- Speaker #0
Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode des interviews Scale to Sell. Pour ceux qui écoutent cet épisode pour la première fois, je suis François-Joseph Vialon, partner chez Scale to Sell. On accompagne les dirigeants à passer des capes de croissance. Aujourd'hui, je reçois René Cadouche pour parler d'un sujet d'expertise. Comment préparer juridiquement sa session dans un environnement cross-border ? Salut René !
- Speaker #1
Bonjour !
- Speaker #0
Alors, écoute, je vais laisser te présenter pour commencer, puis après on va rentrer dans le session... dans le sujet de la session cross-border ?
- Speaker #1
Alors moi, je suis avocat à Paris depuis 2003. Je pratique les fusions acquisitions depuis cette date, particulièrement dans un environnement cross-border. J'ai d'abord pratiqué 10 ans à Paris. Ensuite, j'ai passé 9 ans en Asie du Sud-Est et je suis revenue à Paris en 2021. Début 2022, j'ai intégré en tant qu'associée le cabinet Square, qui est un cabinet full service de droits des affaires.
- Speaker #0
Tu as commencé ta carrière dans où exactement ?
- Speaker #1
Alors, moi, j'ai commencé ma carrière chez Janté en tant qu'avocat. Mais avant l'avocat, j'étais prof. Donc, j'étais prof à la fac. Donc, j'ai un profil à l'origine très académique. Donc, j'ai fait mon droit à Aix-en-Provence. Pendant une dizaine d'années, j'y ai enseigné. Et effectivement, moi... Tout dans mes études me destinait vers les fusions acquisitions, puisque mon sujet d'études, c'était vraiment au croisement du droit des contrats et du droit des sociétés, chose qui est finalement le cœur des fusions acquisitions. C'est au carrefour du droit des contrats, puisque c'est d'abord un contrat, mais un contrat qui s'inscrit dans un contexte particulier qui est celui d'une société.
- Speaker #0
Quand est-ce que tu as fait ta première opération de session internationale et qu'est-ce qui t'a marqué ?
- Speaker #1
Alors moi, ma première opération internationale, c'était en 2004, à peu près fin 2004. C'était, si ma mémoire est bonne, j'étais côté acheteur. C'était un consortium de fonds de private equity qui rachetait la société Toys R Us aux US. Donc nous, on représentait les acheteurs et on était en charge des aspects français de l'opération. et moi c'est plus ma marque qui est, bon, évidemment, il y a le contexte de négociation, mais ça, j'allais dire, ce n'est pas propre au cross-border. Ce qui m'a marquée, c'est cet aspect project management, coordonner les différents pays, etc. Et je me souviens, je voyais ça de loin, j'étais jeune, j'étais loin d'être en front dans ce dossier, et là, je me disais, mais je n'y arriverai jamais. Je ne pourrai jamais avoir une telle agilité pour faire ça. coordonnées différents pays, différents confrères, dans le pays qui était la France, coordonnées différents acteurs, etc. Je dis « je ne vais jamais y arriver, je n'ai pas cette agilité » . Puis en fait, j'y arrive, j'y arrive très bien. C'est des choses… Mais c'est ça que j'ai compris, ça m'a frappée, on y reviendra peut-être, ça m'a frappée dès cette première opération, c'est qu'on ne s'improvise pas avocat, MNA, cross-border, parce que OK, c'est une opération comme une autre, c'est une opération juridique d'acquisition, mais il y a cet aspect project management qui fait que si on n'a pas l'habitude, on peut facilement se retrouver débordé.
- Speaker #0
Et du coup, qu'est-ce qui différencie vraiment une session cross-border d'une session classique ? Est-ce qu'en dehors de cet aspect gestion de projet, il y a d'autres choses qui rentrent en jeu ?
- Speaker #1
Alors évidemment, il faut tenir compte des facteurs culturels. C'est un lieu commun, mais c'est vrai. Pas tant au fond, parce que là, pour le coup, les préoccupations des uns et des autres sont les mêmes partout. En revanche, dans la conduite des négociations, parfois, ils ne sont pas toujours très… Moi, quand je suis côté vendeur et que j'ai des acheteurs internationaux, ils ne sont pas toujours très au fait des spécificités juridiques françaises, et notamment quand ils viennent du monde anglo-saxon, parce qu'en common law, en fait, on peut… Enfin, j'exagère un peu, mais… Dès lors qu'il y a une contrepartie, on peut tout faire. Et donc, ils ne sont pas très au fait de nos spécificités juridiques. Et moi, connaissant aujourd'hui, sur le terrain de suite, à mon expérience en Asie, la common law, je leur explique pourquoi ce n'est pas possible de faire ça, etc. Ou je les rattache, même quand ce ne sont pas mes clients, je les rattache à des choses qu'ils connaissent déjà. Et ça fluidifie beaucoup les négociations. Cet aspect culturel dans la conduite des négociations est fondamental.
- Speaker #0
Est-ce que tu peux faire un petit zoom sur ce qu'est la common law pour que des auditeurs qui découvrent ce terme se l'approprient ?
- Speaker #1
Alors, la Common Law, en fait, à l'origine, ça remonte à l'époque du droit romain, il y avait un seul droit qui était le droit romain. Suite à l'histoire et aux invasions romaines, ce droit s'est scindé en deux. Common Law, c'est les pays anglo-saxons, c'est du droit non écrit qui est fondé sur les décisions de justice et sur ce qu'on appelle le précédent. Et il y a les pays de droit civil, comme la France ou l'Europe continentale ou ailleurs dans le monde, qui sont des traces de la Common Law. C'est pour ça qu'il y a des pays d'Asie qui sont fondés sur le droit civil, parce que c'est des anciennes colonies françaises ou néerlandaises, et des pays fondés sur la common law, sur le droit anglais, qui sont par exemple Hong Kong, Singapour, la Malaisie, etc., qui sont des anciennes colonies britanniques. Et dans la common law, il y a la common law anglaise, qui est de loin la plus répandue, et la common law américaine. C'est la même philosophie, mais les institutions choisies ne sont pas tout à fait les mêmes.
- Speaker #0
Merci pour cette petite parenthèse. Et du coup, comment on éduque justement un acheteur ou un vendeur aux différences culturelles qu'il peut avoir par rapport à la contrepartie qu'il a face à lui ?
- Speaker #1
Alors, comme je le disais, les différences culturelles, elles sont importantes plutôt dans la façon d'être, dans le savoir-être, si j'ose dire, que dans le savoir-faire. En d'autres termes, Que vous soyez en France, aux US, en Asie ou n'importe où, les préoccupations des partis, ce qu'ils veulent garantir dans le contrat, les enjeux de la négociation sont toujours les mêmes, partout. En revanche, c'est plutôt dans la forme. Et moi, pour avoir pratiqué différentes cultures depuis que je pratique mon métier, aussi bien anglo-saxonne qu'asiatique, puisque j'ai vécu une oeuvre en Asie, en fait, la clé, c'est l'écoute. Ça paraît un lieu commun, mais malheureusement, on oublie. Et en fait, moi, je n'ai jamais eu de problème dans mes négociations, même quand j'ai débuté en Asie, dû au choc culturel. Jamais. Il suffit un peu d'écouter, de savoir-être, d'être poli dans les négociations, etc. D'écouter ce qu'ils veulent. Bon, il n'y a pas de problème. Oui, après, par exemple, quand on travaille avec des Japonais… C'est un peu compliqué parce que la hiérarchie est très très forte au Japon. Donc, ils arrivent aux réunions de négociation, ils sont 20. On pose une question, ça remonte l'échelle de la hiérarchie, puis pour la réponse, ça la redescend. Donc, en fait, ça fait des réunions extrêmement longues. Mais quand on a l'habitude de ça, on prend son mal en patience, il faut être patient. Mais voilà, c'est beaucoup, beaucoup de fort. Il y a une clé, les Américains, c'est l'inverse. Eux, ils sont straight forward, ils disent les choses, ça va vite, il faut que ça pulse, etc. Bon, ce n'est pas de la brutalité, c'est juste leur culture qui est comme ça.
- Speaker #0
Et du coup, est-ce qu'il y a, en fonction du type d'acquéreur qu'on va retrouver, est-ce qu'il y a des comportements différents qu'on va retrouver au niveau juridique ?
- Speaker #1
C'est-à-dire en fonction, est-ce que c'est un fonds, est-ce que c'est un industriel ?
- Speaker #0
Oui, c'est ça.
- Speaker #1
Alors, les fonds, généralement, c'est vrai pour les fonds de private equity, c'est vrai pour les fonds de venture. Même les fonds français sont très straightforward. Donc, ça pulse, il faut que ça avance, etc. Quand on a des acheteurs corporels, par nature, c'est plus lent. pour des questions qui sont liées à leur organisation interne. Un fonds, c'est des entités petites et agiles, donc ça va vite. Alors que dans un corporate, il y a la hiérarchie, etc. Donc, c'est tout de suite plus lent. Mais ça, ce n'est pas propre encore au cross-border.
- Speaker #0
Est-ce qu'aujourd'hui, pour un vendeur français, il a plus de chances de retrouver face à lui ? Quel type d'acteur ? Est-ce que c'est plus des Nord-Américains ? Est-ce que c'est plus des Européens ? Est-ce qu'il y a même une généralité qu'on peut faire ou pas aujourd'hui ?
- Speaker #1
Alors, aujourd'hui, il y a quelque chose qu'il faut prendre en compte absolument. Ce qui n'était pas le cas il y a quelques années, c'est la géopolitique. Ça, c'est quelque chose de fondamental. On ne peut plus en faire l'économie. Donc, par la force des choses, depuis quelques années, il y a beaucoup, beaucoup moins d'acteurs chinois.
- Speaker #0
Et russes, j'imagine aussi.
- Speaker #1
En russe, n'en parlons même pas. Mais des acteurs chinois, il y en a beaucoup, beaucoup moins. Ça remonte au Covid. Je ne sais pas si tu te souviens, mais au tout début du Covid, on a modifié la… la réglementation sur les investissements étrangers, en passant à 10% le seuil de contrôle pour les sociétés cotées.
- Speaker #0
D'accord.
- Speaker #1
C'était pour se préserver des acheteurs chinois. Donc, il y en a un, mais il y a encore des opérations.
- Speaker #0
C'est quand toutes les sociétés ont chuté en bourse qu'il y a eu ce... C'est ça. D'accord.
- Speaker #1
Et il y a beaucoup, beaucoup moins d'acheteurs chinois sur le marché. Il y a encore des opérations faites par des Chinois, mais on est extrêmement méfiant. Ça, c'est la géopolitique. Pour ce qui est des acteurs Asie et Moyen-Orient, il y a eu un repli, ou alors sur des choses très spécifiques comme l'hôtellerie ou l'immobilier ou des domaines type vignobles, etc. Mais ça reste très spécifique. Le gros des acheteurs aujourd'hui, c'est… étrangers, ça reste Union européenne et US. Alors US, on pensait, moi la première, qu'il allait y avoir une vague d'acquisition US suite à l'élection de Donald Trump, parce qu'on m'a dit, ils vont tellement cartonner au niveau du business, au moins ça, etc., qu'ils vont venir faire leur marché en Europe et en France. Bon, les premières mesures ont douché un peu cet enthousiasme, mais on se rend compte que non, il ne va pas être tant d'y avoir d'acquisition que ça.
- Speaker #0
Quels seraient un peu les trois grands conseils que tu donnerais à un vendeur qui doit se préparer à céder son entreprise à une entreprise ou un fonds nord-américain, justement ?
- Speaker #1
Alors, ces conseils-là ne sont pas propres à une opération cross-border. C'est même lié à une opération domestique. Même pas, j'allais dire, même pas une opération d'acquisition, c'est toute opération capitalistique en général. Le maître mot, c'est anticiper, ayez des coups d'avance. Préparez-vous très en amont. Regardez, faites un mini-audit de votre société, de ses filiales. Qu'est-ce qui ne va pas ? Qu'est-ce qui manque ? Est-ce que la structure juridique du groupe est lisible ? pour un acheteur ou est-ce qu'elle est compliquée ? Si elle est compliquée, il faut la simplifier au maximum, à savoir le schéma idéal, c'est qu'on vend une seule société qui détient des filiales, voire des sous-filiales. Mais en tout cas, dans un monde idéal, il faut vraiment qu'il y ait une seule société de tête de groupe et c'est celle-ci qu'on vend. Si ce n'est pas le cas, il faut structurer le groupe en un monde. Moi je l'ai fait une fois en Asie, c'était dans le textile, et c'était un groupe de textiles dans les maillots de bain, qui marchait très très fort, et en Asie, et ailleurs dans le monde, monté par des Français, et on s'y était pris très très en amont pour restructurer le groupe, parce qu'il y avait une activité wholesale et une activité retail, donc vente en gros, et ils avaient des boutiques en propre, et on s'était heurté. à une grosse complication qui tenait à la réglementation des investissements étrangers en Indonésie. Donc c'était assez compliqué et heureusement, on s'y était pris très très en amont avant même de nommer une banque d'affaires pour chercher un acheteur.
- Speaker #0
Pour toi, du coup, c'est quand le bon moment pour commencer à structurer ?
- Speaker #1
Idéalement, avant même, dès qu'on commence à envisager de vendre, il faut commencer à faire ce mini audit. et commencer à voir ce qui va, ce qui ne va pas. Là, j'ai été mandatée justement par une société dans la Geniaï qui voulait se vendre l'année dernière et qui n'a pas pu parce qu'ils s'y étaient pris trop en aval et ils avaient une table de capitalisation trop compliquée. Et donc, ça a freiné les acheteurs. Et donc, j'ai été mandatée justement pour nettoyer la table de capitalisation de sorte que… qu'ils puissent relancer un process de vente. Parce qu'aujourd'hui, tout le monde leur dira la même chose. Et même s'ils voulaient continuer la boîte et lever des fonds, ce n'est pas possible à cause de cette table de capitalisation.
- Speaker #0
Est-ce qu'il y a des clauses ou des documents qui sont plus sensibles quand on est dans un environnement cross-border ? Et est-ce que le droit du travail français ne fait pas peur aussi à des acquéreurs étrangers ?
- Speaker #1
Alors... Le droit du travail français, c'est un peu la tarte à la crème. On pense que ça terrifie les acquéreurs étrangers, mais en réalité, pas tant que ça. Quand ils ont envie de faire une opération, ce n'est pas ça qui les bloque. C'est d'autres éléments qui peuvent les empêcher de faire l'opération. Ce n'est pas le droit du travail. Ils savent, c'est connu que le droit du travail est compliqué en France, qu'il y a des syndicats qui sont puissants, etc. Ils le savent. Mais quand ils veulent faire l'opération, ils la font quand même. Pour moi, il y a deux choses qu'il faut prendre en compte côté acheteur étranger. C'est d'une part l'activité de la société. à savoir est-ce qu'on est dans le cadre d'une activité sensible au sens de la réglementation ou pas, qui nécessite l'accord préalable du ministère de l'Économie.
- Speaker #0
D'accord. C'est quoi les critères justement pour rentrer dans ces… ?
- Speaker #1
Alors, acquéreurs européens, donc Union européenne, non Union européenne, plus de 50% du capital et des droits de vote, ça génère le contrôle. Encore faut-il évidemment… qu'on soit dans une activité réputée sensible au sens du décret. Donc on procède par liste, donc c'est toutes les activités qui sont liées à la défense, grosso modo tout ce qui est deep tech, AI, cyber sécurité, quantique, espace, tout ça c'est dans le champ d'application du décret. Il y a maintenant la tendance, et oui malheureusement j'ose le dire, et malheureusement à étendre de plus en plus. le nombre d'activités sensibles. Et parfois, on rattache même les activités qui ne sont pas sensibles à des activités sensibles. Je pense notamment à Carrefour, qui avait été rattaché à la sécurité alimentaire, et Bruno Le Maire, à l'époque, avait dit à la radio, aux Canadiens, « Don't even think about it. » « Je mettrai mon véhicule. » Mais ça, c'est quelque chose à prendre en compte. Que fait la société ? Est-ce que je suis dans le scope ? des investissements étrangers. Si c'est le cas, pareil, on n'attend pas le dernier moment, l'acheteur doit anticiper, voire prendre des lobbyistes en fonction de la taille de la cible, etc. pour pouvoir avoir au moins un accord sous condition. Donc première chose. Deuxième chose pour un acheteur étranger, c'est éviter l'écueil dans lequel tombent tous les acquéreurs étrangers, nous les premiers quand on est acquéreur étranger. c'est vouloir diriger la filiale locale depuis le pays de la société mère. Et donc mettre des gens à eux, etc., etc., des gens qui ne sont pas au fait des spécificités du marché local. Et donc un vendeur peut négocier une place au board et un droit de veto, moi ça m'est déjà arrivé de le faire, un droit de veto sur le recrutement de personnes clés. Et pour éviter justement qu'on envoie un expat qui ne connaît rien en l'espèce à la France, on l'envoie de Chicago ou de Tokyo, il ne connaît rien à la France, mais c'est quelqu'un de la société même. Et ça risque de compliquer. Donc là, il faut vraiment un droit de veto du vendeur. Moi, je l'ai déjà négocié et obtenu.
- Speaker #0
Est-ce qu'il y a une grande… tu déroules une checklist pour… Pour justement dérouler le processus d'acquisition, est-ce qu'il y a des signaux d'alerte aussi peut-être qui te permettent de savoir si la session va aller jusqu'au bout ou s'il y a des grands warnings ?
- Speaker #1
Alors, d'expérience, les sessions, à partir du moment où on est d'accord sur le prix, c'est rarissime qu'elles n'aillent pas au bout. Ça peut arriver. Parce qu'il y a toujours des lignes rouges à ne pas franchir, mais normalement, ça va au bout. Et est-ce que j'ai une checklist ? Réponse non, parce que chaque opération est différente. Donc, j'écoute et je m'adapte. J'adapte un petit peu, je m'adapte en fonction des enjeux, des préoccupations des uns et des autres, et j'essaie de trouver les compromis nécessaires, à condition évidemment. que ces lignes rouges ne soient pas franchies. Mais la dernière fois où j'ai failli avoir un deal breaker dans une opération d'acquisition, c'était une opération il y a un an. On avait très bien négocié la garantie de passif et il y avait une petite ligne qui passait inaperçue, pas vue, pas prise. Et si on n'était pas vigilant là-dessus, En fait, tout ce qu'on avait négocié, ça ne servait à rien. Donc là, appuyé par le banquier, parce que parfois on n'est pas toujours aligné, mais là en l'occurrence, on était vraiment aligné, appuyé par le banquier, j'ai dit au client, j'ai dit là, il faut vraiment tenir bon. Parce que tout ce qu'on a négocié avant, ça ne sert plus à rien si on accepte ça. Et on a tenu bon et on a trouvé un compromis nécessaire, mais en tout cas, on a tenu bon sur le principe et puis finalement le deal s'est closé. Les deals que j'ai vus ne pas se faire, ce n'est jamais sur des éléments juridiques, c'est toujours sur des loups financiers qu'on a trouvés au dernier moment.
- Speaker #0
Est-ce que tu nous as dit qu'il fallait anticiper, que c'était important d'anticiper le plus tôt possible ? Pour cette anticipation, quelles sont les parties qu'il faut mettre dans la danse et quels sont les grands points qui sont au-delà de la structuration du capital ou la restructuration du capital, qui sont à vraiment anticiper le plus tôt possible ?
- Speaker #1
Alors, il y a quelque chose pour moi qu'il faut garder à l'esprit, c'est toujours mettre un avocat le plus en amont. possible et idéalement faire rentrer un avocat dès qu'il y a une LOI slash term sheet qui commence à circuler pour bien cadrer les futures négociations. Ça, c'est très important.
- Speaker #0
Là, on est dans la négociation mais dans l'anticipation de la structuration. Avant une LOI, avant une term sheet, avant même une marque d'intérêt, qu'est-ce qu'on peut commencer à travailler en tant que dirigeant ? pour structurer sa data room ?
- Speaker #1
Alors, déjà, vérifier qu'on a tous les documents. Parce que parfois, j'ai déjà vu des data rooms qui n'étaient pas du tout complètes en termes de documents, très en amont. Il manquait, on n'avait pas fait de registre des mouvements de titre officiel, ce n'était pas à jour. Donc déjà, s'assurer qu'on est bien carré là-dessus, qu'on a tout. Moi, une fois, alors en l'occurrence, c'était à Singapour, mais... ils n'étaient pas tout à fait carrés sur la création de la société, à savoir qu'ils avaient les statuts, mais les documents qui avaient servi à la génération des statuts, parce que là-bas, ce n'est pas comme en France en fait. D'abord, on signe des documents, et ensuite les statuts sont générés automatiquement par le greffe, en même temps que le CABIS, que l'équivalent du CABIS. Et là, en l'occurrence… Donc, on avait les statuts, les articles, on avait l'équivalent du CABIS d'origine, mais on ne retrouvait pas les documents. Et effectivement, c'était un peu compliqué parce qu'on demande toujours, dans les REPS et les warranties, on demande toujours de garantir que les actions vendues ont été régulièrement émises. Donc, c'était un peu compliqué, d'autant que la société avait quand même une quinzaine d'années d'ancienneté, il avait changé. de ce qu'on appelle compagnie secrétarie, c'est un secrétaire juridique interne, il avait changé et finalement, on a fini par les retrouver. Mais on s'y était pris en amont. Et donc voilà, mettre au carré tout ce qui peut l'être, tout ce qui peut, et c'est vrai au niveau juridique évidemment, mais c'est vrai aussi au niveau comptable, c'est mettre, régulariser tout ce qui peut l'être.
- Speaker #0
Est-ce que tu penses justement à un deal que tu as fait qui a mal tourné à cause d'un point juridique maltraité ?
- Speaker #1
Alors, un deal que j'ai fait, moi, non. Mais un deal dont j'ai entendu parler par un ami s'aidant, oui. En l'occurrence, ça s'est passé quand j'étais en Asie. C'est quelqu'un qui a vendu son groupe par tranche. Très beau groupe dans le digital. Il l'a vendu... et il avait un earn-out. En fait, ce n'était pas un vrai earn-out, c'était une acquisition par tranche avec une formule de calcul pour le prix, etc. Et le prix, donc il signe un pack d'actionnaires, puisque dans l'intervalle, il vend 50% d'emblée et puis le reste, il est actionnaire. Donc, il signe un pack d'actionnaires avec des clauses de ce qu'on appelle « bad liver » , c'est-à-dire qu'au cas de cessation de ses fonctions opérationnelles, il est racheté à un prix décoté. Il restait DG de la société. Bon, très bien, donc il est content. Et puis, en fait, on a oublié de modifier les statuts en prévoyant que le directeur général n'est révocable qu'en cas de juste motif. Donc, il était toujours révocable sans motif, comme il était à l'origine puisqu'il était seul actionnaire. Et l'acheteur l'a révoqué sous des motifs fantaisistes. Il avait le droit de le faire. Et évidemment, il a invoqué la faute grave qui était considérée comme du bad liver pour leur acheter un prix décoté. Alors certes, il était dans son bon droit et certes, il pouvait contester, mais c'était à lui de le faire. C'était à lui de contester qu'on n'était pas dans le bad liver. Donc il fallait qu'il aille en justice pour faire valoir ses droits et ça pouvait prendre des années. Quelque chose qui aurait pu finalement être évité en modifiant les statuts et en disant que le directeur général n'est révocable qu'en cas de juste motif au sens de la juridiction.
- Speaker #0
Je comprends. Quels sont les grands aspects culturels qui sont souvent loupés en post-cession et au niveau juridique pour toi ?
- Speaker #1
Ce n'est pas tant au niveau juridique que ça impacte, c'est surtout, d'abord, ça c'est vrai même dans le domestique, c'est la dimension psychologique. Ce n'est pas simple d'avoir créé une société et de se retrouver du jour au lendemain finalement dans un groupe, même à la tête d'une filiale, etc. D'ailleurs, il faut l'anticiper en amont jusqu'à où on est prêt à aller. Est-ce qu'on est prêt ? à redevenir salarié avec le reporting que ça implique, etc. Ça, c'est un travail que le dirigeant doit faire seul de son côté, même s'il se fait accompagner par des coachs, etc. Mais ça, ça ne se règle pas au niveau contractuel. Mais pour moi, comment dire ? Il faut avoir d'emblée, même pendant la négociation, la post-acquisition. Et ne rien faire, parce que c'est déjà assez compliqué comme ça, ne rien faire qui puisse casser la confiance pendant la négociation. La confiance doit être maintenue pendant la négociation entre les partis, quoi qu'il en coûte. Et moi, je n'hésite pas à dire... dans mes négociations, j'ai dit, quand on me demande des choses déplaisantes ou on refuse, etc., je dis à mon client, n'hésite pas à dire que c'est moi, moi je m'en fiche de passer pour la méchante. Mais j'ai dit, toi il faut vraiment que tu… même tu peux dire que je suis méchante et que j'exagère, etc., mais j'ai dit, là il faut vraiment garder la confiance, donc mets-moi tout sur le dos, ça m'est égal. Et au niveau de la différence culturelle, c'est ce que je disais tout à l'heure, C'est vraiment le risque que l'acheteur étranger veuille régler les problèmes locaux depuis, disons, les US. Ça arrive très souvent. Et d'ailleurs, c'est pour ça que eBay est joué lamentablement en Chine, ouvrant la voie à Alibaba, parce qu'il voulait diriger eBay en Chine depuis la baie de San Francisco. au lieu de la diriger localement avec des gens du cru, etc. Donc ça, c'est une erreur très fréquente. Je le disais tout à l'heure, c'est de vouloir diriger la filiale rachetée depuis la société mère étrangère en mettant des gens à eux, etc. Ça, c'est une erreur que commettent souvent les acheteurs étrangers et dont on peut se préserver justement. en mettant des droits de veto sur le recrutement de personnes clés. C'est sûr, s'ils veulent imposer un standardiste ou un note d'accueil pour… Bon, là, on s'en fiche un peu, mais pour des postes clés, c'est extrêmement important d'avoir un droit de veto. Et idem, d'ailleurs, sur un licenciement de personnes clés déjà en poste.
- Speaker #0
Est-ce qu'il y a d'autres choses dans la pratique de la négociation peut-être, qui sont différentes en fonction de la culture des différents protagonistes ?
- Speaker #1
Alors, moi j'ai pas mal négocié forcément avec des Chinois. Il y a quelque chose, alors ça peut être déroutant, c'est que tant que c'est pas signé avec un... une partie chinoise, tant qu'on ne s'est pas signé, c'est comme si on n'avait rien fait. Vous pouvez être en agri-formes où vraiment il reste juste des détails à régler et leur prochain mark-up, ils peuvent revenir en ayant tout changé. Donc tant que ce n'est pas signé, on n'a pas trouvé…
- Speaker #0
On continue d'écrire.
- Speaker #1
Ah oui, idem avec… les acheteurs, enfin les parties asiatiques en général, mais surtout chinoises, c'est qu'ils essaient souvent de passer en force.
- Speaker #0
Ce n'est pas qu'ils envoient un premier projet ou bon, ce n'est pas complet, il y a des choses qui ne vont pas, c'est le jeu de la négociation. Nous, on fait nos modifications, ils reviennent, ils en ont accepté zéro, sauf à la marge. Donc, on sait qu'on va se retrouver au milieu. Mais au lieu d'avancer vite, on part de très loin parce qu'ils n'acceptent aucune modification, moins epsilon. Donc, à coup d'epsilome, on arrive à trouver un accord. Donc, c'est tout.
- Speaker #1
Et du coup, en fonction des différentes pratiques du droit, est-ce qu'il y a des acteurs qui sont plus ou moins verbeux ou qui documentent plus ou moins ? Et comment se méfier de personnes qui ne documenteraient peut-être pas assez la transaction ?
- Speaker #0
Alors, là encore, les pratiques, et tant mieux, tendent à s'uniformiser, les pratiques juridiques. à savoir que pendant longtemps, et moi quand j'ai commencé c'était le cas, les anglo-saxons ils écrivaient tout, et nous, pays de droit civil, et français en particulier, on écrivait moins, parce que la loi est là pour suppléer au silence des partis. Aujourd'hui, ça a tendance à s'atténuer, parce que même nous, français, même quand c'est prévu par la loi, on écrit quand même. Donc, c'est le phénomène d'américanisation du droit qui est à l'œuvre, mais ça s'est quand même pas mal uniformisé par rapport à quand j'ai commencé. Les SPI sont bien plus volumineux aujourd'hui que ce qu'ils étaient quand j'ai commencé. Donc, c'est la maxime, ça va sans dire, mais ça va encore mieux en le disant.
- Speaker #1
Et est-ce que quand on rentre dans des négociations, jusqu'à quel niveau il faut être transparent ? Jusqu'à quel niveau la transparence n'est pas une façon de révéler des secrets de fabrication qu'on ne voudrait pas raconter ?
- Speaker #0
Pendant la négociation, ça dépend à quel stade. Au niveau de la due deal, il faut tout dire. À mon sens, dès qu'on rentre entre la négociation dans le dur, si j'ose dire. à savoir entre la LOI et la signature du SPI, il faut tout dire. Parce que sinon, on part sur des bases fausses. Et puis, ça a un impact, si on ne dit pas tout. Par définition, la garantie qu'on donne, elle n'est pas théorique. Elle a un risque d'être mise en œuvre. Donc, à mon sens, il faut tout dire. En amont, avant une LOI… Il faut dire les grandes lignes, mais effectivement, tant qu'on discute, on ne peut pas tout dire. Parce que bon, je ne vais pas mentir, un NDA, c'est comme une bombe atomique, ça sert à dissuader. Parce qu'à partir du moment où le NDA, l'accord de confidentialité est violé, c'est quasi impossible à exécuter. Parce que comment on trouve d'où vient la fuite ? C'est impossible. Donc, effectivement, tant qu'on est en phase liminaire avant même de signer une LOI, bon, là, il faut en dire suffisamment quand même, mais pas trop. En revanche, à partir du moment où on négocie en dur, là, il faut tout dire. Moi, ça m'est déjà arrivé dans des opérations. J'étais côté vendeur, on m'interroge. René, est-ce que je dois le dire à nos amis ? Évidemment qu'il faut que tu le dises, parce qu'il y a une garantie là-dessus. Si tu ne le dis pas et que ça sort après, on va venir te chercher. Donc oui, tu dis tout. Même si ça ne te paraît pas important, il vaut mieux le dire.
- Speaker #1
Est-ce que dans les phases de négociation, on prévoit la gouvernance future souvent ? Est-ce qu'en fonction de l'acquéreur, il y a des grandes différences de gouvernance ? de gouvernance imaginée, que ce soit gouvernance traditionnelle, communication, gestion des ressources humaines ?
- Speaker #0
Alors oui, effectivement, il y a quelque chose. Ça dépend beaucoup déjà s'il y a un earn out. Il faut être extrêmement vigilant quand on est côté vendeur sur la gouvernance quand il y a un earn out, parce que ça peut être un moyen de donner du levier à l'acheteur. sur la détermination future de l'orn-out. Je m'explique. Ce n'est pas moi qui ai traité ce dossier, c'est quelqu'un qui m'en a parlé. J'apprends, c'est un métier comme le mien qui est un métier d'expertise, on apprend de ses expériences, mais on apprend aussi de l'expérience des autres, des histoires qu'on nous raconte. Et donc c'est quelqu'un que je connais qui m'a raconté une histoire, c'est un acheteur qui a été vendu à un grand groupe. Il négociait, donc il y avait un earn-out, il négociait, donc il avait obtenu une place au board, et effectivement il avait besoin de l'accord. de l'acheteur, devenu Société Mère, pour aller à l'étranger. Et il savait que si la boîte allait à l'étranger, il allait exploser son urnaut, avoir un… Évidemment, il allait franchir son urnaut. Et la Société Mère a refusé. l'expansion à l'étranger, pour cette raison même, pour ne pas lui payer plus son earn-out.
- Speaker #1
Et du coup, en dehors de ces problèmes ?
- Speaker #0
Pas que sur l'earn-out, il faut être très vigilant. Mais d'un autre côté, c'est compliqué de refuser un droit de veto à l'actionnaire unique. C'est compliqué.
- Speaker #1
Et en fonction de la nationalité de l'acquéreur, il y a des différences culturelles auxquelles il faut penser au moment de la négociation ou pas ?
- Speaker #0
Non, pas spécialement. C'est un peu pareil partout. Ils demandent toujours des droits de veto et nous, on peut en négocier aussi. C'est ce que je disais tout à l'heure, justement. Pour éviter, justement… d'avoir ce choc culturel de vouloir diriger la société française depuis l'étranger.
- Speaker #1
En préparant cette interview, tu me parlais de l'intelligence artificielle et de son impact sur les métiers juridiques. Toi, aujourd'hui, dans ton métier de tous les jours, comment tu vois l'intelligence artificielle intervenir et transformer votre métier ?
- Speaker #0
Alors, moi, à titre personnel, j'utilise l'EI. plusieurs fois par jour dans mon métier. Non pas pour me générer des documents, parce que d'une part, ce n'est pas au point, et d'autre part, comme ce n'est pas fait à partir de mes propres précédents, le temps que je vais gagner à me faire générer un document par les Aïs, je vais aussitôt le reperdre pour m'approprier le document. Donc, ça, je ne l'utilise pas comme ça. En revanche, je l'utilise beaucoup pour me challenger. Parfois, je relis mon document. et j'ai un doute, j'ai l'impression que telle clause est contredite, avec celle-là je ne suis pas sûre, ou alors c'est moi qui n'ai pas compris, j'utilise deux EIA à cet effet, qui sont généralistes, qui sont Chad GPT d'une part et Claude d'autre part. En prenant évidemment toutes les précautions nécessaires par rapport à la confidentialité, donc je ne complote pas les documents, mais je fais jusqu'au pied collé, et j'ai dit J'ai l'impression que ces deux clauses se contredisent. Et il me dit oui ou il me dit non. Si c'est oui, il m'explique pourquoi. Si c'est non, c'est non. Il me dit comment supprimer sans limiter, etc. Donc, ça m'augmente, si j'ose dire, de manière qualitative. C'est devenu un lieu commun de dire, on ne va pas être disrupté par les haïs, c'est ceux qui n'utiliseront pas les haïs qui l'utiliseront. qui seront disruptés par eux. Et c'est devenu un lieu commun. Et moi aussi, je lisais un post sur LinkedIn cette semaine et je m'inscris en faux parce que quand on l'utilise pour déléguer, à force de gagner du temps, en fait, on va carrément sortir de l'équation. Parce que ce n'est pas un changement de méthode, c'est un changement de paradigme. Il ne suffit pas de se former à l'AI pour ne pas être disrupté. En revanche, si on utilise les haies comme un « sparring partner » , comme un partenaire, comme un peu ce qu'a fait Garry Kasparov après son échec face à Deep Blue, où il a utilisé les haies pour devenir bien meilleur, c'est un peu ça. Moi, j'essaie de l'utiliser justement pour me challenger. Je te donne un exemple. Je travaille sur une restructuration en ce moment. Ce n'est pas une opération d'acquisition, mais l'idée est la même. eh bien oui, forcément, j'ai des intuitions, si on faisait comme ça, etc. Et avant même d'aller regarder les impacts fiscaux, je me challenge pour savoir… Si ça fait sens, quels seraient les intérêts, etc. Je demande à une AI qui est soit cloud, soit chat GPT, de me challenger là-dessus. Et après, je n'ai plus qu'à vérifier la plausibilité juridique et demander à quelqu'un de mon équipe de vérifier les impacts fiscaux. De la même manière, ça c'est pour les AI généralistes. Pour les AI spécifiques, j'utilise… J'utilise celle d'un grand éditeur juridique parce que là, pour le coup, ça me fait gagner du temps pour faire une recherche. Et de manière… Et là, pareil, j'anonymise mon contrat, même s'il garantisse la confidentialité des données, je préfère quand même l'anonymiser. Je l'anonymise et je lui dis « est-ce que tu peux me dire s'il y a telle clause, enfin une clause de ce contrat pour la nullité, etc. » Donc ça, ça me fait gagner pas mal de temps aussi.
- Speaker #1
Comment du coup on anticipe l'IA et l'impact de l'IA dans les contrats de ses clients ? Parce qu'il y a des choses que certains clients perdent en termes de propriété intellectuelle, certaines choses sur lesquelles il y a des responsabilités qui, si des décisions sont prises par de l'IA, ne sont plus forcément non plus dans le scope de responsabilité du client. de l'entreprise. Comment on peut se prémunir de tout ça dans le cadre de l'activité de son client et le protéger au moment d'une garantie d'actifs passifs ?
- Speaker #0
Alors, pour l'instant, je n'ai pas vu de sujet AI dans les garanties de passifs. Ça va peut-être venir, mais pour moi, un bon dirigeant ne doit pas s'en remettre à une AI pour prendre une décision.
- Speaker #1
Non, mais si on développe un logiciel et que ce logiciel utilise de l'EI et qu'en fait, derrière, il impacte le service qui est produit pour des clients, à un moment ou à un autre, l'EI a un impact, elle, sur le service fourni.
- Speaker #0
Alors, justement, je raisonne par analogie avec moi ce que je fais en tant qu'avocat. C'est ma responsabilité. de challenger ce que me dit l'EI, de vérifier, etc. Si je ne le fais pas et que l'EI me dit une bêtise et que je prends ce qu'elle me dit pour argent comptant, c'est ma propre responsabilité. Donc, moi, j'engagerai ma responsabilité professionnelle parce que que j'utilise l'EI ou pas, ce n'est pas le problème du client. Donc, je suppose que pour un dirigeant d'entreprise, ça doit être la même chose.
- Speaker #1
Avant de conclure, je voudrais qu'on fasse un petit résumé. Quels sont les trois grands conseils que tu donnes à un entrepreneur qui envisage de faire une session en cross-border ?
- Speaker #0
Elles ne sont pas propres au cross-border, sauf une. C'est premièrement, anticipez, prenez-vous-y très en amont, préparez-vous bien en amont. Deuxième, prenez un conseil le plus en amont possible. Dès qu'il y a un document préliminaire qui commence à circuler type LOI, pour bien cadrer la future négociation. Et troisième chose qui est propre au cross-border, qui est attention aux différences culturelles. Ne les sous-estimez pas, parce qu'elles ont leur importance dans la négociation, mais ne les surestimez pas non plus. Donc les préoccupations des parties, c'est toujours la même chose. Le vendeur, il veut recevoir le meilleur prix, il veut que son earn-out soit le plus automatique possible et il veut que les garanties soient raisonnables. Et inversement, l'acheteur, d'où qu'il vienne, il veut avoir le plus de leviers possible sur l'earn-out et payer un prix juste, d'où les garanties qu'il demande. Ça, c'est universel, c'est partout pareil. Donc, les différences culturelles, oui, il faut y prêter attention dans la conduite de la négociation, mais il ne faut pas non plus leur accorder plus d'importance qu'elles n'en ont en réalité. C'est plus des différences de forme dans la conduite de la négociation que dans le fond de la négociation.
- Speaker #1
Je suis d'accord. Est-ce que, toi, il y a un conseil que tu donnes à tes clients pour l'après ? Une fois qu'ils ont passé le cap de la vente, que l'accession est réalisée, comment tu peux continuer de les accompagner par des conseils dans l'après et quand ils restent dans le groupe qui les a acquis ?
- Speaker #0
Alors, moi, mon rôle, normalement, se termine une fois que la vente est conclue. Après, je fais le suivi, notamment quand il y a, tu sais, la garantie de la garantie. Il y a parfois un séquestre que je dois libérer, etc., au fur et à mesure. Mais, d'une manière générale, c'est rarement ça. Moi, j'ai déjà vu des opérations avec un earn-out. se casser la figure quelques mois après le closing. Et inversement, là j'en ai débouclé une l'année dernière, peut-être, oui c'était en novembre, donc il y a quelques mois. Tout le monde était heureux, les garanties n'ont jamais été actionnées, les earn-out ont été payés, etc. Et puis effectivement, il avait envie de faire autre chose, il est parti. Mais il y a quelque chose à garder en mémoire, et ça… c'est plus du coaching que du droit, c'est mettez votre ego de côté, vous revenez salarié, ce n'est pas grave, vous avez vendu votre boîte. Parce que ce n'est pas facile, on a été chef d'entreprise pendant X années, puis revenir salarié, etc. Ça n'arrive très souvent que des opérations. se casse la figure à cause de ça, parce qu'on ne l'a pas assez anticipé. Donc ça, c'est une question qu'il faut se poser en amont. Et même en se la posant en amont, ce n'est quand même pas facile.
- Speaker #1
Il faut être en mesure d'y répondre réellement. On va passer dans la dernière phase de ce podcast, c'est les petites questions, le petit quiz improbable. Je rappelle la règle, tu as un joker. Est-ce que tu es plutôt thé ou café ?
- Speaker #0
Café.
- Speaker #1
Combien par jour ?
- Speaker #0
4 ou 5 le matin, j'arrête après déjeuner et après je passe au déca.
- Speaker #1
D'accord, donc tu es un peu au-dessus de la moyenne des interviewés. Je faisais la moyenne ce matin qui est à 3, donc voilà. Aujourd'hui, quel est ton mot préféré, toi, en tant qu'avocate ?
- Speaker #0
Anticiper.
- Speaker #1
Si tu pouvais embaucher un super héros comme avocat, qui choisirais-tu ?
- Speaker #0
Superman.
- Speaker #1
Pourquoi ?
- Speaker #0
Parce qu'il a le sens de la justice.
- Speaker #1
D'accord. Pour toi, quelle peut être la chanson qui serait l'hymne des avocats ?
- Speaker #0
Oh là là ! Je ne sais pas. Ça, c'est...
- Speaker #1
Tu peux en utiliser ton joker.
- Speaker #0
Joker.
- Speaker #1
Quel est le plat le plus bizarre que tu aies mangé lors d'un déjeuner d'affaires ?
- Speaker #0
Je ne suis vraiment pas la bonne personne à poser parce que je suis tellement difficile que je mets toujours une heure avant de commander.
- Speaker #1
Bon. Quelle est la chose la plus étrange que tu aies dans ton bureau ?
- Speaker #0
Des bonbons.
- Speaker #1
Ah. Bon. Ce n'est pas très étrange, mais bon.
- Speaker #0
Si, quand même, parce que c'est un truc d'enfance et ça ne va pas toujours avec le métier d'avocat d'affaires qui est quand même un métier presque de banquier.
- Speaker #1
René, si des auditeurs souhaitent te contacter, quel est le meilleur canal pour venir vers toi ?
- Speaker #0
Je pense que c'est LinkedIn.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Sinon, ils peuvent me contacter via le site du cabinet. Il y a mon email qui figure, donc c'est aussi un bon moyen. Mais LinkedIn, c'est le meilleur moyen, d'autant qu'ils auront une vision plus précise de mon parcours et de mon profil.
- Speaker #1
Super. Et enfin, dernière question, qui est-ce que tu recommanderais pour participer à ce podcast ? Alors,
- Speaker #0
j'ai pensé à un de mes amis qui a publié un livre passionnant que j'ai lu d'une traite dans l'avion. qui s'appelle Christophe Holmette, où il raconte son parcours de reconversion. Et le livre s'appelle « Le jour où j'ai quitté Bill Gates » . C'est non seulement passionnant au fond, mais c'est aussi… C'est vrai que je ne suis pas objective, parce que je le connais bien, mais c'est tellement révélateur de la personne qu'il est et de son humilité. C'est quelqu'un qui a une humilité incroyable, qui est toujours ouvert à apprendre en dépit de son immense expérience au plus haut niveau. Et son livre lui ressemble beaucoup, je pense que c'est non seulement un livre intéressant à lire, mais en plus une belle leçon et une belle leçon d'humilité qu'on devrait faire lire dans beaucoup d'écoles de commerce.
- Speaker #1
Écoute, je vais le contacter et je vais lui lire le livre.
- Speaker #0
Eh bien, super.
- Speaker #1
Eh bien, super. Merci beaucoup René. À très bientôt.
- Speaker #0
À bientôt. Au revoir.
