Transcription

• Speaker #0

  Vous êtes sur le podcast Les Infaillibles, le podcast des managers qui se racontent avec authenticité. Nous sommes Sandy Melamed et Estelle Zacharian, deux coachs pour des interviews à deux voix. Nous avons fondé le cabinet de coaching Les Infaillibles pour accompagner les managers et les équipes dirigeantes sur le difficile mais passionnant chemin du management. Et comme le manager parfait n'existe pas, nous avons créé ce podcast pour vous partager chaque mois l'interview d'un ou d'une manager qui nous livre sans langue de bois son vécu. Si vous recherchez de l'inspiration, des conseils pratiques et pragmatiques, alors vous êtes au bon endroit pour développer votre style de management. Et pour aller plus loin, visitez notre site www.lesinfaillibles.com Bonjour à tous et bienvenue dans ce 40e épisode des Infaillibles, le podcast qui donne la parole aux managers authentiques.

• Speaker #1

  Et pour fêter cet épisode un peu spécial, on a décidé de changer les choses. Pas d'invité aujourd'hui, on prend les micros nous-mêmes.

• Speaker #0

  On s'est dit qu'après 39 épisodes à interviewer des managers inspirants et à écouter tant d'histoires, il était temps de vous raconter la nôtre, de se dévoiler un peu, de partager nos propres expériences et surtout notre vision du coaching. Comment on est devenu coach ? Pourquoi le management nous passionne ? Et surtout... comment on accompagne les managers au quotidien.

• Speaker #1

  Alors, on ne va pas vous mentir, ça fait des mois qu'on réfléchit à faire cet épisode et qu'en même temps, on le repousse. En tant que coach professionnel et hôte de ce podcast, nous avons plutôt l'habitude de poser les questions.

• Speaker #0

  Mais ça y est, nous sommes prêts à vous raconter nos vies, mais surtout à aborder avec vous un thème qui nous est cher, le coaching de manager. Qu'est-ce que c'est ? À quoi ça sert ? Comment ça se déroule ? Et quels en sont les bénéfices ?

• Speaker #1

  On vous emmène donc dans les coulisses des infaillibles, le cabinet de coaching que nous avons créé ensemble avec Estelle. avec la mission d'aider les managers à être plus authentiques et alignés.

• Speaker #0

  Alors Sandy, tu es prête à être interviewée par ta propre associée ?

• Speaker #1

  Mais je n'attends que ça. Mais attention, je te préviens, je vais te poser des questions de coach, évidemment.

• Speaker #0

  Évidemment. Donc Sandy, dis-nous un peu plus te concernant, si tu pouvais te présenter en quelques mots pour nos auditeurs.

• Speaker #1

  Alors oui, moi je suis coach professionnel depuis à peu près 8 ans. J'ai été auparavant... consultante et senior manager dans un cabinet de conseil pendant une dizaine d'années. Et donc aujourd'hui, je suis cofondatrice du cabinet de coaching et du podcast Les Infaillibles. Alors peut-être, je peux vous en dire un petit peu plus sur le cabinet, parce que j'espère que vous êtes des habitués du podcast. Donc ça, vous connaissez le principe. Peut-être un peu moins notre cabinet de coaching. Donc en fait, avec Estelle, on a un cabinet de coaching qui est spécialisé dans l'accompagnement des personnes qui ont à leur charge des équipes. Donc ça veut dire quoi ? Ça veut dire des dirigeants. et des managers. Et on travaille pour le compte de startups et de scale-up et de grands groupes, comme France Télévisions, comme Pernod Ricard. On fait à la fois de l'accompagnement individuel et de l'accompagnement collectif. Et en fait, que ce soit en accompagnement individuel ou en coaching collectif, tous nos accompagnements vont se fonder sur quatre piliers, qui sont des piliers qui nous sont chers, Estelle et moi, pour être un bon manager. Donc le premier, c'est l'authenticité, c'est-à-dire être soi-même, pour faire simple, dans son job de manager ou de dirigeant. Le deuxième pilier, c'est la légitimité. C'est le fait de savoir finalement, de savoir et d'être confiant dans la valeur qu'on apporte en tant que manager. Le troisième pilier, c'est le courage. C'est savoir dire non. C'est être capable de mener des conversations difficiles, de faire du feedback. Mais c'est aussi, presque surtout, assumer sa vulnérabilité. Et puis, le quatrième pilier, qui je pense aussi va faire peut-être notre différence dans nos accompagnements, c'est la solidarité managériale. C'est la capacité pour des collectifs de managers en interne pour des comités de direction, de s'entraider, d'être alignés, et puis de porter les mêmes messages vis-à-vis de l'entreprise. Donc évidemment, pour porter toutes ces convictions, on a le podcast. Et toi Estelle, du coup, est-ce que tu veux te présenter rapidement ?

• Speaker #0

  Je me présente rapidement alors du coup. Je suis aussi coach comme toi, co-fondatrice du cabinet et du podcast avec toi. Je suis coach depuis un peu moins longtemps. Moi, j'ai démarré le coaching en 2020. avec une formation de coaching à HEC. Et c'est parce que je t'ai rencontrée que je me suis finalement lancée dans cette aventure du coaching, qui était finalement quelque chose auquel je pensais depuis longtemps, en tâche de fond. J'avais vraiment envie de devenir coach, mais tu as été celle qui m'a permis d'y aller vraiment, de mettre le pied à l'étrier.

• Speaker #1

  Alors justement, là tu parles de notre rencontre, est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur... ce que tu faisais avant d'être coach, dans quel type de boîte t'as bossé par exemple, et puis comment on s'est rencontrés.

• Speaker #0

  Oui, moi j'ai passé une vingtaine d'années dans l'univers de la vente tech, de logiciel. Je suis tombée dedans par hasard et j'ai adoré. J'ai adoré être dans ce secteur d'activité qui était hyper dynamique, de découvrir la fonction de vente. Et j'ai pu progresser dans ce secteur d'activité et passer à des fonctions de management et de direction. Et j'ai travaillé dans des boîtes comme Oracle ou LinkedIn. Pourquoi je cite notamment LinkedIn ? Parce que pour moi, ça a été vraiment, comme on peut dire, game changer. Ça a été un basculement pour moi d'un point de vue prise de conscience autour du coaching notamment, puisque j'ai eu la chance d'être dans une organisation qui m'a permis de bénéficier d'un soutien, d'un apport de formation et de développement personnel autour justement de la compétence managériale, très orientée. efficacité professionnelle, on n'est pas sur de la psychopapouille, mais vraiment sur comment accompagner au mieux les équipes et la nécessité et l'impact positif que ça pouvait avoir. Et puis de là, j'ai été dans d'autres structures très start-up, où j'ai aussi adoré ce que j'y ai fait. Mais depuis que j'avais été chez LinkedIn, j'avais cette envie en fait de faire un pas de côté, de changer un peu d'approche. Puisque quand tu es manager, on voudrait que tu sois manager coach, mais tu as quand même un enjeu qui est lié, toi, à ta carrière, qui est lié, par exemple, à la réalisation de ton objectif. Donc, il y a quand même, en fait, une dualité qui ne rend pas les choses si simples au niveau du coaching, déjà d'une. et d'autre part, j'observais, je vivais des situations où je voyais d'autres managers qui étaient isolés, qui étaient esselés, qui n'osaient pas demander de l'aide, qui n'osaient pas s'appuyer. sur les autres managers pour se faire aider face à des situations de management du quotidien. Et donc tout ça, mis bout à bout, me faisait penser qu'il y avait là un besoin qui était à remplir et que des coachs pouvaient remplir ce besoin. Et je discute de ça avec Alexandre Ouïe, qui était chez Malte, avec qui j'avais travaillé chez Malte, et je lui partage cette idée. Et Alexandre, en fait, te connaissait. Et grâce à Alex, nous avons été mises en contact toutes les deux. Il nous a permis de nous rencontrer et de partager autour de ses convictions, autour du coaching et du management et du coaching de manager. Tu veux nous raconter un petit peu plus, toi, justement, comment on s'est rencontrés ?

• Speaker #1

  Oui, comment j'ai vécu notre rencontre et ce que je faisais à ce moment-là. Avec plaisir, parce qu'à chaque fois, ça me rappelle des bons souvenirs. Ça commence à faire un petit moment, finalement. Alors moi, j'étais déjà coach quand on s'est rencontrés, depuis à peu près cinq ans. J'étais à mon compte. Avant ça, je le disais tout à l'heure, j'étais consultante, j'ai bossé dix ans dans un cabinet de conseil qui s'appelle SIA Partners, où je faisais plutôt du marketing et de la relation client. Je suis rentrée dans le conseil après mes études, puisque j'ai fait l'EDEC. J'étais manager chez SIA, et puis au bout de dix ans, j'ai décidé de quitter le conseil, parce que je n'étais pas forcément alignée avec ce qu'était le management dans le conseil, puisqu'il y avait beaucoup cette dimension commerciale. Je trouvais qu'on ne mettait pas forcément l'accent sur le fait de faire grandir les équipes. Puis après, je partageais un peu toutes les convictions que tu viens de citer, soit parce que je l'ai vécu moi-même, soit parce que je l'ai observé chez d'autres managers. J'ai fait du coaching à mon compte pendant quelques années et j'avais envie de plus en plus vraiment de mettre l'accent sur l'accompagnement des managers ou des dirigeants. Parce que je pense que finalement, quand on parle de performance et de bien-être au travail, c'est beaucoup, beaucoup, beaucoup sur eux que ça repose. Et en fait, j'avais l'idée à ce moment-là... Entre temps, j'ai quand même fait un master de coaching. Je pense que c'est important de le préciser. On a toutes les deux fait des formations différentes. Moi, j'ai fait un master à Paris 8. Et puis, j'avais envie de créer un programme d'accompagnement des managers en interne des boîtes, c'est-à-dire avec des managers qui bossent ensemble au quotidien. Et donc, c'est là qu'on s'est rencontrés. Effectivement, on devait prendre un café. Finalement, il y a eu le confinement qui est arrivé. Donc, on s'est vus en visio. Première semaine du confinement. Puis ensuite, on s'est parlé deux heures par semaine pendant les deux mois de confinement. je pense que c'est avec toi que j'ai le plus parlé d'ailleurs pendant ces deux mois et à l'issue de ce confinement en fait on avait créé un parcours d'accompagnement des managers en interne des boîtes qui mêlent du coaching individuel et du coaching collectif et qui s'appelle le programme sixième sens managérial qu'on a pas lancé tout de suite. Le premier plan à l'édifice dans notre association ça a été la création du podcast finalement un peu sur un coup de tête on avait envie de bosser ensemble et je crois qu'il y en a une de nous deux je crois que c'est toi qui as dit si on faisait un podcast et tout de suite je t'ai suivi mais on savait absolument pas, on savait écouter des podcasts mais on savait absolument pas Créé des podcasts à ce moment-là. Et puis, quelques mois plus tard, quelques confinements plus tard, quelques bébés plus tard, on a monté le cabinet et puis on a déployé notre programme 6e Sens Managerial. Alors peut-être là, tu peux, Estelle, nous dire pourquoi on a créé le podcast.

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Tu vois,

• Speaker #1

  à ce moment-là.

• Speaker #0

  Pourquoi à ce moment-là ? On avait envie de contribuer déjà à cette conviction qu'on avait d'accompagner toute personne qui, à un moment donné, a à sa charge l'animation, la coordination d'une équipe. Voilà, ça c'est dans les grandes lignes ce que peut faire un manager, que ce soit un manager de proximité, que ce soit un dirigeant, que ce soit un fondateur d'une start-up qui se retrouve à faire du management parce qu'il va embaucher ses premiers employés. et Et parfois, on en oublie justement un peu la dimension de management, ce que ça peut vouloir véhiculer. Ou alors, on peut avoir en tête l'image d'un manager un peu à l'ancienne. Donc, ce mot, il fait parfois un peu peur pour ceux qui ne veulent pas être manager à l'ancienne. Puis parfois, c'est un peu une sorte de graal. Je veux devenir manager, je veux devenir chef. Donc, il y a pas mal de choses, j'ai envie de dire, un peu à déconstruire autour de ça. Et donc, pour revenir à ta question, pourquoi le podcast ? On s'est dit, notre première contribution, elle peut être là, d'aller partager nos convictions autour du management, mais sans être celles qui vont prendre le micro, parce qu'on n'estime pas, toi et moi, avoir toutes les idées, toutes les bonnes idées. On a notre façon de voir les choses, on a notre vision du monde autour du management. Mais en tout cas, il y a plein de managers sur le terrain qui ont une super expérience, qui ont eu des succès, qui ont eu des échecs, en tout cas qui ont une expérience à partager. et qui peut être utile à d'autres. Et on s'est dit que le podcast, c'était un formidable média pour ça, avoir le temps de faire parler quelqu'un d'une manière authentique. Ça, pour le coup, c'est une conviction très forte pour nous, que cette personne puisse venir partager son expérience, qui va être utile à d'autres. Et c'est une sorte de mentorat virtuel, de discussion avec un père, et on trouve qu'il y a beaucoup de richesse dans ce type d'approche. D'où l'idée du podcast.

• Speaker #1

  Je trouve que là, on en est à notre 40e épisode. Effectivement, il y a une énorme richesse, y compris pour nous, parce que je pense qu'on monte aussi, nous, en compétences, grâce à nos invités. Et puis, c'est un super complément aussi par rapport à nos coachings. Je pense que pour les coachés qu'on accompagne, pouvoir écouter aussi des épisodes en parallèle des accompagnements, c'est hyper riche et ça leur permet d'avancer encore plus vite. Et moi, ce que je voulais peut-être rajouter, parce qu'on nous pose souvent la question, c'est... Finalement, pourquoi on a choisi les infaillibles à la fois pour le podcast et pour le cabinet ? Parce que juste pour ne pas cueillir de malentendus avec nos auditeurs, les infaillibles, ce n'est pas nous, ce n'est pas Estelle et ce n'est pas moi. Et en fait, si on a choisi ce nom, c'est en référence à beaucoup de managers qu'on peut rencontrer et finalement qui font tout pour être parfaits et qui ont cette croyance de devoir être infaillibles. Souvent, on voit ces managers qui essayent de tout bien faire, d'apporter toutes les réponses, même quand finalement on n'attend pas de réponse de leur part. qui sont disponibles 24h sur 24 pour leurs collaborateurs et qui n'ont même plus le temps de bosser sur leur propre sujet. Ils se mettent énormément de pression. On se rend compte que cette pression va être délétère pour le manager lui-même qui se retrouve dans un quotidien extrêmement complexe à gérer, mais cette pression va être aussi délétère pour son équipe. Et en fait, nous, on a la conviction que c'est beaucoup plus bénéfique pour tout le monde d'avoir et d'être un manager vulnérable qui sait reconnaître ses failles et qui sait demander de l'aide. Notre conviction, c'est que plus on se connaît en tant que manager, plus on connaît, plus on assume ses failles, ses zones d'ombre, plus on devient un manager infaillible. J'avais envie de préciser ce petit point.

• Speaker #0

  Mais tu fais bien, parce qu'effectivement, on a choisi un nom qui est du coup imprononçable pour les anglophones, par exemple, parce qu'on a beaucoup de clients qui sont anglais, et donc c'est assez drôle quand on parle avec eux, ils disent les zones faillibles, c'est pas très clair. et il y a aussi ce côté c'est vous les infaillibles, non surtout pas surtout pas, c'est ce petit pied de nez qu'on voulait faire toi et moi parce qu'effectivement là dans ce que tu dis peut-être le complément à ce que tu viens de dire, tu parlais de croyance c'est ça en fait, il y a cette croyance d'exigence absolue où le manager doit savoir tout faire en toutes circonstances il doit avoir les réponses à tout et en fait c'est épuisant épuisant pour le manager, épuisant pour l'équipe épuisant pour le système dans lequel on se met tous dans l'univers de l'entreprise et il ne faut pas oublier en fait, on est là pour quand on est salarié d'une entreprise on est là pour assurer l'efficacité des actions qui sont entreprises pour la performance de l'entreprise et si on n'est pas bien dans ses baskets, comme on aime le dire toi et moi, ça ne peut pas marcher en fait tout ça va marcher sur quelque chose d'assez court-termiste et finalement si on veut assurer une forme de pérennité Merci. ça nécessite d'être un peu plus flexible sur ses appuis, un peu plus flexible cognitivement. Et donc, développer son discernement, c'est aussi avoir une forme d'acceptation de qui on est dans son ensemble, avec ses zones d'ombre, avec ses difficultés, avec ce qu'on ne sait pas. avec cette vulnérabilité que tu évoquais.

• Speaker #1

  Oui, par rapport à tout ce que tu expliques là, c'est vrai que finalement, ce sujet de l'acceptation de sa vulnérabilité, finalement, qui est en lien avec l'authenticité du manager, c'est un sujet qu'on travaille régulièrement en coaching. Et d'ailleurs, je voulais revenir un peu plus largement. Je vais faire un peu comme quand on fait des épisodes avec nos invités. Je pense que c'est le moment de rentrer dans le vif du sujet. Donc, le coaching de manager. Tu vois, je vais faire les intros puis je vais faire directement aussi ma réponse. Donc là, j'avais envie de rentrer plus dans le sujet du coaching de manager et peut-être d'expliquer à nos auditeurs qu'est-ce qui a fait, parce que depuis tout à l'heure, on me dit qu'on avait envie de coacher les managers, mais finalement, qu'est-ce qui a fait qu'on a eu envie de coacher les managers ? Moi, je sais que quand j'étais manager, un truc qui a été compliqué pour moi, c'est de voir des managers qui étaient en concurrence finalement les uns avec les autres. Et encore, moi, j'étais dans le conseil, donc finalement, dans le conseil, il n'y a pas nécessairement un objectif commun. une mission commune, puisqu'on est chacun sur nos missions respectives. Mais je trouve que quand on est dans une entreprise avec une mission commune et qu'on est tous censés aller dans la même direction, c'est à la fois dommage d'un point de vue de la performance, mais je trouve que c'est aussi hyper désagréable à vivre, en tout cas pour moi ça a été hyper désagréable à vivre, d'être potentiellement en concurrence avec mes pairs. Donc ça c'est une première chose. J'ai aussi vu beaucoup de managers finalement qui prenaient ce poste de manager uniquement pour la promotion. au-delà de prendre ce poste, demandaient ce poste uniquement pour la promotion. Et ça, c'est pareil. Je trouve que c'est dommage parce qu'on se retrouve avec finalement des managers qui ne sont pas bons parce qu'ils n'ont pas forcément ni l'envie ni la compétence pour faire monter des équipes. Et puis, j'ai fait partie de ces managers aussi un peu démunis parce qu'assez vite, on se retrouve devant des situations complexes, des gens qui ne sont pas à la hauteur de la performance qu'on attend, qui n'ont pas forcément les bons comportements avec des clients, etc. en entreprise. Et du coup, quand on démarre, c'est super dur à gérer. Donc j'ai aussi, je pense à titre perso, fait partie de ces managers un peu isolés qui ne savaient pas trop vers qui se tourner pour avoir des réponses et bien gérer des situations complexes, puisque derrière, il y a de l'humain. Donc dire à quelqu'un qu'il n'est pas forcément performant, ça a des impacts, notamment d'un point de vue émotionnel. Et ça, je trouve que ce n'est pas facile. Et en tout cas, moi, c'est toutes ces convictions-là, c'est tout ce vécu-là plus, tout ce que j'ai pu observer, qui ont fait qu'à un moment donné, je me suis dit que... les managers n'étaient pas suffisamment bien accompagnés, en fait. Parce que oui, les managers ont un rôle complexe, ils ont un rôle stratégique dans les boîtes. La performance, c'est ce que je disais, la performance et le bien-être des équipes dépendent clairement d'eux. Et pour autant, ils ne sont pas accompagnés ou pas suffisamment accompagnés. Et manager, ce n'est pas inné. On n'est pas forcément un bon manager quand on est un super bon expert. Et c'est là où je trouve que le coaching est hyper intéressant, hyper puissant. C'est qu'en fait, avec le coaching, on accompagne sur la durée. Et du coup, ça nous permet... Enfin, ça permet... au coaché d'avoir des prises de conscience, d'essayer des nouvelles choses, parfois de ne pas les essayer, et ce n'est pas grave, mais nous, on va aller comprendre pourquoi ils n'essayent pas, ou de les essayer, mais que ça foire. Et dans ces cas-là, c'est pareil, c'est les accompagner à trouver vraiment ce qui leur correspond au mieux. Et c'est là où, pour moi, c'est un outil qui est très puissant dans la montée en compétence des managers. T'en penses quoi ? Est-ce que tu vis ça de la même façon, toi ?

• Speaker #0

  Je pense que je vis de la même façon, sinon... On n'aurait probablement pas monté ce cabinet ensemble. Donc, on a vraiment ces convictions qui sont partagées. Peut-être ce que j'ajouterais, c'est que moi, dans mon parcours personnel de manager, j'ai adoré manager. J'ai adoré accompagner les personnes que j'encadrais à monter en compétences, à se découvrir, à les écouter, à leur faire voir d'autres angles de vue. Et c'est ce qu'on fait aussi en coaching. Merci. accompagner quelqu'un à finalement réouvrir des espaces de liberté quand cette personne est en train de parfois ruminer sur certaines situations. Et c'est vrai que le manager, il est souvent confronté à ça avec les personnes qui l'encadrent. Mais en complément de tout ça aussi, ce qui a été en tout cas difficile pour moi dans des fonctions de management, ce n'était pas tant moi avec mon équipe, c'était peut-être moi avec les autres managers, moi avec mon management. c'est-à-dire que ça se passait bien, j'avais toujours de très bonnes relations, ce n'était pas le souci, mais le nombre de questions que tu pouvais te poser, enfin que je pouvais me poser à la minute, parce que tu fais partie d'un environnement qui a ses codes et parce que parfois tu as envie d'être le bon élève, la bonne élève en l'occurrence, me concernant, parce que tu es amenée en fait à te questionner parfois sur tes valeurs et les valeurs de la boîte, est-ce que ça te correspond ou pas. Et quel est le style de management que tu as envie de développer, qui te correspond, avec lequel tu vas être aligné. Et ça, ce n'est pas toujours évident, parce qu'il y a des organisations qui changent aussi. Et comment est-ce que tu t'adaptes, en fait, au changement de l'organisation quand elle grossit vite, quand il y a des interactions qui changent, et d'arrêter soit de se remettre en cause, soit tout le temps, ou de remettre tout le temps en cause les autres, chercher les fautifs, trouver la raison du problème. Non, parfois, c'est juste être dans le moment présent, l'acceptation de ce qui est en train de se passer. Et puis, c'est ça aussi, finalement, l'agilité, c'est, OK, donc de ce qui est en train de se passer sur les choses sur lesquelles je ne peux pas, moi, avoir la main et changer les choses, qu'est-ce que je fais, en fait ? Et comment j'avance ? Comment je passe à l'action ? Comment je développe ma capacité d'agir ? Tout ça, c'est des questions qu'on peut adresser, en fait, en coaching. Et c'est ça que j'adore avec le coaching, c'est que c'est très orienté, solution, c'est très tourné vers le comment d'une situation donnée, comment je fais pour évoluer. Comment je fais pour changer si j'ai envie de changer ? Parfois, je n'ai pas l'impression d'avoir envie de changer, mais en fait, en vrai, je vais changer. Et c'est tout ça qu'on peut adresser en coaching. Je ne sais pas si c'est très clair. Je peux clarifier certains points. Tu trouves que mon propos ne l'est pas, mais...

• Speaker #1

  Non, mais déjà, il y a une question que tu t'es posée, toi, quand tu étais manager, sur laquelle je voudrais rebondir. Parce que vraiment, pour moi, ça me paraît être une question fondamentale, en fait, quand tu deviens manager. C'est quel est ton style de management ? Et pourquoi tu as envie d'être manager ? Et donc... Je trouve que chaque manager devrait être accompagné pour se poser à minima cette question. Et puis, tu commençais à expliquer ce qu'est un coaching, puisque tu disais qu'une des spécificités du coaching, c'était le fait d'être très tourné vers l'action. Est-ce que tu veux nous donner ta définition du coaching ? Est-ce que c'est pour toi le coaching ? Parce que c'est un mot aujourd'hui qu'on met à toutes les sauces.

• Speaker #0

  C'est vrai, c'est très vrai. Je peux donner un premier élément de réponse, mais que tu complèteras évidemment. Le coaching, c'est... Un accompagnement qui peut être individuel ou collectif, déjà d'une. Nous, on fait les deux, c'est-à-dire qu'on accompagne une personne, mais on accompagne aussi des équipes, des groupes de managers en intra-entreprise pour créer de la solidarité managériale. On peut accompagner un codire qui se forme ou qui se transforme. Donc voilà, déjà le coaching, c'est ça. Après, qu'est-ce qu'un coach ? Un coach n'est pas là pour donner des solutions, n'est pas là pour former. n'est pas là pour mentorer, il est là pour assurer finalement un cadre d'accompagnement, de réflexion, d'émergence en fait de solutions par le groupe. Et ça va passer par de l'observation, du feedback, du questionnement, du recadrage au sens je te fais voir une autre vision de ce que tu es en train de me dire et d'accompagner la personne ou le groupe vers le comment comme je disais. Ça veut dire quoi ? C'est-à-dire que... Le coach n'est pas un thérapeute, on ne va pas être là à aller chercher de manière psychanalytique qu'est-ce qui s'est passé. On n'est pas non plus des auditeurs comme dans certains cabinets de conseil qui vont être là à rechercher les causes du problème. Non, on est là pour se dire avec ce que vous avez entre vos mains, avec qui vous êtes aujourd'hui dans le présent, dans l'ici et maintenant, souvent on emploie cette expression dans le coaching, qu'est-ce que vous avez à votre main, où est-ce que vous pouvez agir, comment vous pouvez agir. Finalement, c'est à la fois travailler sur une acceptation de situation existante pour pouvoir ensuite réallouer l'énergie qui est mise peut-être sur des choses négatives qui ne feront pas avancer le schmilblick, pour réallouer cette énergie vers l'action qui va être au service de l'efficience des individus et du groupe qui est accompagné.

• Speaker #1

  Là, peut-être... Si je résume ce que tu dis, la première chose, c'est donc le coaching, c'est accompagner des individus à trouver leur propre solution. C'est le premier élément que tu nous as donné. Et d'ailleurs, là, ça me fait penser à une image qu'utilisait un de mes profs quand j'étais à Paris 8, plutôt d'éclairagiste. C'est éclairer des zones d'ombre. Et après, c'est le client qui va décider finalement s'il a envie de les voir ou pas. Donc, j'aimais bien cette image. La deuxième chose que tu disais, c'était que le coach était là pour permettre des passages à l'action. Et donc après, tu as donné un certain nombre de méthodes, mais effectivement, ça va être questionné, challengé. Moi, je rajouterais peut-être faire un effet miroir aussi. Ça, c'est quelque chose qui est hyper important en coaching. Quand nous, en tant que coach, on ressent des choses pendant l'échange avec le coaché, on peut aussi, on se permet de lui remonter parce que potentiellement, c'est des choses que les autres aussi peuvent vivre, peuvent ressentir. Et puis, ce que je rajouterais par rapport à ce que tu disais, c'est que le coaching, il vise aussi à l'autonomie. Nous, on est là sur des temps relativement courts. À la fois, c'est sur la durée, mais c'est quand même relativement court puisque ça va être, on va dire, six mois en coaching en moyenne. Un an max, tu vois. Et on est vraiment là pour pousser à l'autonomie notre coaché et faire en sorte non seulement qu'il ait des changements de comportement et des prises de conscience pendant notre travail ensemble, mais aussi qu'il arrive à une autonomisation et qu'il n'ait pas besoin de nous systématiquement pour tout.

• Speaker #0

  Et d'ailleurs, peut-être, Sandy... Est-ce que toi, tu te souviens de ce que nous avait dit un de nos invités du podcast, Quentin Guy, sur le coaching ?

• Speaker #1

  C'est une question de piège, là, tu veux que je te réponde ? Oui, je me rappelle. Je me rappelle de tout ce que tous nos invités m'ont dit. C'est juste que là, je ne sais pas à quoi tu fais référence. Non,

• Speaker #0

  c'était par rapport à... Tu as raison, je n'ai pas précisé. C'était par rapport à ce que Quentin nous disait, tu sais, sur le fait que... Le coaching, tout le monde devrait en faire du coaching, mais ce n'est pas parce que tu as un problème. Je pense que ni toi ni moi l'avons dit là. C'est vrai que trop souvent, le coaching, il véhicule l'idée qu'il y a un conflit, il y a un problème, il y a quelqu'un qui ne va pas et il faut corriger ça. Et c'est là où peut-être parfois, on fait des erreurs de se dire que le coaching, c'est seulement pour des personnes fragiles, pour des personnes qui ne vont pas bien, pour des personnes qui ont un problème.

• Speaker #1

  Qu'est-ce que tu en penses toi de ça ? Le contraire. Je pense que c'est une croyance qui existe notamment en France. De moins en moins aujourd'hui, parce que le coaching se démocratise de plus en plus, mais clairement, il y a plein de gens qui ne veulent pas se faire accompagner parce qu'ils ont le sentiment de ne pas avoir de problème. Un peu comme finalement quand tu vas voir un psy, tu vois, oui, tu peux avoir un problème, évidemment, mais tu peux aussi juste aller voir un psy pour mieux te connaître, et pour avancer plus vite sur des problématiques que tu peux rencontrer dans ton quotidien. Je pense que c'est exactement la même chose pour le coaching. Au-delà de ça, nous, ce que j'observe, c'est qu'on accompagne des gens sur lesquels les boîtes veulent miser. Donc, on accompagne des gens qui ont du potentiel dans les boîtes. Donc, je partage la conviction de Quentin sur le fait que tous les managers pourraient avoir besoin d'un coaching et que tu n'as pas nécessairement un problème. Alors, parfois, tu peux avoir un problème à régler, un conflit à régler, etc. Mais on est vraiment, en tout cas, dans cette optique de progression, d'accélération de carrière, je pense.

• Speaker #0

  Oui, tu vois, ça me fait penser à mon cas perso, en fait. Quand je suis arrivée chez Malte, je me dis qu'avec le recul, j'aurais adoré avoir un coach à ce moment-là pour ma prise de poste parce que j'arrivais dans un nouvel environnement, une nouvelle organisation, une nouvelle culture de boîte et que même si je me suis éclatée et que j'ai adoré bosser chez Malte avec mon équipe chez Malte et bosser aux côtés de Vincent ou Quentin, j'aurais peut-être accéléré ma montée en compétences. et que j'aurais peut-être été encore meilleure que ce que j'imagine avoir pu être un peu à mon échelle pendant mon passage là-bas. Donc, ouais, voilà, un accompagnement sur la prise de poste, ça peut être très chouette. Et d'ailleurs, j'ai bénéficié de ça dans d'autres boîtes. Enfin, quand j'étais chez LinkedIn, je le disais tout à l'heure. Et je trouve que c'est vraiment un accélérateur. Oui, alors là,

• Speaker #1

  tu commences à donner des exemples concrets sur quel sujet plus spécifique. On peut se faire accompagner un manager et on demande toujours des exemples concrets à nos invités. On les saoule un peu avec ça parce qu'on a vraiment envie que nos auditeurs comprennent et arrivent à se projeter dans ce que disent nos invités. Donc là, c'est pareil. Là, tu nous donnes un premier exemple d'accompagnement, de coaching plutôt individuel, du coup la prise de poste et comprendre son environnement. Est-ce que tu as d'autres ? Quelles sont les autres problématiques spécifiques que tu rencontres toi en coaching individuel et en coaching collectif ?

• Speaker #0

  Au-delà de la prise de poste, il va y avoir des situations, par exemple, de transformation. Transformation d'organisation. Donc ça peut être un passage, par exemple, pour les startups qui grandissent. Il y a une phase de transition qui est, j'ai envie de dire, bousculante. C'est-à-dire qu'on part d'une organisation qui est très agile, avec des liens qui sont très labiles, où il n'y a pas trop de hiérarchie. ou en tout cas, on n'a pas envie qu'il y en ait. Et puis, finalement, on lève des fonds, on embauche du monde. Les personnes qui nous rejoignent, qui rejoignent l'organisation, ont besoin de se projeter, d'avoir un peu plus de structure, demandent des parcours de carrière, ont des demandes parfois même contradictoires. On veut de la liberté, d'autonomie, mais en même temps, on veut que vous arriviez à nous projeter sur deux ans. Tout ça, ça questionne beaucoup les dirigeants de start-up, fondateurs, si eux-mêmes sont les managers. Et cette phase de transition, elle peut être super intéressante pour accompagner, par exemple, l'équipe de direction de la startup, pour accompagner sa transformation, pour accompagner sa gouvernance, la mise en place d'une forme de gouvernance, sans que ça devienne le modèle hyper à l'ancienne de l'organisation. Ça, c'est une première piste, par exemple, qui peut... tirer parti d'un accompagnement par un coach qui va venir accompagner le groupe. Est-ce que toi, tu as d'autres exemples, par exemple ?

• Speaker #1

  J'ai d'autres exemples, par exemple, mais j'ai d'abord envie de te poser moi aussi une petite question piège, parce que là, tu parlais des startups scale-up, et effectivement, des problématiques qu'ils pouvaient rencontrer notamment dans des moments de transfo, parce qu'on fait aujourd'hui aussi des grands groupes. Dans quelle mesure tu as le sentiment que les problématiques sont différentes, ou alors sont les mêmes de la startup scale-up et grands groupes, sur ces sujets de management ?

• Speaker #0

  Est-ce que c'est une question piège ? En fait, étonnamment, sur les sujets de management, comme on touche à de l'humain, chaque situation certes est particulière, mais au final, tout le monde vit la même chose, quelle que soit la taille de la boîte. Alors évidemment, plus l'entreprise est grande, plus on peut imaginer qu'il y a des complexités au niveau des interactions, parce qu'il y a une multitude d'équipes, parce que ça devient matriciel, parce qu'il y a plus de monde qui peut être impacté par une situation. Mais d'un point de vue purement management, travailler sur la coopération, sur la collaboration, sur de potentielles gestions de conflits ou de mise à plat d'interactions, ça reste assez similaire d'une organisation à l'autre. C'est juste la taille et le nombre d'équipes qui va changer.

• Speaker #1

  Je partage ce constat et d'ailleurs ça m'a parfois un peu étonnée parce que finalement tu me demandais si moi j'avais d'autres problématiques spécifiques que j'avais pu rencontrer et du coup j'allais compléter. Et en fait ces problématiques-là, que je vais citer dans 30 secondes, on les retrouve chez des jeunes managers, chez des managers plus expérimentés, voire des dirigeants, que ce soit dans des petites boîtes ou dans des grands groupes. Et je pense à quoi ? Je pense par exemple à tout ce qui a trait à la confiance. Finalement il y a beaucoup de managers... peu importe leur environnement, peu importe leur niveau d'expérience, qui ne sont pas à l'aise pour assumer leur rôle de dirigeant, leur rôle de manager, qui ne savent pas forcément comment se positionner vis-à-vis de leurs collaborateurs et qui ont besoin finalement d'être rassurés par rapport à leur job. Donc ce travail finalement d'identifier quelle est ta valeur ajoutée en tant que dirigeant, surtout en tant que manager là je dirais, mais quelle est ta valeur ajoutée en tant que manager par exemple quand tu es moins expert. que tes collaborateurs ou quand t'es plus jeune que tes équipes je trouve que ça c'est des choses qu'on rencontre beaucoup et peu importe le type de boîte après il y a un autre sujet je trouve qui revient très souvent c'est comment tu gères ton temps finalement entre opérationnel et strat comment tu te places finalement au bon niveau d'action pour pas faire trop d'opérationnel et avoir quand même du temps pour faire plus de stratégie Ça veut dire que sur ce genre de sujet, on va travailler sur la délégation. Parce qu'en fait, ce qui est intéressant, je trouve, sur ces sujets-là, c'est que souvent, on va avoir des dirigeants qui vont nous dire que leurs collaborateurs ne sont pas assez responsabilisés, ne sont pas assez autonomes et ne prennent pas forcément assez d'initiatives. Mais en fait, on se rend compte, quand on creuse, que ça vient toujours des deux côtés. Je ne sais pas si je suis claire dans ce que j'essaie d'expliquer. Tu vois, souvent, quand on parle de trouver sa juste place, en fait... on se rend compte que le manager laisse pas forcément suffisamment de place aux équipes et les équipes sont pas forcément à l'aise pour prendre plus de place. Donc ça veut dire qu'on va travailler à la fois sur des sujets comme la délégation, la responsabilisation, la confiance.

• Speaker #0

  Complètement. En fait, s'il y a peut-être une chose qui peut être utile aux auditeurs managers ou autres qui vont écouter l'épisode, c'est peut-être se dire, en fait, vous faites partie d'un écosystème. Vous faites partie d'un environnement. Et ça n'est jamais un problème, quel qu'il soit, que l'on interprète comme un problème d'ailleurs. Il y a une situation qui peut être désagréable, ça c'est factuellement, vous vivez une situation désagréable. Mais après, parfois on surinterprète cette situation désagréable comme étant un problème. Et en plus, on va attribuer ce problème à une personne en particulier, à une équipe en particulier. Et on a tendance en fait à chercher un fautif et à vouloir... traiter le malade, en fait, en se disant que c'est ce groupe, cette équipe ou cette personne qui a un problème. Mais finalement, nous, on croit, toi et moi, plutôt à l'interaction au côté systémique, pour employer un terme un tout petit peu technique, mais en gros, vous faites partie d'un écosystème, d'un système, et tout se répond, tout se parle, tout est réaction par rapport à ce qui vient de se passer dans ce système. Donc le problème n'est jamais que d'un côté.

• Speaker #1

  Je pense que ça, c'est vraiment quelque chose qu'on travaille avec les coachés. C'est-à-dire leur faire voir les choses différemment. Je pense que c'est un apport important du coaching. Souvent, tu vas voir les choses selon ton propre prisme et tu n'en sors pas beaucoup. Et du coup, je pense que le coaching, c'est vraiment ça. C'est avoir quelqu'un qui, potentiellement, te fait voir les choses un peu différemment. Et qui aussi, ça, c'est un truc qui est super important pour moi. Et d'ailleurs, je ne l'avais pas dit dans la définition du coaching qu'on a donné tout à l'heure, mais c'est de permettre aux gens d'arrêter de faire toujours de la même chose. Parce que quand tu as un problème, tel qu'il soit, tu vas utiliser souvent les mêmes méthodes. Sauf qu'en fait, tu vois, si ça ne marche pas au bout de trois fois, ça ne va peut-être pas marcher au bout de la quatrième fois. J'essaie de trouver un exemple concret autour de ça. Non, mais j'en ai autour du feedback, par exemple. Souvent, j'ai des gens qui disent « Oui, ben voilà, ça fait cinq fois que j'ai fait le feedback. » Ils ne comprennent toujours pas et les choses ne changent pas. En même temps, j'ai envie de dire, si tu as fait le même feedback une fois, deux fois, trois fois, quatre fois, cinq fois, probablement qu'au bout de la sixième fois, la personne ne va pas comprendre. Donc, tout l'enjeu, c'est de voir pourquoi la personne ne comprend pas et comment tu peux lui dire les choses un peu différemment. Peut-être que tu avais un exemple plus pertinent.

• Speaker #0

  Non, non, mais ça, c'est un très bon exemple aussi de... Toujours plus de la même chose, je vais répéter 14 fois le même truc en pensant que la personne, au bout de la quatorzième fois, elle va comprendre. Non, c'est peut-être de faire un feedback sur le feedback. Là, je te fais un feedback et j'ai le sentiment que tu ne m'entends pas. Qu'est-ce qui te gêne dans le feedback que je te fais ? Donc, par exemple. Mais le toujours plus de la même chose, c'est... Oui, c'est par exemple le fait de dire une équipe ne respecte pas les consignes, les règles. Donc, je vais mettre encore plus de consignes et encore plus de règles. Et donc là, on fait toujours plus de la même chose en espérant avoir un résultat différent. Non, ce n'est pas possible. Peut-être qu'il faut réinterroger la raison pour laquelle les personnes n'écoutent pas ou ne respectent pas les consignes.

• Speaker #1

  C'est ça aussi l'apport du coaching, c'est d'accompagner l'autre à faire différemment, à oser faire différemment. Et moi, ce dont je me rends compte, c'est qu'en fait, les gens, à la base, ils n'osent pas. Mais dès qu'ils ont ce cadre un peu, ce cadre lié au coaching... Ils osent assez vite et en fait, les résultats, on les observe très rapidement.

• Speaker #0

  Alors justement, de manière très concrète et pragmatique, là, si on a des auditeurs qui disent, OK, tous ces sujets-là, je pourrais les avoir en coaching et j'ai envie de faire un coaching. Concrètement, ça se passe comment un coaching, Sandy ?

• Speaker #1

  Alors un coaching individuel, par exemple, ça va être des entretiens en one-to-one pendant plusieurs mois. à raison de, on va dire, un, tous les trois semaines, tous les mois. Alors, c'est important de ne pas se voir toutes les semaines, parce qu'il faut laisser entre les séances un temps d'appropriation, un temps de maturation, un temps aussi de passage à l'action. C'est pour ça qu'en général, le rythme, en tout cas moi, quand je fais des coachings, je fais des séances d'une heure et demie ou deux heures tous les trois semaines en moyenne. Et puis, la spécificité aussi du coaching, c'est la première séance. Ce qui se passe pendant la première séance, c'est l'identification de l'objectif de coaching. Ça, c'est super important. Alors en fait, pourquoi c'est important d'identifier cet objectif ? De quoi je parle quand je parle d'objectif ? Je parle vraiment d'un objectif qui soit le plus précis possible. Typiquement, devenir un meilleur manager, ce n'est pas un objectif de coaching. L'objectif derrière, ça peut être ce que je disais tout à l'heure, mieux gérer mon activité entre activité opérationnelle et activité stratégique. Ça va pouvoir être développer mon courage managérial et oser les conversations difficiles. mieux communiquer et développer la culture du feedback dans une équipe. Donc c'est quand même un objectif qui est précis. Et pourquoi c'est important de définir cet objectif en amont du coaching ? C'est parce qu'en fait, après, c'est cet objectif qui va nous servir de fil rouge pendant toutes les séances. Parce que le risque, en n'ayant pas d'objectif, c'est de parler, finalement, de tout et n'importe quoi. Et là, le coaché peut se sentir un peu déçu, finalement, parce que la conversation est intéressante, mais il ne se passe pas grand-chose. Donc c'est vraiment important d'avoir cet objectif comme fil rouge des séances, en sachant qu'évidemment, un objectif peut évoluer pendant un coaching parce qu'en six mois, il peut s'en passer des choses dans une entreprise. Si un objectif est atteint, on peut ouvrir sur un nouvel objectif, mais voilà, c'est important d'avoir cet objectif en amont. Et ce que je peux rajouter aussi, c'est que quand c'est un coaching qui va être prescrit par l'entreprise, par un RH, par un dirigeant, on fait au début du coaching, à la fin du coaching, ce qu'on appelle une tripartite. qui va réunir le commanditaire, le coaché et le coach, de manière à ce que tout le monde, finalement, soit d'accord sur l'objectif, quand c'est la tripartite de début, et puis à ce qu'il y ait un bilan à la fin, quand c'est une tripartite de fin. L'idée aussi, c'est d'impliquer, notamment le manager de la personne qui se fait coacher. Parce que, comme le disait Estelle, on est dans un système, et du coup, c'est important que l'entreprise prenne part aussi à ce coaching et soit là en support. en support du coaché, même si c'est toujours le coaché qui décide de son objectif de coaching à la fin.

• Speaker #0

  Et dans les coachings d'équipe, c'est un peu pareil, à peu de choses près. On prend l'équipe comme étant une unité, et il y a un process qui est un peu identique, n'est-ce pas ? Donc on va avoir une phase de questionnement au début, de diagnostic, on va essayer d'identifier ce que vivent les uns et les autres dans le système, on va définir avec le groupe un objectif pour le groupe, et au fil des séances de groupe, on va traiter de cet objectif à travers un processus de plan d'action pour venir mettre en place des actions très concrètes qui vont permettre au groupe d'atteindre l'objectif qu'il aura défini au début. Et donc pour toi Sandy, l'apport du coaching, tu le résumerais comment ?

• Speaker #1

  Alors moi la première chose que j'observe, je dirais le premier bénéfice d'un coaching, c'est de permettre à des gens qui ont des agendas de fous d'avoir un temps pour eux en fait. Donc c'est ça le coaching, c'est avoir un temps. Moi je dis souvent que c'est une parenthèse, que c'est un cadeau qu'on s'offre finalement pour se poser les bonnes questions. Et là on parle de coaching de manager, donc ça va être avoir du temps pour... se poser des questions sur son job de manager, avoir un temps de respiration. Et souvent, les personnes peuvent se dire qu'elles n'auront jamais le temps, parce qu'elles ont déjà un agenda hyper booké, etc. Et en vrai, moi, tous mes coachés, ils arrivent à trouver parfois deux heures tous les deux, trois semaines pour avoir ce moment, et ils en ont aussi. Et du coup, ils en ressentent de plus en plus le besoin. Donc ça, c'est la première chose. Après, je dirais que le deuxième bénéfice, c'est d'avoir un espace neutre d'écoute. Nous, on accompagne des gens qui, finalement, sont souvent isolés. Et plus ils montent dans la hiérarchie, plus ils sont isolés. Ce sont aussi des gens qui ont beaucoup la tête dans le guidon et qui sont très rarement écoutés, en fait. Ils écoutent, ils essayent d'écouter le plus possible leurs collaborateurs, leurs pairs, leurs boss, etc. Mais eux, ils sont très peu écoutés. Et puis, même quand ils sont écoutés, il y a toujours un enjeu. Il y a toujours un enjeu parce que c'est des gens de la même boîte. Donc, je trouve que, voilà, avoir ce moment où on sait qu'on est écouté par quelqu'un qui n'a pas d'implication dans la boîte, ça, c'est un deuxième bénéfice. Et après, je dirais que le troisième bénéfice, c'est la capacité du coaching à déconstruire les fausses croyances. C'est le fait de pouvoir être, à un moment donné, un peu bousculé, challengé. Ce n'est pas toujours agréable. Et d'ailleurs, on le dit souvent avec Estelle, on n'est pas là pour brosser nos clients dans le sens du poil. On n'est pas là pour faire plaisir. Parfois, on est là pour rassurer nos clients parce qu'on sent qu'ils en ont besoin à certains moments. Mais ce n'est pas l'objet du coaching. Nous, on est là pour aller challenger, pour aller bousculer. Moi, j'ai plein de coachés qui m'ont dit, là, franchement, tu m'as saoulé. Là, ça n'a pas été sympa, ça n'a pas été agréable, mais comme je te faisais confiance, je me suis laissée faire, et aussi parce que je savais que tu allais pointer pile poil sur les trucs qui font mal. Donc nous, on est aussi là pour ça, aller déconstruire tous les schémas de pensée dans lesquels on peut s'enfermer. Et puis moi, je sais qu'à titre perso, un truc que j'adore qu'on me dise en fin de coaching, parce que je demande toujours aux coachés, évidemment, ce qu'ils retiennent du coaching, l'apport, etc. Moi, j'adore quand on ressort le mot sérénité. Et j'ai remarqué qu'il ressortait souvent, les gens... à la fin du coaching, même si ce n'était pas leur objectif, se sentent plus sereins parce qu'ils se connaissent mieux, parce qu'ils ont plus confiance en eux, parce qu'ils ont la sensation que quoi qu'il leur arrive, finalement, ils sauront rebondir, ils sauront avoir les bons comportements, utiliser les bonnes méthodes à un instant T. Donc, je sais que j'aime bien ce mot de sérénité à la fin d'un coaching.

• Speaker #0

  C'est marrant parce que ça me fait penser, moi, au mot que j'aime bien. Sérénité, évidemment, je suis d'accord avec toi parce que ça veut dire qu'on aura... Que le coaché, en fait, il aura réussi, parce que nous, on n'a pas d'obligation de résultat, mais il aura réussi à réallouer son énergie au bon endroit, plutôt que de ruminer. Et moi, le mot que j'aime bien, qui me fait kiffer à la fin d'un coaching, c'est quand on parle de discernement, quand la personne, elle a le sentiment d'avoir développé plus de discernement sur les situations qu'elle vivait. Et c'est là où, en fait, peut-être je me permets d'aller à un cran. Après, en fait, c'est qu'est-ce qui va assurer qu'un coaching va fonctionner ? Comme je viens de le dire, il n'y a pas d'obligation de résultat, en fait. Nous, on met tous les moyens en place, et le coaché, il va mettre tous les moyens en place pour atteindre son objectif. Mais comme on est sur de l'humain, comme on est sur quelque chose, quelqu'un qui fait partie d'un système, on n'a pas la main sur tout. Donc, on se libère totalement de cette notion de vouloir contrôler le résultat à la fin. qui d'ailleurs je trouvais très libérateur, j'ai dit on se libère d'eux, mais c'est vraiment ça. Mais ce qui va garantir que le coaching en tout cas peut porter ses fruits, ça va être l'engagement personnel et du coach et du coaché. C'est l'alliance qu'il y a entre le coach et le coaché, donc si on ne le sent pas, aussi bien le coach que le coaché peuvent demander un interrompre en fait, l'accompagnement, c'est le fait d'avoir un objectif comme tu l'as dit tout à l'heure, et c'est le fait aussi de questionner en fait le coach sur sa formation de coach. Je pense aussi qu'il y a un conseil qu'on peut donner aussi à nos auditeurs, c'est si vous vous faites accompagner, est-ce que la personne, elle a été formée au coaching ? dans quelle école de coaching et quels sont les référentiels derrière, c'est-à-dire les référentiels philosophiques, psychologiques, l'apport théorique, académique du coach, parce que ce métier, il est un peu décrié puisqu'il y a des personnes qui ne sont pas formées, qui s'appuient uniquement sur leur expérience professionnelle, ce qui est très bien, mais dans ce cas-là, c'est peut-être plus du mentorat ou du tutorat que du coaching. Il y a une méthodologie, en fait. On va toucher à des choses, parfois, qui peuvent être de leur nom. peu du personnel et il faut être sûr que la personne en face elle n'aille pas sur ce terrain-là et qu'elle aille sur une dimension qui reste dans un cadre professionnel. En tout cas, nous, toi et moi, on ne fait pas de life coaching comme on dit. Et nous, on a une approche qui est très pragmatique, je pense, du coaching, comme plein d'autres coachs. Et moi, ça me fait toujours mal au cœur quand parmi nos confrères, parmi les coachs avec qui on travaille et que l'on côtoie, que l'on côtoie, pardon, d'avoir certains de nos collègues qui ne veulent pas utiliser le terme de coach ou de coaching comme s'il y avait un peu de honte à être coach parce que ce vocable est hyper décrié ou en tout cas surexploité c'est exactement ce que j'ai vécu moi quand j'ai démarré le coaching,

• Speaker #1

  ce qui n'est plus du tout le cas aujourd'hui tu vois, je ne vous avais pas à dire que j'étais coach en fait et j'avais ce sentiment de honte un peu parce que ça veut tout et de rien dire, j'avais le sentiment effectivement que les gens avaient une image du coaching qui n'était pas forcément qui n'est pas du ce qu'elle est. Et du coup, j'ai vécu ce truc-là. Et aujourd'hui, au contraire, maintenant que je sais ce qu'est le coaching, que je suis hyper au clair sur moi, ce que je fais en tant que coach, et surtout, quand je vois les bénéfices que ça a sur les individus et sur les équipes, aujourd'hui, je suis hyper fière de dire que je suis coach.

• Speaker #0

  D'ailleurs, dans ce que tu viens de dire, moi, ça me fait penser à un truc que nous redisait un de mes profs qui lui-même est coach et qui est docteur... et sa psychologie qui disait en fait ne pas oublier en fait comme on dit médecin guéris-toi toi-même le coach en fait son outil c'est lui-même donc il a un intérêt à s'aligner avec ce qu'il fait et nous justement pour faire ça on confronte nos pratiques avec d'autres on fait de la supervision, on est supervisé par des coachs plus experts qui nous aident pour nous améliorer dans notre pratique et aller soigner un peu ce qui serait nécessaire de soigner pour mettre en sécurité les personnes qu'on accompagne. Du coup, Sandy, qu'est-ce qui t'a le plus marquée jusqu'à présent dans ton métier de coach, pour conclure ?

• Speaker #1

  En fait, moi, je suis assez excitée quand je démarche chacun de mes coachings, que ce soit de l'individu ou du collectif, parce que finalement, on ne sait jamais trop ce qui va se passer. Nous, on est là pour garantir le process, c'est ce que tu disais tout à l'heure. Mais finalement, je ne sais pas par quel chemin on va passer, je ne sais pas quel va être le résultat. Donc, je trouve que c'est toujours hyper excitant, un peu stressant aussi. de démarrer un coaching. Mais pour répondre plus précisément à ta question, Estelle, sur une expérience qui m'aurait touchée, là, je pense à un accompagnement qu'on a fait récemment pour une équipe de dirigeants dans une start-up. En fait, on les a accompagnés sur plusieurs mois et lors de la première séance, il y a deux personnes qui très vite ont partagé leurs frustrations l'une vis-à-vis de l'autre. En fait, ça faisait des mois qu'ils gardaient ça pour eux. Et là, très vite, ils ont eu une conversation compliquée devant tout le monde. Et finalement, ça a résolu tout un tas de problèmes qu'ils rencontraient. Ils ont changé de place, d'ailleurs, après, dans l'open space pour être plus proches l'un de l'autre. Ils se sont parlé davantage, etc. Et en fait, ce que je trouve assez fou, c'est la confiance que les coachés nous font, que ce soit en individuel ou en collectif, hyper rapidement. Et c'est là, je pense, un apport très fort du coaching. c'est que en présence d'une personne extérieure qui arrive à mettre en place le bon cadre pour justement créer la confiance dans l'équipe. Alors le bon cadre, d'ailleurs on le donne tout le temps au début d'intervention, mais ça va être la bienveillance sans complaisance, la confidentialité évidemment, la participation de chacun, etc. Je trouve qu'en fait, les gens ne demandent qu'une chose, c'est de se livrer, de mieux se connaître et de s'ouvrir les uns avec les autres et de mieux communiquer. Donc voilà un exemple qui vient et qui m'a touchée récemment. Je ne sais pas si toi, tu as envie d'en partager un. D'ailleurs, ce n'est pas une question. Si elle partage nous aussi une expérience qui t'a touchée.

• Speaker #0

  Je pense à un autre groupe qu'on a accompagné toutes les deux. Parce que juste pour préciser à nos auditeurs, on va faire du coaching individuel, comme on l'a dit. On va faire du coaching d'équipe ou d'organisation. Et ce qui est bien dans le coaching d'équipe ou d'organisation. ou pour notre programme qui est dédié à des équipes de managers, c'est-à-dire des managers qui, au départ, ne font pas équipe. Ils sont juste dans la même boîte, mais ils ont chacun leur équipe à gérer. Là, on aime bien être à deux. Ce n'est même pas on aime bien, c'est même une recommandation quand on accompagne des groupes d'être à deux, parce que comme ça, on a des regards complémentaires et c'est très utile pour faire avancer encore plus le groupe. Et là, je pense à un autre groupe qu'on a accompagné, où c'est un peu caricatural, mais c'était dans une start-up, pareil, l'équipe de directeurs, une start-up qui avait à peu près... à peu près 70-80 personnes. Là, on avait le groupe de managers, dirigeants, donc un peu moins de 10 personnes, et beaucoup de mecs, en fait. Et donc, pas très tourné sur les émotions ou le partage de ces émotions. Et nous l'on dit d'entrée de jeu, les émotions, on les laisse à l'extérieur du bureau. Ça n'a pas sa place au bureau. Et il n'y a pas de problème. On accompagne le groupe avec sa façon d'être, mais les émotions... elles sont là de toute façon à un moment donné. Elles ont été présentes notamment à la fin, parce qu'on a un exercice qu'on aime bien faire de temps en temps quand ça se présente pour un groupe qui est vraiment de projection vers l'avenir, mais en même temps qui vient rappeler des éléments de pourquoi je suis le manager que je suis aujourd'hui. Et c'est un travail qui vient toucher un peu aux émotions. Et là, elles se sont invitées, c'est-à-dire qu'à la fin, ils ont partagé. de manière très naturelle ce que les uns et les autres ressentaient. Et à la fin, ça s'est fait des hugs et ils ont partagé des choses et en se promettant d'être beaucoup plus authentiques et de montrer beaucoup plus leur vulnérabilité les uns envers les autres. Et ça, ça fait super plaisir parce qu'on se dit qu'à la fois, on a travaillé sur l'efficacité du groupe, l'efficience du groupe et que ça allait avoir un impact sur la performance de l'entreprise et en même temps sur leur bien-être. On n'est pas juste dans un mode... pratico-pratique, d'efficience opérationnelle, mais d'efficacité qui englobe la personne elle-même, donc avec qui elle est complètement et donc son bien-être.

• Speaker #1

  Merci. Merci de me rappeler effectivement ce souvenir, pour le coup, riche en émotions et qui m'a touchée moi aussi. Je pense qu'on arrive à la fin de notre épisode. Je pense qu'on a partagé beaucoup de ce qu'on avait envie de partager avec vous. Évidemment, si vous avez encore des questions, je pense que vous savez où nous trouver. sur LinkedIn, sur notre site web. En attendant, moi, j'ai une pensée pour tous nos invités parce que ce n'est pas facile ce qu'on leur demande. Tu vois, là, je me rends compte, au bout de presque une heure, ce n'est pas facile de se livrer à notre micro. Mais j'espère que tu as passé quand même un bon moment, que tu as passé un bon moment, Estelle.

• Speaker #0

  Moi, j'ai passé un très bon moment. J'espère que c'est nos auditeurs qui auront passé un bon moment à découvrir un peu plus qui nous sommes et ce qu'est le coaching. Et on vous invite, en fait, à avoir ces moments pour vous d'introspection, de prise de recul. d'acceptation de situation et de réallocation de votre énergie au bon endroit.

• Speaker #1

  À bientôt.

• Speaker #0

  À très bientôt. Aux prochains épisodes. D'ailleurs, les prochains épisodes vont être canons, vous allez voir.

• Speaker #1

  À bientôt.

• Speaker #0

  À bientôt. Vous êtes manager, dirigeant, RH, responsable de la formation et vous voulez développer les compétences managériales au sein de votre structure ? Contactez-nous, www.lesinfails.com ou sur les réseaux sociaux Estelle Zacharian et Sandy Melamed. Vous nous trouverez sur LinkedIn. Et si vous trouvez ce podcast utile, attribuez-lui 5 étoiles sur Apple Podcasts pour contribuer à sa diffusion et un management toujours plus authentique. À bientôt !