Transcription

• Aurélien

  Trois mois après l'histoire que je vous ai racontée la semaine dernière, je reçois un appel inattendu. C'est Jean. Sa voix a changé. Il y a quelque chose de différent. Une assurance nouvelle, mais aussi... une vulnérabilité assumée. "J'ai compris quelque chose", me dit-il. "Le problème, ce n'était pas mes équipes... c'était moi." Moi ? Jean, ce manager expérimenté, reconnu, qui cartonnait depuis 15 ans ? Qu'est-ce qui a bien pu transformer ce directeur commercial chevronné en... comment dire... en apprenant ? Qu'est-ce qu'il a découvert qui a tout changé ? Aujourd'hui, je vais vous raconter la métamorphose de Jean. Comment il est passé de manager "efficace" à manager "responsable". Et surtout, pourquoi cette transformation a failli le faire craquer trois fois. Parce que devenir responsable, c'est un peu comme apprendre à conduire à 40 ans : techniquement c'est possible, mais les premières fois, on frôle l'accident. Retour en arrière. Jean sort de son café avec Sophie. Dans sa tête, un mot tourne en boucle : "responsable". "Responsable de quoi, exactement ? De mes résultats ? Ça, je le suis déjà. De mes équipes ? Aussi. Alors quoi ?" Sophie lui avait parlé de trois piliers. Trois piliers qui, sur le papier, semblaient évidents. Dans la vraie vie... c'était une autre histoire. Premier pilier : l'éthique. Pas l'éthique de grand principe affiché au mur. L'éthique du quotidien. Celle qui dit : "Quand tu prends une décision, tu peux te regarder dans la glace le soir." Jean repense à cette commande qu'il a forcé le mois dernier. Le client n'en avait pas vraiment besoin, mais les objectifs trimestriels, vous comprenez... Il avait validé. "Pour cette fois." Et là, Jean réalise. Combien de "pour cette fois" dans sa carrière ? Combien de petits arrangements qui, bout à bout, ont créé cette fameuse dissonance ? Deuxième pilier : l'alignement. Sophie avait été claire : "Dire ce qu'on fait, faire ce qu'on dit." Simple, non ? Sauf que Jean se souvient de ce mail envoyé la semaine dernière : "L'autonomie de nos équipes est notre priorité." Envoyé le matin. L'après-midi, il validait personnellement chaque devis de plus de 500 euros. Autonomie... mes fesses. Troisième pilier : la responsabilité élargie. Ne plus seulement regarder les chiffres, mais l'écosystème. L'impact humain, social, environnemental de ses décisions. Jean repense à Marc, parti il y a six mois. Burn-out. Jean avait dit : "Marc était fragile." Responsabilité élargie version : "Qu'est-ce que j'ai fait ou pas fait qui a contribué à l'épuisement de Marc ?" Différence d'approche. Différence de résultat. Mais Jean a un problème. Une peur qui le ronge. Et si être responsable, ça voulait dire devenir mou ? Perdre son autorité ? Accepter la médiocrité ? Lundi matin, 9h. Réunion d'équipe. Jean a décidé de tester cette fameuse "responsabilité". Au lieu de balancer les objectifs de la semaine, il explique le contexte, demande l'avis de ses commerciaux, propose de co-construire les priorités. Résultat ? Quinze minutes de flottement artistique. Ses équipes se regardent comme s'il venait d'atterrir d'une autre planète. Thomas ose même demander : "Euh... chef, ça va ? Vous avez suivi une formation ?" Jean réalise qu'il a l'air d'un extraterrestre en costume-cravate qui essaie de comprendre les codes humains. Le soir, Jean se pose LA question : "Et si j'étais en train de tout planter ?" Sa femme, pragmatique : "Chéri, tes équipes partaient déjà avant. Au pire, elles partiront différemment." Logique implacable. Jean décide de persévérer. Mais il va adapter sa méthode. Parce que le management responsable, ce n'est pas jeter l'autorité aux orties. C'est la rendre légitime. Jean va devenir son propre laboratoire. Chaque semaine, il teste un aspect du management responsable. Semaine 1 : La transparence sur les contraintes. Jean explique à son équipe les pressions qu'il subit, les arbitrages qu'il doit faire, les marges de manœuvre réelles. Résultat inattendu : au lieu de se démotiver, ses commerciaux commencent à proposer des solutions. Mathilde suggère une réorganisation du planning. Thomas propose de mutualiser les prospections. Jean comprend : ses équipes ne demandaient pas moins de contraintes. Elles demandaient de les comprendre. Semaine 2 : Le feedback constructif. Jean apprend à dire "bravo" quand c'est mérité, "stop" quand c'est nécessaire. Mais surtout, il apprend à expliquer le "pourquoi". "Thomas, ton approche client cette semaine était excellente. Tu as pris le temps d'écouter leurs vrais besoins avant de proposer. Résultat : ils nous font confiance pour la suite." Thomas ne dit rien, mais Jean voit qu'il se redresse. Premier sourire sincère depuis des mois. Semaine 3 : La co-construction du sens. Au lieu d'imposer les objectifs, Jean les décortique avec l'équipe. "Voilà où on doit aller, voilà pourquoi, maintenant, comment on s'y prend ensemble ?" L'équipe ne propose pas des objectifs plus bas. Elle propose des objectifs plus malins. Et c'est là que Jean a son deuxième déclic. Le management responsable ne diminue pas la performance. Il la rend plus intelligente. Trois mois plus tard, premier bilan. Turnover : zéro départ. Engagement : en nette hausse selon le dernier baromètre. Ambiance : les réunions durent moins longtemps mais décident plus vite. Performance : objectifs atteints, et même légèrement dépassés. Mais attention, Jean n'est pas devenu le manager parfait du jour au lendemain. Il a fait des erreurs. Beaucoup d'erreurs. Comme cette fois où il a voulu "responsabiliser" Cécile en lui confiant un dossier trop complexe sans accompagnement. Résultat : elle a ramé pendant deux semaines avant d'oser demander de l'aide. Leçon apprise : responsabiliser, ce n'est pas abandonner. C'est accompagner différemment. Ou cette réunion où il a voulu être "transparent" sur la situation financière de l'entreprise... en créant une panique générale. Transparence, oui. Mais adaptée au public et au contexte. Jean apprend. Il ajuste. Il accepte d'être imparfait. Et paradoxalement, cette imperfection assumée renforce sa crédibilité. Mais voilà que Jean va être mis à l'épreuve. Son patron lui annonce des objectifs impossibles pour le trimestre suivant. +30% de croissance, sans moyens supplémentaires. "Jean, je compte sur toi. Tu as toujours su tirer le meilleur de tes équipes." Jean sent le piège. L'ancien Jean aurait dit "oui chef" et aurait transféré la pression sur son équipe. Le nouveau Jean... ne peut plus faire ça. Comment rester responsable quand le système pousse à l'irresponsabilité ? Comment protéger ses équipes sans trahir sa hiérarchie ? Comment dire la vérité sans se griller ? Ce que Jean va faire va surprendre tout le monde. Y compris lui-même. Avant de vous laisser, je voudrais vous proposer quelque chose. Un petit exercice. Cinq questions à vous poser cette semaine. Parce que l'histoire de Jean, elle ne sert à rien si elle reste une belle histoire. Elle sert si elle vous aide à avancer. Question 1 : Votre dernier "pour cette fois". Repensez à votre semaine. Quel compromis éthique avez-vous accepté "juste cette fois" ? Ce n'est pas pour vous juger. C'est pour prendre conscience de l'écart entre vos valeurs et vos actes. Question 2 : Votre paradoxe le plus flagrant. Qu'est-ce que vous dites à vos équipes... sans le faire vous-même ? "On valorise l'autonomie" mais vous validez tout ? "On privilégie la qualité" mais vous pressez la cadence ? Identifiez UN paradoxe à corriger. Question 3 : Le signal que vous ignorez. Quel signal faible de votre équipe êtes-vous en train de ne pas voir ? Cette personne qui ne parle plus en réunion ? Ce collaborateur qui arrive en retard depuis trois semaines ? Cette ambiance tendue que vous mettez sur le compte de "la période chargée" ? Question 4 : Votre vraie ligne rouge. Si vous deviez écrire MAINTENANT vos trois valeurs non-négociables en management, lesquelles choisiriez-vous ? Pas celles du poster dans l'open space. Les vôtres. Celles pour lesquelles vous seriez prêt à avoir une conversation difficile. Question 5 : Votre premier micro-changement. Si vous deviez tester UN seul changement cette semaine - un seul - pour aller vers plus de responsabilité, ce serait quoi ? Pas une révolution. Un test. Une expérience. Prenez cinq minutes. Notez vos réponses. Pour vous. Parce que le management responsable, ça commence par être honnête avec soi-même. La semaine prochaine, dans le dernier épisode nous découvrirons comment Jean va naviguer dans cette zone grise entre responsabilité personnelle et contraintes systémiques. Comment fait-on quand on veut être responsable dans un environnement qui ne l'est pas ? Quels sont les outils, les stratégies, les compromis acceptables ? Si vous vivez des situations similaires, si ces questions font écho, partagez-nous vos expériences en commentaire du podcast, sur ma page linkedin ou en m’écrivant à aurelien@ekleo-conseil.fr . Et si vous avez des besoins particuliers sur ce thème, n’hésitez pas à nous contacter pour que nous puissions prendre le temps d’échanger. Rendez-vous la semaine prochaine pour découvrir si Jean va réussir son pari... ou s'il va craquer sous la pression. D'ici là, posez-vous ces questions, et surtout, osez les premières réponses.