Transcription

• Speaker #0

  Ils sont managers, parfois par vocation, parfois par hasard, mais toujours ils ont décidé de faire bouger les lignes. Ils osent dire, écouter, transformer. Pas de recettes miracles, mais des échecs, des fulgurances, du courage et des outils qui changent la donne. Bienvenue dans Manager Inspirant, le podcast de celles et ceux qui mettent l'humain Merci. au cœur de la performance. Je suis Aline Valentin, j'ai passé 25 ans dans des postes de direction internationale dans le secteur du luxe, à piloter des transformations stratégiques. Mon moteur a toujours été de construire des collectifs multiculturels engagés au service d'une performance durable. J'ai vu ce que le pouvoir peut faire, mais également défaire. Aujourd'hui, je donne la parole à celles et ceux qui, en entreprise, font le choix d'un management plus humain, plus exigeant. plus inspirants. Dans chaque épisode de Manager Inspirant, je vous propose une conversation honnête, profonde et concrète avec un dirigeant, un manager ou un expert RH. Parce que le courage, ça s'apprend. Et l'inspiration, ça se partage. Manager Inspirant, c'est le podcast de celles et ceux qui veulent conjuguer performance et épanouissement. à écouter sur toutes les plateformes. Abonnez-vous et surtout, inspirez ! Il y a des DRH spécialisés dans les process, d'autres plutôt sur la culture, d'autres encore sur le juridique, le social, la transformation ou la relation au business. Et puis plus rarement, il y a celles qui savent tenir tout cela ensemble. Des DRH à la fois people et business, stratèges et profondément humaines. Capable de porter des convictions fortes sans jamais décrocher du réel de l'entreprise. Des DRH qui ne sont pas là pour administrer l'existant, mais pour faire avancer les choses. Armel Saint-Raymond est de celles-là. Aujourd'hui, dans Manager Inspirant, j'ai l'immense plaisir de recevoir Armel Saint-Raymond, DRH de Tagayer, maison horlogère suisse du groupe LVMH. Depuis des années, Armel traverse des univers très différents. Depuis le groupe Rocher, à Petit Bateau, jusqu'à l'Occitane et maintenant Tagayer. Des univers industriels, des marques globales, des maisons patrimoniales du luxe. Mais à chaque fois, le même cap. Rendre les entreprises plus justes, plus respirables, plus cohérentes, sans jamais décrocher du business. On lui doit notamment chez l'Occitane la mise en place d'un congé parental mondial et inclusif, qui a changé la vie de milliers de parents. Un projet que j'ai eu la chance de coporter à ses côtés, au sein du groupe, et dont j'ai pu mesurer l'impact très concret sur les collaborateurs. Aujourd'hui chez Taguerre, elle évolue dans un univers de passionnés, en logerie, sport automobile, savoir-faire, mais aussi dans un secteur encore très masculin et très codifié. Avec Armel, nous allons parler de parcours, de pouvoir, de transformation culturelle, de leadership, de protection des collectifs, d'inclusion, de burn-out et du futur du travail dans le luxe. Mais au fond, la question qui traverse cet épisode est simple. Comment transformer une culture de l'intérieur sans perdre ni l'exigence, ni la vérité humaine. Armel, bienvenue dans Manager Inspirant. Armel, ça me fait très, très plaisir de te recevoir.

• Speaker #1

  Moi aussi Aline, je suis ravie d'être là.

• Speaker #0

  Écoute, j'aimerais bien qu'on commence un petit peu différemment, pas par ton parcours tout de suite, on va y venir, mais par ce qui t'a construite. Je sais que tu connais bien Simon Sinek, qui parle beaucoup du start with why. Mais ce why, il ne vient jamais de nulle part. Donc, toi, quand tu regardes un petit peu l'environnement dans lequel tu as grandi, ta famille, ses normes, ses valeurs, ses attentes. Qu'est-ce qui t'a le plus marquée et que tu as intégrée dans ta vie d'adulte ?

• Speaker #1

  Alors, moi, ce qui m'a le plus marquée, la première chose, c'est mes racines. Je suis issue de deux familles différentes. Du côté de ma mère, des pieds noirs d'Algérie, qui sont arrivés en France métropolitaine en 62, très marqués par l'exil. Des gens qui venaient d'une classe sociale plutôt défavorisée. Et de l'autre côté, la famille de mon père, famille originaire de Toulouse, mais dans le bassin parisien depuis longtemps, une famille bourgeoise, catholique. Et moi, j'ai vraiment grandi, nourri de ces deux origines-là. Et la différence, ça m'a toujours intéressée, l'altérité, ça m'a toujours passionnée. Et toute ma vie, j'étais vraiment en lien avec des gens qui ne me ressemblaient pas. J'ai épousé une personne qui n'avait pas la même religion que moi. On a élevé nos enfants dans une double culture et une double religion. J'ai été sensibilisée au monde du handicap parce que j'avais une tante qui était lourdement handicapée et ma mère travaillait pour des enfants sourds. Donc on avait des sourds très souvent à la maison et donc ça a été pour moi la découverte de ce que c'est que ne pas être valide. J'ai une fille qui est lesbienne, qui est militante, féministe, très engagée, qui m'a aussi fait découvrir le monde queer. et ce que c'est que de vivre dans une minorité discriminée. Donc, toutes ces confrontations avec des gens qui sont différents, diverses, l'altérité, ça a toujours été mon moteur, en fait. C'est toujours ce qui m'a habité dans mes choix et dans ma vie, y compris ma vie professionnelle.

• Speaker #0

  Et est-ce que, quelque part, le fait que tu aies vécu avec, effectivement, des gens qui étaient tellement différents, à un moment donné, c'est ça qui t'a emmené vers le monde des ressources humaines ? C'est quoi le pont entre ça et puis ta vocation dans les ressources humaines, parce que tu as commencé jeune ?

• Speaker #1

  Oui, en fait, j'ai fait des ressources humaines toute ma vie. J'ai toujours fait que ça et je ne sais faire que ça. Peut-être, peut-être qu'effectivement, la fascination pour la différence, les gens m'ont toujours intéressée du plus loin que je me souvienne. J'étais une petite fille à qui on faisait beaucoup de confidence, mais j'aurais pu aussi être psychiatre, j'aurais pu emprunter d'autres chemins, mais c'est celui-là que j'ai choisi.

• Speaker #0

  Et alors, ce qui est frappant, c'est que du coup, cette construction qui est quand même très intime, C'est devenu chez toi une grille de lecture qui est très concrète de l'entreprise. Donc on va attaquer directement sur des enjeux structurants. Et quand on parle en fait d'inégalité entre les femmes et les hommes aujourd'hui dans l'entreprise, je ne sais pas si c'est moi, mais bon moi j'ai l'impression que tout a été un peu dit, mais pas vraiment résolu finalement. Selon toi, qu'est-ce qui bloque encore aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Le monde corporel reste quand même un monde encore assez patriarcal, en tout cas avec des codes. qui sont plutôt des codes de domination masculine. Les freins, ils sont évidemment culturels. Bousculer ce modèle-là, c'est compliqué. C'est compliqué pour les hommes, mais c'est aussi compliqué pour les femmes, qui ont pour la plupart intériorisé tous ces codes-là et qui considèrent aujourd'hui que ce sont des normes. Et ça, c'est très puissant. Quand, en tant que femme, tu considères que c'est normal que ton collègue masculin soit plus promu que toi, ou c'est normal que ton collègue masculin soit mieux payé que toi, où c'est normal que toi, en tant que femme, tu puisses plus difficilement accéder à des postes de pouvoir, ça s'appelle une norme, et ça, c'est un des freins les plus puissants au changement.

• Speaker #0

  Effectivement, donc, plutôt un problème de normes implicites que de compétences, on l'entend dans ce que tu dis, mais selon toi, à quel moment une femme commence vraiment à décrocher dans sa trajectoire ?

• Speaker #1

  Alors, le moment classique, c'est les congés maternités. Il y a plein d'études qui ont été faites et qui montrent qu'au moment où les femmes s'arrêtent, Pour leur premier congé maternité, même si elles ne prennent que les 4 mois réglementaires, leur carrière commence à stagner, leur rémunération aussi commence à stagner, malgré tous les dispositifs légaux qui existent pour éviter de discriminer les femmes qui prennent un congé maternité. Ce qu'on observe, c'est que c'est à ce moment-là qu'il y a un premier ralentissement. Moi, j'ai entendu un nombre de managers, et pas d'ailleurs que des managers hommes, décréter au retour de congé maternité d'une femme. Ah ! on ne va pas lui donner ce projet en plus, on ne va pas lui donner cette promotion, parce que ses priorités vont changer, elle vient d'avoir un enfant. Sans même se poser la question de la réalité.

• Speaker #0

  De ce qu'elle veut.

• Speaker #1

  De ce qu'elle veut vraiment. Et il y a des tas de femmes pour qui le fait d'avoir un premier enfant n'est pas forcément un frein à leur ambition professionnelle, elles n'ont pas envie de choisir, elles ont envie d'avoir une carrière et d'être une maman, mais on présuppose pour elles que le fait d'avoir un enfant change l'ordre des priorités. Ce n'est pas toujours le cas, ça s'appelle un bien inconscient.

• Speaker #0

  Oui, complètement. Je sais qu'il y a aussi certaines femmes, je t'ai entendu, qui justement, alors tu parlais des normes, mais aussi du système un petit peu, de ce qui est attendu en haut de la hiérarchie quand on est un manager, et moi j'ai aussi entendu des femmes. qui n'étaient pas attirées, entre guillemets, par ce sommet-là. C'est quelque chose que tu as vu aujourd'hui encore en entreprise ?

• Speaker #1

  En fait, les postes à responsabilité, les postes de leadership, les postes de dirigeants, les postes de comex ne font pas rêver plein de femmes pour une raison simple, c'est qu'elles ont l'impression qu'accéder à ces niveaux-là va faire d'elles des esclaves, des esclaves du monde corporel. Elles ont l'impression qu'elles n'auront plus de vie, qu'elles seront taillables et corvéables à merci, qu'elles ne pourront plus jamais déconnecter. qu'elles seront obligées de lire leurs e-mails pendant leurs vacances et leurs week-ends et qu'elles ne pourront plus d'espace pour leur vie familiale. Et moi, j'ai rencontré tout un tas de femmes qui ne voulaient pas accéder à des postes de dirigeants pour ces raisons-là. Et donc, pour moi, c'est lié. C'est-à-dire qu'à partir du moment où on ne crée pas les conditions pour que les dirigeants aient aussi de l'espace pour avoir un équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle, de l'espace pour être autre chose que des leaders d'entreprise, pour avoir d'autres identités, pour pouvoir être... Des pères ou des mères, des gens qui ont une vie associative, des citoyens, un ami, s'il n'y a pas cette place-là, en fait, les femmes, à part une minorité d'entre elles, n'ont pas envie de ces places-là. Ça ne les fait pas rêver.

• Speaker #0

  Et ça me fait penser à Anna Arendt, je suis sûre que tu connais ses travaux, pour les personnes qui nous écoutent, c'est une philosophe et politologue german-américaine, et elle est connue pour ses travaux sur le totalitarisme notamment. Et c'est elle qui a inventé le concept de la banalité du mal. Et en fait, je pense à ça parce qu'aujourd'hui, si on se dit que les systèmes deviennent dangereux, finalement, ça peut être aussi quand les individus cessent de questionner les normes. Et en fait, ma question pour toi, elle est très responsabilisante et un peu challengeante, mais je sais que tu es up to it. Qu'est-ce que ça veut dire aujourd'hui que les DRH ne doivent plus seulement gérer les talents, mais, entre guillemets, aider à redéfinir des règles du pouvoir ? Est-ce que ça, c'est quelque chose que tu envisages, toi, dans ton rôle de DRH aujourd'hui ? Est-ce que tu en as même la possibilité, en fonction des signaux avec lesquels tu travailles ?

• Speaker #1

  Alors oui, parce qu'à partir du moment où on considère que les DRH ont un rôle à jouer sur la dimension culturelle, et je fais partie de ces DRH qui considèrent que la dimension culturelle fait partie de nos jobs, oui, redéfinir les règles du pouvoir, ça me paraît être hyper important, et notamment... Donner la possibilité et l'accès à des femmes à des postes à responsabilité et leur donner le pouvoir, le pouvoir d'agir, ça me semble être important. Après, je fais partie des gens qui se méfient énormément du pouvoir. Je ne suis pas une femme de pouvoir, je ne l'ai jamais été. J'ai côtoyé suffisamment longtemps des dirigeants pour voir que le pouvoir peut avoir des dérives. l'asservissement, la soumission, la perte de l'esprit critique, et que pour un dirigeant, c'est extrêmement difficile d'être dans une position de pouvoir et de garder une forme de lucidité. Il y a un certain nombre de dérives au pouvoir et c'est important de mettre des gardes fous. C'est aussi important d'avoir des contre-pouvoirs. Être une DRH, c'est avoir le courage d'exercer un contre-pouvoir de temps en temps, même si ce n'est pas simple. Et effectivement, d'être aussi un peu le gardien du temple et d'éviter que le dirigeant ne devienne fou. Parce qu'il y a des dirigeants qui deviennent fous parce qu'ils n'ont plus aucun recul par rapport au pouvoir qu'ils exercent.

• Speaker #0

  Tu insistais tout à l'heure en disant « je ne suis pas une femme de pouvoir » . Pourquoi tu as eu besoin de revendiquer ça ? Moi, je trouve que tu es une femme puissante sans être une femme de pouvoir.

• Speaker #1

  Oui, mais je fais bien la différence entre les deux. Je me méfie énormément du pouvoir parce qu'encore une fois, moi, je considère que j'ai plus un pouvoir d'influence qu'un véritable pouvoir de décision. Alors, c'est un vrai pouvoir, mais il faut l'exercer de façon responsable et faire en sorte que... Mon influence soit mise au service de l'intérêt commun, des changements de culture, de plus d'égalité au sein des entreprises, aussi qu'il soit mis au service d'une culture plus inclusive. Moi, je considère que quand tu as le pouvoir, il y a une responsabilité qui est très lourde qui va avec et tu ne peux pas faire n'importe quoi. Donc c'est pour ça que cette notion de pouvoir, elle est difficile à manier.

• Speaker #0

  Est-ce que toi, tu aurais justement des exemples concrets ? ton influence ou ton intervention, où tu as aidé à changer quelque chose qui a rendu justement le rôle de leadership un peu plus vivable, aussi bien, si tu veux, au sommet qu'en inspiration, justement, pour les managers dont on parlait tout à l'heure.

• Speaker #1

  Oui. Alors, il y a une anecdote que j'aime bien raconter parce qu'elle en dit long sur les cultures de boîte. Quand je suis arrivée chez Taguerre, la première fois que je suis partie en vacances, j'ai mis un message d'absence dans lequel je dis qui... que je ne pourrais pas me connecter pendant mes vacances parce que je suis sur les chemins de Saint-Jacques-de-Compostelle et qu'il n'y a pas de réseau là où je suis et que j'ai mon sac à dos sur le dos et que je ne peux pas répondre. Et donc, j'invite les gens à se retourner vers mon équipe. Quand je suis rentrée de mes deux semaines et demie de pèlerinage de Saint-Jacques, le truc avait fait le tour de la boîte et c'était le message d'absence qui était le plus commenté à la machine à café. Donc, les gens disaient deux choses. Il y avait une partie des gens qui disaient waouh « Mais c'est génial, quelqu'un qui est au COMEX, qui ose mettre un message d'absence, parce que j'ai découvert à ce moment-là que ça ne se faisait pas, et que les dirigeants ne mettaient jamais de message d'absence. Donc sous-entendu, ils n'ont pas le droit de se déconnecter, puisque ce ne sont pas des êtres humains, ce sont des machines. » Et il y avait une partie des gens qui disaient « Oh, quand même, elle exagère. Quand on est au COMEX, on ne peut pas mettre ce genre de message d'absence. » Donc ça m'a fait tellement rire que ça soit autant commenté que systématiquement, à chaque fois que je suis partie en vacances, j'ai vraiment réfléchi à ce que j'allais dire. Et alors plus ça allait et plus j'en rajoutais sur le mode « je pars en vacances » , « j'ai besoin de me ressourcer » , « j'utilise mon droit à la déconnexion » , etc. Donc j'en rajoutais évidemment deux caisses. Et en réalité, ce que je voulais juste dire, le message que je voulais faire passer, c'est « vous avez le droit, si moi je le fais à ce moment-là, c'est permis pour tout le monde » . Et je peux vous assurer que mon équipe, ça les a hyper détendus. Et qu'ils ont fait la même chose, ils ont mis un message d'absence, et qu'ils étaient là pour personne pendant leurs vacances, et c'était très bien comme ça. Donc le lead by example, il peut s'exercer sur des petits trucs tout bêtes comme ça, mais qui sont hautement symboliques. Oui,

• Speaker #0

  je comprends. Ce qui est intéressant dans la discussion qu'on a, finalement, ce n'est pas seulement l'attractivité des postes chez certaines femmes, mais il y a une question aujourd'hui de la désirabilité du travail. Il y a une nouvelle génération qui arrive dans l'entreprise, hommes et femmes bien sûr, avec un rapport au travail qui est beaucoup plus direct, beaucoup plus exigeant aussi. C'est évidemment la génération Z qui accepte moins facilement des modèles qui font plus sens pour eux. Donc moi la question que j'ai pour toi c'est, quand tu regardes la génération Z aujourd'hui, pour toi qu'est-ce qui vient à bousculer dans l'entreprise ? Est-ce que tu ressens cette différence dans l'appréhension du monde du travail par rapport aux autres générations ?

• Speaker #1

  Alors oui, ils ont un rapport au travail qui est radicalement différent. D'abord, ce qu'on observe, et nous on l'avait vu très nettement quand on a fait notre premier Engagement Survey.

• Speaker #0

  Chez Taglia. Chez Taglia.

• Speaker #1

  Ce sont des gens qui se désengagent beaucoup plus facilement. Il ne suffit pas grand-chose. Et après, ils peuvent très bien rester en mode Quiet Quitting ou partir, mais ils se désengagent beaucoup plus facilement. La deuxième chose, c'est qu'il y a une aspiration à un meilleur équilibre vie privée-vie professionnelle qui est bien plus fort que la génération précédente et un besoin de flexibilité qui est bien plus fort que la génération précédente. Quand on est revenu sur les mesures de télétravail post-Covid, qui étaient deux jours et qu'on est revenu à un jour, on a eu une grosse vague de mécontentement chez tous les moins de 30 ans. Ces gens-là avaient été embauchés post-Covid avec deux jours de télétravail. Pour eux, c'était un acquis. Et le fait de revenir en arrière était considéré par eux comme scandaleux. Là où, pour les autres générations, c'était un non-sujet. Les gens avaient connu l'ère où on va au bureau du lundi au vendredi, mais pas les moins de 30 ans. Donc, il y a vraiment cette aspiration-là qui est forte. Et on a déjà eu des démissions de gens, depuis, qui sont partis pour retrouver cette flexibilité-là ailleurs.

• Speaker #0

  Et alors, quand on parle de flexibilité, il y a le télétravail, le... Le temps de manière générale où tu peux aller travailler, le lieu de travail, l'organisation sur mesure. Qu'est-ce qui est vraiment le plus important aujourd'hui ? Alors là, je te dirais, chez Génération Z, on vient d'en parler un petit peu, mais toute génération. Et qu'est-ce que toi, en tant que DRH, si tu regardes, tu es sur une collectivité aujourd'hui de pays, de générations, qu'est-ce qui ressort le plus ? Qu'est-ce qu'on te demande le plus en termes de flexibilité ?

• Speaker #1

  La flexibilité autour du temps de travail. Pour moi, c'est vraiment... C'est la nouvelle donne. Aujourd'hui, c'est plus important pour certaines personnes que l'argent. La première question qu'on pose encore en entretien de recrutement, c'est quoi votre politique de télétravail ? Mais c'est au-delà de la politique de télétravail, c'est toutes les mesures de flexibilité. C'est est-ce que je vais pouvoir prendre un congé sabbatique ? Est-ce que c'est facile de passer en temps partiel ? Est-ce que je peux avoir des horaires aménagés pour arriver plus tôt le matin, partir plus tôt le soir ? Et donc toutes les initiatives qu'on a menées pour amener de la flexibilité du temps de travail ont été... Plébiscité. Je donne un exemple. On a proposé à notre personnel de production, qui est le personnel le moins bien payé de la boîte, de passer à 90%, payer 90%, mais de bénéficier de 24 jours de congés supplémentaires à prendre n'importe quand dans l'année. Moi, je pensais que cette mesure-là, compte tenu du fait qu'on perd quand même 10% de son salaire, elle n'allait pas être plébiscitée. Aujourd'hui, ça représente 15% des salariés qui ont pris la mesure. C'est énorme. Et donc ça, ça montre qu'il y a un vrai besoin vraiment d'aménager, de bricoler son temps comme on le veut. Et ce n'est pas que les plus jeunes. Bizarrement, il y a la moitié des gens qui ont pris cette mesure-là, c'est des gens qui ont plus de 45 ans.

• Speaker #0

  Et alors, à l'inverse, parce que ça c'est une question que j'ai beaucoup, comment on fait pour créer un esprit d'équipe avec des collaborateurs qui veulent tous faire du télétravail ? C'est le fameux équilibre à trouver. Les études te disent qu'entre deux à trois jours max de télétravail, tu gardes quand même le lien social et donc la créativité. Même si le télétravail, on démontre que la productivité est meilleure, mais la créativité est quand même moins bonne. Donc, il faut arriver à trouver un équilibre. Moi, je ne crois pas au modèle où on est 100% en télétravail, sauf sur des jobs très particuliers. Mais la plupart du temps, dès lors qu'on doit travailler en équipe et qu'on doit être créatif ensemble, il faut quand même se voir. Ça, pour le coup, il n'y a rien qui est en place.

• Speaker #1

  Ça semble assez logique. En fait, ce que tu décris, ce n'est pas seulement une évolution des pratiques, c'est une transformation quand même beaucoup plus profonde de la manière dont on pense l'entreprise. J'aime bien Edgar Morin qui parle de la nécessité de relier ce qui est séparé, donc le business, l'humain, la vie personnelle, la société, on en a déjà parlé. Et c'est vrai que pendant longtemps, l'entreprise a fonctionné comme ça, en cloisonnant un petit peu tout, comme si finalement, la vie personnelle devait rester à la porte du bureau. Et on voit bien aujourd'hui que ces frontières-là, elles ne tiennent vraiment plus du tout. Et il y a certaines décisions qui viennent précisément réconcilier ces deux mondes-là. Toi, tu as posé un acte vraiment très très fort dans ce sens, qui était le congé parental chez l'Occitane, que j'ai eu le plaisir de coporter avec toi à l'époque. Comment est-ce que cette idée est née déjà ?

• Speaker #0

  Alors, à l'origine, le constat... dont on parlait tout à l'heure, qui est que quand les femmes font une pause pour prendre leur congé maternité, c'est là que leur carrière ralentit, c'est là que leur salaire plafonne. Et dans certaines entreprises, elles ont même des appréhensions parce qu'elles se disent que peut-être elles vont être remplacées pendant leur congé maternité, elles ne sont pas toujours sûres de retrouver leur job. Donc, moi je me suis dit finalement, qu'est-ce qu'il faut faire pour banaliser le fait de faire une pause ? quand on part en congé maternité ? La meilleure façon de le banaliser, c'est de donner le même droit aux hommes. Pour que ça devienne quelque chose de mainstream, il faut que ce droit-là soit partagé entre les hommes et les femmes. Et donc l'idée est venue, non pas pour octroyer plus de droits aux hommes, mais plutôt pour faire en sorte que les femmes ne soient plus stigmatisées et discriminées quand elles partent en congé maternité. Donc la mesure, c'était 24 semaines de congé parental, ouverts à tout. Tous les parents, premiers parents, deuxièmes parents, puisque ce n'était pas que pour les couples hétérosexuels, mais également ouvert aux couples homosexuels, pour toute forme de naissance, toute forme d'enfant, adoption, subrogation, etc. Et ce congé-là, il était alors novateur dans l'industrie cosmétique parce qu'il était mondial. Donc, on a considéré qu'il n'y avait pas de gens qui étaient des citoyens de seconde zone. C'était un congé qui était le même pour tout le monde.

• Speaker #1

  Et en plus, je veux dire que ce soit effectivement des employés qui étaient dans le monde du retail. Donc en boutique.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Et donc là, pour le coup, quand je dis 1 égale 1, c'est-à-dire que par rapport finalement au monde de l'entreprise, non pas que personne ne soit irrempassable, mais en tout cas, tu peux séparer une charge de travail en différentes personnes. Dans le milieu du retail, j'imagine que pour le coup, là, ça a un impact.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Justement, c'est quoi le coût réel de cette implantation-là ? J'imagine, alors je ne sais pas si tu peux nous parler de l'Occitane, mais de manière générale, parce que c'est le premier objectif. Alors,

• Speaker #0

  quand on l'a mis en place chez l'Occitane, on n'a même pas fait de business case. On l'a mis en place comme ça, en se disant, de toute façon, ça s'autofinancera. Et ça a été mis en place en six mois de temps. On a à la fois convaincu, grâce à des gens comme toi, convaincu le COMEX et ensuite l'actionnaire. Et ça a été mis en place sans même faire la moindre analyse financière. En réalité, j'ai eu l'occasion de faire des business case par la suite. qu'on observe, c'est que la natalité est un mythe. Il y a moins de 5% des salariés qui ont des enfants, hommes-femmes confondus. Donc, en réalité, même si on remplace les gens qui partent, on ne les remplace jamais par des salaires équivalents. On avait calculé à l'époque, j'avais fait ça chez Taguère, le taux de remplacement, c'était 40%. Donc, souvent, on ne remplace pas poste pour poste. On renforce l'équipe avec un stagiaire, avec un junior, avec un CDD. Mais au final, le coût n'était pas si élevé. Et ça a été la première surprise quand j'ai fait le business case. Le collectif compense en fait finalement. C'est que le collectif compense. Et c'est l'épaisseur du trait de crayon. À l'échelle d'une entreprise, c'est des mesures qui ne coûtent pas très cher. J'avais fait le business case pour Taguerre, ça coûtait 300 000 francs par an, ce qui est rien.

• Speaker #1

  Ah oui, d'accord. Et du coup, les éléments, alors là on parle de chez l'Occitane, mais c'est vrai... De manière générale, quand tu présentes ce projet, c'est quoi les résistances les plus fortes ? Parce que si tu es capable d'expliquer effectivement que le coût est finalement, comme tu dis, l'épaisseur du trait de crayon, c'est quoi les avantages pour une entreprise ? J'imagine ta marque employeur, pour le coup, puisqu'on parle quand même beaucoup de ça, ton attractivité, ta désirabilité, le fait que tu vas recruter des jeunes talents.

• Speaker #0

  Alors les bénéfices, ils sont évidemment énormes. C'est une marque employeur plus attractive. C'est aussi une image de modernité. c'est aussi une image de... d'entreprises engagées, d'entreprises citoyennes, qui prend l'individu de façon holistique, c'est-à-dire qu'un individu n'est pas que un salarié, il est aussi parent, il peut être aussi aidant, dans le cas où on aide des parents qui sont âgés. Donc on prend l'individu dans toutes ses composantes, et ça je trouve que c'est une image furieusement moderne et engagée d'une entreprise. Donc les bénéfices y sont évidemment importants, mais il y a aussi des bénéfices sur la fidélité. Là aussi on avait... largement benchmarké et regardé ce qui a été fait dans d'autres boîtes, le secteur le plus en pointe sur le sujet du congé parental, c'est le secteur de la tech. Pour donner une idée, une des entreprises qui a la première mis en place un congé parental de un an, c'est Netflix. Ce qu'on observe dans ces boîtes-là, qui avaient un peu trois longueurs d'avance sur nous, c'est que tous les gens qui avaient bénéficié d'un congé parental sont restés dans l'entreprise au moins. dans les 12 mois qu'on suivit. Donc, ce qu'on observe, c'est que ça diminue le turnover, ça augmente la fidélisation des collaborateurs, et par effet de halo, les autres aussi, c'est-à-dire même les gens qui ne bénéficient pas du congé, se disent c'est quand même chouette d'être dans une entreprise qui permet ça. Et peut-être que moi, un jour, quand j'aurai décidé d'être parent, je pourrais en bénéficier aussi. Donc en fait, il y a aussi un effet de halo positif. C'est pas que les gens qui sont directement impliqués par le congé maternité. Donc en fait, les bénéfices, il y en a plein. Les résistances, elles sont comme très souvent idéologiques. Et du coup, c'est les plus compliqués. Parce que face à l'idéologie, c'est difficile d'avoir des arguments rationnels. Quand on est face à des gens qui sont plutôt sur des questions de principe, on ne pouvait rien leur opposer. Oui,

• Speaker #1

  mais généralement, c'est la même chose avec le télétravail, la promotion des femmes, où tu peux, bon bref, tu ne peux pas vraiment avancer la machine. Ok, très bien. Donc, toutes les personnes qui nous écoutent peuvent... se renseigner, regarder l'intérêt du congé parental pour booster, alors peut-être aussi la natalité, mais surtout l'heure,

• Speaker #0

  ce que je ne pense pas, pour booster la marque employeur, booster la fidélisation des collaborateurs et booster la fierté d'appartenance. Non, non,

• Speaker #1

  et puis je pense là très sérieusement, par rapport à la génération Z, ou au moins à nouveau, c'est des questions que j'ai énormément, comment tu fais pour les fidéliser, les engager, etc. Voilà, je pense que déjà, avec notre interview, il y a pas mal d'éléments de réponse.

• Speaker #0

  D'ailleurs, c'est une des raisons pour lesquelles l'actionnaire de l'Occitane avait accepté de le mettre en place. C'est qu'il avait très vite compris que ça, ça allait répondre aux aspirations de la jeune génération. Et c'était une de ses priorités.

• Speaker #1

  Super, très inspirant. Alors, à l'inverse, puisque là, on parle du congé parental, qui est donc une manière très forte de prendre soin de ses collaborateurs. Mais à l'inverse, j'avais envie de réfléchir un peu avec toi sur qu'est-ce qui se passe quand l'entreprise ne protège plus. plus. Parce qu'au fond, une culture évidemment ne se mesure pas seulement à tes politiques, mais aussi à ta capacité à empêcher l'inacceptable. Et donc là, on arrive sur un sujet dont on parle davantage aujourd'hui, mais qui reste encore très très difficile à regarder en face. Depuis MeToo, on parle clairement plus de harcèlement sexuel, mais il y a aussi évidemment le harcèlement moral, on a un petit peu parlé des abus de pouvoir, humiliation répétée, etc. Et entre les discours et la réalité, Je pense qu'il reste quand même un écart immense. Et là, ça me fait encore penser à Anna Arendt, que vraiment j'invite tous nos auditeurs à lire et relire. Elle, elle expliquait que le pouvoir, ce n'était pas la domination d'un individu, mais plutôt une action collective qui existe tant que les gens acceptent d'agir ensemble. Et justement, dans la banalité du mal, elle montre comment des actes terribles peuvent être commis par obéissance routinière et par une absence de réflexion morale. C'est quand même... incroyable, mais dans le cadre du harcèlement d'entreprise, on comprend mieux là où elle veut aller. Est-ce que pour toi, quand le pouvoir devient abusif ou violent, c'est parce que le collectif a quelque part cessé de réfléchir et finalement, la question que j'ai pour toi, c'est que en tant que DRH, quand on gère des milliers de collaborateurs dans le monde, on en parlait un petit peu tout à l'heure, comment est-ce qu'on s'assure vraiment que les gens sont protégés et qu'elles gardent fou ? Très concret, il faut se mettre en place pour qu'un système protège vraiment.

• Speaker #0

  C'est une question qui n'est pas simple parce qu'on ne peut pas mettre un RH derrière chaque salarié, et encore moins un policier derrière chaque salarié. Je pense que la part du collectif est importante, c'est-à-dire que pour moi, c'est la responsabilité de chacun de dénoncer les comportements, de prendre soin des autres. Ce n'est pas le monopole de la fonction RH. On n'a pas le monopole de l'éthique au sein de l'entreprise. Ça doit être la responsabilité de tout un chacun, à commencer par la direction générale de l'entreprise. mais également les managers à tous les niveaux, y compris les managers intermédiaires. Donc ça, c'est la première chose, c'est qu'on ne peut pas se dire, en tant que manager, j'assiste à une scène qui est inacceptable, une humiliation publique, un collaborateur qui est dénigré publiquement, qui est rabaissé ou qui est harcelé, en se disant, de toute façon, ça, ce n'est pas mon job de dénoncer, ça, c'est les RH qui doivent intervenir. C'est tout le monde, en fait. Donc déjà, ça, c'est la première chose. effectivement, c'est s'assurer que des comportements qui ne sont plus acceptables aujourd'hui, et depuis hashtag MeToo, il y a eu quand même beaucoup de choses qui ont changé, et tant mieux. Aujourd'hui, les femmes, en particulier, n'acceptent plus des comportements qui étaient tolérés il y a 30 ans, au moins quand j'ai commencé à travailler dans l'entreprise. Les blagues sexistes s'étaient tolérées, les comportements un peu limites s'étaient tolérés. Tout ceci n'existe plus depuis, et est beaucoup moins toléré par les femmes depuis hashtag MeToo, et tant mieux, donc ça c'est le premier garde-fou. Mais après, effectivement, il y a une responsabilité à tous les niveaux. Alors l'AlertLine, qui est un dispositif qui est aujourd'hui rendu obligatoire dans les grosses boîtes en France, et un dispositif qui fonctionne, ça ne suffit pas, mais ça permet à des salariés de dénoncer de façon anonyme des comportements que les gens n'oseraient pas dénoncer en temps normal. Donc ça, c'est plutôt un dispositif qui fonctionne bien. Mais encore faut-il que l'entreprise derrière ait le courage de prendre les décisions qui s'imposent. Et là, ce dispositif-là, il n'est pas fonctionnel dans toutes les entreprises. Donc ça dépend aussi de ce que l'entreprise en fait. Maintenant, voilà, les choses évoluent.

• Speaker #1

  Oui, tu penses vraiment que... Moi, je le vois. Parce que dans ta longue expérience, il y a eu MeToo, et plus récemment, tu trouves qu'en termes de harcèlement moral, tu sens quelque chose d'avenu ?

• Speaker #0

  Le harcèlement moral, c'est un autre sujet. Le harcèlement sexuel, je trouve qu'effectivement, particulièrement chez la génération des gens qui ont moins de 35 ans, il y a des comportements qui ne sont plus du tout tolérés, qui ne sont plus du tout OK. Et donc, on a des gens qui se laissent moins faire et qui réagissent. Et tant mieux, j'ai vraiment vu un changement de mentalité. En revanche, sur le harcèlement moral, c'est moins vrai. C'est moins vrai, je pense que ça reste un sujet qui pollue et qui contamine les entreprises, voire dans certaines entreprises qui les gangrènent carrément, où le management toxique devient une forme de norme, et où cette norme n'est plus remise en question, n'est plus choquante, et où les gens s'en rendent compte une fois qu'ils en sortent.

• Speaker #1

  Oui, puis en fait, ce que tu décris, moi, je l'ai vécu personnellement, malheureusement, très concrètement. En fait, ce qui est frappant, c'est que c'est jamais vraiment frontal au début. Ça s'installe très progressivement, tu as des petits signaux faibles, des choses qui te dérangent, mais bon, que finalement, tu rationalises. Je ne sais pas, tu te dis, ce n'est pas si grave, je dois être trop sensible. Ou c'est en gros le niveau d'exigence qui est attendu à un poste comme ça. Et puis, en fait, en réalité, ce qui se met en place, c'est un mélange qui est quand même assez puissant. Pour moi, entre deux choses, il y a une forme de dissonance cognitive où clairement, toi, tu ajustes ta perception pour que ça reste vraiment acceptable. Et puis, il y a une forme de loyauté au système où tu continues à jouer le jeu, même quand quelque chose en toi te dit que clairement, ça ne va pas. Et en fait, effectivement, petit à petit, c'est comme si ce qui normalement serait inacceptable devenait presque normal dans ton quotidien. Je pense que c'est là où c'est très dangereux, parce qu'en fait, tu ne t'en rends plus compte. Et en fait, souvent, ce que tu dis, c'est... C'est uniquement quand tu sors du système que tu réalises à quel point tu t'étais adaptée à quelque chose qui n'était pas du tout, du tout normal.

• Speaker #0

  C'est-à-dire qu'à partir du moment où toi-même tu subis ça, mais tu es dans un environnement qui banalise les choses ou les comportements toxiques, et qu'il n'y a personne dans ton entourage qui vient te voir en te disant « Don Aline, ce qui vient de se passer, ça ne me semble pas du tout ok en fait. Moi, je suis choquée par ce qui vient de se passer. » Ou des gens qui prennent la parole en réunion. et qui disent « là, ce qui vient de se passer, la façon dont tu as traité Aline, je trouve ça pas ok et moi ça me met très mal à l'aise » . Si tu n'as personne qui prend la parole pour dénoncer et pour dire des choses très simples comme ça, tu finis par te dire que c'est normal parce que c'est banalisé et parce que plus personne ne s'en émeut. Et c'est dans ces moments-là que l'environnement devient toxique et c'est dans ces moments-là qu'on parle de culture toxique.

• Speaker #1

  Oui, oui, effectivement, c'est tout à fait ce que j'ai vécu. Ce qui est terrible, c'est que ça ne commence franchement jamais par quelque chose d'insupportable. Au début, c'est plutôt du répétitif, des choses qui sont banalisées, des choses qui sont tolérées autour de toi. Et en fait, comme personne ne nomme ce qui se passe, tu finis par l'intégrer vraiment comme une norme de l'entreprise. Tu minimises, tu t'adaptes, et jusqu'au moment qui est vraiment... terrible, et à nouveau je l'ai vécu, c'est que tu ne doutes même plus du système, mais tu ne doutes que de toi. Et effectivement, personnellement, le conseil juste qu'on m'a donné dans une situation comme ça, c'était il faut fuir. Et effectivement, je pense qu'il y a un très gros travail à faire, parce qu'à un moment donné, partir, ce n'est plus une défaite, c'est plutôt un acte de lucidité.

• Speaker #0

  Alors, effectivement, là-dessus, il y a un certain nombre de psychiatres qui ont beaucoup écrit, notamment Irigoyenne, qui est une des toutes premières à avoir dénoncé le harcèlement moral. Elle, elle dit un truc, moi j'ai retenu de son bouquin, c'est « fuyez » . Si vous êtes face à un pervers narcissique, donc quelqu'un qui est véritablement un vrai pervers, c'est-à-dire quelqu'un qui est insensible à la souffrance de l'être humain, vous ne gagnerez jamais. Donc, fuyez.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et puis, je pense qu'il y a encore un autre élément et qui est peut-être encore plus troublant, c'est qu'en fait, ça ne s'arrête pas à la banalisation. Ça finit par se reproduire dans l'entreprise. Et je pourrais parler pendant des heures de ce sujet que j'ai malheureusement vécu et décortiqué. Mais il y a une expérience qui est hyper connue en psychologie sociale qui a été faite par Albert Bandura avec la poupée Bobo. Et en fait, très simplement, on montre à des enfants, des adultes qui maltraitent une poupée. Et en fait, les enfants reproduisent évidemment exactement les mêmes comportements. Mais ce qui est encore plus dingue, c'est que quand les adultes ne sont pas recadrés, les enfants deviennent encore plus violents qu'eux. Et en fait, en entreprise, c'est exactement la même mécanique. Et moi, c'est ce que j'ai pu observer. Quand on a un comportement toxique qui n'est pas nommé, qui n'est pas stoppé, qui est encore moins sanctionné... En fait, ça devient à nouveau une norme implicite. Et puis la norme, elle se diffuse. Donc les gens, autour, par mimétisme, par adaptation, et puis parfois même par survie, pour plaire au système, ont fini par aligner les comportements avec ce qui est toléré autour de soi. Et donc, c'est plus seulement une personne toxique dans un système sain, mais c'est un système dans son ensemble qui devient toxique par reproduction. Et c'est là où je trouve que ça devient extrêmement dangereux. Donc oui. dans ces cas-là, comme tu le dis très justement. Il ne s'agit plus de comprendre ce qui se passe ou de tenir. Il faut se préserver et il faut fuir. Alors, heureusement, il y a des gens avec qui il est très agréable de travailler. Et Armel, je sais qu'avec toi, c'est le cas puisque, pour le coup, j'ai travaillé près de toi chez L'Occitane pendant trois années. Donc, moi, ce que j'aimerais comprendre maintenant, puisque nous sommes dans le podcast Manager Inspirant, qu'est-ce qu'on reçoit de meilleur quand on travaille avec toi ? C'est quoi ta méthode ?

• Speaker #0

  Moi, dans mes habitudes managériales, il y a un truc que je pratique depuis longtemps, qui est un peu ma marque de fabrique, c'est que je suis quelqu'un qui donne ma confiance d'emblée et qui donne énormément d'autonomie. Alors, le plus possible, en fonction du niveau de compétence de la personne, de son niveau de motivation. Et je préfère donner ma confiance et après ajuster en cours de route que ces managers qui mettent un an à vous faire confiance et qui, au bout d'un an, commencent à vous déléguer des trucs parce qu'ils ont compris que vous étiez compétent. Moi, je pars du principe que les gens sont compétents, qu'ils n'ont pas été embauchés par hasard, qu'ils ont un cerveau, que ça va prendre. Et je préfère leur donner ma confiance tout de suite. L'histoire montre que la plupart du temps, les gens y mettent toute leur énergie et leur intelligence à mériter la confiance que vous placez en eux et à ne pas vous décevoir. Donc en fait, c'est un énorme booster de motivation. Et puis, il y a un truc que j'aime bien faire aussi, c'est que je mets souvent les gens en déséquilibre dynamique. Donc ça, c'est aussi ma marque de fabrique. C'est que j'aime bien sortir les gens de leur zone de confort et leur confier une mission qui va les challenger, qui va les mettre dans un niveau d'inconfort où ils vont apprendre. On n'apprend que dans l'inconfort, on n'apprend pas dans le confort. Après, c'est des questions de dosage. S'ils sont trop déséquilibrés, ils peuvent se planter, ce qui n'est pas mon objectif, ça m'est arrivé, d'y aller trop fort. Mais si vous les mettez juste dans le bon niveau d'inconfort, ils vont apprendre, ils vont développer, ils vont passer au niveau du dessus.

• Speaker #1

  Et tu les fais progresser.

• Speaker #0

  Et on les fait progresser. Donc ça, c'est pour moi un vrai travail d'équilibriste qui n'est pas simple, mais qui peut être très puissant quand ça marche.

• Speaker #1

  Donc dans ce que tu me dis, j'entends évidemment une culture de l'autonomie, du droit à l'erreur. Tout ça, c'est des choses qui vont avec ta méthode.

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Effectivement, c'est accepter que les gens se plantent, accepter que les gens fassent des erreurs. À la fin, une erreur, c'est d'abord une source d'apprentissage. Pour moi, un bon manager, c'est quelqu'un qui va être capable de construire des relations de confiance. Et pour ça, il y a pour moi quatre choses importantes. La première, c'est être crédible. Si je m'engage, je tiens mes engagements. La deuxième, c'est être compétent, c'est-à-dire avoir la boîte à outils du bon manager, savoir donner du feedback, du renforcement positif, faire confiance, mettre en place les conditions de la délégation, blablabla. La troisième, c'est être capable de créer une forme d'intimité avec la personne, c'est-à-dire à la fois de parler de soi, d'être authentique, d'être capable d'être vulnérable pour avoir accès à l'authenticité et la vulnérabilité de l'autre. Donc vraiment de créer cette forme d'intimité avec la personne. Et le dernier, qui est souvent le plus oublié, mais qui est pour moi le plus important, c'est ne pas être centré sur soi, mais être vraiment centré sur son collaborateur. Je n'ai pas rencontré tant de managers que ça, capables d'oublier ses propres intérêts, sa carrière, son image. sa réputation, pour se centrer sur le développement, la carrière, l'image, la réputation de son équipe. Donc, le fait de ne pas être centré sur soi, mais d'être centré sur l'autre, ça, c'est un des piliers fondamentaux pour créer la confiance. Et pour moi, le bon manager, il est là-dedans.

• Speaker #1

  C'est amusant parce que j'imagine que tu n'as pas encore eu le plaisir d'écouter tous les épisodes de managers inspirants, mais sache que cette empathie manageriale... parce que j'ai décidé de l'appeler comme ça, eh bien c'est quelque chose qui revient, alors que toutes les personnes que j'ai interviewées étaient extrêmement différentes. Donc peut-être qu'on a une ligne directrice pour les années à venir.

• Speaker #0

  C'est sûr que l'empathie est considérée comme la qualité numéro un au XXe siècle du manager, ce qui pour moi est très différent des qualités du manager du XXe siècle. Je pense qu'on aurait dit au XXe siècle que... Un manager doit être empathique, ça aurait fait marrer tout le monde. Parce que ce n'était pas du tout le modèle managérial des années 90. Aujourd'hui, je pense que l'empathie est probablement une des grandes vertus du manager des années 2026. Mais l'authenticité pour moi est aussi le corollaire. Je pense qu'aujourd'hui, un manager qui fait encore croire à ses équipes qu'il a réponse à tout, qu'il est omniscient, qu'il est omnipotent et qu'il est fort. C'est un imposteur.

• Speaker #1

  On va rester sur ça, ça me plaît beaucoup. Et ça résonne. Alors, malheureusement, c'est déjà la fin de notre interview. Et pour terminer, j'aime terminer par un petit rituel ping-pong. Donc, je vais te poser quelques questions. Et l'idée, c'est que tu répondes le plus spontanément possible. Donc, tout d'abord, est-ce que tu pourrais me donner une habitude managériale que tu garderais coûte que coûte ?

• Speaker #0

  Alors, j'en ai un peu parlé tout à l'heure. Donner ma confiance d'emblée. donner un maximum d'autonomie et mettre les gens dans une forme de déséquilibre dynamique pour qu'ils continuent à apprendre et sortir de leur zone de confort.

• Speaker #1

  Parfait. Une mauvaise pratique que tu aimerais voir disparaître de l'industrie du luxe ?

• Speaker #0

  Malheureusement, et ce n'est peut-être pas exclusivement dans le luxe, mais le management par la pression, par le stress, ça provoque chez des gens un état de souffrance. Mais souvent, les gens restent parce qu'ils ont l'impression que l'industrie du luxe est le drôle. Ça crée beaucoup d'insécurité. Et ça vient au détriment de la créativité, parce qu'on ne crée pas quand on est dans un niveau d'insécurité.

• Speaker #1

  Amy Edmondson, j'invite nos auditeurs à également lire ses travaux.

• Speaker #0

  Donc l'exigence, l'excellence, qui sont vraiment des vertus cardinales, des valeurs cardinales du luxe, pourraient s'associer avec plus de bienveillance.

• Speaker #1

  Une phrase qu'un manager ne devrait jamais prononcer.

• Speaker #0

  Alors, ça ne marchera jamais. Les puissants corollaires, je te l'avais bien dit.

• Speaker #1

  Lequel est le plus épouvantable ? Je ne sais pas. Je ne sais pas.

• Speaker #0

  En général, ça va ensemble. Donc, même si, évidemment, après 30 ans de métier, de temps en temps, vous savez ce qui va marcher, ce qui ne va pas marcher. Mais c'est beaucoup plus utile à votre collaborateur de s'entendre dire « Bon, alors, c'est quoi ton objectif ? C'est quoi les conditions de réussite ? Est-ce que ces conditions-là sont réussies ? » Etc. C'est beaucoup plus long. Mais c'est important que la personne chemine par elle-même et puis qu'elle choisisse aussi d'essayer, quitte à se planter. Et à la fin, plutôt que de lui dire « je te l'avais bien dit » , s'il s'est planté, dites-lui plutôt « bon, qu'est-ce que t'as appris ? »

• Speaker #1

  Bien sûr, j'aime bien. Le plus grand contresens qu'on fait encore sur le métier de DRH aujourd'hui ?

• Speaker #0

  On en fait pas mal. Un des contresens qu'on a souvent, c'est que le ou la DRH est perçu comme une personne de pouvoir. Notre pouvoir est largement fantasmé. Notre pouvoir, c'est plus un pouvoir d'influence qu'un pouvoir de décision.

• Speaker #1

  Oui, c'est vrai qu'on en a bien parlé.

• Speaker #0

  L'autre contresens, c'est que la fonction RH est responsable de tout ce qui touche à la vie des salariés. Et les dérives de ce genre de croyances, c'est que notre rôle devient de plus en plus des rôles d'assistante sociale, où on est relayé aux services après-vente, là pour réparer les dégâts managériaux de certaines personnes.

• Speaker #1

  Quand il y a défaut de management.

• Speaker #0

  Pour moi, il y a un vrai risque de déresponsabilisation des managers. Le nombre de fois où j'ai entendu des managers dire à leurs équipes « Ah, t'as un problème de carrière, t'as un problème de salaire, t'as un problème de développement, va donc voir les RH. » Ça, ce genre de dérive possible, c'est que ça met les managers dans une posture utilitariste.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Donc, notre job, ça va être de choisir les bons managers, de les accompagner, de s'assurer qu'ils soient bien formés, mais pas forcément de faire leur job à leur place. Oui,

• Speaker #1

  et puis surtout, je pense qu'il y a un côté qui est complètement… déresponsabilisant complètement. Pour le coup, un manager inspirant, c'est un manager qui s'occupe de ses équipes. Donc voilà. Un livre, une série ou une œuvre qui a nourri ta vision du pouvoir, du travail ou de l'inclusion ?

• Speaker #0

  Alors, il y en a pas mal. Un des auteurs qui m'a beaucoup inspirée, c'est Viktor Frankl, qui était psychiatre, neurologue autrichien, qui a été déporté à Auschwitz pendant la guerre, survivant de la Shoah, et qui a fondé un mouvement qui s'appelle la logothérapie. Sur la base d'une observation, c'est que pendant sa déportation à Auschwitz, il a observé que les gens qui trouvaient un pourquoi à leur vie avaient plus de chances de survie. C'est-à-dire, s'il savait pourquoi il fallait continuer à vivre un projet, un sens, alors ils avaient plus de chances de survie. Et la logothérapie, c'est vraiment la thérapie basée sur la conviction que la vie a un sens, même dans les pires souffrances. Donc cette thèse, elle a toujours beaucoup résonné chez moi et elle a éclairé ma vision du travail, ou comment mettre du sens au cœur de son travail. Un travail vide de sens, pour moi, c'est terrible. Ça ne peut pas exister.

• Speaker #1

  T'es sûre que tu ne fais pas partie de la génération Z, toi, finalement ?

• Speaker #0

  Ma vision du pouvoir, elle a beaucoup été nourrie aussi par les écrits d'une multitude d'autrices féministes, de Belle Hooks, Maya Angelou, Jules Lafoye, Sani Ernaux, Mona Chollet, toutes ces femmes qui ont écrit sur les logiques de pouvoir au sein du système patriarcal, m'ont beaucoup éclairée, dans ma vie personnelle, mais aussi dans ma vie professionnelle, sur les mécanismes du pouvoir, mais aussi sur les mécanismes de domination. associés au pouvoir. Donc ça, c'est des écrits qui m'ont beaucoup aidée, même dans mon rôle de DRH.

• Speaker #1

  Avant de dernière question, le conseil que tu me donnerais à Armel quand tu avais 25 ans ?

• Speaker #0

  Alors, le premier conseil que je me donnerais, c'est « calm down » . Rome ne s'est pas faite en un jour. Pour arriver à changer les choses, il faut être souvent en phase avec le biorhythme de l'organisation. Certaines entreprises, certaines cultures, je pense par exemple à la culture japonaise, sont plus inertielles que d'autres. Et vouloir brusquer un système ne marche jamais. Je m'adresse à la jeune femme impatiente que j'étais quand j'avais 25 ans. Et peut-être le deuxième conseil, c'est que quand on est en charge d'un projet de transformation dans une entreprise, le comment importe autant que le quoi, même peut-être plus. Et le comment, c'est l'accompagnement au changement, la façon dont on s'y prend, la méthode, la feuille de route, l'itinéraire. C'est là qu'il faut mettre le focus. Savoir ce qu'il faut faire, en fait, c'est facile. Et plus ça va, et plus c'est facile. Le quoi, c'est vraiment simple. Mais être capable d'entraîner toute une organisation à changer ses habitudes et à travailler autrement, c'est là qu'est le vrai talent. Donc, mettre toute son énergie et son intelligence sur le comment.

• Speaker #1

  Ok, merci. Et dernière question, qui me conseilles-tu d'inviter dans Manager Inspirant ?

• Speaker #0

  Alors, une personne que tu connais, qui s'appelle Alain Bizzacaro, qui est un des CIO les plus... plus rafraîchissant que j'ai jamais croisé dans ma carrière, parce que complètement atypique. Quelqu'un qui a beaucoup réfléchi sur le leadership, sur l'accompagnement des équipes. Voilà, donc quelqu'un de passionnant et avec qui j'ai eu des conversations extrêmement intéressantes quand on était chez l'Occitane.

• Speaker #1

  Génial. Écoute, Armel, merci beaucoup. Ça a été un plaisir de te recevoir.

• Speaker #0

  Plaisir partagé, Aline.

• Speaker #1

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