Transcription

• Speaker #0

  Lefebvre Dalloz décode. La transparence des rémunérations au sein du groupe est Manutan

• Speaker #1

  La transparence salariale, ce n'est pas qu'une question de rémunération. C'est aussi une question de projection, de visibilité des parcours de carrière au sein de l'organisation. Exemple, je suis au grade 12, je sais qu'il y a un grade 13 et je vois la bande de rémunération du grade 13. J'aimerais savoir comment je peux y avoir accès, quelles sont les compétences que je dois développer, quelles sont les épreuves que je dois passer pour atteindre le grade 13 et espérer une rémunération plus haute. Donc ça aide vraiment à se projeter dans l'organisation. On peut le voir comme un outil de fidélisation des collaborateurs.

• Speaker #2

  Alors que la directive européenne sur la transparence salariale entre en vigueur le 6 juin, certaines entreprises sont déjà prêtes. C'est le cas du groupe Manutan, un groupe familial spécialisé dans la distribution d'équipements et de fournitures qui emploie plus de 2400 salariés, dont la moitié en France. Je suis Anne Bariet, journaliste à Actuel RH. Et nous avons rencontré Antoine Dru, DRH et directeur de la rémunération et des avantages sociaux du groupe. Il revient sur le système de classification des postes qu'il a déployé dans les 17 pays où Manutan est implanté. Un chantier devenu incontournable au cœur des enjeux de la transparence salariale.

• Speaker #1

  Dans la directive européenne, il y a un article 4 qui est extrêmement clair, qui parle justement de cette classification des postes pour pouvoir comparer des postes et des rôles comparables. On a divisé le projet en plusieurs étapes. La première étape, elle a été sur ce travail avec les managers, avec les experts, justement pour peser les postes et opérer à cette classification. L'objectif premier était donc de dépassionner le débat et le concentrer sur les postes et la nomenclature des emplois. Et donc de prendre de la distance avec la partie rémunération et transparence salariale.

• Speaker #2

  Convention collective ou grille de classification issue de cabinet privé, quelle méthode choisir ? Antoine Dru a pesé les avantages et les limites de chaque approche et partage avec nous son retour d'expérience.

• Speaker #1

  Il existe trois types de méthodes, la méthode analytique, non analytique et hybride. Chez Manutan, nous avons fait le choix d'opter pour la méthode non analytique. Pourquoi non analytique ? Tout simplement parce qu'elle permet d'avoir une approche qui est moins mathématique. Puisque la méthode analytique consiste à avoir des systèmes de points, finalement chaque critère pondère un nombre de points qui permet in fine d'évaluer et de donner une valeur à la position. Nous on a voulu justement prendre de la distance par rapport à ces approches purement mathématiques et on a privilégié une approche relative. Donc finalement nous avons comparé les postes entre eux sur la base de plusieurs critères déterminés en amont tels que la complexité des postes, l'impact sur l'organisation. les compétences requises, l'autonomie, la supervision. L'objectif de cette méthode, c'est d'apporter de la pédagogie. Nous sommes partis sur la méthode Willis Watson, ce qui nous a permis d'avoir un cadre avec en toile de fond une grille extrêmement claire. Pour chaque grade, on a une dizaine de phrases qui définissent chacun des critères sur l'autonomie, la supervision, l'impact, la complexité du poste, les compétences. Pour l'appliquer, on n'a pas besoin d'être expert, c'est-à-dire qu'il y a besoin de garants de la méthodologie. comme l'équipe Comp and Ben, qui a évidemment développé une expertise et qui s'est formée sur la manière de grader les positions. En revanche, les managers peuvent la mettre en œuvre sans pour autant maîtriser à 100% la méthode, justement parce que c'est une approche relative. Ensuite, on avait également le sujet d'avoir quatre conventions collectives en France, mais aussi d'être sur 17 pays. On avait besoin d'une méthode commune à l'ensemble du groupe. Et alors là, je refais le lien avec la convention collective. Ce que je dis très souvent, c'est différencier votre classification des postes de votre convention collective. Alors je sais qu'il existe deux écoles et notamment une école émergente avec la convention collective de la métallurgie qui a été revue récemment et qui est aujourd'hui est bien plus en phase avec les classifications actuelles. Mais la convention collective reste contractuelle. On a dans la plupart des conventions collectives des articles qui datent de 30, 20, même parfois 40 ans et qui sont totalement obsolètes. On a parfois aussi dans les conventions collectives des évolutions de classification sur la base de l'ancienneté. Or, le poste et le grade d'un poste ne dépend pas de l'ancienneté. Donc moi, j'invite vraiment les personnes à prendre... de la distance vis-à-vis de la convention collective qui se veut contractuelle et donc sur laquelle l'employeur a moins de levier d'action. La classification des postes, en tout cas les postes, ne sont pas supposés changer. Je rappelle que le système de grading ou de classification des postes se concentre sur le poste et non pas sur le collaborateur. En d'autres termes, si on a un contrôleur de gestion et qu'on estime que c'est au grade 9, qu'il soit excellent ou qu'il soit moins bon, Il sera toujours au grade 9 car les attendus en termes de mission seront les mêmes. Sauf si on transforme le poste de contrôleur de gestion, on ne devrait pas avoir d'évolution de grade. Donc nous, il n'y a aucune clause de revoyure. En revanche, on a parfois des réorganisations qui amènent à une transformation des postes et en effet, la transformation des postes font l'objet d'une reclassification et donc on se pose systématiquement la question. Maintenant, ça doit rester à la marge, sinon le cadre évolue. constamment et le collaborateur est totalement perdu.

• Speaker #2

  Mais un autre défi restait à relever, expliquer la démarche aux salariés.

• Speaker #1

  Au sein du groupe Manutan, on a fait le choix d'aller directement au contact du collaborateur justement pour accompagner les managers et faciliter les éléments de langage et les accompagner. Par exemple, on a organisé un événement l'an dernier, chaque année on regroupe tous les services pour... partager les innovations. Donc l'innovation RH, c'était la transparence salariale et donc on a fait des ateliers dans lesquels les collaborateurs pouvaient venir poser toutes les questions qu'ils souhaitaient. On a même construit des benchmarks ensemble, on a détaillé, on a analysé l'approche que nous avions au sein du groupe Manutan pour réaliser les benchmarks. On a répondu à l'ensemble des questions et d'ailleurs les salariés se sont amusés à eux-mêmes. mettre en œuvre et analyser et construire leur propre benchmark. Donc ça, ça nous a permis vraiment de vulgariser ces sujets et à travers ces petits exercices, ils ont pu passer des messages à la direction, nous remonter des informations, parfois un manque d'informations sur le sujet et nous, on a énormément capitalisé là-dessus pour ensuite construire des supports. Donc on a des feuillets à destination des collaborateurs dans lesquels on a expliqué la classification des postes, à quoi ça sert. Et là, on a également un feuillet sur la transparence salariale. Qu'est-ce que dit la directive et comment nous, on l'applique au sein du groupe Manutant ?

• Speaker #2

  Le diagnostic a révélé plusieurs écarts de rémunération injustifiés. Pour y remédier, l'entreprise a dû prévoir des budgets de rattrapage.

• Speaker #1

  On a constaté des écarts de rémunération. Ça permet vraiment de les révéler et de pouvoir les analyser plus en profondeur. Donc là, ça a été un premier bénéfice. Nous, ce qu'on a proposé, c'est dans le cadre des NAO, de dédier un budget à la réduction de ces écarts. Et donc, ça fait quatre ans qu'adossé au budget d'augmentation promotionnelle, on a un sous-budget qui est dédié à réduire ces écarts. Et donc, pour rééquilibrer concrètement, je dirais qu'il nous faut encore deux à trois ans. Maintenant, il y a une autre donnée à prendre en considération, c'est qu'on peut rééquilibrer la structure actuelle. Maintenant, la structure, elle évolue constamment puisqu'on a des départs et des entrées. Donc, en réalité, si on veut rééquilibrer la structure, ça passe par des réductions d'écarts via des budgets d'augmentation, mais aussi un effort de la part de l'employeur d'apporter de la diversité dans ses recrutements. Chez Manutan, par exemple, nous, l'ensemble des métiers du comité exécutif, qui sont généralement, on dit, genrés sur le marché, exemple la direction financière, la direction de... de la supply, la direction de l'IT, sont des postes occupés par des femmes. Et ça, c'est un choix qui est fort. C'est un choix aussi qui prend du temps, en effet, pour recruter des personnes compétentes et avoir, en tout cas, de la part des cabinets de chasse, autant de CV hommes que de CV femmes. Mais on a besoin de passer par là si on veut tendre vers une égalité. Donc, les leviers sont doubles. Ils se font au niveau du recrutement et également au niveau des évolutions au sein de l'organisation. Promotion, augmentation salariale. La classification des postes, elle permet plusieurs choses. Il y a l'aspect rémunération, mais ça répond également à des enjeux organisationnels, des enjeux de talent management et des enjeux de compétitivité. Des enjeux organisationnels puisque la classification des postes permet de comparer les filiales entre elles, indépendamment de l'aspect rémunération. Ça nous a également apporté des réponses sur le plan du talent management puisqu'on a pu construire et travailler des plans de succession sur la base des grades. Je vous donne un exemple très concret. Si dans une organisation, on a un grade... 15 et que le niveau en dessous est le grade 12, on sait qu'il y a trois grades d'écart et donc forcément un fossé de compétences important. En d'autres termes, d'un point de vue gestion des talents, on sait que si la personne qui est au grade 15 quitte l'entreprise, on ne pourra pas la remplacer par une personne en dessous puisqu'il faudra l'accompagner et que ça nécessitera plus de temps. Donc nous, ça nous a permis de construire des parcours de carrière pour faire évoluer les personnes qui sont sur les postes au grade 12, sur des postes au grade 13, puis au grade 14, pour, in fine, intégrer les plans de succession de postes au grade 15.

• Speaker #2

  La directive européenne va-t-elle faire tomber le tabou de l'argent au travail ? Pour garantir l'égalité de rémunération à postes égales, Manutan a choisi d'anticiper afin de pouvoir répondre aux questions des salariés et justifier les écarts de salaire.

• Speaker #1

  On a fait le choix de conserver l'expertise de rémunération au sein de l'équipe Rémunération et Avantages Sociaux. Ce qui signifie que lorsque le collaborateur, demain, pourra demander un complément d'information concernant sa rémunération et son positionnement, il pourra envoyer un mail à une boîte mail dédiée sur le sujet. Et donc nous, on apportera une réponse technique. Dans cette réponse technique, on fournit la fourchette de rémunération, son positionnement, également un lien vers les pratiques de rémunération interne puisque la directive demande également d'être transparent sur les pratiques de rémunération, sur la politique de rémunération de l'entreprise. Une fois que le collaborateur reçoit cette réponse, il y a deux options. La première, c'est une réaction par rapport à la donnée. Et dans ce cas-là, c'est un échange avec l'équipe Rémunération et avantages sociaux, puisque c'est une approche technique. Ou bien, c'est une question par rapport à l'interprétation de cette donnée. Exemple, pourquoi je suis situé au début de la vente de rémunération ? Qu'est-ce qui le justifie ? Et dans ce cas-là, nous, on a apporté des éléments de langage au manager pour qu'il puisse porter les bons messages. Y'a aucun souci, et ça j'insiste, pour qu'un collaborateur soit au début d'une bande de rémunération. Tout simplement, s'il vient de prendre un poste à ce grade, c'est tout à fait logique qu'en tant que junior, il soit au début de la bande de rémunération. Mais le manager peut lui apporter ces éléments-là. Autre situation qui peut arriver, c'est un collaborateur qui est en situation de sous-performance. C'est quand même l'occasion rêvée d'aborder ces sujets à travers la rémunération. Le collaborateur est au début de la bande de rémunération parce qu'il n'est pas encore au niveau et il évoluera au fur et à mesure de son parcours au sein de la bande de rémunération de son grade.

• Speaker #2

  Cette démarche n'est pourtant pas sans obstacle. Tensions potentielles entre collègues, remise en question des écarts de salaire, pression sur les managers. Pourtant, Manuton reste convaincu des avantages de son approche.

• Speaker #1

  L'effet positif, le premier effet positif qu'on observe, c'est au niveau de l'embauche. On constate qu'il y a un gain de temps considérable dans la négociation. Le candidat qui postule et qui a accès à une bande de rémunération, s'il est largement au-dessus, de lui-même, il ne postulera pas. S'il est largement en dessous, il peut postuler, mais de manière générale, il va s'auto-censurer parce qu'il associera la rémunération à un niveau de responsabilité. Donc déjà, il y a un premier fil qui se fait de par la rémunération. Le deuxième point... Il est au niveau de la négociation salariale. En effet, ça simplifie évidemment la négociation, puisque si on a une fourchette entre 40 et 50, lorsque le candidat demande 60, on peut légitimement lui rappeler qu'on a été transparent, volontairement on a partagé cette bande de rémunération pour qu'il n'y ait pas de malentendus et que ses prétentions sont largement au-dessus de ce qui a été prévu au départ. Dernier point, et c'est essentiel, et là, ce n'est pas moi qui le dis, ce sont vraiment les études. les femmes négocient moins que les hommes lors des embauches. Donc mettre un coup d'arrêt à ces négociations, c'est aussi réduire l'écart de salaire dès l'embauche. Et ce qu'on constate souvent dans les entreprises, c'est que les écarts de rémunération débutent dès l'embauche avec deux postes similaires et un homme recruté au-dessus d'une femme en termes de rémunération.

• Speaker #2

  Merci beaucoup Antoine Dru pour ces éclairages.