Transcription

• Aurélien

  Manager Responsable, le podcast qui réconcilie performance et humanité, avec EKléo. Bonjour et bienvenue dans ce troisième épisode de notre cycle Manager Responsable. Aujourd'hui... survivre dans la jungle managériale. Je m'appelle Aurélien, je dirigeais Cléo, un cabinet spécialisé dans le développement du leadership. Et aujourd'hui, je vais vous raconter la suite de l'histoire de Jean. C'est un peu l'histoire de David contre Goliath, version management moderne, où, pour les plus jeunes, un combat de MMA entre un poids coq et un poids lourd. D'un côté, Jean, fraîchement converti au management responsable, armé de ses trois piliers et de ses bonnes intentions. De l'autre, un système qui récompense le court terme, la pression, les résultats tout prix. Qui va gagner ? Nous avions laissé Jean face à son dilemme. Plus 30% d'objectifs, zéro moyen supplémentaire et cette nouvelle conviction qu'il ne peut plus gérer comme avant. Aujourd'hui... Je vais vous raconter comment Jean a survécu dans la jungle, comment il a trouvé ses armes, ses alliés et surtout ses compromis. Parce que Jean ne va pas révolutionner son entreprise en claquant des doigts. Il va faire quelque chose de plus malin et de plus durable. Jean a une nuit pour préparer sa réponse, une nuit pour inventer sa stratégie de survie. Trois options, se dit-il. Soit je dis oui et je redeviens l'ancien Jean. Soit je dis non et je me grille. Soit... Soit il invente la troisième voie. Jean va appliquer ce qu'on pourrait appeler les 8 mouvements du manager responsable en territoire hostile. 8 étapes qui vont transformer sa façon de gérer la crise. Mouvement 1. Clarifier son périmètre d'influence réelle. Jean prend une feuille. trace trois colonnes, ce que je contrôle, ce sur quoi j'ai de l'influence, ce qui m'échappe complètement. Il contrôle son style de management, l'organisation de son équipe, la qualité de sa communication. Il influence la négociation des objectifs, les moyens à louer, certaines décisions stratégiques. Il subit la pression actionnariale, les décisions du COMEX, le contexte économique. Résultat, il contrôle 30% de ses contraintes, influence 40% et subit 30%. Déjà plus clair, déjà moins oppressant. Le risque à éviter, vouloir tout contrôler. Ça mène droit au burn-out. Mouvement 2. Commencer par soi. Jean sort un carnet et se pose la question. Qu'est-ce qui compte vraiment pour moi en tant que manager ? Il écrit ses valeurs non négociables. L'honnêteté avec ses équipes, la protection des personnes, la qualité du travail. Ses lignes rouges, mentir sur la faisabilité des objectifs, sacrifier la santé des équipes pour un résultat court terme, cautionner les pratiques contraires à l'éthique. Ses compromis acceptables, négocier un échelonnement différent, adapter les moyens, reporter certaines ambitions. Résultat, pour la première fois depuis des années, Jean sait où il met les pieds. Et surtout... ou il ne les mettra pas. Le risque à éviter, rester dans sa tête. Jean partage sa boussole avec son équipe. La transparence rend la posture tangible. Mouvement 3. Créer de la transparence dans ses contraintes. Le lendemain matin, Jean convoque son équipe. Et il fait quelque chose que personne n'attend. Je vais vous dire la vérité. La direction nous demande plus 30%. Avec nos moyens actuels, je pense qu'on peut faire plus 15, maximum plus 18, si on optimise tout. Je vais négocier, mais je ne vous promets rien. Maintenant, on fait quoi ? Silence dans la salle. Puis Thomas... Ah, enfin quelqu'un qui nous parle cash ! Résultat. Au lieu de la démotivation attendue, Jean observe un sursaut d'énergie. Ses équipes commencent à proposer des solutions. La transparence libère l'intelligence collective. Le risque à éviter, tout déverser sans filtre. Transparence ne veut pas dire absence de leadership. Jean partage le contexte, pas son stress personnel. Mouvement 4. Mesurer l'impact humain. Jean instaure un nouvel indicateur qu'il appelle le thermomètre équipe. Chaque vendredi, 10 minutes. Point rapide avec chacun. Trois questions. Comment tu te sens cette semaine de 1 à 10 ? Qu'est-ce qui t'a le plus pesé ? De quoi tu as besoin pour la semaine prochaine ? Résultat, Jean découvre que Mathilde est en surcharge depuis trois semaines. Mais ne disait rien. Que Thomas stresse sur un dossier qu'il pourrait déléguer. que l'équipe entière perd deux heures par semaine sur un reporting inutile. En un mois, j'en ajuste les charges, supprime le reporting stupide, réorganise trois processus. Le coût, zéro. L'impact sur la qualité de vie au travail, énorme. Le risque à éviter, mesuré sans agir. Les signaux sans réponse créent plus de frustration que le silence. Mouvement 5 développer l'intelligence émotionnelle. Jean apprend quelque chose qu'on ne lui a jamais enseigné. Lire et nommer les émotions. En réunion, il observe. Thomas tripote son stylo. Mathilde évite le regard. L'ambiance est tendue. L'ancien Jean aurait accéléré vers l'ordre du jour. Le nouveau Jean ose. Je sens que quelque chose ne va pas. Est-ce que quelqu'un veut en parler ? Thomas craque. On est en train de nous demander l'impossible et personne ne le dit. Résultat, 20 minutes de vraie conversation évitent 3 semaines de tension larvée. Réguler tôt coûte moins cher que réparer tard. Le risque à éviter, devenir le thérapeute de l'équipe. Jean accueille les émotions mais maintient le cadre professionnel. Mouvement 6. Installer une culture du feedback. Jean instaure un rituel. Chaque lundi matin, 15 minutes, tour de table, chacun partage un feedback à un collègue. La structure est simple. Un fait observable, l'impact que cela a eu et une demande claire. Pas de jugement, pas de compliments vagues du type super boulot, du concret. Thomas, quand tu as pris le lead sur le dossier Durand vendredi, ça a permis de débloquer le client. Merci. La prochaine fois, préviens-moi en amont qu'on aligne notre discours. Résultat, en trois mois, les micro-irritants qui pourrissent les relations se règlent en temps réel, les conflits diminuent de 80%, l'équipe apprend à se parler vrai. Le risque à éviter, transformez-ça en défouloir. Le feedback constructif reste factuel et orienté solution. Mouvement 7. Co-construire le sens. Jean arrête d'imposer les objectifs. Il les décortique avec l'équipe. Voilà où l'entreprise doit aller et pourquoi. Voilà les contraintes. Maintenant, comment on s'y prend ? Qu'est-ce que chacun peut apporter ? À quoi voulez-vous contribuer personnellement ? Résultat, l'équipe ne propose pas des objectifs plus bas. Elle propose des objectifs plus intelligents. Mathilde identifie trois leviers ignorés. Thomas suggère une réorganisation qui fait gagner 20% de temps. Jean comprend. Quand on connecte les gens à la contribution concrète de leur travail, ils ne demandent pas moins d'exigence, ils demandent plus de cohérence. Le risque à éviter, la co-construction n'est pas le consensus mou. Jean garde son rôle de décideur, mais décide avec plus d'intelligence. Mouvement 8. Accepter l'imperfection. Ah, le plus difficile pour Jean. Lui qui voulait tout maîtriser doit maintenant accepter de se tromper. Première vraie erreur et il confie un dossier complexe à Cécile sans l'accompagner. Nous l'avions déjà vu. Responsabilisation qu'il se dit. Résultat, Cécile rame pendant deux semaines avant d'oser demander de l'aide. Jean ose. J'ai merdé, je t'ai lâché dans le grand bain sans gilet de sauvetage. Pardon. On reprend depuis le début ensemble cette fois. Résultat paradoxal. Cette reconnaissance d'erreur renforce sa crédibilité. Ses équipes se disent, ah, si lui peut se tromper et l'assumer, nous aussi. Risques à éviter ? L'imperfection comme excuse. Jean assume ses erreurs, mais les corrige. L'humilité n'est pas du laxisme. Mais Jean va affronter ce qu'on pourrait appeler le boss fin de niveau du management responsable. Les pièges récurrents qui font craquer les meilleures intentions. Le boss niveau 1 ? Le syndrome du sauveur. Jean veut porter tous les problèmes de ses équipes. Mathilde a des soucis de garde d'enfants, Jean propose de décaler toutes les réunions. Thomas stresse sur un dossier, Jean reprend le lead. Résultat, au bout de trois semaines, Jean est épuisé et ses équipes infantilisées. Leçon apprise, être responsable, ce n'est pas tout porter. C'est créer les conditions pour que chacun porte sa part. Boss niveau 2, l'illusion du contrôle total. Jean veut optimiser chaque processus, anticiper chaque problème, maîtriser chaque variable. Problème, le client principal modifie ses specs en cours de route, le concurrent baisse ses prix de 20%, un commercial clé tombe malade. Jean apprend l'art de l'imperfection maîtrisée. Faire de son mieux avec ce qu'il maîtrise. accepter le reste et surtout se faire confiance sur sa capacité et la capacité des équipes à faire face à un environnement changeant. Boss niveau 3. La culpabilité paralysante. Jean ressasse chaque décision imparfaite, chaque compromis accepté, chaque fois où il n'a pas été assez responsable. Jusqu'à ce que Mathilde lui dise « Chef, vous savez quoi ? On préfère un manager qui doute et qui ajuste qu'un manager affirmé et sûr de lui qui se plante. » La perfection n'existe pas, l'amélioration continue, si ! Mais Jean va découvrir qu'il n'est pas seul dans la jungle. D'autres managers vivent les mêmes défis. Et certains ont trouvé des solutions brillantes. Nadia, directrice RH. Elle gère une restructuration de 200 suppressions de postes. Être responsable pour elle, c'est gérer ce processus avec humanité, sans refuser l'inévitable. Sa méthode ? Information claire, accompagnement individuel, préservation du collectif restant. Elle négocie les délais, obtient un budget d'outplacement, maintient sa disponibilité pour chacun. Résultat ? Une épreuve traversée sans casse relationnelle majeure. Pas de happy end, mais de la dignité préservée. Nicolas, directeur commercial comme Jean. Face à des objectifs irréalistes, il choisit la confrontation constructive. Avec les ressources actuelles, plus 15% semble le maximum atteignable. Pour faire plus 20, il nous faut X moyens supplémentaires. Pour plus 30, c'est techniquement impossible sans casse humaine. Il obtient plus 20%, reformule l'objectif en étapes trimestrielles réalistes. L'année se termine à plus 18, mais avec une équipe intacte et des clients satisfaits. Jean comprends, le management responsable n'est pas solitaire. Il se nourrit d'exemples, de partages, de communautés de pratiques. Six mois plus tard, Jean a évolué. Il n'est plus le manager parfaitement responsable qu'il rêvait d'être. Il est devenu quelque chose de plus précieux. Un manager suffisamment responsable. Suffisamment responsable, c'est quoi ? C'est faire de son mieux dans ses contraintes réelles. Assumer ses imperfections, protéger son équipe dans la mesure de ses moyens, maintenir sa cohérence globale malgré les compromis ponctuels. Cette semaine, Jean a dû valider une décision qu'il désapprouve : augmenter le prix de 8% pour compenser l'inflation. Il l'explique à son équipe sans mentir, accompagne le changement sans l'approuver aveuglément. Je ne suis pas d'accord avec cette décision, mais je la comprends. Voilà pourquoi et voici comment on va la mettre en œuvre proprement. Résultat ? Ses équipes lui font plus confiance qu'avant, parce qu'elles savent qu'il ne leur ment pas. Les résultats de Jean après 6 mois ? Objectif à 92% au lieu de 105%, mais avec zéro départ. L'engagement de l'équipe, plus 25%. Stress personnel, moins 40%. Qualité de vie et de sommeil retrouvés. L'histoire de Jean vous a peut-être donné envie d'agir. Peut-être que vous vous dites, ok, les 8 mouvements, c'est bien beau sur le papier, mais par où je commence vraiment ? Cette semaine, je vous propose un exercice. Pas 8 mouvements à la fois, un seul. Le vôtre. Celui qui va déclencher le reste. Je l'appelle le diagnostic des 8 portes. Chaque mouvement est une porte et vous allez identifier quelle porte vous devez ouvrir en premier. Notez de 1 à 10 votre niveau actuel sur chaque mouvement. Porte 1, clarté d'influence. Est-ce que je sais précisément ce que je contrôle, ce que j'influence, ce qui m'échappe ? 1. J'en ai aucune idée. A 10, c'est totalement clair. Porte 2, boussole personnelle. Eh, j'écris mes valeurs, mes lignes rouges, mes compromis acceptables. De 1 « j'ai jamais fait » à 10 « ce document est écrit et partagé » . Porte 3. Transparence. Est-ce que je partage honnêtement mes contraintes avec mon équipe ? De 1 « jamais » à 10 « systématiquement » . Porte 4. Thermomètre humain. Est-ce que je mesure régulièrement la charge et le bien-être de mes collaborateurs ? De 1 « jamais » à 10 « un rituel hebdomadaire » . Porte 5. Intelligence émotionnelle. Suis-je capable de lire et nommer les émotions de mon équipe ? De 1. Je suis aveugle total à 10. J'ai un radar émotionnel au top. Porte 6, feedback. Ai-je instauré une culture de feedback constructif régulier ? De 1, c'est inexistant dans l'équipe, à 10, c'est un rituel bien établi. Porte 7, co-construction. Est-ce que je co-construis le sens avec mon équipe ou est-ce que j'impose ? De 1, j'impose tout, à 10, co-construction systématique. Porte 8, imperfection assumée. Suis-je capable de reconnaître publiquement mes erreurs ? De 1, jamais, à 10, très naturellement. Une fois que vous avez évalué chacune de ces portes, pour chacune d'entre elles, ajoutez une note de 1 à 4. 1. Je ne suis pas à l'aise avec cette porte. Cela me fait peur et je ne sais pas du tout comment faire. A 4. Cela me semble facile et tranquille à faire pour moi. Regardez vos scores. Deux choix pour démarrer. Votre plus grand levier de transformation. Dans ce cas, votre porte d'entrée, c'est celle qui a le score le plus bas et celle qui vous fait le plus peur. Multipliez votre score sur 10 et votre score sur 4. Commencez par la note la plus basse. C'est sûrement la porte qui a le plus grand levier de transformation, mais qui vous demandera le plus de travail sur vous. Le second choix, votre levier de transformation le plus efficient et le plus rapide. Commencez par la note sur 10 la plus basse, combinée à la note sur 4 la plus haute. C'est le lieu de transformation le plus efficient et le moins coûteux en énergie personnelle. Deuxième exercice, votre plan des 7 prochains jours. Choisissez une porte à travailler, une seule. Et voici votre plan. Jour 1 et 2, observez. Pendant deux jours, observez simplement comment vous fonctionnez sur ce mouvement. Sans jugement, juste observer. Jour 3, identifiez une micro-action. La plus petite action possible pour progresser sur ce mouvement. Exemple, si c'est la transparence, écrire en 10 minutes les 3 principales contraintes que vous vivez. Jour 4 et 5, testez. Mettez en œuvre votre micro-action. Notez ce qui se passe, les réactions de votre équipe, vos émotions. Jour 6, ajustez. Qu'est-ce qui a marché ? Qu'est-ce qui a coincé ? Comment améliorer ? Jour 7, ancrez. Décidez si cette micro-action devient un rituel ou si vous devez pivoter. 7 jours, un mouvement. C'est comme ça que Jean a commencé. Pas avec un grand plan, avec une première porte ouverte. Troisième exercice, trouvez votre allié. Jean a découvert qu'il n'était pas seul. Sophie, Marc, Pierre, Nadia, d'autres managers cherchaient aussi leur voix. Votre mission cette semaine ? Identifier un collègue avec qui partager ce chemin. Pas pour faire une révolution. pour se soutenir mutuellement, pour se dire « Tiens, j'ai testé le thermomètre équipe cette semaine, voilà ce qui s'est passé » . La transformation managériale en solitaire, c'est épuisant. À deux ou trois, ça devient une aventure. Exercice bonus, votre journal du manager responsable. Chaque vendredi soir, 5 minutes, 3 questions : La première cohérence de la semaine. Quelle décision cette semaine a été alignée avec mes valeurs, laquelle ne l'était pas ? Deux : « Signal ignoré » , « Quel signal faible de mon équipe ai-je failli rater ? » « Comment je l'ai rattrapé ou pas ? » et 3 « Apprentissage » . « Quelle erreur j'ai faite cette semaine ? Qu'est-ce que j'en apprends ? » En 3 mois, vous aurez 12 semaines documentées. Vous verrez votre progression et surtout, vous cesserez de tourner en rond. ` ` La semaine prochaine, dans notre dernier épisode, nous découvrirons ce qui s'est passé un an après. Les vrais chiffres de Jean. comment son expérience s'est propagée et surtout, nous découvrirons pourquoi le management responsable n'est plus une option pour les entreprises qui veulent durer et comment vous pouvez devenir l'un de ces managers qui font bouger les lignes. D'ici là, ouvrez votre première porte, faites votre diagnostic et si vous voulez partager votre plan d'action, vos doutes, vos premières victoires, rejoignez-nous sur ecleo-conseil.fr dans la rubrique contact ou mettez un commentaire sous ce podcast. La communauté des managers responsables grandit chaque semaine. Merci pour votre écoute. Rappelez-vous, on ne change pas une organisation en un jour, on change une organisation, un manager à la fois. Et ça commence par vous. Manager responsable avec Ekléo. Rendez-vous la semaine prochaine pour un nouvel épisode.