, il y a, en bon français, un game changer, je ne trouve pas le terme en français, mais quelque chose qui vient tout bouleverser, c'est le changement climatique, et donc on doit réinventer nos business models à partir de là. Et donc c'est vrai que quand le patron de l'entité France a dit maintenant il faut que cette démarche RSE ruisselle dans les filiales, c'est à peu près au moment où je suis arrivée, j'ai nommé un chef de projet RSE et on a fait partie des quelques filiales qui ont été auditées physiquement pour donner la labellisation au niveau de la France. Et on a eu la chance de tout le travail à payer. contribuer à l'obtention de l'étoile supplémentaire, de l'adélisation. En tout cas, ça m'a permis, moi, de lancer une démarche RSE au sein de la filiale, qui était quand même assez novatrice pour les équipes. Oui, et qui était au cœur de leur activité, qui n'était pas juste du process et de la méthode. Oui, qui était au cœur de leur activité, et puis qui a permis de découvrir des talents. insoupçonnés dans les équipes. On a découvert comme ça qu'on avait plusieurs apiculteurs à leurs heures perdues. On a passionné de biodiversité parmi nos chauffeurs. C'est vrai que ça a été une mise en mouvement qui s'est faite à l'intérieur de la filiale, mais qui s'est faite aussi grâce à la compagnie, avec cette formation sur la transition énergétique pour tous les collaborateurs, et au niveau de la France, parce qu'il fallait montrer que la démarche RSE ruisselait dans toutes les filiales. Comme ce sont des sujets qui m'ont toujours passionnée, c'est vrai que je les ai particulièrement poussées aussi en interne. Oui, bien sûr. C'est toute la cohérence qui fait que ça a pris. Oui. C'est cet alignement. Oui. Alors moi, j'ai fait beaucoup de communication financière dans mon parcours. Et quand on dit quelque chose, qu'on annonce quelque chose chez Total Energy, on aime bien montrer qu'on l'a fait et qu'on l'a tenu. Et donc, on a cette marque de fabrique en communication financière. qui fait que quand on sait qu'on prend un engagement devant tout le monde, on sait qu'on va tout faire pour qu'on arrive à le tenir. Donc c'est vrai que le fait que les équipes sentent que c'était bien au-dessus de moi que la volonté descendait, je pense que ça a aidé aussi à réussir. Super. Alors là, on voit bien toutes les transformations qui ont été réalisées. Il y en a encore à venir. Le HV, vous l'avez dit, c'est un marché qui est existant, mais quand même encore naissant. et en croissance. Est-ce que vous pensez que les biocarburants vont rester une solution d'avenir avec le tout électrique dont on parle ? On ne sait pas si c'est quelque chose d'incantatoire ou si ça va vraiment à venir. Qu'est-ce que vous en pensez ? En tout cas, je ne sais pas à quel rythme la mobilité électrique va se développer. La vision qu'on a chez Total Energy, c'est que on va rentrer de plus en plus dans l'ère de l'électrique. D'ailleurs, là. C'est assez impressionnant en termes de transformation de la compagnie. Notre objectif, c'est de faire, en 10 ans sur l'électricité d'origine renouvelable, d'atteindre la même place mondiale que ce qu'on a fait en 100 ans sur le pétrole et le gaz. D'accord ? Pour vous montrer le rythme de transformation. On veut être cinquième mondial sur cette électricité renouvelable. Donc pour revenir à l'HVO, il y a une chose dont on est sûr, c'est que ça permettra de faire la transition, en tout cas. Oui. après Est-ce que la transition va durer ou pas ? Je ne peux pas vous le dire. Je n'ai pas une boule de cristal. Mais ce qui est certain, c'est qu'aujourd'hui, vous pouvez réduire vos émissions entre 60 et 90 % sans investir. Pour un chef d'entreprise, par exemple, je prends l'exemple des dameuses dans les stations de ski. Une dameuse, c'est à peu près 400 000 euros. Les grosses stations de ski, elles les gardent 4 ans. Donc, c'est un renouvellement fort. C'est un budget qui est très important. Les principales émissions pour une station de ski, c'est le damage. Donc, à partir du moment où les dameuses utilisent de l'HVO, alors en plus, moi, j'ai la chance d'avoir chez Total Energy, on a mis au point un HVO arctique qui permet de résister aux températures très froides en montagne. Et donc, j'ai un bac dédié pour ma filiale pour pouvoir approvisionner les stations de haute montagne. Et donc, vous imaginez bien, du jour au lendemain, simplement en changeant le carburant que vous mettez dans votre dameuse, vous répondez aux exigences qu'on vous fixe. Parce qu'il ne faut pas penser qu'il n'y a que les grands groupes qui vivent une pression forte en matière d'écologie. Le business des stations de ski, il est aussi très décrié. Donc, ils ont aussi besoin de montrer... qu'ils sont de plus en plus vertueux dans la manière de conduire leur business model comme tout grand groupe. Et alors, si on pousse plus loin, est-ce que le HVO et son essor pourraient finalement retarder le tout électrique et ce ne serait pas grave tant que le bénéfice décarbonation est là ? En fait, le HVO, il est subventionné. Patrick Pouyanné le dit souvent, il ne peut pas y avoir d'écologie sans économie. C'est-à-dire que vous ne pouvez pas demander aux gens de payer trois fois, dix fois, cinq fois, enfin, je n'en sais rien, le prix pour le même usage. Donc, il faut qu'on arrive à avoir des produits qui restent dans une gamme de prix. Certes, c'est un effort. Certes, le HVO est un peu plus cher, mais il n'est pas cinq fois ou dix fois plus cher. Et donc, ça reste complètement, par rapport aux bénéfices, le fait de ne pas investir, etc. C'est tout à fait avantageux. Donc, ce que je veux dire, c'est qu'il y a des usages quand même. Il y a eu des essais de dameuses hydrogènes ou de dameuses électriques, etc. Bon. Tout ça, c'est très balbutiant pour l'instant. Donc je pense que le HVO, sur ces gros engins, il va avoir quand même une vie assez longue, je pense. Bon, tant mieux pour la filiale, mais je pense que ça sera le cas. De là à dire que l'HVO va retarder l'arrivée de l'électrique, on ne sait jamais. Mais enfin, pour vous, c'est une énergie de transition. Je pense que ça ne sera pas le cas parce que, comme c'est quelque chose qui est subventionné, on va vite se retrouver à la limite de la subvention. Je veux dire, on cherche de l'argent quand même un peu partout en ce moment pour les finances publiques. Donc, je doute qu'on ouvre complètement les vannes. pour avoir que de l'HVO. Et puis après l'HVO, vous l'aviez mentionné aussi tout à l'heure, il y a une question de ressources, puisque c'est fait à partir de déchets. Oui, tout à fait. Ça aussi, sécuriser les approvisionnements de matières premières, c'est aussi un enjeu. Alors c'est quoi les prochains chantiers pour Total Energy Proxy Sud-Est ? C'est de dérouler cette feuille de route. En fait, l'enjeu que j'ai moi aujourd'hui, c'est un enjeu de logistique. c'est un enjeu de logistique pour Pourquoi ? Parce qu'avant, à la grande époque du chou le domestique, vous aviez peut-être 10 clients ou 15 clients dans la même rue. Même si vous ne faisiez pas très bien votre tournée, ce n'était pas très grave parce que de toute façon, vous aviez largement de quoi vider votre camion dans la rue, dans les cuves des clients. Mais aujourd'hui, on a un espacement, une distance entre deux clients qui s'allongent, de fait, sur les produits historiques. et Sur les nouveaux produits type pelets de bois, on n'a pas encore atteint cette densité. Donc on est un peu au milieu du guet et là. Avec des tournées un peu difficiles. Avec des tournées qui sont plus compliquées à fabriquer qu'elles n'étaient dans le passé. Et donc mon prochain enjeu de transformation, il est sur cette optimisation des tournées. Je suis en train de réfléchir. On va faire des groupes, je pense, consommateurs à la rentrée. pour voir quels sont les éléments qui déclencheraient le fait qu'ils soient d'accord pour nous donner un peu plus de souplesse, pour faciliter la livraison et le fait qu'est-ce qu'ils accepteraient, un peu comme quand vous vous faites livrer quelque chose, vous avez le choix de l'avoir demain matin, mais vous payez plus cher, mais si vous l'avez dans huit jours ou si vous allez le prendre dans un point relais, vous allez payer moins cher. Moi, je n'ai pas trop ça pour l'instant. C'est ça que j'aimerais mettre en place, c'est-à-dire dire quels sont les leviers et peut-être qu'on va être surpris par les leviers que les clients vont nous donner. Qu'est-ce qu'ils vont faire ? Est-ce qu'ils vont accepter de nous donner un peu plus de souplesse ? C'est-à-dire que si ce n'est pas vous qui choisissez la date, mais que je vous donne un créneau de trois jours où on est susceptible de livrer, est-ce que c'est parce que je vais vous donner un bon de 10 euros ou de 20 euros que vous allez le faire ? Est-ce que simplement en vous disant que je vais consommer moins de carburant, ça va vous suffire pour le faire ? Participer à l'effort. Participer à l'effort, je ne sais pas. Donc ça, ça va être un peu la découverte. Mais en tout cas, c'est de travailler en collaboration avec les consommateurs. Oui, il faut qu'on travaille en collaboration avec les consommateurs pour revisiter nos offres et optimiser notre logistique. De la même manière qu'on travaille sur le scope 3 de nos clients, le scope 1, on travaille aussi dessus. On a aussi des objectifs de réduction de nos propres émissions. On arrive bientôt à la fin de notre entretien. C'est passé très vite. Plus personnellement, c'est quoi votre ambition en matière de décarbonation pour l'activité de votre filiale ? Aujourd'hui, vous êtes déjà vraiment dans l'effort. Vous voyez un objectif que vous allez porter pour votre territoire ? Moi, ce que j'aimerais, c'est que... Bien sûr, on est présent dans une vingtaine de départements, mais historiquement, on a une présence très très forte sur les territoires de montagne, Savoie ou de Savoie. Et dans le résultat de la filiale, c'est aussi des territoires qui sont importants. Et on peut imaginer, même dans le cadre d'un réchauffement climatique, que c'est quand même encore en montagne qu'on utilisera le plus d'énergie de chauffage. En toute logique. Voilà, donc c'est vrai que... J'aimerais réussir à capitaliser sur cette présence historique forte de la filiale sur la Savoie et sur la Haute-Savoie et les Alpes du Sud pour être vraiment l'acteur qui va accompagner la transition énergétique de nos clients en montagne. C'est un des territoires qui va être le plus exposé prochainement. Oui. Super, merci beaucoup Valérie, merci beaucoup pour cet échange. En vérité, on sent que vous avez bien adopté ce nouveau territoire-là, plus local que local. Merci Anne-Laure. Alors on retient de notre échange qu'une transformation ici, si j'ai bien retenu, c'est le sachet de thé. Donc c'est jamais l'affaire d'une rupture brutale, mais plutôt d'une vision patiente, de pédagogie, de courage aussi dans l'exécution et de continuité. Je garde aussi qu'entre conviction écologique et pragmatisme industriel, l'important c'est quand même de réconcilier la performance, le territoire, la durabilité. pragmatiques auprès de ses clients. Merci d'avoir écouté les After de la Transformation, une production à des coins de scie. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. A bientôt pour un nouvel épisode.
