Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue sur Les Infaillibles, le podcast des managers qui se racontent avec authenticité. Nous sommes Sandy Mellamed et Estelle Zacarian, coach et fondatrice du cabinet Les Infaillibles. Notre équipe accompagne des managers et des équipes dirigeantes à développer un leadership authentique et performant. Manager une équipe est une mission exigeante et complexe, alors pourquoi ne pas s'inspirer des autres pour y voir plus clair ? C'est la promesse de ce podcast. Chaque invité partage avec vous son vécu et ses outils, et le tout sans langue de bois. Bonne écoute ! Chers auditeurs, bonjour ! Aujourd'hui, vous allez découvrir le témoignage de Fanny Jolin, ou plutôt Docteur Fanny Jolin, qui est cofondatrice et CEO de la start-up Oracle Oncologie. Avec Fanny, nous allons explorer le sujet des forces dans le management. Comment s'appuyer sur ces forces pour développer un leadership impactant et efficace et comment permettre à son équipe d'en faire de même grâce aux espaces de liberté que le leader se doit de créer. Fanny Jolin est chercheuse avec un engagement de longue date pour la compréhension et le traitement du cancer. Parce qu'elle a toujours été motivée par le désir de transposer la biologie fondamentale en impact clinique. Elle a d'abord créé son laboratoire académique pour faire le lien entre la biologie du cancer et les applications thérapeutiques, en s'appuyant sur des avatars tumoraux pour personnaliser les soins. Et elle a voulu aller beaucoup plus loin pour concrétiser la promesse de la médecine personnalisée pour les patients atteints de cancer. Et c'est pour cela qu'elle a lancé en 2023 Oracle Oncologie, une spin-off de l'Institut Gustave Roussy. Oracle Oncologie est à la croisée entre la biologie, la clinique et l'IA et réinvente la façon dont les décisions de développement de médicaments sont prises pour permettre vraiment une amélioration des taux de succès cliniques, la réduction des coûts et des délais et de déployer l'arsenal thérapeutique pour combattre le cancer. Avec Sandy, nous sommes particulièrement fiers de recevoir Fanny. Nous avons eu la chance de travailler avec l'équipe de management de Oracle et aussi, il faut le dire, nous trouvons leur mission tellement belle et évidemment profondément utile. que si nous pouvons, par ce podcast, donner un tout petit peu plus de visibilité à leur travail, nous en sommes ravis, tout en gardant évidemment notre mission de contribuer à un management authentique pour nos auditeurs. Bienvenue Fanny à notre micro, comment vas-tu ? Je vais très bien, bonjour Estelle, bonjour Sandy. Alors Fanny, on rentre tout de suite dans l'épisode. Est-ce que tu peux, pour nos auditeurs, expliquer, peut-être avec d'autres mots, ce qu'est Oracle Oncologie et surtout ton rôle ? dans cette structure et aussi si tu peux nous donner la taille de l'équipe aujourd'hui.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. Donc Oracle, vous l'avez très bien décrite, c'est une startup qu'on a créée en 2023 avec mes deux cofondateurs, Gustave Rondex et Daniel Pagès, et qui a pour but de réinventer la façon dont l'industrie pharmaceutique fait des médicaments. Et pourquoi ? Parce qu'en fait, aujourd'hui, il y a 96% d'échecs, c'est-à-dire que Merci. Il y a 96% des candidats médicaments qui n'arriveront jamais au chevet des patients. Pas tellement parce que c'est des mauvais médicaments potentiels, mais plutôt parce qu'en fait les décisions sont hyper mal prises dans le processus qui peut prendre jusqu'à 10 ans et qui coûte extrêmement cher à l'industrie pharmaceutique. Et donc, dans le cadre de l'Institut Gustave Roussy, je me suis rendu compte qu'on avait une technologie qui résidait dans la capacité de créer des avatars de tumeurs de patients qui pouvaient vraiment changer la donne. dans ce processus et faire en sorte qu'on déploie plus de médicaments pour traiter les patients atteints de cancer. Donc effectivement, comme vous l'avez évoqué, c'est une entreprise qui est à l'intersection de plusieurs domaines, évidemment qui utilise l'intelligence artificielle, mais qui se différencie par le fait qu'on maîtrise la biologie des cancers par la création de ces avatars, qui sont des mini-tumeurs issus de cellules dérivées des tumeurs des patients et qu'on peut faire pousser dans des laboratoires. ce qui nous permet de mieux comprendre les mécanismes de la cancérogénèse et du coup de savoir quels sont les médicaments qui vont arriver à combattre cette maladie.

• Speaker #0

  Et l'équipe de Oracle Oncologie, c'est combien de personnes aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Aujourd'hui, on est 23. Il y a eu une croissance assez rapide puisqu'on était trois cofondateurs en 2023. C'est vraiment super de voir cette entreprise se développer.

• Speaker #0

  Vous avez levé des fonds ? Oui,

• Speaker #1

  il y a eu deux levées de fonds. Une en 2023 et une en 2024, et donc croissance assez rapide. Il faut voir que c'est une entreprise qu'on qualifie de deep tech, donc qui est fortement ancrée dans la disquine scientifique. Et pour vous donner une idée, il y a 75% des membres de l'équipe de Rackle qui sont soit des scientifiques, des ingénieurs ou des techniciens. Fortes composantes experts, soit en IA, soit en données, soit en biologie.

• Speaker #0

  Est-ce que tu peux, pour faire le lien avec l'ADN de ce podcast, nous partager un exemple concret qui illustre le mieux ton style de management aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Alors, dans cette question, j'aime bien le « aujourd'hui » . C'est vrai que... Peut-être pour revenir sur mon parcours, j'ai fait une thèse de science et des études postdoctorales approfondies pendant 8 ans à New York. Je me suis vraiment formée dans la première partie de ma vie à la science, la biologie des cancers. Je suis vraiment un ADN d'expert à la base et j'ai été confrontée au sujet de management quand j'ai décidé de monter un laboratoire de recherche à Pista-Roussia en 2012. Et donc à cette époque-là, j'avais une trentaine d'années, et je dirais que j'ai commencé par un certain style de management, on pourra peut-être en rediscuter, et qu'aujourd'hui, donc 13 ans plus tard, j'ai un style qui est peut-être diamétralement opposé. Et donc je dirais que mon style, c'est vraiment très participatif et délégatif. C'est vraiment fondé sur le fait que je crois fortement dans le collectif, la dimension collaborative et la richesse que chacun peut apporter. dans les projets. Et je me suis rendue compte, en fait, dans ma carrière, que finalement, il n'y avait pas de projet facile ou difficile, mais plutôt des bons porteurs de projet ou des équipes performantes à porter un projet. Et donc, c'est vrai que ça fait une dizaine d'années que j'accorde beaucoup d'importance à qui sont les humains derrière ce projet et comment est-ce qu'en fait, on orchestre tout ça pour que ce soit... Je dirais que c'est extrêmement performant, mais que les collaborateurs s'épanouissent dans leur mission. Et je dirais que je suis vraiment aujourd'hui beaucoup dans la co-construction. Bien sûr, mon rôle, c'est de définir la mission, le cadre de l'entreprise ou du projet. Et puis le périmètre ou le cadre dans lequel on va déployer ce projet. Donc ça veut dire être très clair sur les valeurs, la façon qu'on a de travailler. mais en fait avec chaque collaborateur Et les personnes que je manage, il va y avoir une grosse étape de co-construction qui vise justement à mettre à profit les forces de chacun, aussi bien les miennes que les associées ou les personnes que je vais manager.

• Speaker #2

  Alors, ça fait parfaitement le lien avec ce dont on va parler aujourd'hui. Et je reprends cette phrase, je crois, en la richesse que chacun peut apporter. Et justement, c'est ce dont on va parler pendant cet épisode, puisqu'on va plus spécifiquement parler des forces. Juste avant quand même, je me permets Fanny de te dire que je suis comme Estelle, hyper contente de te recevoir, parce que j'admire votre projet et tout ce que vous faites chez Oracle, parce que j'ai adoré bosser avec vous et parce que je sais toutes les questions que tu te poses sur le management depuis ces 15 ans là dont tu parlais, et donc j'ai hâte de t'entendre à notre micro. Mais cette petite parenthèse passée, pourquoi as-tu souhaité justement nous parler des forces dans le management ?

• Speaker #1

  Ben, je dirais que... J'ai mis longtemps à découvrir ce sujet, c'est-à-dire qu'en tant qu'experte, quand je composais une équipe, je regardais vraiment les compétences factuelles, c'est-à-dire quelle était la formation de la personne, quelles étaient les hard skills, désolée pour l'anglicisme, il risque d'y en avoir d'autres, mais quelles étaient les compétences techniques. Et je me suis rapidement rendue compte que c'était une chose qui était importante, mais que Ça n'était que la moitié du sujet et que tout ce qu'on pourrait définir de soft skills, dans lequel résident les forces, était tout au moins aussi important pour le déploiement d'un projet et justement la richesse que ce collaborateur peut apporter à l'équipe, à l'entreprise ou à un projet spécifique. Et c'est vrai que... Ce qui est assez marrant, c'est que ça fait écho à un sujet de recherche qui m'a passionnée dans mon laboratoire académique à Gustave Roussy, qui est, je travaillais sur la migration collective des cellules tumorales, comment des cellules tumorales qui apparaissent dans un organe vont disséminer dans le corps pour aller former des métastases. Et en fait, on s'est rendu compte que les cellules tumorales étaient beaucoup plus fortes et performantes en groupe, et que ce n'est pas des cellules uniques qui partaient conquérir le... le corps et les autres organes, mais à des groupes de cellules assez larges. Et en fait, il y a vraiment un parallèle qui peut être fait entre ces groupes de cellules que j'ai étudiées pendant des dizaines d'années au microscope et les groupes que j'ai pu animer soit dans mon laboratoire, soit chez Oracle. Et je pense que le but, c'est de faire du groupe ou du tout une entité qui est supérieure à la somme de chacune de ces parties. effectivement d'accorder beaucoup d'importance aux individus et à ce qu'ils peuvent apporter à la mission et au collectif.

• Speaker #2

  Tu parlais là dans ton intro, tu parlais de force et de compétence. Pour être sûre que nos auditeurs comprennent, est-ce que tu peux nous expliquer la différence que tu fais justement entre les deux et peut-être nous donner aussi ta définition de ce qu'est une force, puisque la force c'est un concept qui a été développé en psychologie positive.

• Speaker #1

  Alors moi je ne connais pas forcément hyper bien la psychologie positive, etc. Mais est-ce que moi, je... Je considère comme étant une force, c'est quelque chose de très naturel chez la personne, ce n'est pas quelque chose qui a été appris pendant son parcours, on va dire, mais qui est plutôt du domaine de l'inné que de l'acquis. et qui offre une énorme fluidité et beaucoup de performance. Et en fait, on peut mettre pas mal de temps à se rendre compte. Je sais que moi aussi, dans mon parcours, je ne me suis pas forcément posé ce type de questions. Encore une fois, quand on est dans un monde d'experts, ce n'est pas tellement ce qu'on regarde. Mais je dirais qu'une force, c'est vraiment une zone de... Ça rejoint la zone de flot qui a été décrite, c'est-à-dire qu'il y a une notion de performance et de fluidité. Il y a quelque chose de très naturel qui nous énergise. Et c'est des fois, ça s'exprime dans des tâches ou des missions qui peuvent sembler très ardues aux autres et qui, en fait, nous, nous semblent d'une facilité déconcertante et qui nous apporte un peu de richesse et je dirais même de bien-être.

• Speaker #2

  Écoute, perso, je n'ai pas grand-chose à rajouter. Effectivement, ce que je retiens de ce que tu as dit, c'est qu'une force, c'est quelque chose qui est naturel. à la différence de la compétence qu'on va souvent aller acquérir, ça nous donne de l'énergie, ça nous met dans une énergie positive, ce qui n'est pas forcément le cas des compétences, parce que parfois on peut apprendre à faire quelque chose et le faire très bien, pour autant ça ne nous met pas dans une bonne énergie. Et puis on est meilleur que les autres. Je reprends aussi là ce que tu disais, tu disais parfois on ne s'en rend pas toujours compte, ben oui on ne s'en rend pas toujours compte de ses forces, parce qu'elles sont naturelles justement. Et parfois des choses nous paraissent très naturelles, alors qu'en fait elles sont compliquées pour les autres. Je voudrais savoir toi... À quel moment tu as eu cette prise de conscience du pouvoir que pouvait représenter l'utilisation des forces en tant que manager ?

• Speaker #1

  À cette époque-là, j'étais dans mon laboratoire académique. J'animais une équipe d'une dizaine de personnes, mais j'avais aussi beaucoup d'autres équipes autour de moi. Il m'a fallu quelques années pour me rendre compte qu'il y avait des missions ou des tâches qui étaient associées à... à la responsabilité du poste de chef d'équipe d'un laboratoire académique qui m'attirait énormément et que avec les itérations je me suis rendue compte que j'étais assez performante en fait, plus que la moyenne et que j'y trouvais beaucoup de plaisir et donc c'est là où je commençais à me poser des questions et en fait je trouve que tant qu'on n'a pas identifié que c'est une force on peut se dire que les autres ne sont pas très bons à quelque chose et qu'à un moment le prisme change et on se dit ah bah non en fait c'est que moi Je suis particulièrement compétente à ce sujet. Et donc, c'est des prises de conscience qui sont intéressantes parce que ça permet de mieux comprendre ce qu'on peut attendre de soi et des autres et comment mieux collaborer en mettant à profit d'un projet chacun ce sur quoi on va avoir une force particulière.

• Speaker #2

  Concrètement, qu'est-ce que ça a changé justement cette prise de conscience dans ton approche du management ?

• Speaker #1

  Peut-être plus de clairvoyance sur comment être un bon manager et qu'est-ce qu'on peut attendre de ses collaborateurs. Je dirais qu'au départ, quand j'ai commencé à manager, donc encore une fois, je venais du monde de l'expertise et donc j'ai commencé à constituer une équipe et à recruter en Béossienne. Mais j'ai dû me poser des questions sur ce que je pouvais attendre des autres et d'être réaliste là-dessus et de ne pas forcément caler ça sur moi, mon niveau d'exigence ou de performance personnelle. Ça m'a demandé aussi de prendre conscience de ce qui va à l'opposé, c'est-à-dire quels sont, je ne sais pas si on peut appeler ça des faiblesses, mais en fait des points sur lesquels je suis moins compétente, où c'est moins fluide, où ça m'attire moins, et du coup de recruter encore en fonction de cet aspect-là. Et puis vraiment de dénicher les forces de chacun et de voir comment... les faire éclore et leur donner toute la place qu'elles peuvent prendre dans un projet collaboratif.

• Speaker #2

  Et si je peux me permettre, pour compléter par rapport à ce que tu nous as dit pendant la préparation, finalement, cette prise de conscience t'a aussi permis d'arrêter de vouloir cocher toutes les cases en tant que manager, c'est ça ?

• Speaker #1

  Oui, c'est vrai. En fait, tout au début, j'avais une idée de ce que devait être le manager. Et dans l'introduction, vous m'avez demandé quel manager j'étais aujourd'hui. aujourd'hui je suis vraiment dans le... participatif, délégatif, mais j'ai commencé dans le trait directif. J'avais une feuille de route de comment je devais procéder et comment animer une équipe de recherche et toutes les cases que je devais cocher. Et ça, ça m'a vidé de mon énergie, je dirais, parce qu'en fait, ça m'a poussée dans des zones qui n'étaient pas naturelles. Et je me suis décomplexée par rapport à ça, en me disant que j'étais un individu unique. et que je pourrais être un manager unique avec un style qui était particulier et qu'il y aurait probablement de la richesse là-dedans et que la question c'était de savoir comment construire une équipe performante autour de ça et aussi faire le même travail pour les gens avec qui je travaille et les gens que je manage, c'est-à-dire quels individus sont-ils et comment ils ont des forces qui peuvent être mises à profit du projet et finalement de me baser beaucoup plus sur ce groupe d'humains que sur... la checklist. Et évidemment, malgré tout, tout ça, ça se fait une fois qu'on a trouvé des collaborateurs qui ont les compétences et l'expertise qui est requise. C'est plus après une façon de composer sur la façon de travailler ensemble. Ça, ça ne pourra jamais compenser. Il y a un collaborateur qui n'est pas à sa place parce qu'en fait, il ne maîtrise pas le sujet sur lequel on a besoin de lui.

• Speaker #2

  Concrètement, quel cas tu as accepté de ne pas cocher ?

• Speaker #1

  Alors, elles n'ont pas forcément été les mêmes. Si je regarde dans le rétroviseur sur ces 13 dernières années, je dirais aujourd'hui, je suis moins dans la structuration fine. du projet. C'est-à-dire que j'ai vraiment... La façon dont je manage et les enjeux des réunions de management d'un projet, elles sont beaucoup plus sur la vision macroscopique. Le but dans ces réunions, c'est de prendre de la hauteur, de regarder le cap, de savoir où on va, beaucoup plus que d'être dans l'exécution hebdomadaire des objectifs de chacun.

• Speaker #2

  Mais ça, t'as accepté de pas le cocher parce que c'est pas... une de tes forces ou c'est parce que c'est pas dans ton rôle ?

• Speaker #1

  Je dirais qu'en fait, c'est pas la force que j'ai cultivée. C'est aussi parce que, en fait, dans l'association, avec mes deux associés que tu avais dit alors, c'est quelque chose pour lequel ils ont de l'appétence, ils sont très forts. Donc moi, je me suis mis en recul là-dessus. J'étais à la base quand même plutôt organisée et puis dans un management assez directif, de suivi et de manière de tout le monde. Et j'ai pris du recul là-dessus parce que dans ce... groupe d'individus à ce moment-là, les forces en présence sont un petit peu différentes de ce qu'elles étaient dans un autre contexte. Donc aujourd'hui, c'est les cases que je n'ai plus checkées parce que finalement, j'ai des associés pour qui c'est vraiment la zone d'excellence.

• Speaker #2

  Moi, ce que j'entends depuis tout à l'heure, c'est la complémentarité. Tu joues beaucoup sur la complémentarité. Plutôt que de chercher à ce que chacun soit parfait et répondre à tous les critères, tu vas vraiment aller travailler sur cette complémentarité dans l'équipe. Oui, exactement.

• Speaker #1

  Oui, c'est vraiment ce que je voulais dire par le collectif, c'est-à-dire comment l'ensemble des forces est présent dans le collectif, mais en fait, l'ensemble des forces n'a pas besoin d'être présente dans chacun des individus de ce collectif. Et donc, il y a vraiment l'intérêt de cette équipe, c'est que chacun pose ses forces à son maximum, plutôt que chacun essaye de compenser ses faiblesses ou de s'améliorer sur ses faiblesses et de faire en sorte que chacun des individus soit un peu similaire, mais pas forcément... dans l'excellence et dans ce flot que j'évoquais précédemment. Donc effectivement, c'est de se dire avec le groupe en présence, qui est là, à quelle force et comment est-ce qu'on peut les mettre à profit du projet. Et du coup, c'est ce qu'on appelle plastique aussi en biologie. C'est-à-dire qu'en fait, chacun s'adapte au groupe dans le cabinet et au service de la mission qu'on porte.

• Speaker #2

  Ça a l'air simple et évident quand tu le dis. Mais moi, je voudrais qu'on y aille étape par étape. Je voudrais qu'on revienne déjà sur toi, manager. Comment tu acceptes aussi d'aller plus sur tes forces et de valoriser davantage tes forces que de compenser tes faiblesses ? Parce que finalement, ça n'a rien d'inné. On va toujours chercher à être les meilleurs partout. C'est ce qu'on nous a appris depuis qu'on est petits à l'école. On nous a jamais dit, t'es super bon en français, il faut que tu sois encore meilleur en français. On nous a dit, t'es bon en français, c'est OK, mais t'es pas terrible en maths, il faut que tu sois aussi super bon en maths. En général, c'est un peu ça, la façon dont on fonctionne. Et finalement, pour le manager... C'est aussi se montrer vulnérable que d'accepter d'aller sur ses forces et de reconnaître, alors j'allais dire faiblesse, c'est peut-être pas le bon mot, mais en tout cas, les choses sur lesquelles on n'est pas très fort, on n'est pas très doué. Et finalement, c'est perdre de l'énergie que d'aller essayer de compenser ses faiblesses. Mais ça veut dire aussi se montrer vulnérable et accepter ça.

• Speaker #1

  Comment ça s'est fait pour toi ? Ça a toujours été facile, évident, ou ça a été un peu compliqué ? Je pense que c'est un cheminement. Après, je pense qu'il y a vraiment... Deux sujets qu'il faut clarifier avant dans ce processus, que sont l'ego et l'humilité. Je dirais que... Déjà, je trouve qu'il faut être humble et lucide et se rendre compte ce sur quoi on est fort, ce sur quoi on l'est moins, et aussi, je dirais, les forces des autres, parce que finalement, pour des raisons d'ego, on est peut-être un peu... pas formé, mais... Enfin, oui. Peut-être qu'instinctivement, on pourrait en prendre de l'ombrage, de se dire « Ah, mais un tel est plus fort que moi sur tel sujet. » Et donc, je pense que ça demande en fait à avoir de l'humilité et de se rendre compte que des gens ont des forces qu'on n'a pas. Ce n'est pas un problème en fait. Moi, je trouve que justement, ce que je disais, c'est source de richesse. Il faut changer de perspective sur ces sujets-là, ne pas vouloir être dans la performance partout. Et puis, pour revenir à ce que tu disais, moi, je pense qu'il y a vraiment une question d'énergie. En fait, si on se dit qu'une force est... ça va être une compétence une facilité qu'on a ça veut dire qu'on peut aller très loin avec finalement peu d'énergie ou alors toute l'énergie qu'on va y dédier va nous propulser dans un endroit stratosphérique que personne ne pourra atteindre et ça c'est quand même hyper intéressant quand on veut faire avancer des projets qui sont ambitieux et les faire avancer rapidement donc je pense qu'il y a au sein du groupe peut-être tout intérêt pour le projet à se dire on va construire sur les forces de chacun, et pour chaque individu, pour éviter ce qu'on voit beaucoup, des burn-out, des frustrations, etc., de se dire, moi, ce à quoi je suis forte, c'est ça, ce que j'apporte au groupe, c'est ça, et d'en avoir la reconnaissance et la gratification.

• Speaker #2

  Est-ce que tu as un exemple concret pour illustrer ce que tu viens d'expliquer ?

• Speaker #1

  Alors, un exemple concret pour identifier... Pour identifier mes forces, je l'ai un peu abordé, c'est-à-dire que je me suis rendue compte qu'il y avait des choses que... qui étaient considérées par la plupart comme difficiles et qui, moi, me semblaient excitantes, faciles et qui me réjouissaient. Et je pense que je fais le même travail chez les autres, c'est-à-dire notamment quand il y a un nouveau collaborateur. J'essaie de comprendre peut-être déjà même pendant le processus d'interview, quelle personne il est, qu'est-ce qui l'énergise, où est-ce qu'il a envie d'aller. Et puis après, une fois recruté dans l'équipe, de monitorer cet aspect-là de son évolution dans l'entreprise. Alors concrètement, ça va être très différent pour les uns et pour les autres, mais je dirais que mon but, c'est vraiment pareil dans un travail assez collaboratif, ouvert et authentique, d'adresser ce sujet-là autant que la mission concrète que le collaborateur va porter pour l'entreprise. C'est-à-dire comment... Comment il s'y sent ? Comment il s'y épanouit ? Qu'est-ce qu'il préfère ? Et d'essayer d'avancer là-dessus pour qu'il soit à la bonne place, sur la bonne mission et que sa contribution au groupe soit la plus pertinente possible.

• Speaker #0

  Fanny, en écoutant ton échange avec Sandy, tu as parlé d'ego et le fait de travailler finalement sur son humilité et sa lucidité. Je me demandais si tu avais un exemple en tête. d'un élément sur lequel, au départ, toi, c'est ton égo plutôt qu'à parler, en voyant qu'une personne avait peut-être une force que tu n'avais pas. Et comment t'as processé ça ? Comment tu l'as accepté ?

• Speaker #1

  C'est marrant. Alors moi, je viens plutôt du bord opposé, c'est-à-dire que j'ai appris à me faire confiance avec le temps et les années et à justement aller chercher et déceler mes forces. Parce que moi, plus jeune, je trouvais que tout le monde était beaucoup plus fort que moi. Ah, ok. Je trouvais tout le monde très fort. Je trouvais tout le monde très fort. Et j'étais souvent impressionnée. Je dirais que, du coup... Donc ça, c'était une chose. L'autre chose, c'est que, par contre, j'avais pas confiance de mes forces à moi. Et donc, j'étais des fois déçue par... C'était pas tellement au moment où j'avais une équipe. Enfin, peut-être tout au début de mon équipe, mais... J'étais déçue des fois de la qualité du rendu sur certaines missions, certains sujets par des collaborateurs ou éventuellement des membres de mon équipe tout au départ, parce que je ne me rendais pas compte que ça faisait partie de mes forces. C'est-à-dire que la façon dont je jugeais le travail effectué était biaisée par le fait que c'était une de mes forces, et donc le niveau d'exigence que j'avais était extrêmement haut. Donc en fait, je suis arrivée par les deux côtés, j'ai toujours décelé les forces des autres, je trouve. et que par contre il m'a fallu plus de temps pour comprendre que moi aussi j'avais des forces et comment en fait avoir beaucoup mieux les utiliser en fait pour moi et pour mes collaborateurs.

• Speaker #0

  Et moi ce que j'aime bien, finalement là tu nous amènes une forme de complexité aussi dans la compréhension de ce sujet parce qu'on pourrait se dire bon ben voilà je connais mes forces et je dois identifier celles de mon équipe, la complémentarité, tout ce que tu as décrit avant. Là, tu es en train de dire aussi, parce que toi, tu avais peut-être un manque de confiance et pas conscience de tes forces, finalement, comme elles étaient présentes, ton niveau d'exigence était élevé. Oui,

• Speaker #1

  complètement.

• Speaker #0

  Et ça, j'aime bien ce côté-là, c'est aussi peut-être de travailler à comment on fait pour qu'on ait le niveau d'exigence qui va faire en sorte qu'on ait une utilisation optimale de ses forces, mais qu'on n'ait pas des attentes démesurées vis-à-vis des autres aussi.

• Speaker #1

  Oui, exactement. Non mais ça je pense que c'est hyper important parce que... Et en fait c'est peut-être la redondance qui m'a fait prendre conscience que c'était une force et que moi du coup c'était vraiment quelque chose sur lequel j'avais des facilités. Et du coup, dans l'interaction sur ces sujets-là, d'être dans une démarche beaucoup plus constructive quand moi, j'ai pris conscience que j'avais une facilité sur ces sujets par rapport à peut-être les échanges que j'ai pu avoir qui n'étaient pas très productifs ou peut-être frustrants des deux côtés avant que j'en prenne conscience. Donc oui, je pense que c'est un chemin qui est intéressant et puis du coup, ça m'a déclenché quelque chose. qui a été de transmettre. C'est-à-dire que je me suis aussi, au lieu de partir du principe que c'était inné pour tout le monde, moi je me suis dit, ça c'est inné pour moi et c'est une de mes forces. Mais du coup, comment je peux transmettre à ces collaborateurs qui peuvent en avoir besoin, même si on va se reposer sur cette force-là chez moi, comment je peux transmettre ce que j'ai compris, ce qui me semble facile, ce qui est clair. pour que ça devienne plus simple pour les autres. Je sais que notamment, un des exercices dans ma profession que j'adore et qui rebute énormément de chercheurs, c'est écrire des programmes de recherche pour notamment faire des demandes de subventions. C'est vrai qu'on entend que tous les chercheurs se plaignent de cette partie de l'exercice du métier de la recherche. C'est quelque chose qu'on retrouve aussi dans les startups. On construit l'entreprise en partie sur du financement non dilutif. Et donc, en fait, il faut structurer un programme de recherche qui soit ambitieux, impactant, mais faisable, réaliste, et en fait, décomposer ça en différents objectifs et d'expliquer avec clarté, en fait, quelles sont les ressources qu'on va mettre à profit pour la complétion de ces objectifs et comment ça s'articule dans le temps et avec quelles ressources. Et donc ça, c'est vrai qu'à partir du moment où je me suis rendue compte que c'est un exercice que j'aimais et dans lequel j'étais performante, je me suis vraiment mise en mode transmission. Comment je peux partager le plus de choses que j'ai compris là-dessus pour en faire pas forcément une force mais un collaborateur, mais une boîte à outils dans laquelle s'ils ont à inclure ça dans leurs objectifs, que ce soit beaucoup plus fluide pour eux et dans tous les cas de rester la personne ressource sur ces sujets et d'être à disposition parce que... ça apporte de la fluidité et du courage si quelqu'un d'autre s'empare de ses parties.

• Speaker #2

  J'entends dans tout ce que tu dis tout à l'heure, tu as commencé à identifier un certain nombre d'avantages à s'appuyer sur ses forces et celles de ses équipes. J'ai entendu, évidemment, ça rend l'équipe plus performante puisque chacun est au meilleur de ce qu'il peut apporter. Et puis, tu parlais aussi de motivation. Tu en as parlé très rapidement tout à l'heure de la motivation. Quels avantages tu vois déjà pour toi en tant que manager ? Justement, t'appuyer sur tes forces, donc derrière, ça veut dire tout ce que tu nous as expliqué, mettre son égo de côté, accepter de ne pas tout faire aussi bien que ses collaborateurs, etc. Mais quels avantages tu y vois dans ton quotidien ?

• Speaker #1

  Je vois des équipes motivées, en fait. C'est-à-dire que, tu vois, c'est vrai qu'on l'a abordé un petit peu rapidement, mais je dirais que du point de vue du projet, je trouve que c'est porteur de performance. mais que du point de vue humain pour le collaborateur, c'est vraiment porteur d'épanouissement et c'est aussi un vecteur de reconnaissance. Si on dit en fait dans cette mission, toi tu es super fort à ça, donc en fait on va te confier cette partie-là, il y a quand même une partie de reconnaissance de sa force qui je trouve est gratifiante et en fait crée une énergie positive dans le projet.

• Speaker #0

  Parce que ça demande de la nommer. Et ça implique de dire, c'est ta particularité, ce en quoi tu es essentiel au projet, c'est tel aspect, et donc on se propose là-dessus. Je trouve que ça énergise les collaborateurs et le groupe. Et c'est vrai que pour moi, c'est important professionnellement de porter une mission qui a un impact positif au niveau sociétal. Mais ce qui fait de ma vie de tous les jours un levier de motivation et un plaisir qui me donne envie de me lever, c'est que j'arrive dans une équipe qui est épanouie, qui est motivée, qui a envie, qui est engagée. Donc je pense que c'est au service du projet, mais c'est au service des collaborateurs.

• Speaker #1

  Mais venons là-dessus justement, Fanny, parce que sur l'individu, sur la personne, tu dis que c'est porteur d'épanouissement. Et il est vrai que dans le concept de la psychologie positive, c'est le fait d'avoir conscience de ses forces, ça peut nous permettre de sortir aussi de phases de difficultés, de ruminations, pour avoir une action qui va être plus positive sur un changement qu'on souhaite provoquer. et c'est quelque part une notion de Ça fait partie des notions d'empowerment, en fin de compte. Je pense que l'empowerment, pour en avoir parlé avec toi, c'est quelque chose que tu considères d'important, donc ce serait intéressant de voir un peu ce que toi t'entends par empowerment. Mais avant ça, est-ce que tu as un exemple que tu accepterais de partager d'une personne que tu as managée, et que tu as vu que cette personne s'enfermait dans peut-être un désengagement, une démotivation, une rumination ? Elle s'enfermait dans un problème et grâce à l'exploitation de ses forces ou d'une force en particulier, tu as participé à faire sortir cette personne de cet état pour qu'elle aille vers plus de motivation et d'épanouissement.

• Speaker #0

  Oui, oui, c'est marrant. Alors peut-être parce que, enfin, il faudrait quand même remettre les choses à leur place. je pense que Dans les équipes, on voit des individus qui vont s'isoler, se démotiver et perdre contact avec la mission et le groupe. Et dans certains cas, il y a quand même un problème d'incompétence. C'est-à-dire que ce sont des gens qui ne sont pas à leur place, sans juger la qualité de qui ils sont. Mais ça veut dire qu'ils ne sont pas en adéquation avec la mission qu'on leur a confiée. Donc ça, il faut l'identifier. À la fin, c'est une gangrène pour la personne et pour le projet de garder ces gens-là à cet endroit-là. Donc ça, on peut avoir à se séparer de collaborateurs. C'est malheureusement une des responsabilités du manager.

• Speaker #1

  Merci de rappeler cette réalité parce qu'il ne faut pas non plus que nos auditeurs pensent qu'on est dans le monde des bisounours. Il y a une question de lien entre la compétence de la personne et la mission qui lui est confiée, évidemment. Voilà.

• Speaker #0

  Et dans le deuxième cas, effectivement, je dirais que ça m'est arrivé, j'ai un exemple assez précis en tête, c'était plutôt là dans mon équipe académique, où j'avais un jeune chercheur, qui n'était pas si jeune, parce qu'on n'a jamais recruté un chercheur très jeune, mais qui avait des forces évidentes dont il n'avait pas confiance. Et donc ça crée un... Un malaise chez lui parce que je pense qu'il s'est senti investi d'une responsabilité qu'il ne pouvait pas assumer au niveau du déploiement d'un programme de recherche, mais aussi au niveau du management de jeunes étudiants en thèse ou éventuellement de post-doc. Et donc, on a fait tout un travail ensemble. Alors moi, mon travail, ça a été de mettre le doigt sur tout ce qui faisait particulièrement bien, enfin ce qui faisait bien bien sûr, mais ce qui faisait particulièrement bien, de lui faire prendre conscience. de ses forces et de lui donner confiance. Et c'est marrant parce que ce qu'il m'a dit un jour, c'est « comme tu as confiance en moi, ça me donne confiance en moi » . Et donc, c'est comme si, de nouveau, on est dans un schéma où la confiance sur une force arrive un peu tardivement parce que c'est peut-être un sujet qu'on n'aborde pas assez et qu'on essaye toujours de cocher les cases qui nous manquent plutôt que de regarder ce sur quoi on est déjà super bien doté et comment le déployer, l'enrichir. et le faire mûrir.

• Speaker #2

  Je trouve que ton exemple est intéressant parce qu'il met en lumière l'importance du feedback positif qu'on oublie parfois. Tu dis, j'ai réussi à mettre le doigt sur ce qu'il faisait particulièrement bien et lui, il ne s'en rendait pas compte.

• Speaker #0

  D'où,

• Speaker #2

  effectivement, l'importance de dire aussi à ses équipes ce qu'ils font de bien. Parce que comme tu le disais au début, c'est naturel pour la personne, elle ne s'en rend pas forcément compte. Mais le lui dire, ça va lui permettre de le faire encore plus. C'était quoi sa force ?

• Speaker #0

  Oui, en fait, c'est quelqu'un qui, justement, dans cet exercice dont on parlait tout à l'heure d'écriture, qui rebute beaucoup de gens, avait vraiment certains talents, mais qui avait juste besoin d'être cultivé, qui était... pour moi, vraiment supérieure à la moyenne de tous les chercheurs avec qui j'avais travaillé. Et cette personne n'avait pas du tout conscience de la capacité à exposer clairement des idées, les structurer et les rédiger d'une façon convaincante et compréhensible. Je pense aussi à un autre membre de l'équipe, qui est de formation... scientifique, thèse, expert, qui avait des qualités humaines évidentes, qui était un des piliers fondateurs de l'équipe et donc que j'ai accompagné dans une évolution vers un rôle de manager, ce qui fait extrêmement bien, mais ce sur quoi il n'y avait pas du tout confiance initialement. C'est vraiment, pour revenir sur ce que tu disais Sandy, c'est identifier chez les collaborateurs les forces dont ils ne sont probablement pas vraiment au courant. Et avoir des discussions assez ouvertes là-dessus et de co-construire une trajectoire qui les mette à profit et qui apporte un épanouissement supplémentaire à ses collaborateurs.

• Speaker #2

  Et je voulais revenir sur ce que tu disais aussi tout à l'heure. Parfois, tu te rendais compte qu'il y avait des gens que tu avais recrutés qui n'étaient pas forcément à leur place. Et donc, c'était le moment de se séparer d'eux. Et je voudrais savoir, dans quel cas, tu te dis que ce ne sont pas les bonnes personnes et qu'effectivement, il faut que tu t'en sépares ? Et puis, dans quel cas tu dis qu'ils ne sont juste pas à la bonne place au sein de ton labo, au sein de la boîte ? Parce que justement, on ne s'appuie pas suffisamment sur leurs forces et du coup, tu peux les repositionner. Je ne sais pas si tu as des exemples concrets à nous donner par rapport à ça.

• Speaker #0

  Je pense que honnêtement, c'est assez difficile. Je dirais qu'à chaque fois que j'ai dû me séparer d'un collaborateur, ce n'est pas arrivé hyper souvent, mais je me suis dit que j'avais... peut-être attendu trop longtemps, justement, dans l'espoir d'aller déceler peut-être les forces et un bon alignement entre cette personne et la mission. Mais ça ne m'est pas arrivé souvent. La plupart du temps, ce qui se passe, c'est que je dirais qu'il y a une évolution. C'est comme si, en fait, je me séparais des collaborateurs qui sont trop mésalignés par rapport à ce que j'attends d'eux. Il y en a d'autres sur lesquels le mésalignement Merci. ne représente qu'une partie de la fiche de poste. Si on a recruté telle personne pour faire tout ça, et en fait, il fait très bien ça, mais pas ça. Et donc là, il y a quand même souvent des opportunités de faire évoluer la personne vers ce à quoi elle est performante, ce qui la nourrit, pourquoi elle va avoir un don assez naturel, de compenser ce qui manque pour le projet. par un autre recrutement. Et donc à chaque fois, en fait, quand je fais un recrutement, j'essaie d'avoir en tête qui sont les forces en présence, qu'est-ce qu'on a, qu'est-ce qui n'est pas couvert et de recruter ça. Et ça, ça marche sur les hard et les soft skills. C'est-à-dire que, évidemment, on a toujours en tête de recruter pour apporter des compétences dans l'équipe, mais il faut aussi se rendre compte, en fait, des forces en présence et qu'est-ce qu'il faut faire pour les recruter. qu'est-ce qu'il faut chez nous ? Et c'est par exemple, il y a des choses qui sont un peu contre-intuitives. Moi, je sais que les personnalités rebelles, au départ, ça m'irritait un peu, il y avait de la friction. Et je trouvais que c'était assez difficile à gérer pour moi en tant que manager. Alors qu'aujourd'hui, dans les équipes que j'anime, je trouve que c'est toujours hyper important que quelqu'un ait cette force, c'est-à-dire d'aller... challenger les idées qui sont émises, les process, la façon dont on travaille, parce que c'est une force et c'est une source de richesse. Voilà, c'est des forces qu'il faut inclure dans le groupe parce que ça apporte ce qu'on appelle un rétro contrôle négatif en biologie, mais ça apporte un feedback check qui est, je trouve, hyper riche. Donc voilà, c'est de comment compléter les équipes Non pas seulement sur la fiche de poste, l'expertise et les compétences techniques, mais sur la nature, l'attitude, ce que chacun va apporter de façon assez naturelle.

• Speaker #2

  Je m'arrête juste là, quelques secondes, sur ce que tu dis, parce que j'entends que t'appuyer sur les forces de tes équipes, ou en tout cas aller chercher les forces chez les autres, c'est aussi accepter la différence, et c'est aussi accepter de recruter des gens qui sont différents de toi, et parfois, c'est ce que tu disais par rapport au côté rebelle, qui pourraient, dans leur attitude, te générer des émotions pas très agréables au quotidien.

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Mais ça, ça fait partie du processus dont on parlait, c'est-à-dire de se dire... qui je suis, quelle est ma personnalité, quelles sont mes forces, et de faire le même travail pour les autres, et de se rendre compte de nouveau, c'est en fait l'effet miroir, c'est-à-dire que ce qu'on évoquait tout à l'heure, de dire, en fait, quand quelqu'un est très fort à quelque chose, on a tendance à se comparer et se diminuer et éventuellement vouloir compenser, alors qu'on pourrait très bien se dire, personne n'est très fort à telle chose, génial, comment je peux soit éventuellement m'en inspirer, soit ça. mettre à profit cette force dans mon projet. Et là c'est un petit peu la même chose, c'est-à-dire de se dire, je vois notamment par rapport au profil rebelle, c'est pas une force que j'ai d'être dans la critique, d'aller trouver l'angle qui va pas, en fait, quel est le scénario catastrophe, qu'est-ce qui est un risque qu'on n'aurait pas identifié, etc. Alors que c'est une richesse qui est importante pour déployer un projet, d'avoir tout ça en tête pour le déployer de la façon la plus pertinente possible. Et donc, c'est pour ça que c'est des profils que j'aime bien. Évidemment, il ne faut pas une équipe entière de ruban, mais c'est des profils que j'aime bien. Et je trouve que ça, c'est leur force d'aller jeter un autre éclairage sur le sujet, de ne pas être dans le mainstream, la pensée dominante. d'avoir le courage de dire, attention, là, vous n'avez pas vu ça, vous n'avez pas regardé ça.

• Speaker #1

  J'aime bien parce que tu qualifies ce mode de fonctionnement de rebelle, on pourrait dire des personnes qui challengent, qui ont un esprit critique.

• Speaker #0

  Oui,

• Speaker #1

  oui. Et tu parles de rebelle...

• Speaker #0

  Oui, oui, parce que c'est le profil process com et qu'au début du management, c'est quelque chose auquel je m'étais intéressée.

• Speaker #1

  Voilà, donc c'est à ça que je voulais en venir, justement. C'était de me dire, est-ce que c'est rebelle au sens... une sorte de jugement de ce qu'ils peuvent être, ou rebelles au sens process communication, qui est effectivement une typologie, enfin, dans les profils de process communication des personnes qui ont cet esprit critique, et c'est la traduction française qui avait été faite du profil. Oui,

• Speaker #0

  exactement. Mais d'ailleurs, je pense qu'ils ont changé la terminologie. Mais effectivement, je fais écho à... au mouvement ProcessCom, et donc il y avait différents types de profils qui avaient été définis. Et donc il y avait ce profil rebelle, mais c'est plus un agitateur, c'est quelqu'un qui vient secouer les choses, qui n'accepte pas l'ordre établi, qui va questionner, qui va remettre en question, et qui, encore une fois, jette un éclairage un peu différent de celui de la majorité. Et voilà, donc je considère que c'est une force. C'est pas toujours perçu comme tel, je ne l'ai moi-même pas forcément perçu comme tel. Mais dans un projet, ça me paraît essentiel d'avoir ce type de profil. Donc tout ça, c'est pour dire comment voir les forces de chacun, même si en fait, des fois, elles peuvent être un petit peu inconfortables pour nous. Et comment faire évoluer les personnes sur le bon rôle, le bon poste, en les aidant à se connaître et en étant assez ouvert et lucide sur ces sujets.

• Speaker #2

  Alors Fanny, depuis le début de cette conversation, on voit évidemment tous les avantages. à utiliser les forces des uns et des autres. Moi, la question que je me posais, c'est dans quelle mesure il peut y avoir aussi des limites à cette approche ? Dans quelle mesure, parfois, on parle de surutilisation des forces, dans quelle mesure utiliser des forces en excès, par exemple, peut avoir des inconvénients pour l'entreprise ? Oui, je comprends. Moi,

• Speaker #0

  je dirais, je vois deux choses. Le fait que peut-être ça peut trop stigmatiser chacun, et donc de se dire, lui, ça force et ça, et donc de se reposer ou d'hyper-déléguer, et donc d'avoir un effet un petit peu pervers, c'est-à-dire que sur une compétence particulière, le collaborateur va être noyé de requêtes, de demandes ou de missions, ou faire attention à ne pas... surexploiter ces trésors-là et que chacun assume aussi sa part du boulot d'une certaine façon, en tout cas ce qui est faisable et ce qui est décidé collectivement. Après je pense que... À l'inverse, il ne faudrait pas qu'il y ait des excès d'égo, c'est-à-dire que les gens se rendent compte qu'ils ont des forces et qu'ils écrasent les autres en étant un peu méprisants ou condescendants. Donc ça va dans les deux sens. Et puis finalement, il y a un piège qui n'est pas lié au groupe et à la dynamique du groupe, mais un piège qui est un peu personnel et qui fait que quand on pousse une de ces forces à l'extrême, ça peut nous jouer des tours. Et je sais que moi, ça a pu m'arriver. J'adore... essayer de résoudre des problèmes complexes. Donc on est vraiment dans une discipline dans laquelle c'est le cas, à la fois sur le sujet technologique, mais en fait, de déployer une entreprise, c'est un sujet très complexe parce qu'il faut qu'elle s'inscrive dans son écosystème. Et donc un écosystème, c'est énormément d'autres parties prenantes, énormément d'autres individus. Pour bien comprendre l'entreprise, cet écosystème, je passe beaucoup de temps à écouter. chacun et en fait les sujets de chacun pour faire un diagnostic, on va dire, qui soit le plus juste possible et d'apporter soit des solutions, soit de dessiner une trajectoire qui soit pertinente et que des fois, je vais tomber dans un excès d'écoute. Tout le monde va me donner son avis et je vais voir comment est-ce qu'on peut intégrer tout ça alors qu'il y a des moments, en fait, il faut juste prendre la décision, savoir assumer l'autorité qui incombe à la position qu'on a. Et donc c'est vrai que des fois une force peut se retourner contre nous si en fait on n'est pas vigilant, et que ça devient un petit peu trop décentré et il faut arriver à se réaligner. Donc ça c'est un exemple, je n'en vois pas d'autres. Autour de moi c'est un petit peu la même chose, je vois qu'il y a des gens qui sont poussés un petit peu dans le rouge sur leurs compétences. notamment les gens qui sont efficaces, engagés, et qui peuvent facilement tomber dans un burn-out parce qu'ils s'investissent d'une façon démesurée. Il y a pas mal de sujets, mais c'est vrai qu'il faut, encore une fois, rester lucide et vigilant, et les incarner, nos forces, les mettre au profit du projet, mais se préserver et pas se décentrer.

• Speaker #2

  Ok, donc là, je retiens les mots vigilance, et puis je rajouterais le mot équilibre aussi, c'est-à-dire toujours trouver le bon équilibre pour ne pas être dans une sur-étude. surutilisation des forces, mais savoir les utiliser au bon moment et avec la bonne intensité aussi.

• Speaker #0

  Oui, exactement.

• Speaker #2

  Et pour finir, Fanny, puisqu'en plus tu es CEO d'Oracle, comment cette vision centrée sur les forces, qui est très importante pour toi, se traduit dans la culture de l'entreprise aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Je dirais que la première chose, c'est déjà développer une culture d'humilité. Je pense que c'est une condition un peu sine qua non pour arriver à percevoir les forces des autres. D'être à l'écoute et d'observer ces collaborateurs, que ce soit dans les personnes qu'on manage, mais aussi dans les interactions transversales. Et d'apporter cette reconnaissance, c'est-à-dire que ça passe beaucoup par la culture du feedback. se dire tu as fait telle chose et j'ai trouvé que c'était génial pour telle raison et du coup de faire ce travail collectif qui permet à chacun de se rendre compte de ses forces et puis après je dirais d'encourager les managers à faire confiance et à permettre un accompagnement qui permet de déployer ses forces chez tous les membres de l'équipe. Et c'est ce qu'on a un petit peu évoqué en filigrane, c'est l'empowerment, c'est-à-dire comment faire en sorte qu'on crée un espace dans lequel le collaborateur va pouvoir grandir et prendre conscience de ses forces, les déployer et les mettre au profit du projet, bien sûr, et en retirer un épanouissement, une reconnaissance pour sa contribution assez unique à ce projet-là. Et puis voilà, on a dans l'entreprise certaines valeurs qui rejoignent le sujet qu'on aborde dans ce podcast. Déjà, c'est l'authenticité. Et donc, par authenticité, c'est marrant parce que c'est une de vos valeurs chez les infaillibles et c'est une des valeurs d'Oracle. Mais ce qu'on entend, c'est être, dans le cadre du travail, l'individu qu'on est et donc, de nouveau, être lucide sur ce qu'on peut apporter et ne pas essayer d'être un manager ou un collaborateur distordu et qui n'est pas aligné avec la personnalité qu'on a. et puis se reposer sur le corrélatif, interagir. Pour moi, la qualité de l'interaction, donc la qualité du feedback, de la communication, de l'écoute, elle est essentielle parce que, si on revient à l'idée du début, de se dire que le tout est supérieur à la somme des parties, c'est vraiment la qualité de l'interaction qui permet de créer un tout. Déjà qu'on n'est pas des électroniques qui partagent chacun dans une direction et qui savent sur quoi ils peuvent compter. compter auprès des différents membres de l'équipe. Et puis, ça permet, je pense, de développer une excellence à tous les niveaux, c'est-à-dire excellence dans l'exécution des projets, mais aussi dans l'ambition qu'on peut avoir, et puis dans la qualité du relationnel professionnel qu'on déploie sur la CUP.

• Speaker #1

  Fanny, merci beaucoup d'avoir accepté de jouer le jeu, de venir à notre micro pour partager mais... ta vision et ton expérience par rapport à cette thématique des forces. Comment est-ce qu'un leader, finalement, peut déployer tout son potentiel en s'appuyant sur ses forces et comment il peut aider ses équipes à révéler leurs forces pour le bénéfice du collectif et pour l'épanouissement individuel. Je vais me permettre de récapituler notre échange, si tu es d'accord. Moi, j'ai entendu que tu as très rapidement, sur ton parcours de management, vu l'importance de mettre au même niveau les compétences humaines, les compétences douces, soft skills, aux compétences techniques, donc les hard skills. Et que tu as fait ça parce que tu t'es rendu compte de l'impact que les forces peuvent avoir sur le collectif et sur l'épanouissement individuel. Tu nous as donné cette définition des forces qui, à mon avis, est la définition donnée par la psychologie positive, donc chapeau. Une force, c'est plutôt quelque chose d'inné. de fluide qui donne de l'énergie positive et qui nous met dans un état de flow, dans une zone de flow comme tu l'avais évoqué. Et ça, en fait, toi, tu l'as compris parce qu'au départ, quand tu as démarré dans le management, tu as endossé une sorte de costume. Il fallait que tu coches toutes les cases de ce que tu imaginais être le management. Et quand tu t'es rendu compte de l'inconfort, c'est là que tu as compris et que tu as accepté ton unicité. Donc, cette phase d'acceptation, je pense que c'est peut-être le premier outil que tu partages avec nos auditeurs. Donc travailler, à identifier ses forces et à accepter ce sur quoi on a de l'énergie, ce sur quoi on va être vraiment très bon et on va pouvoir transmettre ça aux autres, aux bénéfices du collectif, et accepter avec beaucoup d'humilité et de lucidité là où on est moins bon et aller chercher chez les autres les forces qu'on a peut-être moins exploitées, moins développées, moins cultivées, de manière à faire un groupe qui va ensemble pouvoir être complémentaire. Et ça va apporter du bénéfice pour le projet, au-delà d'apporter du bénéfice pour l'individu. Et justement, on a parlé de ça, en fait, sur les collaborateurs, notamment. Pour toi, il y a une notion qui est importante, qui est l'empowerment, créer des espaces de liberté pour que chacun puisse vraiment se déployer et développer toutes ses compétences, toute la puissance de ses compétences, en se sentant en confiance, en se sentant motivé et engagé. Et donc, pour ça, il est important pour toi de pouvoir identifier les que chacun identifie ses propres forces, parce que finalement, ça vient vraiment remplir un processus positif de confiance, de reconnaissance, de motivation, d'épanouissement, et donc d'une meilleure collaboration tous ensemble, et que chacun soit la ressource pour l'autre. Pour autant, tu nous as bien fait le distinguo de dire attention. Parfois, en fait, il est bien aussi de faire attention, de se dire que les personnes ne sont juste pas à la bonne place par rapport aux compétences qu'elles ont. Et on n'est pas complètement hurluberlu à se dire qu'on ne regarde que les forces et on ne regarde pas aussi les compétences peut-être purement techniques de la personne. L'autre limite que tu nous as indiquée sur la fin de cette conversation, c'est la surexploitation d'une force qui peut faire que parfois, on va manquer de lucidité dans une certaine situation et qu'il est important du coup de se connaître pour pouvoir trouver le bon équilibre et utiliser ses forces à bon escient au bon moment. Tu nous donnais, par exemple, toi, cette force d'écoute que tu as, c'est bien, mais être que dans l'écoute, parfois, ça peut te jouer des tours et que parfois, il faut accepter l'autorité qui va avec ton rôle dans une prise de décision et pas chercher à tout prix, par exemple, à faire consensus. Et enfin, concernant l'entreprise, concernant Oracle, tu veilles, avec tes cofondateurs, à développer une culture de la confiance, une culture du feedback. pour que chacun puisse s'épanouir et trouver ses espaces de liberté et avoir sa tempore en mode. Est-ce que j'ai correctement récapitulé, résumé notre échange ?

• Speaker #0

  Alors parfaitement, j'allais te dire, tu es hyper forte Estelle. Je trouve que c'est hyper fidèle en tout cas à ce que je ressens et ce que j'ai voulu partager aujourd'hui. Et je ne sais pas si c'était le cas de ce que j'ai exprimé, mais en tout cas, tu l'as retranscrit de façon hyper claire. Merci pour cet exercice qui ne doit pas être évident, mais je suis vraiment alignée avec le résumé que tu viens de faire. Merci.

• Speaker #1

  Merci à toi. J'ai utilisé ma force d'écoute de cet échange pour nous permettre de faire ce récap de fin. Nos petites questions rituelles qui vont nous inviter à conclure cet échange avec toi. Quel est le conseil que tu souhaites partager à un manager qui démarre dans la fonction d'encadrement d'équipe ?

• Speaker #0

  Alors, il y a beaucoup de choses, je pense, qui pourront être déduites de ce qu'on a évoqué. Je ne vais pas revenir dessus pour ne pas être redondante. Mais je dirais peut-être deux petits conseils pratiques. qui demande un peu de courage et de mettre son égo de côté. Mais je dirais surtout ne pas avoir peur de recruter des gens qui sont plus forts que soi. Et ça, c'est peut-être une erreur que j'ai vue dans d'autres groupes où finalement, le chef d'équipe va être extrêmement intimidé ou mal à l'aise à l'idée de recruter quelqu'un qui est extrêmement performant puisqu'en fait, ça le remet en question. peut-être ce qu'il pensait être son rôle ou ses missions ou ses propres forces. Et donc, je pense qu'il faut le voir comme une richesse et donc avoir le courage de faire ses recrutements. Et après, je dirais peut-être courage aussi, je pense que j'aurais été plus vite dans la compréhension, moi, de quelles sont mes forces et quels sont les sujets qui sont moins mes forces, donc mieux me connaître en tant qu'individu, en tant que manager, si j'avais plus demandé de feedback. aux personnes que je manageais ou à mes collaborateurs, et donc de poser plus directement ces questions. Donc ça demande un certain niveau de confiance, on ne peut pas le faire avec tout le monde, n'importe quand. Mais je pense que c'est hyper intéressant pour avoir la lecture extérieure de qui on est comme manager, pour aller comprendre peut-être plus rapidement quelles sont nos forces, et éventuellement ce qui ne l'est pas, et de savoir comment est-ce qu'on a envie de composer avec ça.

• Speaker #1

  Quelle est la chose que tu ferais différemment si tu devais regarder ton parcours de manager dans le rétroviseur ? Tu l'as un peu dit là peut-être, mais il y a peut-être autre chose qui te vient.

• Speaker #0

  Oui, alors sachant que je l'ai un peu dit là, mais cette question, je n'y crois pas beaucoup. C'est-à-dire que je me dis qu'en fait, à chaque fois qu'on fait quelque chose d'une certaine façon, c'est qu'on ne pouvait pas vraiment faire autrement et que ça nous a construit. Et donc, c'est trop facile de regarder dans le rétroviseur en disant qu'il aurait fallu faire différemment. Donc, je vous dis que... Je suis hyper heureuse de là où je suis aujourd'hui. Je ne referai pas vraiment grand-chose différemment. C'est juste qu'il m'a fallu un certain temps pour apprendre ou comprendre des choses. J'ai été assez rapide sur d'autres et c'est ma trajectoire. Mais chacun a sa trajectoire. Il ne faut pas passer trop de temps à se dire qu'on aurait pu faire autrement, mais plutôt regarder de l'avant et voir comment on peut faire peut-être mieux ou différemment à l'avenir si jamais on pense que c'est judicieux maintenant. qu'on a un autre éclairage sur un sujet.

• Speaker #1

  Je te remercie, j'aime beaucoup comment tu as challengé cette question. Je crois que tu es notre premier invité à répondre ça sur cette question, donc merci, j'adore. Et enfin, est-ce que tu as une ou plusieurs sources d'inspiration à recommander à nos auditeurs ?

• Speaker #0

  Alors, oui, moi j'ai beaucoup écouté Génération 8 sur 7 de Mathieu et Stéphanie, ça a commencé pendant le confinement. Je trouve qu'il y a des pépites, il y a vraiment des leaders ou des managers qui partagent des choses hyper riches dont on peut s'inspirer. Il y avait notamment un... un épisode que j'avais adoré de Virginie Guillaume qui était la chef de la patrouille de France et qui explique beaucoup de choses comment elle gère son équipe de pilote et il y a notamment une grosse partie sur la culture du feedback qui est vraiment très chouette je pense à un de mes épisodes préférés après il y avait cette question sur euh Est-ce que j'aurais eu un mentor ? Et je trouve que j'ai eu plein de mentors. En fait, je trouve que c'est important de ne pas trop s'ancrer dans la référence à une personne. Il y a plein de richesses à aller... Ça revient un peu à ce sujet-là de l'individualité, de la diversité. Il y a plein de richesses à aller puiser dans beaucoup de personnalités. C'est aussi une des raisons pour lesquelles j'adore les podcasts. Et donc, je suis heureuse de participer à ce podcast. Mais oui, donc pas un mentor en particulier. plein de scientifiques, de CEO, de managers que j'ai rencontrés dans ma vie ou de podcasts que j'ai écoutés qui m'ont donné un déclic ou qui m'ont donné un éclairage sur un sujet qui était un petit peu obscur dans un monde de réflexion. Et puis c'est vrai qu'il y a hyper longtemps, parce que c'était un peu dans la même veine, mais j'écoutais beaucoup de TED Talks. Il y en a des très bons. J'aimais bien, quand j'avais un sujet, aller chercher vraiment des ressources qui me permettaient de mieux comprendre en profondeur ce sujet, dont des sujets manageriaux.

• Speaker #1

  Donc, les TED Talks font partie des ressources d'apprentissage.

• Speaker #0

  Oui, ça a été. Plus maintenant, en fait. Mais oui, c'est vrai. Je dirais tout au début, les premières années de mon équipe académique, en fait, on n'avait pas beaucoup de matériel à disposition quand on n'était pas expert du sujet managerial. Et donc, comme je venais de ce monde de l'expertise et que j'étais propulsée chef d'équipe et devoir constituer une équipe, J'ai eu beaucoup de plusieurs informations dans les TED Talks et ça m'a beaucoup aidée. Et ça t'a aidée.

• Speaker #1

  Écoute, merci beaucoup Fanny. Nous étions, comme on l'a dit, dès le début, en introduction, ravies de te recevoir. On est particulièrement touchés par la mission que vous avez chez Oracle. Donc bravo à vous, bonne continuation. On vous souhaite vraiment le meilleur parce que ce sera le meilleur pour nous tous. Et nous te souhaitons une très belle... suite et une belle journée. A bientôt.

• Speaker #0

  Merci à vous pour ce moment. Et puis bonne trajectoire à vous aussi. A bientôt.

• Speaker #1

  Bravo, vous êtes arrivés au bout de cet épisode. Et merci de votre fidélité au fil des saisons. Nous sommes dans la cinquième saison des Infaillibles. Alors soutenez notre travail en attribuant 5 étoiles sur Apple Podcast. Suivez-nous sur YouTube ou LinkedIn. Et partagez cet épisode à... 1, 2, 3, 4, 5 contacts, 10 contacts. Et si vous voulez en savoir plus sur nos accompagnements, coaching individuel, d'équipe et notre programme signature, le programme 6e sens managérial, contactez-nous. www.lesinfaites.com ou bien directement sur LinkedIn. À très vite.