Transcription

• Speaker #0

  Ils sont managers, parfois par vocation, parfois par hasard, mais toujours ils ont décidé de faire bouger les lignes. Ils osent dire, écouter, transformer. Pas de recettes miracles, mais des échecs, des fulgurances, du courage et des outils qui changent la donne. Bienvenue dans Manager Inspirant, le podcast de celles et ceux qui mettent l'humain... au cœur de la performance. Je suis Aline Valentin, j'ai passé 25 ans dans des postes de direction internationale dans le secteur du luxe, à piloter des transformations stratégiques. Mon moteur a toujours été de construire des collectifs multiculturels engagés au service d'une performance durable. J'ai vu ce que le pouvoir peut faire, mais également défaire. Aujourd'hui, je donne la parole à celles et ceux qui, en entreprise, font le choix d'un management plus humain, plus exigeant. plus inspirants. Dans chaque épisode de Manager Inspirant, je vous propose une conversation honnête, profonde et concrète avec un dirigeant, un manager ou un expert RH. Parce que le courage, ça s'apprend. Et l'inspiration, ça se partage. Manager Inspirant, c'est le podcast de celles et ceux qui veulent conjuguer performance et épanouissement. À écouter sur toutes les plateformes. Abonnez-vous et surtout, inspirez. Il y a des titres qui disent et des titres qui trahissent. Quand on lit « présidente et cofondatrice de Time » , on imagine la figure classique d'une dirigeante de fintech en hypercroissance. Tableau de bord, comité, arbitrage, escalade des urgences. Une présidente préside, elle tranche, elle impose la cadence, elle tient la barre. Mais si on regarde ce que Amélie Schibert fait vraiment chez Time, on comprend vite qu'elle a passé 7 ans à rendre son propre titre désuet. Time, c'est un éditeur de logiciels pour experts comptables et entrepreneurs. 60 millions d'euros de revenus récurrents en 2025, 300 collaborateurs, 50 à 100% de croissance par an depuis 4 ans, jamais une levée de fonds. Mais voilà ce qu'on y trouve. Pas de chef qui autorise les congés, pas de chef qui fixe les salaires, pas de chef qui impose des horaires, ni un lieu de travail. Les collaborateurs s'augmentent eux-mêmes. Validation par un pair, pas par les RH. Ils prennent des congés illimités, choisissent quand, comment, d'où ils travaillent. Et cela fonctionne. Il y a au cœur de ce parcours un paradoxe qui mérite d'être interrogé lentement. Amélie Schieber dirige une entreprise de 300 personnes en pratiquant au quotidien l'inverse de ce qu'on enseigne dans les écoles de commerce. Seule femme parmi 5 cofondateurs, 3 grossesses pendant l'hypercroissance, installée à Bordeaux pour régler le curseur entre vie pro et vie perso. Et cette cohérence, elle l'étend à elle-même. Elle écrit sur LinkedIn avoir voulu retrouver ce qui lui avait donné goût au métier. Comprendre, construire, chercher, apprendre et recommencer. La présidente qui donne à son équipe la liberté de choisir ses évolutions, s'est aussi donné à elle-même le droit de ne pas se laisser aspirer par sa fonction. Aujourd'hui, dans Manager Inspirant, je reçois Amélie Schieber. Bonjour Amélie et bienvenue dans Manager Inspirant.

• Speaker #1

  Bonjour et merci pour l'accueil.

• Speaker #0

  Alors, Max Weber, dans Le savant et le politique, distingue deux manières d'embrasser un métier. Il y a le métier qu'on exerce, comme on exerce une activité, et il y a ce qu'il appelle la beruffe, que l'allemand dit dans un même souffle. Profession et vocation. Un métier qu'on n'a pas tout à fait choisi, qu'on épouse parce que quelque chose en lui nous appelle à y jouer une partie de nous-mêmes. Et Weber précise, ce n'est pas l'objet qui fait la vocation, c'est la passion qu'on y dépose. L'expertise comptable n'est pas, tu me l'accorderas, dans l'imaginaire collectif, un terrain évident d'enthousiasme. Et pourtant, tu as trouvé le tien. Quand tu repenses à la jeune diplômée d'école de commerce de 2009, qui rejoint Arnaud Doyon et l'expert comptable.com, qu'est-ce qui précisément t'a appelé là ? En gros, fait résonance avec quelque chose d'un peu plus intime chez toi.

• Speaker #1

  Alors effectivement, l'expertise comptable, ce n'était pas une vocation, on ne va pas se mentir, comme tu l'as dit. C'est plutôt cet attrait pour l'aventure, en gros, qui m'a amenée vers Arnaud et le projet qu'il m'a vendu à l'époque. Donc on est en 2009. Je sors d'école, effectivement. Dans les écoles, on nous a quand même bien formaté pour intégrer des grosses boîtes, grands cabinets d'audit notamment. Donc, j'avais un poste en CDI dans un de ces gros cabinets, on va dire. Et entre la fin de mon stage et le début de ce CDI, je rencontre Arnaud qui me vend une aventure, qui me vend un projet fou de devenir top 10 des cabinets d'expertise comptable en France. C'était rien du tout, un tout petit cabinet à l'époque. Ça faisait quoi ?

• Speaker #0

  Excuse-moi, juste pour comprendre, au début, quand ils sont venus te chercher, c'était quoi leur chiffre d'affaires ?

• Speaker #1

  Ah mais c'était 300 000. Ah oui, ok. C'était rien du tout. Ils avaient juste déposé le nom de domaine qui était lexpertcomptable.com. Donc on est en 2009, c'est pas le début d'Internet, mais c'est le début d'Internet pour l'expertise comptable. Et donc, ils avaient le nom de domaine qui est le nom de la profession. Incroyable. Donc c'était assez fou. Et ils avaient une intuition forte qui était, on va faire du business sur Internet. Ce qui n'était pas du tout le cas de l'expertise comptable à l'époque. Qui est encore très classique. Exactement. On parle de 2009. Maintenant, ça a bien changé, bien évolué, évidemment. Et donc, il m'explique qu'avec le site, on va faire tout un référencement, toute une stratégie pour faire une croissance de malade. Il te vend la vision. Et là, je dis, mais moi, je veux ça. Je ne veux pas faire mon audit avec mes cycles, etc. et avoir ma carrière qui est toute tracée. Je veux cette aventure. Donc, finalement, je décide d'accepter.

• Speaker #0

  Et attends, pardon, juste une question avant. Comment vous vous êtes rencontré ?

• Speaker #1

  Pour le coup, il faisait du recrutement, il a vu mon profil, il m'a contacté.

• Speaker #0

  Ah donc c'est pur hasard ?

• Speaker #1

  Ah oui, complètement. J'avais dû mettre à l'époque peut-être LinkedIn, je ne sais même plus si c'était LinkedIn, mais je suppose, ou en tout cas mon CV à jour sur les bases de CV qu'il y avait de l'époque. J'ai été contactée comme ça, vraiment le hasard total. Incroyable, donc je pars pour cette aventure qui a vraiment été, je pense, un des points les plus marquants, une des décisions les plus importantes de ma vie finalement, qui était sur un coup de tête en me disant... Je quitte ce job de CDI que je peux avoir dans un cabinet où je connais la suite potentielle de ma carrière et je sais ce qui va se passer. Et pour quelque chose où, en fait, ça me paraît incroyable, fou, mais j'ai envie d'y aller. C'était vraiment une intuition.

• Speaker #0

  Énorme. Et est-ce qu'il y avait des choses, par exemple, des valeurs, si je repense, parce que je parle toujours dans ce podcast de, tu sais, le Start with Why de Simon Sinek. Qu'est-ce qui, dans tes valeurs familiales, d'enfant, de, je ne sais pas, une figure, il y a quelque chose qui t'avait déjà... Un peu conditionnée à ce saut dans l'entrepreneuriat ?

• Speaker #1

  Clairement, moi je viens d'une famille où mon père est entrepreneur, mes grands-pères sont entrepreneurs. Je n'avais pas forcément ça en tête en me disant je veux être entrepreneur, ce n'était pas un sujet à tout prix. D'ailleurs j'ai accepté en 2009 un poste de salarié. C'était une aventure mais c'était un job de salarié et je ne me sentais pas du tout capable à cette époque de sauter le pas de l'entrepreneuriat. Mais j'ai quand même toujours baigné là-dedans, donc c'est vraiment finalement quelque chose d'assez naturel. On en parlait aussi un petit peu à l'école, mais beaucoup moins que maintenant en école de commerce. Il y a vraiment eu cette promotion de l'entrepreneuriat en école. Mais c'était beaucoup plus confidentiel à mon époque. Je parle un peu comme une vieille, mais il faut se prendre en évidence. Et ce n'était pas du tout mon sujet de l'époque, mais j'ai quand même toujours un peu baigné là-dedans. Je connaissais l'expert comptable de mon père qui venait déjeuner à la maison. Enfin bref, des choses où c'était quand même quelque chose qui me parlait.

• Speaker #0

  Ce qui était quand même plus intuitif pour toi. Oui. Ok. Weber, justement, il dit qu'il y a toujours une vocation où on peut se perdre, se retrouver émué. Et en gros, entre 2009 et aujourd'hui, qu'est-ce qui a changé entre cette espèce de feu qui t'a animé en 2009, quand tu as accepté ce projet, clairement, où il y avait une vision qui était bien définie. C'est toujours plus facile avec le recul, mais oui, ça paraît une évidence quand tu reprends 2009. Et entre aujourd'hui, qu'est-ce qui est resté pareil pour toi dans cette espèce de feu d'aller dans ce projet ?

• Speaker #1

  Il y a toujours cette vision, même si elle n'est plus exactement la même, puisque je ne travaille plus chez l'expert-comptable.com et je ne travaille plus dans un cabinet d'expertise comptable. Il y a toujours cette vision qui est quand même un peu le fil rouge de simplifier l'entrepreneuriat en France. Donc ça, c'était aussi un des leitmotifs de l'expert-comptable.com, c'était rendre accessible la création d'entreprises, rendre accessible le fait de se lancer, etc. Et c'est toujours le cas aujourd'hui chez Time. Et le fil rouge aussi, c'est que je continue de travailler avec Arnaud, pour le coup, et avec d'autres personnes de chez l'expert-comptable.com. puisque... Les cofondateurs dont tu parlais en introduction, on est six et on vient quasiment tous de cette expérience-là. Pas tous, mais une grande partie. Donc en fait, il y a vraiment une continuité là-dessus. C'est-à-dire que j'adore travailler avec ces personnes-là et c'est aussi ça qui me porte. C'est-à-dire que c'est assez challengeant finalement d'évoluer en même temps.

• Speaker #0

  Et alors peut-être avant de rentrer justement dans ce qui fait un peu la spécificité du management de Time et qui, j'avoue, m'a vraiment fascinée et m'a donné envie de t'interviewer. Comment ça s'est passé justement ? Il y a entre vous, je ne sais pas si vous étiez actionnaire ensemble au départ, ou si c'était juste des gens que vous êtes rencontrés à l'expert-comptable.com, comment vous êtes arrivés à créer Time ? En fait, à la base,

• Speaker #1

  c'était une suite un petit peu logique. Moi, je suis rentrée chez l'expert-comptable.com, c'était une petite boîte assez confidentielle. Ça a beaucoup grossi, donc j'ai fait six ans chez l'expert-comptable.com, on a eu une croissance incroyable. Ce n'était vraiment pas juste une vision, ça s'est vraiment retranscrit dans cette aventure. que j'ai vécu chez l'expertcompta.com. Et une des clés du succès de l'expertcompta.com, c'était qu'on proposait d'accompagner l'entrepreneur. On était visible en ligne, bien sûr, mais on lui proposait aussi un outil pour suivre son activité. Pas forcément sa comptabilité, c'était ça aussi la force, c'était de proposer un outil à l'entrepreneur pour avoir une visibilité sur son activité. Donc, c'était un outil qui était... issus de la compta et donc c'était un peu l'ancêtre de Time. Et ce qu'on s'est dit à un moment donné, on a senti qu'il y avait quand même un marché pour cet outil, pour équiper les entrepreneurs qui avaient besoin de visibilité sur leur activité, tableau de bord, suivi de trésorerie, facturation, etc. Et que la seule croissance de l'expert-compta.com n'allait pas forcément suffire pour assumer les développements et les investissements qu'il fallait faire côté produit. Donc en fait, en 2015 finalement... C'est tout simplement un spin-off entre l'activité d'expertise comptable et d'édition de logiciels. Et c'est à ce moment-là qu'on part, moi et d'autres, on est donc six, à créer Time à ce moment-là, en se disant, voilà, Time doit vivre sa vie en tant qu'édition de logiciels. Vraiment, les premiers clients seront les clients de l'expert-comptable.com, mais pas qu'eux, on va aller chercher d'autres entrepreneurs, puisqu'on n'aura pas cette contrainte. que l'expertise comptable a, où c'est un service, finalement, et donc, tu es tout de suite limité parce que tu dois fournir, tu dois recruter, en conséquence, etc. C'est beaucoup plus scalable, logiciel, finalement. Donc, ça a été vraiment cette voie-là.

• Speaker #0

  Et en fait, tout simplement, avec l'expertise que vous aviez de vos clients, vous avez intuitivement, à nouveau, créé le produit qui correspond aux besoins des entrepreneurs. Exactement,

• Speaker #1

  on avait déjà cette expertise. Dans l'écofondateur, il y a des experts comptables aussi qui connaissent parfaitement les besoins des entrepreneurs. C'était vraiment une suite logique. simplement il fallait qu'on s'affranchisse de la profession réglementée qu'est l'expertise comptable et qu'on vive notre vie en tant que boîte indépendante, puisqu'il a fallu investir, avoir des fonds, faire des emprunts, etc. Solliciter la BPI, par exemple, ça a été tout un cheminement propre à Time. Et ça a été aussi une nouvelle entreprise, puisqu'on savait faire de l'expertise comptable. L'édition de logiciels, c'est d'autres profils à recruter, des data scientists, des développeurs, etc. Ce n'est pas exactement les mêmes profils.

• Speaker #0

  Et justement, merci déjà, parce que c'est toujours intéressant de comprendre comment l'entreprise s'est créée. À nouveau, le pourquoi, le fameux why de Simon Sinek. Et je reviens un peu à ton feu que je sens chez toi.

• Speaker #1

  Tu es en jaune en plus.

• Speaker #0

  Tu es en jaune, voilà. C'est une parfaite illustration pour aller voir sur la photo de notre épisode. Donc à partir de 2015, et donc moi ce qui m'a vachement séduit, c'est que vous avez quand même construit quelque chose qui ressemble très peu au FinTech qu'on a l'habitude de regarder. Alors là, attention, on part dans la pensée chinoise. Il y a un concept que François Julien a traduit en Occident sous le nom de non-agir. C'est vraiment en préparant cet épisode et en regardant la façon dont tu manages et que vous managez chez Time que j'ai un peu creusé ça. En fait, ce n'est pas de la passivité, ce n'est pas du laisser-aller non plus. C'est exactement l'inverse. C'est un agir qui est tellement juste, tellement accordé à la propension des choses, qu'il se fait sans forcer. Donc attention, le vieux Laozi. disait du meilleur gouvernant, celui qui est si discret que le peuple dit « Nous l'avons fait nous-mêmes » . Chez Time, pas de chef qui autorise les congés, pas de chef qui fixe les salaires et pourtant 280 personnes, 32 millions d'euros de revenus, 100% de croissance par an. Donc c'est là où je pense que tu vas pouvoir nous expliquer un peu comment ça fonctionne parce que tu es présidente d'une entreprise qui est quand même particulière dans ce management-là. Et donc moi j'ai d'abord une question avant que tu nous racontes ça dans le détail, c'est est-ce que, parce que quand même tu manages, Donc, il y a une certaine forme d'autorité. Donc, est-ce que tu en as une, finalement, dans la façon dont tu travailles, même si tu refuses de l'exercer comme on l'attend au sens classique d'une entreprise ?

• Speaker #1

  Alors oui, c'est une bonne question. Alors déjà, je reviens juste sur la... Je réponds juste après, c'est que pour la petite anecdote, c'est vrai qu'on me présente comme la présidente, mais en fait, comme il n'y a pas de titre chez nous, j'ai beaucoup de mal à assumer ce statut. Je ne l'ai mis sur LinkedIn que depuis deux ans, parce qu'en fait, je prends plus la parole. Et que ça me donnait en fait une certaine légitimité, justement, pour avoir des interviews comme celle-ci, par exemple.

• Speaker #0

  Alors attends, pardon, déjà, je te prie de m'excuser de t'interrompre, mais d'abord, il y aura une question à laquelle il faudra que tu répondes. Le titre que tu n'assumes pas, c'est légitimité... syndrome de l'imposteur plutôt, ou par rapport à la façon dont Time fonctionne.

• Speaker #1

  C'est un peu les deux liés à l'histoire, mais c'est surtout que je n'ai pas plus de droits dans cette boîte parce que je suis présidente, et ça ne me décrit pas en termes de fonction, je préfère dire que moi chez Time je vais driver plutôt la croissance, la partie commerciale, je n'ai pas de mal à assumer le leadership et le fait de dire que oui je vais piloter tel ou tel sujet, c'est plus que je trouve que c'est vraiment trompeux en plus président. La base de notre culture, c'est que personne, entre guillemets, On a le droit de vie ou de mort sur le collaborateur. Donc en fait, ce n'est pas un tel qui va décider si un tel va être augmenté ou va évoluer dans la boîte. Ce n'est pas comme ça que ça fonctionne. Ça ne veut pas dire qu'on ne prend pas des décisions et qu'on n'impose pas un certain nombre de choses. Il faut quand même qu'on impose une vision, qu'on impose un cap, qu'on tranche sur des objectifs. Donc cette autorité, elle existe. Je ne dirais pas qu'elle est naturelle, mais en l'occurrence, je pense que chez moi, quand même, ça fait partie de mes qualités. entre guillemets, je mets des guillemets mais personne ne voit mais je dis que je mets des guillemets du coup je pense que ça fait partie en fait aussi des sujets sur lesquels je me sens assez à l'aise et de pouvoir assumer un certain nombre de décisions, donc il y a des décisions un cap à donner et donc Entre guillemets, après tu fais le parallèle dans tout ça. Ça ne veut pas dire qu'on ne prend pas de décision, qu'on n'a pas d'autorité, qu'on n'impose pas un certain nombre de choses. Si, mais obligé, on doit quand même avancer. La masse peut parfois nous faire stagner. L'idée, c'est quand même d'impulser cette vision et cette direction.

• Speaker #0

  Alors, est-ce que tu peux, par exemple, pour nous aider à comprendre, imagine, tu m'embauches chez Time. C'est mon premier jour, même d'ailleurs pendant l'entretien, parce que je pense que tu viens parce que tu adhères aussi. Et d'ailleurs, tu viens aussi parce que tu adhères et c'est, je pense, une grosse force en termes de marque employeur. Mais bon, j'arrive ici, tu m'as embauchée, c'est mon premier jour. Qu'est-ce qu'on me raconte ? Comment ça a fonctionné ? C'est quoi ce qu'on m'explique ?

• Speaker #1

  Alors, ce qui est important, c'est que déjà dans le process de recrutement, la partie culture de boîte, elle arrive quand même à la fin. C'est-à-dire que nous, on va valider déjà qu'il y a des compétences par rapport au poste et qu'il y a aussi un certain feeling entre nous. On parle quand même de la culture de boîte parce qu'elle peut être perturbante. Certains vont adhérer tout de suite, d'autres vont du coup avoir du mal à se positionner. C'est un process de recrutement qui est assez court. Ce qu'on va voir, c'est vraiment ensuite au quotidien comment ça se passe. Quand tu es dans ton premier jour, en fonction de ton poste, tu vas arriver, on va t'intégrer dans ton équipe et tu as un certain parcours, pas de formation, mais d'explication à la fois de l'entreprise, comment on est structuré et comment ça va fonctionner en termes RH, c'est-à-dire qu'est-ce que ça veut dire concrètement pour toi la culture d'entreprise qu'on t'a expliqué en un quart d'heure dans un entretien. quand tu dois remplir tous les mois ton formulaire pour éventuellement être... augmenter ou pas, ou demander de tiquer resto, etc., comment ça va se passer techniquement ? Qui sont tes leaders, a priori ? On t'explique un petit peu, et on te prend un petit peu par la main, pour pas que tu sois perdue. Après, en réalité, c'est pas non plus extrêmement compliqué, et l'idée, c'est aussi que t'apprends un petit peu sur le tas, et que tu vis la culture, plus qu'on va te l'expliquer, finalement.

• Speaker #0

  Ok. Donc, donne-moi un exemple, par exemple, sur votre approche par rapport aux congés. Comment est-ce que ça se passe chez Time ?

• Speaker #1

  Alors, les congés... Ça fait partie d'un des cinq piliers, on pourra peut-être les redétailler si tu veux. Oui, bien sûr. Les cinq piliers, donc il n'y a effectivement pas de compteur de congé. Enfin, c'est ce qu'on appelle congé illimité. Ce n'est pas forcément un terme que j'apprécie, c'est plutôt marketing de dire ça, mais ça ne veut pas dire que les gens prennent des congés beaucoup plus qu'ailleurs. Non, ça veut dire qu'en fait, on ne compte pas les congés que les gens prennent. Donc, il n'y a pas de compteur techniquement sur les fiches de paye. Et là, le salarié est libre de garder son compteur si ça le rassure, parce que parfois, c'est quand même assez perturbant, ou de l'abandonner. donc ce qui se passe dans la vraie vie chez nous c'est que quand ils sont en période d'essai ils gardent le compteur, dès que la période d'essai est validée ils abandonnent le compteur parce qu'en fait ils voient que tout le monde est dans cet état d'esprit là donc en fait quand tu prends des congés tu te mets simplement d'accord avec ton équipe donc si tu as encore ton compteur généralement au début de ton aventure chez nous tu as encore ton compteur, tous les mois tu dois déclarer combien tu as pris de jours sur ton formulaire que tu reçois tous les mois donc tu dis j'ai pris 4 jours de congés pour qu'on puisse les décompter mais c'est tout c'est simplement purement déclaratif Donc ce qui veut dire que...

• Speaker #0

  Évidemment, le contrepoids de ça, c'est qu'il y a une attente. Tout à l'heure, tu nous disais, toi, tu incarnes la vision, les objectifs, comment on va faire. Les gens sont extrêmement responsabilisés sur ce qu'on attend d'eux, parce que sinon, effectivement, ça ne fonctionne pas. Et à partir de là, tout ce qu'on regarde, c'est le travail délivré.

• Speaker #1

  Le travail délivré, et en fait, généralement, quand tu es recruté, quand tu arrives, tu es dans une squad. C'est une équipe qui est, a priori, soit en construction, soit déjà établie. Mais donc, tu as un équilibre à trouver dans cette squad. Donc, en fait, finalement, c'est comment ça se passe dans la squad. Chaque squad ne va pas avoir son propre fonctionnement parce que sinon, c'est trop compliqué. Mais quand même, il y a des spécificités. On a des métiers différents. On fait à la fois du service client, du marketing. On fait du développement de produits, des sujets très tech. On fait de l'IA. Ce ne sont que des profils qui n'ont parfois rien à voir les uns avec les autres. Et qui n'ont pas aussi les mêmes besoins. Parce que quand on fait du service client, on a quand même besoin d'être là de 8h à 19h. pour répondre aux clients, voire le samedi, ce qui n'est pas le cas des devs qui veulent commencer à bosser à partir de 11h, je caricature, et qui peuvent finir de bosser jusqu'à minuit, voire bosser des samedis soirs, enfin bref, ils font ce qu'ils veulent. Donc en fait, on n'a pas le même fonctionnement. Donc quand tu arrives et que tu appartiens à une squad, il faut que tu t'intègres finalement dans le fonctionnement de cette squad, et donc quand tu veux prendre des congés, c'est avec ta squad que tu te mets d'accord, voire avec des squads similaires, si on est sur des grosses périodes de congés et qu'au mois d'août, on n'a pas forcément besoin que tout le monde soit là, par exemple.

• Speaker #0

  Donc en gros, ça passe clarté de la mission, communication avec ton équipe. Exactement. Et ensuite, avec des règles qui sont quand même les mêmes pour tout le monde pour que ça fonctionne. Alors après, c'est là où tu peux, entre guillemets, mettre en place ton propre rythme.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Et donc, tu parlais de cinq piliers.

• Speaker #1

  Oui. En fait, cinq piliers, c'est vraiment ce qui construit notre culture. À la base, pourquoi on a décidé de se lancer dans cette culture qui a inspiré de l'entreprise Libéré ? On va dire... C'était parce qu'on voulait mettre le bien-être du collaborateur au centre de tout le sujet. Donc ça, c'est vraiment la base. Donc là, on est en 2017. Je resitue parce qu'aujourd'hui, il y a des choses qui paraissent évidentes qui ne l'étaient pas à l'époque. On s'est dit, il nous faut plus de flexibilité, finalement. On sent que c'est ce que veulent les salariés. Même nous, on se l'appliquait à nous-mêmes. donc... C'était important pour nous, donc plus de flexibilité, ça a été flexibilité sur le lieu de travail. Donc dès 2017, il y avait beaucoup de télétravail potentiellement.

• Speaker #0

  Avant le Covid.

• Speaker #1

  Avant le Covid, oui, c'est pour ça que je resitue, parce qu'en fait on est avant Covid, donc télétravail. Donc tu choisis ton lieu de travail, tu peux travailler de ton lieu de vacances si tu veux, de chez toi ou au bureau, évidemment, on avait plus de bureaux qu'à l'heure actuelle. Flexibilité sur tes horaires aussi, on ne cadre pas le temps de travail et tes plages horaires. Ça fonctionne, encore une fois, en bonne intelligence avec ta squad. Flexibilité sur tes congés. Donc ça, c'est trois piliers. Les congés, on en a parlé juste avant. Et les deux autres, c'est de la souplesse sur le titre. Comme on a dit, il n'y a pas de hiérarchie. Il n'y a pas de titre, finalement. On n'a pas chez nous de directeur 2 ou de manager 2, etc. En fait, on a des notions de leader, et ça, c'est extrêmement important, qui vont être reconnues dans leur squad ou pour des compétences qu'on leur reconnaît, tout simplement. Mais il n'y a pas de titre. Donc il n'y a pas de hiérarchie à proprement parler. C'est bien ce que je disais. C'est-à-dire que personne ne peut décider de l'évolution de quelqu'un d'autre dans la boîte. Il y a énormément d'évolutions horizontales, finalement. On est une boîte hyper flat, donc pas de titre. Et une grande flexibilité aussi sur la rémunération, où tu choisis ton salaire et tu choisis quand est-ce que tu veux être augmenté et le montant de cette augmentation.

• Speaker #0

  Et ça, comment ça se passe ? Parce que pour le coup, autant je comprends toute la logique qu'il y a avec la vision, l'organisation du squad, et du coup la liberté qui est permise par cette clarté aussi dans le travail, au niveau de la rémunération, T'es une entreprise, t'as un EBITDA que tu regardes avec beaucoup d'attention chaque année. Et donc, comment est-ce que ça se passe concrètement ?

• Speaker #1

  La règle, en fait, c'est quand tu veux être augmenté, on part du principe que le salarié sait mieux que personne combien il vaut et à quel moment il a envie, c'est plus opportun pour lui de faire évoluer son salaire. C'est pas une fois par an, en entretien, au mois de juin. Enfin, je veux dire, bon, ça peut être ça, si ça le rassure, mais c'est pas forcément cadré comme ça. Donc ça, c'est le point de départ. Ce qu'on veut quand même, c'est que cette augmentation soit validée et approuvée par un de ses pairs, PIR je précise. Et donc cette personne-là engage quand même sa responsabilité aussi dans le fait d'augmenter ou de faire évoluer le salaire de son collègue quelque part. Donc ça c'est la seule règle. On a aussi capé au fait que chaque augmentation ne peut pas dépasser 10%, mais tu peux t'augmenter en gros 10% tous les mois si tu veux, mais personne ne fait ça, pour qu'il y ait une certaine logique. Donc tous les mois tu peux décider si tu le souhaites de faire évoluer ton salaire. À partir du moment où tu es coopté par quelqu'un qui est en capacité d'engager sa responsabilité dans cette augmentation. Donc concrètement, comment ça se passe ? C'est toujours ce formulaire que tu reçois tous les mois. Sur ce formulaire, tu dis combien tu veux de tickets resto, par exemple, et si tu décides de faire évoluer ta rémunération, et si oui, de combien ? Ça peut être une rémunération brute qui évolue, ça peut être une prime aussi que tu décides de prendre, et tu donnes le nom de la personne qui te coopte. La personne qui te coopte doit justifier et écrire en fait aussi sur un formulaire qui est dédié à ça, en quoi ça lui semble pertinent et qu'est-ce qu'ils se sont dit et pourquoi en fait il engage sa responsabilité dans sa augmentation et point.

• Speaker #0

  Et parce que ça paraît quand même complètement fou, je veux dire t'es dans une squad où tu t'entends très bien avec un de tes pairs, on a un espèce de copinage, même si la personne ok a bien travaillé etc mais je veux dire comment est-ce que ça part pas complètement en vrille et tu te retrouves...

• Speaker #1

  pas avec des augmentations de salaire délirantes au bout de l'année. Ça a pu, parce que ce qui est très drôle, c'est quand on a mis en place ça en 2017, toute fin d'année 2017, on était 40 dans la boîte, donc on est où ? 30, très peu. Soirée de Noël, arrosée, hop, une petite équipe de 5 devs se met à compléter le formulaire, à s'envoyer des augmentations. Donc là, on a dit, attendez, c'est pas possible, ça peut pas venir percuter la pérennité de la boîte. Si tout le monde s'augmente comme ça du jour au lendemain, on venait de lancer le truc, on s'est dit, merde, on s'est planté. Ce n'est pas du tout ça qu'il faut faire. On a recadré les choses. Au fur et à mesure, on a capé le montant de l'augmentation quand même mensuel. Donc même si tu peux multiplier les augmentations tous les mois, c'est capé. Et surtout, ce qu'on a indiqué, c'est que quelque part, tu ne dois pas oublier cette organisation tripartite qui est OK, le collaborateur est au centre, mais on ne peut pas oublier la pérennité de l'entreprise, donc l'entreprise en tant que telle, et le client. Donc quand tu prends une décision, quelle qu'elle soit, donc celle de t'augmenter par exemple, Tu dois quand même... considérer les autres parties. C'est-à-dire que, est-ce que ça va léser ou pas l'entreprise ? Est-ce que ça va léser ou non le client ? Donc, sur l'augmentation, bon, là, le client n'a rien à voir là-dedans. Mais en l'occurrence, tu ne dois pas percuter la boîte. Il faut quand même que ça reste raisonnable. Et les gens sont extrêmement raisonnables. Il n'y a pas de copinage. Si on s'en rend compte, si la squad s'en rend compte, la force, en fait, du collectif fait que ça se... Ça se raisonne. Exactement.

• Speaker #0

  Et est-ce que, du coup, tu peux partager avec nous ou pas le pourcentage d'augmentation de tes collaborateurs à masse existe ?

• Speaker #1

  C'est compliqué. Je pense que oui, on est entre une augmentation en moyenne de 5-6. Ça dépend des profils. Je n'ai pas le chiffre exact, donc je ne veux pas dire n'importe quoi. Mais on a une masse salariale à périmètre constant qui doit évoluer d'une dizaine de pourcents par an.

• Speaker #0

  Donc qui reste raisonnable.

• Speaker #1

  Ça reste raisonnable,

• Speaker #0

  surtout pas par rapport au marché. globale, si tu prends l'inflation, mais par rapport à la croissance que vous vous apportez complètement dans ton entreprise.

• Speaker #1

  Après, ce qu'il faut savoir, c'est que nous, on a des équipes qui sont assez fidèles, c'est-à-dire qui restent quand même chez nous. On a du turnover, bien sûr, mais on en a assez peu. Et ça fait partie aussi de nos promesses, c'est-à-dire de faire évoluer. On sait que le salaire, c'est un des sujets du bien-être quand même. C'est pas évidemment le seul et c'est pas ce que l'on prône, mais ça fait partie quand même intégrante des sujets importants pour le salarié. Et on préférera augmenter plutôt que de recruter de nouveau et voir nos profils partir, en fait. Parce que pour nous, c'est clairement beaucoup plus destructeur de valeur d'avoir quelqu'un qui est expérimenté qui s'en va et donc de re-embaucher quelqu'un, le former, s'adapter à la culture, etc.

• Speaker #0

  Dernière question sur le salaire, et puis après, on va changer un peu de sujet. Mais est-ce qu'il y a une transparence dans l'entreprise des salaires ?

• Speaker #1

  Non.

• Speaker #0

  Ah oui, ok. En revanche,

• Speaker #1

  les gens en parlent justement librement entre eux,

• Speaker #0

  mais il n'y a pas de volonté sur laquelle vous communiquez. Ok, très bien. Ok, merci. Franchement, je trouve ça... hyper inspirant et effectivement assez aujourd'hui moderne. Et on en reparlera aussi. Mais c'est vrai qu'il y a un autre sujet. C'est que je pense qu'avec la génération Z qui arrive sur le marché du travail, je pense que pour le coup, tu dois trouver un accueil. Ils doivent carrément embrasser ta promesse. Parce que ce que tu décris là, c'est tout à fait les attentes que la génération Z peut avoir. C'est-à-dire un cap clair, une autonomie dans ton travail et une liberté totale dans la façon de travailler.

• Speaker #1

  Oui. Alors effectivement, ça correspond, je pense, à leurs attentes. On a eu pas mal d'alternants ou beaucoup de jeunes diplômés. Parfois, ils ne se rendent pas vraiment compte que ce n'est pas la norme. Donc, ils peuvent penser que l'heure est ouverte. Commencer chez Time ? Oui, voilà, quand tu commences chez nous.

• Speaker #0

  Il ne faut pas partir après.

• Speaker #1

  Tu ne te rends pas compte. Mais effectivement, ça correspond vraiment aux attentes. Et d'une manière générale, de toute façon, même les générations plus vieilles, je vais dire, ça correspond aussi quand même aux attentes des gens d'une manière générale. En tout cas, ceux qui restent chez nous, parce qu'encore une fois, cette culture de boîte, elle n'est pas faite pour tout le monde. Elle peut être très perturbante, comme tu l'as dit.

• Speaker #0

  C'est pas déstabilisant quand tu as un cas. Il faut être responsable,

• Speaker #1

  autonome. C'est pas donné à tout le monde, finalement. Mais on mesure ça. On a fait des sondages. Nous, on a un outil qui mesure la satisfaction de nos collaborateurs au quotidien, vraiment dans l'entreprise. C'est un logiciel qui fait ça.

• Speaker #0

  C'est vous qui l'avez développé ? Non, non, non.

• Speaker #1

  C'est Worklip, ça s'appelle. C'est un outil canadien. On a fait des sondages par le biais de ces outils, notamment pour savoir... Si on réduisait les travails, là les résultats sont sans appel. En fait, les gens nous disent clairement, si on réduit, si on durcit les règles, on s'en va. C'est parti pour le mode de vie. Exactement. Évidemment, ce n'était pas le plan, mais en fait, on a compris que finalement, la culture avait son importance. Et moi, j'en suis persuadée qu'elle est aussi un des facteurs clés de notre réussite.

• Speaker #0

  Bien sûr. Question un peu plus pernicieuse, c'est venu par vocation ou par intérêt ? C'est-à-dire qu'évidemment, je me doute que c'est un équilibre des deux, mais... Comme on disait, dans un secteur qui n'est pas forcément évident au départ, j'imagine qu'en termes de marque employeur, c'est quand même très puissant.

• Speaker #1

  Exactement, donc c'est plutôt venu par intérêt, plus que par vocation, mais enfin c'est honnête. Oui, mais c'est très honnête parce que ça ne date pas d'hier, donc ça date de 2007 et je n'ai aucun problème à en parler parce que nous, on était une toute petite boîte, pas connue à l'époque. On rivalisait avec des grosses boîtes qui levaient des millions. À l'époque, donc ça fait quasiment dix ans, nos principaux profils, c'était des développeurs, des data scientists qui étaient extrêmement demandés, extrêmement... bien payés sur le marché, à juste titre, mais des salaires qui étaient gonflés par les levées de fonds multiples qu'il y avait à cette époque-là. Et on avait du mal, nous, à s'aligner, on avait du mal à garder nos collaborateurs. Donc, en fait, on s'est aussi dit, il faut qu'on change notre fusil d'épaule. On n'a jamais été une entreprise hyper pyramidal, très hiérarchisée, etc. Ça n'a pas été un changement du tout au tout. Ça a été juste le fait de clarifier et de pousser un peu plus loin ce qu'on avait déjà en tête. Donc, il y avait quand même un terreau qui était présent. Mais ça a été juste de cadrer clairement les choses, d'en faire une force pour fidéliser nos profils et nous aider aussi à recruter, effectivement.

• Speaker #0

  Oui, oui, ok. Et je vais rebondir sur un autre thème, justement, tu parlais de ne pas lever d'argent. Il y a un sociologue qui s'appelle Hartmann Rosa, une sociologue, qui, dans Résonance et Alignation et Accélération, propose une idée simple, mais rare. Le problème des sociétés contemporaines, c'est pas qu'elles vont trop vite, c'est qu'elles n'ont plus de rythme propre. Donc elles épousent celui qu'on leur impose. par le marché, par la finance, par la course à la croissance. Et ce qu'on perd, dit Rosa, c'est la capacité à raisonner, à être en accord avec ce qu'on fait. Donc Time n'a jamais fait de levée de fonds. Dans l'écosystème fintech français, c'est presque une déclaration politique. Donc est-ce que tu peux nous expliquer un peu, quand vous refusez la levée de fonds, qu'est-ce que vous refusez vraiment ? C'est quoi justement le tempo et la cadence que vous vous êtes octroyés en faisant comme ça ?

• Speaker #1

  Je suis assez d'accord avec cette philosophe. Dans les levées de fonds, il faut savoir que maintenant, ça s'est un peu calmé parce que ça fait quand même plus de 10 ans qu'on existe, mais on est sollicité toutes les semaines, enfin vraiment toutes les semaines pour lever des fonds. Donc c'est vraiment, c'est plus un combat parce que maintenant, les choses sont claires. Les gens, ils me disent, on sait que vous ne voulez pas lever de fonds, mais on prend quand même contact. Avec vous, ça devient rigolo maintenant parce que les gens savent. Donc qu'est-ce qu'on refuse en fait quand on ne lève pas de fonds ? Ce qu'on refuse c'est justement de perdre cette indépendance et de ne plus être maître à bord. En fait à partir du moment où tu fais rentrer des fonds, ils attendent, même si c'est aussi notre objectif, une certaine rentabilité, une certaine croissance et ce parfois à n'importe quel prix. D'une part la culture de boîte, je pense qu'on peut l'oublier et nous certainement qu'on ne fera plus partie du wagon aussi. Bon ben ça c'est le jeu. Mais il y a un certain nombre de choses qu'on t'impose à partir du moment où tu lèves des fonds et qu'on ne veut pas. Nous, on veut garder cette indépendance, pouvoir maîtriser nos prix aussi. Et ça, c'est une vraie force. Pouvoir proposer des tarifs extrêmement bas qui sont en rapport avec notre vision de la simplification de l'entrepreneuriat. Pouvoir aussi proposer une culture de boîte qui nous ressemble avec des valeurs qui sont extrêmement fortes et qui nous tiennent vraiment à cœur. Et effectivement, le prix à payer, c'est qu'on va parfois moins vite. Nous, on existe depuis 2015. Donc en 2015, on était relativement seuls sur le marché et effectivement, on allait à un rythme qui était le nôtre. On est quand même contraints par le marché et par ces boîtes qui lèvent des fonds, parfois d'accélérer si on ne veut pas se perdre en chemin. Je ne dirais pas que c'est le grand méchant loup qui lève les fonds. Nous, ça nous a clairement, depuis que nos principaux concurrents qui lèvent des millions sont là, on n'a jamais été aussi vite, on ne s'est jamais autant réinventé, on ne s'est jamais autant... fait mal, entre guillemets, pour accélérer, mais on n'ira pas sur ce terrain de la nouvelle fonds.

• Speaker #0

  Et est-ce que ce choix, à contrario, tu penses que ça vous a coûté sur, je ne sais pas, des opportunités qui ont été manquées ? Ou, tu vois, il y a des moments où vous avez dû effectivement être tenté en se disant, bon, on pourrait aller plus vite sur ça, ou honnêtement, même pas ?

• Speaker #1

  Alors, la question ne s'est jamais posée de vraiment lever. En fait, ça s'est toujours été clair. Donc, en revanche, oui, c'est effectivement parfois frustrant. de voir les concurrents qui lèvent des millions qui sont extrêmement médiatisés aussi, parce que quand on lève des millions, on passe dans tous les papiers, sur tous les médias, qui vont aussi très vite, qui vont aussi avoir des budgets qu'on n'a pas en termes de marketing. Donc oui, c'est parfois frustrant, mais moi, c'est ce que je dis toujours aux équipes, et ce sur quoi je suis tous les jours impressionnée par le travail qu'on fournit, c'est que malgré tout, on reste dans la course par rapport à nos concurrents, on commence à avoir des parts de marché de manière significative, et ce sans s'être perdu en route. On a essayé plein de choses qui ont pas l'air là, et pas à n'importe quel prix. Et dans cette optique aussi, d'avoir une boîte qui va rester dans le temps. Et je trouve que c'est quand même assez incroyable les résultats qu'on peut avoir avec des budgets qui sont les nôtres, et qu'on arrive à concurrencer des boîtes où nous, on est quasiment 300, et on a des boîtes où ils sont 120 en marketing, qui sont nos concurrents directs. 120 en marketing, nous on est 300, en marketing on est 15, maximum.

• Speaker #0

  Vous êtes du coup extrêmement efficace.

• Speaker #1

  Et 15 parce que là, on s'est staffé cette année parce qu'on a une grosse année, etc.

• Speaker #0

  Après, j'allais te dire, cette croissance-là, qui justement n'a pas emprunté le levier du capital, elle s'est appuyée sur autre chose, sur le type de relation, un réseau d'experts comptables que vous avez quand même cultivé aussi humainement, patiemment. Je pense que sur les fondamentaux, vous avez construit quelque chose d'extrêmement puissant.

• Speaker #1

  Oui, nous, on a toujours mis de la satisfaction du client, celle de nos collaborateurs au cœur du truc, mais celle de nos clients, c'est vraiment ce qui arrive juste derrière. Faire un produit aussi qui est extrêmement... Simple, intuitif et aussi accessible. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, nos offres sont gratuites. On a des offres gratuites qui durent dans le temps. Après, évidemment, ce n'est pas tout le temps gratuit parce qu'il faut quand même qu'on gagne notre vie. Mais les gens, à partir du moment où ils voient l'intérêt du produit, on n'essaie pas de leur vendre des choses dont ils n'ont pas besoin. On connaît nos clients et le prix qu'on propose est complètement en adéquation avec ce qu'ils sont prêts à payer. Donc, en fait, c'est la meilleure réponse qu'on a.

• Speaker #0

  Non, mais génial. Écoute, merci, c'est passionnant. Et maintenant, j'aimerais qu'on parle un peu de la femme derrière. Manager. donc je vais te parler de Virginie Despentes ça va peut-être te faire prendre je connais bien, j'aime beaucoup ses bouquins mais donc dans King Kong Theory elle, elle écrit qu'elle n'a pas voulu être traitée ni comme un homme en jupe, ni comme une femme exemplaire, elle cherchait une troisième voie être là, telle qu'elle est, sans s'excuser et sans s'adapter au code de mien donc toi, t'es arrivée dans une équipe de fondateurs, 5 hommes dans un secteur la fintech, donc tu dis toi-même dans les conférences dans lesquelles tu parles, qu'il y a quand même peu de femmes dans l'entrepreneuriat aussi Oui. et dans la fintech, et tu as parlé de quelque chose qui me plaisait beaucoup, qui était le super pouvoir organisationnel des femmes. Donc, ce n'est pas un slogan, c'est plutôt une observation. Donc, en gros déjà, être la seule femme d'une équipe avec cinq cofondateurs, qu'est-ce que ça a déplacé chez toi concrètement ? Est-ce qu'il y a des choses que tu as dû laisser tomber, protéger, inventer ? Comment ça s'est passé ?

• Speaker #1

  En fait, je ne me suis jamais vraiment dit ça. Je commence à le dire depuis quelques années que je prends un peu la parole sur ce sujet, mais je ne me suis jamais sentie la seule femme au sein d'hommes. C'est bizarre, mais... On n'a jamais fait de différence. Je m'en suis rendue compte vraiment au moment de mes congémats. Là, j'ai compris qu'il y avait une vraie grosse différence. C'est qu'on est six, tout le monde a des enfants dans les cofondateurs, entre deux, voire trois, voire cinq. Donc, on a beaucoup d'enfants. Mais j'étais là. Seule à m'absenter. J'étais la seule à dire, en fait, moi je dois faire un break, en gros, parce qu'il y a un côté physique. Là, j'ai ressenti que c'était une différence entre nous, fondamentale, en fait. Parce qu'eux, ils ont pris 15 jours et puis ils sont revenus, ces messieurs. Ils sont revenus ou ils sont peut-être même jamais partis, en fait. Donc là, j'ai senti qu'il y avait vraiment un grand écart entre nous. Mais sinon, dans le travail et quand on s'est lancé il y a plus de 10 ans, j'avais pas d'enfant, je me suis jamais sentie vraiment un ovni. Donc ça, c'est le premier sujet. Après... C'est au fur et à mesure, en en parlant, que je me suis dit, ah oui, il y a peut-être un truc, en fait, là-dessus, il y a peut-être un sujet. Et effectivement, j'ai compris que les femmes entreprenaient moins, les femmes sont moins représentées. Alors, dans le milieu de la tech, n'en parlant pas, évidemment, c'est venu quand même un peu au fur et à mesure. Donc, ça n'a jamais été un sujet vraiment entre nous. Je n'ai jamais renoncé à quoi que ce soit. Et d'ailleurs, pour ces grossesses qui ont été les miennes, puisque j'en ai quand même eu trois depuis Time, et bien oui c'est là où j'ai vu qu'il y avait une différence et que je me suis dit bon qu'est-ce qu'on en fait ? Mais ça n'a pas généré un mois. Et entre nous, je veux dire, de problématiques, ça a toujours été hyper clair et très compréhensible. On a organisé mon temps. Enfin, vraiment, c'est pas de...

• Speaker #0

  J'ai une petite suggestion pour toi. Je sais que tu me vois venir avec mes gros sabots. C'est d'écouter l'épisode avec Armelle Saint-Raymond, qui parle du congé... J'ai écouté ! Du congé paternité-maternité, équivalent pour les hommes, les femmes, first giver, second caregiver, et qui a un vrai impact dans l'entreprise. Donc, je ne sais pas si tu veux avoir d'autres enfants, mais en tout cas... Je pense qu'il y a un vrai sujet derrière à étudier sur justement ce que ça apporte pour les hommes et les femmes dans l'équilibre et l'appréhension de la maternité.

• Speaker #1

  Oui, et d'ailleurs j'ai écouté cet épisode qui a été hyper intéressant, j'ai adoré. Et à un moment donné, elle dit aussi que dans le top management, sans parler du congé maternité ou paternité, ils ne prenaient pas les congés en fait, ils ne disaient pas qu'ils étaient absents. Et en fait c'est exactement ça le sujet, c'est-à-dire qu'on ne prend pas de congé quand on est fondateur ou comex ou bref. Et pareil, le congé paternité, c'est-à-dire que nous, on dit... Les congés sont libres. Donc en fait, ils peuvent, en tant que salariés, même en tant que cofondateur, tout le monde peut prendre les congés qu'il veut. Enfin, il n'y a pas de distinction. Mais les salariés peuvent prendre le mois qui est aujourd'hui autorisé pour les pères, j'entends, enfin pour les hommes, on va dire. Mais ils peuvent prendre beaucoup plus s'ils le souhaitent, puisqu'on ne cadre pas. Donc il n'y a aucun sujet là-dessus. Sauf qu'effectivement, quand je regarde, et j'en ai déjà parlé sur les cofondateurs, ils n'ont pas pris ce congé-là. Donc en fait, ils ne sont pas eux-mêmes le modèle. Quand moi je m'absente, c'est ça que je trouve injuste. C'est-à-dire que moi je n'ai pas vraiment le choix que de m'arrêter physiquement. Et à un moment donné, c'est compliqué. Et c'est là où j'ai trouvé que c'était assez injuste. Et que même s'ils auraient pu s'arrêter, ils ne se sont pas arrêtés. Parce qu'ils avaient cette possibilité physique de continuer. Alors que si on met tout le monde sur un pied d'égalité, la question ne se pose plus. Et donc c'est vraiment ça en fait. La problématique que je vois, c'est qu'on n'aligne pas. Je ne l'ai pas vécu comme une injustice. Parce que j'étais ravie d'avoir mes enfants. Mais quelque part, dans le parcours d'une femme, en fait, on se pose quand même cette question de « Ah, à un moment donné, je vais devoir m'arrêter deux mois, trois mois, six mois, enfin, je ne sais pas combien, mais... »

• Speaker #0

  Alors, c'est vrai que c'est un vrai sujet. Et puis, effectivement, je t'invite, ainsi que tous nos auditeurs, à réécouter l'épisode avec Caramel. Mais, en fait, ce qui est absolument génial avec le congé maternité-paternité équivalent pour ce qu'on appelle le first et second caregiver, c'est qu'en fait, ça gomme effectivement les inégalités qui sont normalement des choses inhérentes aux femmes. C'est-à-dire que, exactement ce que tu décris, par rapport aux hommes qui pourraient ne pas s'arrêter, Et en fait, c'est un deuxième levier qui est extraordinaire, c'est que le second caregiver, donc le père ou aussi si c'est des couples coparents, homosexuels, le deuxième parent qui va s'arrêter pour aider aussi, par exemple, le second caregiver va aussi rentrer directement dans cette nouvelle famille et se mettre aux yeux d'une famille où ce n'est pas la mère ou le first caregiver qui va prendre toutes les responsabilités par rapport à l'enfant. Et en fait, ça change déjà toute la dynamique dans la famille. Et petit clin d'œil pour ton collaborateur qui a cinq enfants, qui ne sait, j'espère pour lui, qui s'est quand même bien arrêté ou pas, je ne sais pas. Mais en tout cas, je pense qu'en fait, peut-être qu'il aurait vécu les choses différemment. Et je l'invite à prendre un congé parental et envoyer sa femme en vacances ou faire un projet qu'elle a voulu faire depuis longtemps.

• Speaker #1

  C'est vrai, c'est criant de vérité. Je pense que nous, on ne va pas s'immiscer dans la vie intime des collaborateurs, même si j'en suis persuadée que c'est un impact indignable sur les enfants et sur... la répartition de la charge mentale, l'équilibre dans la famille, etc. Mais ne serait-ce que juste si on voit le côté professionnel qui est notre rôle, nous, en tant qu'employeurs, en tant qu'entreprise, même si nous, on veut aller quand même plus loin dans le bien-être du salarié, etc. Mais ne serait-ce que ça, en fait, je trouve que pour les femmes, parce que malheureusement, c'est quand même souvent les femmes qui s'arrêtent plus et puis dans le sujet de la maternité, c'est quand même, là, en l'occurrence, très féminin, ça réduirait les inégalités quand même. Non, mais bien sûr. Rien que ça, c'est important. Et nous qui étons quand même, je pense, assez à l'écoute de ce genre de choses, on est nous-mêmes pris par nos habitudes, quelque part, le poids finalement aussi de la société. Quand un décofondateur a un enfant, il s'arrête 15 jours, un mois, pas plus, mais non pas parce que... qu'il n'a pas envie d'être avec sa femme et ses enfants. Mais parce qu'en fait, pour lui, c'est quelque chose aussi qui est normal, c'est ancré dans tout. Même moi, sur mes premières grossesses, j'avais qu'une envie, c'était de reprendre le plus vite possible. Oui, on est quand même formatés comme ça. Donc, ce n'est pas du tout accusateur. C'est juste qu'il y a un vrai sujet, je pense, sociétal autour de ça.

• Speaker #0

  Et des normes, entre guillemets, qu'on a acceptées. Oui, exactement. D'où l'intérêt d'en discuter avec toi et de secouer un peu tout ça. D'essayer de changer les choses. J'aimerais bien juste qu'on revienne sur le fameux super pouvoir organisationnel des femmes, parce qu'on imagine bien le concept. Mais est-ce que tu peux nous donner un peu une scène ? C'est-à-dire que concrètement, est-ce que tu peux nous donner un moment à peu près si, je ne sais pas moi, un comité, un conflit, une décision, où tu as vu très concrètement ce que ce super pouvoir-là pouvait faire dans la pièce que les autres ne faisaient pas ?

• Speaker #1

  Alors, je n'ai pas d'exemple forcément précis, mais là, on s'accorde tous quand même à le dire, les cofondateurs, que quand il n'y a pas de femmes dans une équipe, c'est quand même un problème. Et ça arrive chez nous parce qu'on a des équipes très tech et qui peuvent être très masculines. Ne serait-ce que d'avoir une femme, enfin ça n'arrive pas beaucoup, mais ça peut arriver encore, il y a une vision parfois très concrète, très pratico-pratique qui va s'imposer sur l'agenda, sur le fait de mener tel ou tel projet. Donc pour nous, ça nous tient vraiment à cœur. Je n'ai pas d'exemple extrêmement précis pour toi.

• Speaker #0

  Qu'est-ce que tu y mets derrière ?

• Speaker #1

  C'est vraiment, oui, parfois... aller à l'essentiel ou prioriser. Je ne dis pas que les femmes savent toutes bien prioriser et aller à l'essentiel. Mais quand on a 50 000 trucs à faire dans sa journée, on est quand même bien obligé de s'organiser. Et c'est de ça dont je parle. C'est que moi, ma journée, je suis arrivée au bureau à 9h. Mais en l'occurrence, elle a commencé bien avant. Parce que quand tu as des enfants, quand tu dois gérer... Enfin, là, on va rentrer dans un mois. En plus, on est sur la fin de l'année scolaire où il va falloir renouveler. Alors, je passe les détails. Toutes les inscriptions au centre de loisirs, activités des gamins, les spectacles en tout genre. Et donc tout ça, il faut le gérer en fait, dans ton agenda pro qui ne se désemplit pas. On est sur un top agenda en avance par rapport à notre réforme, qui est la réforme qui nous drive aujourd'hui sur la facturation électronique. Donc il faut cumuler ton agenda perso qui va déborder sur les mois qui arrivent avec ton agenda pro qui de toute façon déborde aussi. Donc c'est de ça dont je parle. Je prends mon cas concret et je sais que c'est un cas qui est très classique. J'ai un mari très aidant, j'ai un mari qui fait beaucoup à la maison parce que je suis beaucoup en déplacement, etc. Mais il y a des choses, en fait, c'est pas son sujet. Enfin, je sais pas comment dire. C'est que l'inscription pour le centre de loisirs, c'est pas son sujet. Sauf que moi, c'est dans ma tête. Et donc, j'ai noté dans mon agenda que, voilà. Et c'est de ça dont je parle, en fait. C'est vraiment gérer tous ces sujets qui viennent de toute façon s'imbriquer et que tu les laisses pas en passant la porte du bureau. Alors écoute, ça me parle parce que moi,

• Speaker #0

  il y a un truc où je pense que... Je croyais que j'étais dingue à l'époque. Mais en fait, quand mes enfants étaient plus petits... Je préparais le sac de la rentrée scolaire début juillet. Parce qu'en fait, je me rendais compte que tout l'été, c'était cette espèce de truc dont tu parles. Le caillou dans la chaussure, je disais. Et ça me rendait malade. Donc j'avais décidé de faire tout. Le sac des enfants était prêt début juillet. Et je le mettais très bien dans un coin en me disant, c'est fait. C'est bon, je passe à autre chose. Je comprends, ça me parle.

• Speaker #1

  Non mais c'est ça. Clairement, même si je ne vais pas faire des généralités sur les hommes ou sur les femmes, parce qu'il y a des femmes qui ne sont pas du tout organisées, des hommes qui peinent tout. C'est juste qu'en fait, je pense qu'encore une fois, on nous éduque un peu comme ça. C'est-à-dire que c'est à nous de prendre ça en charge. C'est à nous de penser à ci, de penser à ça. Et de fait, ça se retranscrit mine de rien au travail finalement. Et donc, je pense vraiment que ce n'est pas un super pouvoir. Parce que c'est quelque chose qu'on cultive et qu'on développe. Et que n'importe quel homme peut aussi développer. C'est juste que c'est plus ancré chez les femmes. Et moi,

• Speaker #0

  je pense vraiment que ça part de la naissance de l'enfant et avec ce fameux congé. paternité-maternité, où à partir du moment où tu as les deux parents qui se retrouvent dès la naissance et qui en fait apprennent, parce que premier enfant personne ne sait comment faire au départ, mais quand tu le fais à deux dès le départ, je pense sincèrement que ça change tout l'équilibre de la famille, de ta vie pro, et moi j'ai eu la chance aussi d'avoir un mari ultra aidant dès le départ, si je pars en déplacement ou si lui part en vacances avec les enfants, c'est pas moi qui fais la valise des enfants. D'ailleurs, il a fait sûrement mieux que moi.

• Speaker #1

  Oui, après, on n'est pas pareil, on ne fait pas les mêmes choses. Mais pour moi, il y a vraiment ce sujet où, effectivement, potentiellement, ça part dès le départ. Et aussi, comment on projette l'éducation sur nos filles ou nos fils, en fait. Je pense qu'il y a aussi un vrai sujet de ce qu'on attend d'une fille et ce qu'on attend d'un garçon, en réalité. Et ça aussi, je pense, c'est hyper important d'essayer de déconstruire. Ça se voit à l'école, ça se voit partout. Alors moi, j'ai trois filles, donc en fait... C'est vraiment un truc sur lequel je suis sensible. Donc je n'ai pas de garçon, je ne peux pas savoir ce que ça serait, mais c'est vraiment important pour moi qu'elles se considèrent comme l'égal des hommes, et pas de devoir faire leur passage au ménage quand elles seront en couple hétéro. Tu vois,

• Speaker #0

  c'est amusant le miroir, parce que moi j'ai deux garçons, et mon objectif c'était qu'ils se sentent l'égal des femmes. Et donc autonomes, vertueux, de la même façon, je te rejoins complètement dans l'éducation. Et justement là, si tu avais un conseil à donner à des jeunes femmes qui nous écoutent, ou des choses que tu aurais aimé qu'on te dise toi quand tu as commencé ta carrière, ce serait quoi ? Qu'est-ce que tu aurais aimé qu'on te dise qui t'aurait facilité la vie ?

• Speaker #1

  Il y a deux choses en fait, je pense qu'il n'y a jamais de bon moment pour se lancer. Il ne faut pas attendre que ce soit le bon moment pour y aller, parce qu'il n'arrive jamais ce bon moment où tu as l'impression que toutes les planètes sont alignées. Il peut arriver, je ne dis pas, parce que parfois voilà. Mais de toute façon quand tu es dedans, tu ne vois jamais que c'est l'alignement parfait des planètes. donc en fait Quand t'as une idée, quand t'as une envie, je pense que parfois il faut pas se poser 50 000 questions, il faut y aller. Bon c'est un peu facile à dire mais je le pense vraiment. La deuxième chose aussi c'est que je vois maintenant à 40 ans et par rapport à moi il y a 10 ou 15 ans et notamment aussi quand j'ai eu mes enfants, c'est qu'il y a des choses qui sont importantes, le travail. Moi j'ai fait une école de commerce, on m'a toujours dit attention c'est hyper important le travail et aujourd'hui ça me construit. J'adore mon job, j'adore ce que je fais et ça fait partie intégrante de qui je suis. Mais il n'y a pas que ça. trouver cet équilibre qui est impossible à trouver en vrai, mais ne t'oublie pas en chemin. Et ça, je pense que c'est important et c'est encore plus important pour une femme.

• Speaker #0

  Malheureusement, c'est déjà la fin de notre entretien, mais j'aurais pu continuer pour toute la journée. Mais voilà, toutes les bonnes choses ont une fin. Je termine toujours par un petit ping-pong de questions. Tu me réponds ce qui te passe par la tête. Déjà, est-ce qu'il y a une lecture, une référence ? qui t'a un jour, je sais pas, bouleversée, construite, en tout cas qui a été importante pour toi dans ta construction ?

• Speaker #1

  Complètement. Dans ma construction, à la fois en tant que leader et que maman, un des livres que j'ai lu, c'est « Parents efficaces » de Gordon. En fait, c'est une méthodologie, d'ailleurs, j'en parle assez librement parce qu'il a aussi fait le livre sur « Leaders efficaces » . Mais moi, à la base, j'ai lu « Parents efficaces » quand j'ai commencé à avoir des enfants et parce qu'en fait, Arnaud, en l'occurrence, nous a dit « Lisez-le, c'est génial » . Et donc, ça, ça m'a beaucoup aidée et ça m'a aussi à la fois aidée D'abord en entreprise, parce que je l'ai lu avant d'avoir vraiment des enfants qui étaient en âge. Ça parle de la communication et de l'impact de la communication dans la résolution de conflits et dans le fait de trouver des solutions ensemble. Et depuis, je pratique, j'essaye en tout cas chez moi, dans ma famille, avec mes filles, on va dire, et même avec mon mari, ça peut aider. Mais surtout, en fait, dans l'entreprise. Et on a aussi fait en sorte que l'ensemble de nos collaborateurs soient formés à la communication, à la méthodologie Gordon. Ça t'aide à exprimer tes sujets, à trouver des... des terrains d'accord. Enfin, c'est une forme de communication un peu non-violente avec une écoute active et résolution de conflits. Et donc, en fait, on forme l'ensemble des salariés là-dessus.

• Speaker #0

  Une figure professionnelle qui t'inspire ? Que tu connais ou non, d'ailleurs.

• Speaker #1

  Ouais, que je connais ou non. Que je connais, ça reste, je pense, j'ai deux cofondateurs qui continuent de m'inspirer, qui sont Arnaud et Régis, dont on parle. Je pense que c'est vraiment important pour moi quand même de toujours trouver cette... Cette inspiration et après, que je ne connais pas mais que je suis beaucoup, c'est Alison Cavalli qui est la fondatrice d'une marque qui s'appelle Tajin Banane. C'est une marque de fringues pour l'allaitement. Je l'ai découvert un peu sur le tard avec mes grossesses. Elle est partie zéro, elle a créé sa marque et aujourd'hui ça fonctionne très bien. J'admire vraiment son parcours où elle a eu cette idée, elle s'est lancée alors qu'elle n'avait rien, elle avait son gamin en bas âge. Et son parcours est assez incroyable. Et ça fait partie des parcours et des femmes qui m'inspirent beaucoup.

• Speaker #0

  Ok. Et justement, en termes de manager inspirant, qui est-ce que tu me conseillerais d'inviter ? Elle,

• Speaker #1

  je pense que ça pourra être... Elle est entrepreneur. Enfin, entrepreneuse, d'ailleurs. Je ne sais même pas comment on dit, comment on féminise ce mot. Mais elle, je pense que ça peut être... Enfin, vraiment, je ne connais pas la culture de sa boîte, mais ce que je vois, ce qu'elle transpire, c'est, je pense, assez intéressant. Oui, je pense que ce serait une bonne invitée.

• Speaker #0

  Ok. Et une question que tu aurais aimé que je te pose, que je ne t'ai pas posée ?

• Speaker #1

  Écoute, non, je pense qu'on a fait pas mal le tour.

• Speaker #0

  Écoute Amélie, franchement, un grand merci.

• Speaker #1

  Merci à toi pour cette invitation. C'était effectivement un très bon moment.

• Speaker #0

  Super, merci beaucoup. Merci beaucoup Amélie. Ce que je retiens de cette conversation, ce n'est pas seulement un parcours, ni une fintech qui réussit, si impressionnant soient les chiffres. C'est une ligne, c'est une ligne qui part d'un coup de... tête en 2009 devant un nom de domaine et qui aboutit 15 ans plus tard à une présidence de 300 personnes qui dirigent en désapprenant le contrôle. C'est une ligne que tu as tenue pendant 15 ans, sans lever de fond, sans le bruit qui accompagne d'habitude ce genre d'aventure. Et tu nous rappelles qu'il existe en gestion deux manières de faire autorité. Il y a celle qui occupe le centre, qui décide, qui arbitre, qui concentre. Et puis il y a celle plus rare, plus coûteuse à tenir. qui crée des conditions pour que l'autorité se répartisse et qui, ce faisant, accepte sa propre décentralisation. Tu nous rappelles ensuite que l'entreprise libérée ne n'est pas d'une vision pure, elle est d'une contrainte qu'on a su lire et qu'on a transformée en architecture. Si tu t'en es subi finalement comme un manque, pour recruter, retenir et attirer des profils que des boîtes qui levaient des millions vous arrachaient, eh bien tu l'as retourné en intelligence collective. Et cette intelligence-là, à son tour, elle a fait de la place au corps, en maternité, trois grossesses pendant l'hypercroissance. A ces réalités que les fintechs classiques continuent de laisser dehors. Tu nous rappelles enfin que cette ligne ne s'improvise pas, elle s'apprend. Et puis tu nous as parlé d'un livre, un seul, que tu nous as confié. parents efficaces de Thomas Gordon et avec une décision, former 300 personnes à l'écoute active. Donc clairement, ce n'est pas une posture managériale, c'est une pédagogie de la parole. Patiente, partagée, structurante. Dans l'esprit d'Osmos Consulting, mon entreprise, je cherche depuis le début à faire dialoguer performance et humanité. Ton témoignage occupe une place rare et parce qu'il vient d'un monde, la fintech, où l'on parle beaucoup de scale, de grosses, de disruption et finalement assez peu de tempo, de dons, de... et donc tu nous laisses je crois sur une phrase, une phrase que tu formules en passant presque comme une évidence et qui résume 15 ans de ta trajectoire. Il n'y a jamais de bon moment pour se lancer, il n'arrive jamais ce bon moment où tu as l'impression que toutes les planètes sont alignées. Diriger chez toi c'est commencer et c'est tenir. Merci Amélie pour cette parole précise, assumée et clairement profondément humaine. Si cet épisode vous a inspiré, je vous invite à vous abonner à Manager Inspirant sur votre plateforme préférée et à rejoindre la conversation sur Instagram sur le compte Manager Inspirant. Et n'oubliez pas, l'inspiration, ça se partage. Et parfois, cela change profondément notre manière de diriger. Merci, à bientôt.