Transcription

• Speaker #0

  La clé de succès probablement tient aussi au fait qu'on a beaucoup investi en important de la compétence externe en interne pour se structurer avec ce qu'on appelle des PMO, des Programme Management Office. Donc aujourd'hui, il y a un PMO pour la RH, un PMO pour la finance, un PMO pour la techno, pour se supporter eux-mêmes. On a mis en place plus récemment un PMO aussi pour les fonctions opérationnelles. Donc on est vraiment convaincus que pour réussir une transformation, il faut avoir une équipe dédiée.

• Speaker #1

  Oui, il faut lui donner les ressources.

• Speaker #0

  Qui apporte de la transversalité. et qui est capable aussi de coordonner le succès de ces projets de transfo, parce qu'un projet de transfo est toujours pluridisciplinaire, est toujours multi-acteur, et donc il faut toujours quelqu'un à la manœuvre pour assurer cette coordination globale.

• Speaker #1

  Bonjour, je suis Anne-Laure Daniel, et vous écoutez les After de la Transformation, un podcast adéquat qui donne la parole aux leaders et acteurs des enjeux de demain. Bonne écoute à tous ! Aujourd'hui, nous plongeons dans l'économie enchantée de Disneyland Paris. Mais attention, soulever un imagique, c'est une machine financière et stratégique impressionnante qui s'anime. Avec un large plan d'investissement pour l'extension des parcs et une gouvernance resserrée sur la durabilité et les alliances stratégiques, Disneyland Paris redéfinit son modèle, sa performance et son avenir. Pour en discuter, j'ai le plaisir de recevoir Guillaume Dacuna, DRH de Disneyland Paris. Il se trouve au cœur des mutations humaines de cette transformation digitale, culturelle. Au programme aujourd'hui... Business Model, Management RH et comme toujours l'humain, l'humain et encore l'humain. Bonjour Guillaume. Bonjour Anne-Laure. Je suis ravie de vous accueillir.

• Speaker #0

  Je suis ravie d'être ici.

• Speaker #1

  On est hyper content de plonger dans les coulisses de Disneyland Paris. On a nos yeux d'enfants qui se réveillent là. Mais derrière ça, il y a une machinerie extraordinaire pour faire que l'enchantement soit seamless pour les visiteurs. C'est quand même la première destination touristique d'Europe. Avant qu'on plonge dans ces coulisses, j'aurais aimé que vous nous parliez un petit peu de vous. Comment vous êtes arrivé là ? Quelles ont été les étapes ? Parce que vous avez un parcours qui ne vous prédestinait pas forcément à ce monde enchanteur.

• Speaker #0

  Tout à fait. Alors, j'ai un parcours quand même qui me prédestinait aux ressources humaines.

• Speaker #1

  Ah ça, pleinement, oui.

• Speaker #0

  J'ai été responsable ressources humaines pour le groupement postal. D'accord. Donc, c'est une histoire de famille qui a commencé à l'âge de 16 ans, où j'ai fait mes premiers CDD dans une petite unité de distribution postale dans un service RH.

• Speaker #1

  Donc, certains sont médecins de père en fils et là, c'était des RH de mère en fils.

• Speaker #0

  Tout à fait. Donc, j'ai découvert les plaisirs, les secrets aussi de la fonction RH à travers l'administration du personnel. Et la paye, c'est une petite porte d'entrée, mais ça m'a beaucoup inspiré à l'âge de 16 ans. Et ensuite, un parcours universitaire avec un Master 2 en droit du travail. Puis ensuite, une sixième année en école de commerce avec un billet en ressources humaines. À peu près trois ans et demi d'alternance successive entre mon Master 2 et mon Master 1 et ma licence universitaire, où j'ai découvert le monde du Conseil des prud'hommes pendant six mois, au ministère de la Justice, en ce qu'on appelle en commission de conseil de proximité. Ensuite, Xerox en relations sociales et Air France en technologie RH. Donc voilà, j'ai arrivé ensuite chez Xerox en 2008 en tant que responsable ressources humaines et en 2009 DRH pour la partie France.

• Speaker #1

  Super, super. Alors vous êtes arrivé chez Disneyland Paris en 2015, c'est ça ?

• Speaker #0

  C'est ça,

• Speaker #1

  en 2015, oui. Ok, donc là vous étiez HR Director pour les RH, pour les HRBP ?

• Speaker #0

  Pour les fonctions support. Ah c'est ça. J'avais une double casquette accompagnée des fonctions support. Donc Dissens de Paris est organisé, on va dire, en deux grandes organisations, les fonctions support et les fonctions opérationnelles. Dit autrement, les fonctions opérationnelles aspirent à peu près 85% des salariés.

• Speaker #1

  Oui, on va voir, les volumes sont énormes.

• Speaker #0

  C'est une belle machine opérationnelle, mais les fonctions support sont extrêmement riches, larges et denses, avec un peu plus de 4000 personnes qui gravitent autour des fonctions du juridique, de la communication, de la finance, du commercial, des alliances stratégiques, de la RH également. Et bien d'autres fonctions qui gravitent autour des fonctions support opération. Et j'avais également la casquette qu'on appelle HR4HR, qui est probablement une des casquettes les plus difficiles, qui est celle d'accompagner ses propres équipes RH.

• Speaker #1

  D'accord. Et ça, ça vous a plu ? C'est ça que vous avez fait venir, en fait, chez Disney ?

• Speaker #0

  C'était le principal moteur. J'ai connu la technologie de l'impression et du service B2B, B2C chez Xerox. J'ai connu le monde de l'aéronautique chez Safran et ses activités de sous-traitance. Et ensuite, les sirènes de Disney m'ont... ont touché et effectivement les deux principaux enjeux qui m'ont donné envie de franchir le cap et de quitter l'univers de Safran pour Disney ont été 1. la casquette Hatcher for Hatcher que je n'avais pas connue jusqu'à présent et 2. également aller à la rencontre d'une organisation extrêmement complexe. Aujourd'hui, Disneyland Paris, c'est à peu près 7 industries market. On est le 4ème pôle hôtelier de France avec presque 5200 chambres.

• Speaker #1

  Vous gérez aussi tous les métiers de l'hôtellerie autour de ça ?

• Speaker #0

  C'est ça. Ensuite, on est probablement un des plus gros employeurs de la restauration, avec presque 3000 ETP temps plein sur du service à table, ce qu'on appelle du service restauration rapide et d'autres formes de restauration créative. Premier employeur dans le monde du spectacle avec un peu plus de 3000 personnes qui gravitent sur spectacles de théâtre, spectacles de rue, artistes, pyrotechnie et plein d'autres métiers autour de la production spectacle. Et on a d'autres activités également comme celui de l'attraction, plus gros employeur d'Europe en termes d'attraction et d'autres activités comme la maintenance par exemple, on n'a pas à rougir quand on se compare avec Safran.

• Speaker #1

  Oui, il y a toute la technique derrière.

• Speaker #0

  1500 personnes rien que dans les métiers. de l'attraction, des services techniques et des ateliers centraux.

• Speaker #1

  Donc là, c'est plus de 500 métiers, c'est ce que vous me disiez, c'est ça ? Plus de 500 métiers. C'est énorme, c'est énorme. Vous êtes devenu vice-président RH à partir de 2020. C'est ça. Donc une belle année pour prendre des responsabilités RH. On en reparle un petit peu de cette prise de poste en plein Covid.

• Speaker #0

  J'ai eu la chance de démarrer avec une petite année de transition et d'intérim. Année difficile entre l'été 2019 et l'été 2020. J'avais trois casquettes, deux casquettes de DRH, DRH opération. DRH, GENET et l'intérim du rôle de vice-président. On a été sur une année de transition où on a eu quelques départs. Il a fallu pallier à ces départs. J'ai eu un an de transition sur trois postes d'exécutive. Ça a été riche d'enseignements. Pas forcément simple toujours en termes de charge d'activité. Mais ça a été aussi un virage extrêmement important pour moi parce que j'ai eu vraiment l'opportunité de toucher à tous les rouages du système, d'être auprès de tous les clients opérationnels et GENET. Et donc d'asseoir finalement ma crédibilité, ma légitimité.

• Speaker #1

  Oui, là vous étiez 360.

• Speaker #0

  C'est ça. Ce qui m'a permis ensuite en 2020 d'être promu officiellement sur le rôle. Quelques mois après le premier shutdown, qui a été aussi une aventure pour nous très enrichissante. Parce qu'on a fermé non pas une fois le parc, mais deux fois. On n'a pas ouvert une fois, mais on l'a ouvert deux fois. Donc autant vous dire que ça a été deux années extrêmement riches d'enseignement aussi.

• Speaker #1

  Ok, j'imagine. Quand vous avez pris votre poste, du coup, à votre arrivée, quelle a été votre feuille de route ? C'était continuité ou c'était amener de la transfo, amener un nouveau souffle ?

• Speaker #0

  Alors, c'était trois objectifs clés. Transformation de Disneyland Paris. On était une entreprise cotée en bourse jusqu'en 2016. Et donc, 2016 a été l'année où on a fait le delisting. Donc, on est sorti du marché boursier européen pour devenir filial à 100% de la Walt Disney Company. Ça a été donc un premier chantier qui était celui de la convergence et de l'intégration avec... L'ensemble de la Willis & Company, que ce soit d'un point de vue système, process, mode opératoire et intégration avec plusieurs leaders fonctionnels. Ça a été aussi une étape clé parce que quand vous changez la structure opérante de votre organisation, vous changez aussi indirectement toute la structure qui est soutien d'un point de vue ressources humaines. Donc là pareil, on est rentré dans une étape et nous le sommes toujours, dans une étape de transformation continue. D'un point de vue donc people, organisation, process et technologie, tant sur la partie techno-hardware que sur la partie digitale.

• Speaker #1

  Oui, ça on va bien revenir dessus.

• Speaker #0

  On pourra y revenir effectivement. Et ensuite, on est rentré dans une ère d'expansion, d'investissement et de développement en termes d'assets. Le parc expansion, c'est Adventure Way, Adventure Bay et World of Frozen. Donc c'est vraiment une extension significative que nous connaîtrons l'année prochaine.

• Speaker #1

  C'est hyper excitant. Vous parlez des collaborateurs avec moi parce que vous adaptez votre vocabulaire. C'est un peu carte qui va l'écrire. Mais si j'ai bien compris, il y a un petit nom en interne.

• Speaker #0

  C'est mon dire, les membres de la troupe, les cast members. Parce que finalement, tous nos salariés, tous nos employés, œuvrent pour la magie, œuvrent pour le succès de l'expérience de nos visiteurs. Donc c'est pour ça que nous les appelons les cast members.

• Speaker #1

  Et tout le monde se sent du coup membre de la troupe vraiment ?

• Speaker #0

  Totalement, c'est vraiment un partage de l'ADN de l'entreprise. Et tout le monde sait qu'il joue un rôle. direct ou indirect au succès de nos opérations.

• Speaker #1

  Et ça, c'est la culture Disneyland Paris ou c'est Walt Disney ?

• Speaker #0

  Non, c'est vraiment un ancrage très fort qui tient de Walt. Lui-même, il y a plus de 70 ans, quand il a ouvert le premier parc, on fait les 70 ans de Disneyland Resort en Californie. En 2025, on vient de commencer les festivités. Donc Walt, dès il y a 70 ans, avait vraiment ancré le fait que le cast member est le rouage clé du succès d'un parc.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Tout passe par le succès, l'épanouissement et la performance et l'excellence d'un salarié.

• Speaker #1

  Oui, et a priori, ça se passe bien. Je crois que vous avez des taux d'ancienneté qui sont très élevés.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, il y a une entreprise qui a fêté ses 33 ans de vie d'entreprise pour une ancienneté moyenne de presque 11 ans. Donc, ça veut dire qu'on a presque un tiers de la population qui a aujourd'hui franchi le cap des 15 ans et on a presque 13% de la population qui a franchi le cap des 20 ans.

• Speaker #1

  On va voir où vous venez de vos secrets tout à l'heure.

• Speaker #0

  Une entreprise qui vieillit et avec ses salariés aussi.

• Speaker #1

  C'est super. Vous êtes 19 000 cast members, c'est ça ? Un peu plus de 19 000. Même si vous avez beaucoup d'ancienneté, vous avez aussi beaucoup de recrutements en parallèle, avec des chiffres impressionnants. C'est combien de recrutements par an ?

• Speaker #0

  C'est plus de 8 000 recrutements par an. Un mix de saisonniers, un mix de contrats permanents, auquel vient se rajouter... Dans notre mix de 8000 recrutements, on a aussi des contrats d'alternance, des stages longue durée, des stages de très courte durée, notamment sur des stages professionnels avec nos partenaires sur le FNB, la restauration. Et au-delà de ça, au-delà de ces 8000 recrutements, on va dire sur le CDD, CDI, contrats d'alternance, nous avons aussi plus de 10 000 contrats d'intermittent annuels. Nous sommes le premier employeur d'intermittent en France. Donc on a un écosystème qui est extrêmement large et riche aussi en termes de nature de contrat.

• Speaker #1

  Donc là, c'est une agence de recrutement au sein de l'ADRH qui porte ça.

• Speaker #0

  Le contrat est internalisé aujourd'hui. Tous les recrutements, que ce soit un intermittent ou un premier niveau de cast member non cadre, jusqu'à un niveau de membre d'ADRH, tous les recrutements sont réalisés par mes propres équipes. Ce qui parfois déçoit. On a quelques partenaires externes qui rêveraient de venir nous aider, mais aujourd'hui nous sommes tout à fait autonomes sur notre recrutement.

• Speaker #1

  Oui, mais en fait c'est en continu, ça ne s'arrête jamais. Donc effectivement, pour vous c'est tellement clé.

• Speaker #0

  Tous les mois, on est déjà en train de préparer les trois mois qui suivent. Donc aujourd'hui, on est déjà en train de se préoccuper des recrutements. On a lancé tout juste la semaine dernière nos recrutements pour Parc Expansion. Donc la grande ouverture que nous connaîtrons l'année prochaine, on va doubler la superficie des Walt Disney Studios. C'est énorme. Et dès la semaine dernière, nous avons commencé à recruter ces 1400 personnes. et Et dès ce mois de juin, nous recrutons déjà pour la saisonnalité d'Halloween et de Noël. Donc, comme vous le dites, c'est un cycle permanent et continu.

• Speaker #1

  Énormément d'anticipation. Oui. Super. On va revenir un petit peu sur la transformation. Du coup, les transformations que vous avez opérées, parce que vous nous avez parlé de cette évolution au sein d'ADRH. Votre équipe, c'est 400 cast members rien qu'à l'ADRH. Donc, c'est une entreprise dans l'entreprise, en fait. Vous avez d'ailleurs un joli moteur.

• Speaker #0

  Oui, c'est plus de 400 cast members qui travaillent au sein de l'ADRH. Aujourd'hui, on a tous les pans. de la fonction RH qui sont représentés, c'est aussi une force et ça fait partie de l'ADN et du corps de la Whitney & Company, c'est de se dire qu'on doit agir sur tous les leviers qui aujourd'hui façonnent une division des ressources humaines. Donc j'ai des équipes sur le recrutement, j'ai un centre de services partagés et internalisés, j'ai une équipe L&D qui intervient tant sur le plan de développement des compétences que sur l'héritage, que sur le leadership, que sur la culture d'entreprise. J'ai des équipes aussi dédiées sur le D&I, une employeur relation pour lutter contre les discriminations. lutter contre le harcèlement, les agissements sexistes. J'ai aussi une équipe dédiée à la technologie.

• Speaker #1

  Vous allez rendre jaloux tous les DRH de France là.

• Speaker #0

  En tout cas, c'est un terrain de jeu assez unique et aussi qui est extrêmement motivant parce qu'on peut vraiment s'épanouir en agissant sur tous les domaines de la fonctionnaire.

• Speaker #1

  C'est vraiment un groupe qui vous donne les moyens de vos ambitions. Totalement,

• Speaker #0

  oui. Après, comme vous l'avez dit, le Cast Member est un pilier de la réussite. Donc, on investit énormément autour du Cast Member. Et donc, on s'est structuré aussi pour que, à la fois, le le salarié s'épanouisse, mais aussi que la performance d'entreprise soit au rendez-vous.

• Speaker #1

  Alors vous nous parlez de L&D, Learning and Development. Effectivement, on voit que vous accompagnez vos collaborateurs sur le long terme. Vous avez des enjeux d'évolution de carrière aussi. Vous avez vraiment une entité qui gère tout ça, qui fait des plans de carrière pour vos cast members, pour qu'ils puissent changer de métier au sein du groupe ?

• Speaker #0

  Alors il y a deux structures qui cohabitent ensemble, l'équipe L&D et l'équipe Talent Management. donc l'équipe LND accompagne Nos trois piliers stratégiques sont celui de la performance d'entreprise, celui de la performance et de la transformation d'entreprise. Parce que quand vous transformez une entreprise, tant sur l'aspect technologique que dans vos assets opérationnels, que dans vos processus opérationnels, il faut former, adapter, accompagner vos casse-members, vos salariés. On a un deuxième pilier qui est celui de l'emploi, la réussite dans son emploi, qu'il soit touché directement ou indirectement par la transformation. Et on agit aussi beaucoup sur la culture d'entreprise. Parce que c'est un pilier aussi important pour nous. Donc c'est à peu près 630 000 heures de formation chaque année que nous délivrons. Donc en toute autonomie aussi. Donc c'est une force. Et donc l'équipe Talent Management intervient lui plus particulièrement sur les opportunités de carrière. D'accord. Son développement professionnel, nos plans de succession et ce qu'on appelle aussi nos programmes pour nos IPO, nos jeunes potentiels, mais aussi des programmes pour permettre à tout collaborateur de... vivent une carrière réussie dans l'entreprise.

• Speaker #1

  Et vos managers sont issus en général déjà du staff ou il y a aussi des recrutements parallèles qui se poursuivent ?

• Speaker #0

  Je vais même dire que plus de 80% de nos team leaders sont issus de la promotion interne. Donc ça montre bien ce rouage entre premier niveau de management de proximité et premier niveau de cast member où on donne l'opportunité à chacun de vivre cette expérience. Et ensuite, de team leader jusqu'à manager et au-dessus, on est toujours à peu près 1 sur 2, voire 2 sur 3. Donc, on promeut énormément à travers la mobilité interne.

• Speaker #1

  C'est super chouette. Vous avez parlé aussi un peu des enjeux technologiques qui doivent vous toucher largement. Est-ce qu'on peut en parler un petit peu ? Comment vous portez cette transformation technologique ? Ça veut dire quoi ? Comment ça touche les métiers ?

• Speaker #0

  Elle prend plusieurs niveaux. On traite la dette technologique de 10 ans de Paris. On a rejoint la Wallis & Company en 2016. Il faut plusieurs années pour recouvrir et s'allier avec l'ensemble des systèmes.

• Speaker #1

  Réintégrer complètement ?

• Speaker #0

  Que ce soit la RH, la finance, la supply chain ou même les assets opérationnels sur les points de vente ou sur les boutiques ou sur les systèmes qui permettent d'opérer nos hôtels. Donc là, on continue de recouvrir de sa lignée avec la boutique de compagnie. Ensuite, on a un deuxième levier qui tient à l'innovation. On essaie aussi de prendre en compte toutes les nouvelles technologies, tous les aspects digitales. Donc à chaque fois qu'on s'étend, qu'on construit, qu'on se développe d'un point de vue opérationnel, on va chercher toutes les nouvelles technologies. Plus récemment, on a aussi mis en place, à titre d'exemple, d'un point de vue opérationnel, des kiosques qui permettent à nos visiteurs d'être autonomes dans leurs commandes et leurs choix de produits de restauration. Et ensuite, on a d'autres axes autour de la technologie qui sont liés à la transformation même de la division RH, où là, on a connu sur les six dernières années, sept changements de système d'information, tant sur la partie reporting avec BI Microsoft que sur la partie L&D avec Susex Factor. pour la partie formation, que sur Workday, pour la partie gestion et administration du personnel, que sur la partie PeopleDoc.

• Speaker #1

  Ah, vous avez tout changé là, vous avez ces petites révolutions là, que vous avez portées. Vous avez dit, tant qu'on y va, tant qu'on doit être dans la transfo.

• Speaker #0

  On cherche l'efficacité, on cherche aussi à se décharger de la tâche administrative ou en tout cas des tâches répétitives, à travers l'automatisation ou la simplification de nos processus et le digital ou la technologie, les deux revêt une importance clé pour nous.

• Speaker #1

  Donc là, c'est une entreprise qui est toujours en mouvement, donc des collaborateurs qui ont l'habitude d'être toujours en mouvement ?

• Speaker #0

  Totalement. Alors là, je vous cite RH, mais à l'échelle de l'entreprise, on est sur à peu près une quinzaine d'initiatives qui touchent à la techno-digitale chaque année.

• Speaker #1

  Oui, d'accord. Cette innovation, ça amène des nouvelles compétences, des besoins de nouveaux savoirs. Vous allez les chercher aussi à l'extérieur ou vous faites entourer pour faire évoluer un petit peu ces besoins de nouvelles compétences ?

• Speaker #0

  Alors déjà, la clé de succès probablement tient aussi au fait qu'on a beaucoup investi en important de la compétence externe en interne pour se structurer avec ce qu'on appelle l'IPMO. des programmes management office. Donc aujourd'hui, il y a un PMO pour la RH, un PMO pour la finance, un PMO pour la techno, pour se supporter eux-mêmes. On a mis en place plus récemment un PMO aussi pour les fonctions opérationnelles. Donc on est vraiment convaincus que pour réussir une transformation, il faut avoir une équipe dédiée.

• Speaker #1

  Oui, il faut lui donner les ressources.

• Speaker #0

  Qui apporte de la transversalité et qui est capable aussi de coordonner le succès de ces projets de transfo, parce qu'un projet de transfo est toujours pluridisciplinaire, est toujours multi-acteur. Et donc il faut toujours quelqu'un à la manœuvre pour assurer cette coordination globale. Donc donner la coordination ou l'intégration à une des équipes qui elle-même est partie prenante à sa propre transformation est parfois compliqué, surtout pas gage de succès dans l'interprétation, le succès quand on parle de pluridisciplinaire ou de plurirecteur.

• Speaker #1

  Et ce côté transverse, vous le portez depuis la gouvernance déjà au niveau du COMEX et c'est quelque chose que vous faites infuser dans les équipes ? Totalement,

• Speaker #0

  alors on a un process management. Assez dense aussi, le comité exécutif se réunit tous les jours. Tous les jours ? Oui.

• Speaker #1

  C'est extraordinaire comme routine.

• Speaker #0

  C'est mis en place depuis le Covid.

• Speaker #1

  Combien de temps ?

• Speaker #0

  Une heure tous les jours. Une heure tous les jours.

• Speaker #1

  Vous commencez ensemble ?

• Speaker #0

  On commence ensemble la journée, tous les jours. Donc on fait le bilan de la veille, on se projette sur la journée, on recoupe aussi les sujets du moment, on s'arrête sur les sujets qui recoupent aussi l'interdépendance des autres membres du comité exécutif. Donc c'est une routine qu'on a mis en place. On se rencontre cinq fois par semaine depuis plusieurs années.

• Speaker #1

  Et ça, ça fait la différence ?

• Speaker #0

  Ça fait la différence, ça demande du temps, ça demande de l'énergie, ça demande de la disponibilité. Mais avec le recul, je peux vraiment vous assurer que c'est un élément clé déjà dans la synergie et la collaboration entre les membres de la direction générale. Et c'est aussi finalement un vecteur de succès, de compréhension et d'acceptation des problématiques que chacun rencontre au quotidien.

• Speaker #1

  Alors là, on parle de tout ce qui fait des succès. C'est quoi les plus grands défis ? C'est quoi les risques que vous avez rencontrés ou les écueils ? Alors,

• Speaker #0

  le premier défi que nous avons connu, c'était celui de 2016, finalement, intégrer la Bulls & Company. Vous êtes une entreprise autonome, quand vous êtes une entreprise qui était aussi dépendante des banques à ce moment-là, qui perdait de l'argent, qui avait du mal à se renouveler, il fallait faire sur ce cap et se renouveler et s'intégrer. Donc ça a été un premier défi que je considère que nous avons relevé avec succès. Une des clés de succès de ce défi a été celui aussi de reposer une vision d'entreprise. que nous avons lancé en 2020 avec DLP 2020, que nous avons renouvelé ensuite avec DLP 2025. Et aujourd'hui, nous travaillons déjà à l'après DLP 2025. Et donc, nous travaillons avec nos cast members et nos leaders à développer ces nouvelles visions d'entreprise. Ça a été un premier défi. Le deuxième grand défi que nous avons connu a été celui du Covid. Quand vous fermez deux fois la destination, quand vous avez à peu près 15 000 personnes en situation d'activité partielle, c'est quand même une épreuve. une épreuve professionnelle et aussi une épreuve de vie pour tout le monde ça a été aussi finalement une opportunité pour nous un défi de se dire c'était peut-être l'opportunité de regarder tout ce qui fait nos succès et nos difficultés actuelles donc ça a été l'opportunité pour nous de reconsidérer un certain nombre de fonctionnements opérationnels de processus opérationnels de changer aussi notre... On a stratégé sur quelques scènes de spectacle que nous avons fermées définitivement pendant le Covid. C'était une opportunité aussi de re-réfléchir à qui nous voulions être pour l'avenir. Et aujourd'hui, le troisième grand défi, c'est celui de la croissance et du développement et de l'investissement. Aujourd'hui, on a la chance de vivre une croissance d'un point de vue opérationnel, une croissance d'assets, une croissance d'effectifs. Mais il faut la maîtriser, il faut la contrôler, il faut lui donner du sens. Donc c'est aussi un nouveau défi auquel on fait. faisons face aujourd'hui.

• Speaker #1

  Et là, vous fonctionnez encore comme une entreprise autonome ou l'influence du groupe, l'aide du groupe, le support du groupe ?

• Speaker #0

  Aujourd'hui, le support du groupe est clé.

• Speaker #1

  Parce qu'ils ont déjà vécu ces phases d'extension.

• Speaker #0

  Totalement. Donc, on a aussi beaucoup de retours d'expérience intéressants avec eux. Au-delà de ça, faire partie d'un groupe, ça a ouvert aussi beaucoup d'opportunités de mobilité internationale. Ça a aussi permis de faire partie d'une communauté, si je prends l'exemple de la RH. Aujourd'hui, je travaille avec... Six segments leaders auxquels je reporte, chacun sur une spécificité fonctionnelle. Donc c'est aussi une vraie opportunité pour moi et pour mes équipes de vivre une communauté avec l'Asie, avec les Etats-Unis, de se comprendre mutuellement, de partager, de faire du benchmark et aussi de mettre en avant nos succès et d'aider d'autres sites internationaux à vivre la même expérience que celle que nous vivons.

• Speaker #1

  Donc il n'y a pas de choc des cultures en fait ? Aucun. Vous étiez déjà prêt finalement culturellement à cette intégration ? Oui, c'est plus le côté technique derrière qui suit et qu'il faut aller. J'ai bien compris. On va en parler de cette culture d'entreprise qui est quand même propre à ce groupe emblématique. Comment vous embarquez vos équipes ? C'est quoi la secret sauce Disney pour avoir des équipes aussi engagées, qui restent aussi longtemps avec un sourire accroché ? Il paraît que toutes les personnes de votre équipe avec qui j'ai parlé sont complètement convaincues.

• Speaker #0

  Déjà, je vous l'ai dit, elle s'appuie sur une vision forte que nous portons et que nous faisons vivre. Nous avons trois piliers majeurs. Un premier pilier qui est celui du produit, de l'expérience. Donc au quotidien, nous donnons toujours du sens à... Dès qu'on développe un nouveau produit, un nouveau spectacle, une nouvelle saisonnalité, on donne du sens, on explique le storytelling, pourquoi on a imaginé faire cette saison autour, par exemple actuellement, de DMF, Disney Music Festival, pourquoi demain on va développer le produit Rien des Neiges Frozen dans le parc. Donc on raconte le storytelling, on donne du sens, on explique aussi comment ça va aider à toucher, à irradier, à magnifier notre destination.

• Speaker #1

  Ça vous le faites sur tous les métiers ?

• Speaker #0

  Tous les métiers, tous les métiers. Et indirectement, on associe aussi l'ensemble de nos salariés au succès. Quand vous lancez une nouvelle saison autour de la musique, on privatise le parc pour le soir et on leur permet en avant-première de découvrir les secrets et le produit en tant que tel, musical. Quand on fera par exemple l'ouverture d'Aventure Way, Aventure Bay et World of Frozen l'année prochaine, on leur donnera l'opportunité de faire des tests and adjust, donc de vivre avec leur famille l'expérience avant tout les visiteurs, d'être dans le parc, de tester les attractions, de tester nos pôles de restauration. c'est ça aussi faire vivre Le produit, l'expérience, c'est aussi ça qui permet de travailler la fidélité, l'engagement et le sentiment d'appartenance. Donc ça, c'est notre premier pilier autour du produit. Deuxième pilier, c'est le visiteur qu'on appelle le guest. On travaille énormément aussi à donner du sens pourquoi le guest est clé pour nous.

• Speaker #1

  Ça, c'est la culture américaine, non ? Ou c'est cliché de dire ça ?

• Speaker #0

  Non, je pense que c'est vrai. Donc on rentre beaucoup dans le détail du parcours du consommateur. Parce qu'avant d'être visiteur, il est consommateur. Et quand il sort du parc, il devient un consommateur. Donc, on travaille beaucoup aussi sur ce cercle vertueux pour donner du sens à l'ensemble de nos salariés et indirectement expliquer pourquoi le salarié, qu'il soit opérationnel ou non, intervient dans ce parcours du consommateur et qu'il a un rôle à jouer qui permet d'accélérer et d'aller chercher d'excellence. Et derrière l'excellence, il y a aussi du revenu et de la profitabilité.

• Speaker #1

  Donc, c'est mesure de la satisfaction du guest à tous les niveaux et puis partage des résultats.

• Speaker #0

  C'est aussi l'engagement. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, vous avez 15 000 personnes qui sont au contact d'un visiteur. quel rôle je joue, comment je l'aide, comment j'incarne le produit, comment je l'aide à réussir son séjour sur notre destination. Vraiment, on explique à nos salariés qu'ils sont acteurs et moteurs du succès du parcours du consommateur et du parcours du visiteur.

• Speaker #1

  Et ça, on arrive à le transposer sur la population d'intermittents qui ne vit pas la culture du groupe en permanence ?

• Speaker #0

  Alors, nos intermittents, pour beaucoup d'entre eux, sont des intermittents qui reviennent très régulièrement. D'accord. Donc sur nos 10 000 contrats. Déjà, le volume est astronomique, mais 10 000 contrats, c'est à peu près 2 000 intermittents.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Qui vont faire plusieurs contrats sur l'année. Ensuite, sur ce volume d'intermittents, beaucoup reviennent chaque année sur une scène de théâtre, sur une scène d'activité de rue. Donc, il y a des spectacles qui sont éphémères, mais on a aussi des spectacles qui sont permanents et qui reviennent année après année. Donc, ils font partie finalement de l'équipe. Et on a aussi un volant de 300 à 400 intérimaires. Et on a développé avec nos agences d'intérim des parcours d'intégration de demi-journée qui permettent aussi à nos intérimaires, avant d'être actifs et productifs, de comprendre la culture d'entreprise, de comprendre nos spécificités aussi de sécurité ou de run opérationnel.

• Speaker #1

  Vous m'avez donné deux piliers, le produit, le guest.

• Speaker #0

  Et le troisième, ça ne vous surprendra pas, le cast member. On a vraiment un pilier dédié aux salariés. On fait beaucoup, beaucoup d'activations pour eux. On développe beaucoup de programmes aussi autour du bien-être financier, du bien-être au travail, des conditions de travail. On s'occupe aussi beaucoup d'eux et de leur famille. À travers notamment toucher le produit, vivre l'expérience du parc.

• Speaker #1

  Ils ont accès au parc avec leur famille.

• Speaker #0

  C'est super. mais aussi les protéger d'un point de vue santé-sécurité. Donc on a aussi pas mal de programmes qui leur permettent d'avoir des assistances psychologiques, d'accéder aussi à des soins médicaux. Donc on a aussi beaucoup investi sur l'aspect santé-sécurité autour de nos castes. Et au-delà de ça, on fait vivre chaque instant, dès qu'on a un nouveau produit, dès qu'on a une nouvelle offre commerciale, dès qu'on a un nouveau pan de stratégie qu'on veut développer, on le partage, on l'explique avec eux. Donc on prend vraiment le temps de leur donner une totale compréhension de tous les rouages. et des micro-phénomènes qu'on connaît dans l'entreprise.

• Speaker #1

  Le risque santé, vous en parlez, vous l'avez vu un petit peu monter post-Covid sur vos populations. C'est quelque chose que vous prenez plus en compte maintenant encore ?

• Speaker #0

  Alors, ça a toujours été un point critique pour nous, la santé et la sécurité de nos cast members. D'une part parce qu'ils sont exposés à un risque permanent, soit par le risque que représente le visiteur lui-même, parce que c'est une interaction humaine permanente et à volume. Ensuite, pour aller un peu plus loin, on observe aussi des changements. La pénibilité plus forte qui est liée à plusieurs phénomènes, notamment en ce moment avec la chaleur. On a des pics de chaleur de plus en plus forts. Peut-être pas aussi durables qu'on peut connaître dans d'autres régions du monde, mais on a de plus en plus de pics de chaleur extrêmement forts. Donc on a appris à s'organiser aussi en conséquence. On a appris à s'organiser en conséquence. On accélère les rotations. Les personnes changent leur position sur un même run opérationnel. Pour qu'un coup ils passent à l'intérieur, un coup ils ressortent à l'extérieur. On a aussi beaucoup mis en place des terrasses, des protections pour se protéger de la chaleur. Et au-delà de ça, ce qu'on observe aussi comme phénomène, entre autres, c'est qu'on a beaucoup de chantiers de construction actuellement, soit par l'expansion qu'on connaît, soit par la réhabilitation de nos assets. C'est aussi beaucoup structuré avec notre partenaire de la Cramif pour protéger nos cast members de tous ces chantiers. Aujourd'hui, on a plus de 20 chantiers en cours. Toujours en cours,

• Speaker #1

  oui.

• Speaker #0

  Donc, où vous alliez dans le parc ou en coulisses, vous pouvez être face à un chantier. Il faut aussi protéger nos cast members de l'ensemble de ces travaux en cours. Et aussi, on observe un phénomène assez nouveau depuis le Covid. C'est un peu plus de restrictions médicales, notamment à l'embauche et notamment sur notre population des plus jeunes, qui appelle aussi à revoir différemment l'intégration de nos ressources et aussi l'adaptation au poste.

• Speaker #1

  D'accord. Vous avez toute une politique d'ailleurs de recrutement, de réinsertion aussi pour les plus fragiles. Vous voulez nous en parler un petit peu ?

• Speaker #0

  Bien sûr. Au-delà de ces 8000 recrutements, on a un pôle dédié, on a Samantha et Nicolas qui aujourd'hui travaillent sur la réinsertion professionnelle et l'égalité des chances. Donc aujourd'hui, c'est deux personnes qui sont dédiées exclusivement au recrutement des personnes dites éloignées du bassin de l'emploi. C'est à peu près 120 à 150 recrutements que nous réalisons chaque année à travers cette équipe. Pour certains, ça peut sembler peu, regarder 8000. Pour d'autres, c'est quand même toujours 150 recrutements, ce qui est beaucoup. C'est vraiment des recrutements qui demandent à être... dans la dentelle, dans l'accompagnement personnalisé. Donc on est sur des promos de 10 à 15 personnes par cycle de deux mois. D'accord. On travaille donc avec nos partenaires de l'ARI, de l'EPI, de la Maison de la Seconde Chance. On travaille aussi avec les entreprises Sengage, le GE de l'Elysée.

• Speaker #1

  Donc c'est des jeunes et des moins jeunes en fait que vous accueillez en réinsertion ?

• Speaker #0

  Totalement, des réfugiés politiques, des demandeurs d'asile, des personnes sans domicile fixe. Donc on travaille vraiment... Avec ces structures spécialisées pour nous permettre aussi d'injecter dans notre force de travail des personnes qui aujourd'hui n'ont pas la chance de pouvoir accéder à un emploi. Donc on les prépare, ils ont un stage. Et ensuite à l'issue du stage, de la formation et de la préparation qu'ils ont, 8 personnes sur 10 accèdent à un CDD ou un CDI à 10 ans de Paris.

• Speaker #1

  Super ! Et comment ça se passe l'intégration avec les équipes ? Parce que les équipes aussi finalement doivent être dans une attention particulière.

• Speaker #0

  Comme ils bénéficient en amont d'un stage de 2 mois, et d'un parcours d'intégration avant de passer en CDI ou en CDI. Donc ils sont déjà directement partie prenante. Et comme on a deux personnes qui sont dédiées à l'adaptation à l'emploi, à l'accompagnement et aussi à la communication avec les équipes, on personnalise la relation, on personnalise l'accompagnement. Donc il y a une acceptation, pour être tout à fait honnête, très facile et avec beaucoup de chaleur de la part des équipes opérationnelles.

• Speaker #1

  Super, ça donne du sens aussi en fait, ça travaille à nourrir la culture ?

• Speaker #0

  On travaille sur toutes les filières métiers. On vient tout juste de clôturer la filière food. On a lancé Restauration. On a lancé, il y a 15 jours, une nouvelle promo autour des métiers de l'accueil. Et ensuite, il y a les métiers de l'hôtellerie dans deux mois. En plus, on s'assure d'injecter. Donc à travers ce programme d'égalité des chances et réinstitution professionnelle, du talent sur tous les métiers de l'entreprise.

• Speaker #1

  C'est génial, bravo. Ça va être quoi les grands défis à venir ? Parce que là, vous avez déjà quand même beaucoup bougé les choses sur les dernières années. Alors il y a la grande ouverture de l'année prochaine. Mais sur le plan RH, c'est quoi votre prochaine feuille de route ?

• Speaker #0

  Donc on a probablement trois grands piliers qui vont structurer l'avenir pour nous d'un point de vue RH. Le premier, c'est accompagner la transformation d'entreprise. Parce qu'aujourd'hui, effectivement, dans moins d'un an, on ouvrira la plus grande extension que nous n'ayons jamais connue. On va doubler la superficie des Wills Institute, comme je l'avais précisé. Mais dans quelques années, on l'a déjà annoncé, on a le Roi Lion qui va arriver.

• Speaker #1

  Il faut déjà commencer en fait.

• Speaker #0

  Et on est déjà aussi en train de penser et lancer la réhabilitation de nos hôtels, la transformation de notre offre d'hôtellerie. Donc on a finalement des chantiers continu et permanent d'un point de vue de transformation opérationnelle. Donc là, il faut vraiment injecter du temps, de l'effort et de l'accompagnement sur le change management et sur l'adaptation à l'emploi.

• Speaker #1

  Tout en continuant l'opérationnel, bien sûr.

• Speaker #0

  Totalement. Le quotidien prend toujours de la place. Nous avons une deuxième priorité autour de ce qu'on appelle le pre-onboarding et l'onboarding. Quand vous recrutez 8000 personnes par an, quand vous avez 10 000 intermittents, 300 à 400 intérimaires, la pré-intégration et l'intégration restent un rouage clé dans le succès. C'est ce qui nous permet aussi de lutter contre le turnover, de s'assurer que les personnes qui nous rejoignent ne nous quittent pas dans la première année, qui reste toujours un moment difficile. La première année pour nous est parfois pour beaucoup une surprise. On a du volume, on a de l'intensité, on a une magnitude, on a une complexité opérationnelle. Donc on travaille beaucoup sur la pré-intégration et l'intégration. Aujourd'hui, nous sommes sur quatre jours d'intégration pour l'ensemble de nos cast members opérationnels. 4 jours. C'est-à-dire qu'avant qu'un opérationnel soit... Dans son costume, face à un guest à travailler, il passera quatre jours avant, entre la salle et le terrain, à comprendre comment nous sommes organisés, la culture d'entreprise, les outils, activer son réseau, prendre possession des outils hardware ou outils de travail classiques. Donc on a vraiment un prélevé de quatre jours d'intégration pour à peu près 6 à 7 000 personnes par an. C'est beaucoup d'investissement. indirectement financier. Encore une fois, on investit beaucoup sur cette deuxième priorité qui est la pré-intégration et l'intégration. On a une troisième grande priorité qui est celui finalement de toucher le cœur de nos cast members pour qu'on soit vraiment dans la fierté, l'engagement et le succès.

• Speaker #1

  Et ça, il faut encore progresser parce que j'ai l'impression que vous êtes déjà pas mal au point.

• Speaker #0

  Il faut toujours oeuvrer, il faut toujours s'investir sur ce pilier. Ça reste vraiment quelque chose d'important. D'autant plus qu'on continue de se diversifier et de se complexifier, notamment d'un point de vue mix des visiteurs. Aujourd'hui, on a de plus en plus de visiteurs internationaux en Europe qui nous visitent, donc c'est une nouvelle population auquel il faut s'adapter. L'engagement et le sens au travail restent, à mon sens, quelque chose sur lequel il faut continuellement travailler. Et pas juste se dire on fait une activation ou deux par an, c'est tous les jours. C'est vraiment quelque chose auquel il faut oeuvrer tous les jours et c'est une clé de succès pour l'avenir. et ensuite on a Un quatrième pilier, une quatrième grande priorité pour nous, qui est celui de la transformation digitale d'un point de vue HR for HR. Aujourd'hui, nous relançons un grand chantier autour de SuccessFactors pour continuer à étoffer notre structure technologique RH. On va oeuvrer aussi à une nouvelle structure de recrutement avec Phenom, qui va remplacer notre structure actuelle Cannexa. C'est un gros chantier parce que pour nous, c'est deux piliers. et celui qui touche au métier professionnel. au masse-volume. Donc c'est des gros chantiers qui arrivent et ensuite on a aussi quelques réflexions autour de l'IA qui vont aussi agrémenter notre réflexion sur l'avenir.

• Speaker #1

  Oui, sur l'évolution des métiers. Et là pas que au niveau RH.

• Speaker #0

  Le global entreprise.

• Speaker #1

  Oui, oui. Sur le marché plus global du monde du tourisme, parce que vous avez quand même, je rappelle, 500 métiers différents à gérer, on entend beaucoup parler des tensions de recrutement, des difficultés, notamment dans la restauration et l'hôtellerie. Vous faites exception à la règle ou vous faites face ?

• Speaker #0

  Alors, je pense qu'on fait exception, parce qu'aujourd'hui, on attire plus de 2000 personnes chaque année dans les métiers de la restauration, sur des emplois de restauration, des commis de cuisine, des demi-chefs de rang, des chefs de rang, des chefs de cuisine, donc des serveurs. On recrute du volume et on atteint, pour être tout à fait honnête, à l'en-nord, à peu près 90% de nos objectifs de recrutement annuel sur les métiers de la restauration, ce qui est extrêmement élevé. Donc, on y arrive. Je pense qu'il y a plusieurs facteurs. qui explique ce succès. Le premier, c'est tout ce qu'on fait autour de l'attractivité et de la valorisation de la marque. Je pense que ça joue. Deux, on a aussi beaucoup de personnes qui intègrent l'entreprise, mais qui nous quittent, mais qui restent des ambassadeurs. C'est-à-dire que quand on moniteur les réseaux sociaux, on a quand même beaucoup de personnes qui ouvrent du... valorisent leur expérience chez nous. Je pense que ça joue énormément. On a aussi ce qu'on appelle des répiteurs, donc des personnes qui ne veulent pas de CDI, qui veulent juste du contrat dur déterminé, saisonnier, mais qui reviennent chaque année. Et donc on les chouchoute, on reste en contact avec eux et chaque année, quand on relance nos besoins de saison,

• Speaker #1

  ils reviennent,

• Speaker #0

  ils sont plus opérationnels rapidement, ils ont la joie de venir. Donc ça, c'est à peu près 800 personnes par an qui se répètent année en année. Donc c'est quand même un volume assez significatif. et ensuite... Le succès de l'attractivité, c'est tracter à peu près 100 000 candidatures. Si vous voulez recruter 8 000 personnes, il faut tracter 100 000 candidatures. Pour tracter 100 000 candidatures, ce n'est pas qu'une question de recruter, de sourcer. C'est aussi une question d'inspirer. Est-ce que la marque parle à tout le monde ? Est-ce qu'ensuite, si la marque me parle, est-ce qu'il y a un métier qui me correspond ? Et puis ensuite, il y a la dernière étape, est-ce que j'ai envie de postuler ? Donc, on travaille beaucoup sur ce cycle en amont pour créer cette envie de considération. et de candidature. Et enfin, le choix qu'on a fait, ça explique aussi pourquoi on est aussi étoffé au sein de l'organisation RH. Le tout digital ne marche pas, forcément, notamment sur certains métiers comme celui de la restauration. On va aussi à la rencontre des candidats. Donc on se déplace, on fait des portes ouvertes à Val d'Europe tous les mercredis. C'est 150 à 200 personnes qui se présentent sans rendez-vous. C'est une organisation, c'est-à-dire qu'on accueille des gens sans rendez-vous et on s'organise pour être capable de...

• Speaker #1

  Et ils sont toujours au rendez-vous, finalement.

• Speaker #0

  Et on a tout le monde qui arrive. Il faut s'organiser, c'est-à-dire se dire, j'ai toujours quelqu'un qui est disponible pour faire un entretien, quelqu'un qui va arriver à n'importe quelle heure de la journée. On fait aussi beaucoup d'entretiens sans CV pour faciliter, aller beaucoup plus vite et rassurer aussi le candidat. Et au-delà de ça, on fait ce qu'on appelle aussi des casting tours, c'est-à-dire qu'on se déplace aussi en province de France. D'accord. On se déplace aussi en Europe, mais on va aussi en Australie, on va aussi au Brésil, on va aussi aux Etats-Unis, au Canada. Est-ce que ça,

• Speaker #1

  c'est important d'avoir des gens de toutes cultures ?

• Speaker #0

  On veut diversifier nos langues, on veut diversifier nos cultures, mais on veut aussi tracter. Et tracter, quand vous voulez toucher des langues ou des cultures, à distance, vous ne réussirez pas. Donc on va aussi à la rencontre, on s'organise pour aller à la rencontre et les tracter et les faire venir chez nous.

• Speaker #1

  Et vous les relocalisez du coup en France ?

• Speaker #0

  Et on a la chance aujourd'hui de s'appuyer sur un réseau d'hébergement en propre. et aussi avec un réseau off-site qui nous permet d'héberger jusqu'à 2000 personnes chaque année.

• Speaker #1

  Extraordinaire. Dis donc, quelle opportunité pour des jeunes de pouvoir rejoindre l'aventure comme ça. On vient vous chercher à domicile et on vous prend et on vous loge. Si vous deviez donner un conseil à un DRH qui entame une grande phase de transfo comme vous les avez vécu, ça serait quoi le conseil pour aborder ?

• Speaker #0

  Vision 360. Alors, quand je dis Vision 360, une transformation ne s'opère pas juste sur un sujet de technologie. ça s'opère sur qu'elle est La structure organisationnelle dont j'ai besoin, quel est le mode opératoire que je dois développer pour que mes acteurs au sein de l'ARH ou mes acteurs de l'ARH avec les acteurs de l'entreprise cohabitent et fonctionnent ensemble. Ensuite, c'est repenser à ces processus, parce qu'une transformation demande systématiquement de travailler ces processus. Ensuite, c'est quels sont les talents, les compétences, les people dont j'ai besoin. Et bien s'agrémenter, donc tout l'aspect processus d'un point de vue technologique et digital. Il faut penser sur ces cinq piliers, pas juste sur un des cinq. En continu,

• Speaker #1

  il faut les revisiter en continu.

• Speaker #0

  En continu, il faut les cinq. Si vous attaquez un des cinq, il faut repenser les quatre autres. Systématiquement, ou en tout cas se reposer et regarder si les quatre autres sont adaptés aux piliers que vous allez faire bouger.

• Speaker #1

  Et rencontrer son comex tous les matins.

• Speaker #0

  Et son comex tous les jours, je peux vous assurer que c'est un gage de succès également et de soutien aussi, parce que parfois, on peut être pointé du doigt de pousser une initiative qui n'est pas co-construite. ou qui n'est pas adapté à la performance opérationnelle ou à l'excellence que recherchent d'autres fonctions d'entreprise, quand vous travaillez étroitement dans la main, quand vous discutez tous les jours avec vos partenaires de la direction générale, finalement, les choix, les décisions, les initiatives que vous allez lancer seront toujours comprises et acceptées et soutenues et valorisées.

• Speaker #1

  On va voir. Je ferai un sondage pour savoir combien de nos auditeurs vont adopter cette nouvelle routine. On arrive déjà à la fin de notre échange, Guillaume. C'est passé très vite. Je vous remercie beaucoup pour nous avoir permis de... De rentrer dans les coulisses de Disneyland Paris, avec vous on a découvert à quel point Disneyland Paris a été transformé, que c'est un objet d'équilibre assez exceptionnel, avec un rouage humain hors du commun, puis vous arrivez à allier performances financières, expansion de sites massifs qui font envie à beaucoup de chefs d'industrie, une accélération digitale très forte, tout en gardant votre culture, l'humain, au cœur de votre projet. Du sens, de la durabilité, de l'inclusion. Hyper inspirant. Vraiment, merci beaucoup. Vous pilotez cette transformation, vous jonglez avec toutes ces exigences et vous le faites avec un sourire extraordinaire. Il y a vraiment un truc dans la culture Disney qu'on aille reprendre. Merci beaucoup pour ce témoignage. Merci d'avoir écouté les After de la Transformation, une production à des coins de scie. Retrouvez l'intégralité de nos épisodes sur les plateformes de streaming. A bientôt pour un nouvel épisode.