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• Speaker #0

  Manager responsable, le podcast qui réconcilie performance et humanité, avec Ekléo. Bonjour et bienvenue dans ce quatrième et dernier épisode de notre premier cycle de podcast "Manager responsable". Je m'appelle Aurélien, je dirige Ekléo, un cabinet spécialisé dans le développement du leadership. Et aujourd'hui, je vais finir de vous raconter l'histoire de Jean dans cet épisode intitulé « La preuve par l'exemple » . Un an après le début de notre histoire, Jean me rappelle, cette fois, ce n'est pas pour me confier ses doutes ou ses questionnements. Cette fois, c'est pour me donner ses chiffres. Et croyez-moi, vous n'allez pas en revenir. Avant de vous révéler ces résultats, laissez-moi vous raconter ce qui s'est passé entre temps. Parce que l'histoire de Jean, elle ne s'arrête pas à Jean. Elle a fait des émules, des envieux aussi, et quelques sceptiques. Dans ce dernier épisode, nous allons voir si le pari du management responsable tient ses promesses. Nous allons parler chiffres, mais aussi limites. Nous allons découvrir comment transformer une initiative individuelle en un mouvement collectif. Et je vais vous révéler pourquoi certains DRH et dirigeants considèrent maintenant le management responsable comme leur avantage concurrentiel secret. Alors, les fameux chiffres de Jean. Turnover 5% contre 30% l'année précédente. Engagement équipe 85%. Moyenne nationale 31%. Objectif atteint 98% au lieu de 105% mais avec une différence cruciale. Arrêt maladie, moins 60%. Conflit interne, pratiquement zéro. Mais ce n'est pas tout. Performance commerciale, plus 12% par rapport à l'année précédente. Pas grâce à plus de pression, grâce à plus d'intelligence collective. Comment ? Ces équipes proposent maintenant des solutions. Mathilde a développé un nouveau parcours client qui augmente le taux de transformation de 8%. Thomas a identifié trois optimisations qui font gagner deux heures par semaine à chaque commercial. Jean n'a pas obtenu ses résultats en dépit de son management responsable. Il les a obtenus grâce à son management responsable. Calculette de sortie, économie sur le turnover, recrutement, formation, intégration, 180 000 euros. Gains de productivité liés à l'engagement, 150 000 euros. Économie sur les arrêts maladie et conflit, 75 000 euros. Total, 405 000 euros de valeur créée pour une équipe de 20 personnes en un an. Alors bien sûr, tous ces gains ne sont pas que liés au management. Mais quand même, ça fait réfléchir. Mais l'histoire devient vraiment intéressante quand elle dépasse Jean. D'abord, c'est la curiosité. Les autres managers voient que l'équipe de Jean ne part plus, qu'elle semble, comment dire, moins stressée, plus créative. Pierre, manager de notre région, « Dis donc Jean, tu fais quoi de différent ? Tes gars ont l'air d'être sur une autre planète. » Jean partage, pas de secret, pas de rétention. Il explique ses trois piliers, ses huit mouvements, ses erreurs aussi. Pierre teste la transparence sur les contraintes. Résultat immédiat, ses équipes arrêtent de râler sur « la direction qui comprend rien » et commencent à proposer des solutions. Puis c'est au tour de Maria, de la finance, elle teste le feedback constructif, puis Laurent, des opérations, qui installe son thermomètre équipe, puis Sophie, qui construit le sens avec ses développeurs. Six mois plus tard, ce ne sont plus 20 personnes qui fonctionnent différemment, ce sont 120, et les indicateurs globaux commencent à bouger. Turnover entreprise, de 22 à 12% en un an. Engagement, baromètre interne, de 42% à 68%. Les arrêts maladie, moins 35%. Innovation proposée par les équipes, fois 3. Mais attendez, je ne vais pas vous raconter que tout est parfait, parce que ce serait mentir. L'histoire de Jean, elle a ses limites, et il est crucial de les nommer. Limite 1. Jean avait des marges de manœuvre. Il dirigeait une équipe commerciale performante dans une entreprise stable. Si son entreprise avait été en faillite, si son secteur avait été en pleine disruption, ses marges auraient été plus étroites. Prenez Sarah, directrice d'une usine en fermeture programmée, 200 personnes à licencier. Le management responsable, pour elle, c'était gérer cette épreuve avec dignité, pas éviter la fermeture. La nuance est énorme. Limite 2. Tous les contextes ne répondent pas pareil. Jean évoluait dans une culture d'entreprise française, tertiaire, avec une hiérarchie relativement plate. Dans une multinationale ultramétricielle ou dans certaines cultures asiatiques ou anglo-saxonnes, les mêmes méthodes auraient demandé des adaptations majeures. Martin, manager dans une filiale allemande d'un groupe américain. Il a voulu appliquer la transparence sur les contraintes. Son équipe l'a perçu comme de la faiblesse. Il a dû adapter, garder la transparence, mais la formuler différemment. Limite 3. Certaines organisations sont toxiques. Quand le système récompense explicitement les comportements irresponsables, quand la culture d'entreprise est basée sur la peur et la manipulation, un manager isolé ne peut créer qu'un îlot temporaire de cohérence. Dans ce cas-là, le management responsable signifiait partir, protéger sa santé, refuser de cautionner. C'est aussi un choix responsable. Mais, dans la majorité des cas, il y a un espace, étroit parfois, mais réel. C'est dans cet espace que le management responsable opère. L'histoire de Jean nous enseigne quelque chose de crucial. Le management responsable ne peut pas rester une initiative individuelle. Pour prospérer, il doit devenir systémique. Un an après le début de l'histoire, la DRH de l'entreprise de Jean a compris quelque chose. Elle a vu les chiffres, elle a vu la transformation et elle a décidé d'agir. Première action, intégrer le leadership responsable dans les critères d'évaluation. Désormais, 30% de l'évaluation managériale porte sur des critères humains. Qualité du feedback, contribution à la cohésion, transparence décisionnelle, développement des équipes. Résultat, ce qui est mesuré devient prioritaire. Les managers comprennent que la posture responsable n'est pas un supplément d'âme, c'est le cœur du job. Seconde action, former les managers à ce management responsable. Les accompagner vraiment, pas avec une formation de deux heures, mais avec un parcours de transformation profonde, pouvant aller jusqu'à l'intégration de moments de formation, des ateliers collectifs, du coaching individuel, des groupes de pairs. Au programme, clarifier sa boussole, développer son intelligence émotionnelle, maîtriser le feedback constructif, apprendre à co-construire le sens. Savoir déléguer, apprendre à repérer le niveau d'autonomie professionnelle de ses collaborateurs, pour les manager au bon endroit. Et surtout, se comprendre, gagnant sécurité intérieure, gagnant confiance et en estime de soi. Allez, minute pub, si vous ne l'aviez pas encore compris, c'est ce que nous proposons au sein d'Ekléo, notamment autour du cycle leader responsable. Troisième action, mesurer ce qui compte vraiment. La DRH a installé un système d'indicateurs managériels enrichi. Pas que les résultats business, aussi... Engagement, climat social, qualité perçue du management, temps de résolution des irritants, taux de mobilité interne. La DRH me confie, on ne peut plus piloter aux chiffres uniquement. Les chiffres, c'est une conséquence, la cause, c'est la qualité du management. Mais le vrai levier d'action, c'est quand la direction générale s'en mêle. Le PDG de l'entreprise de Jean a fait quelque chose de rare. En comité exécutif, il a partagé publiquement une erreur. Une décision stratégique ratée qui avait coûté 2 millions d'euros. Il a expliqué ce qu'il en avait appris. Il a reconnu sa part de responsabilité. Impact ? Immédiat. Si le PDG peut se tromper et l'assumer, alors tout le monde peut. La culture de l'imperfection acceptable s'installe. Autre exemple, la direction a stoppé un projet très rentable avec un fournisseur aux pratiques éthiques plus que douteuses. Message clair, les valeurs ne se négocient pas. Résultat ? Ce ne sont plus des managers isolés qui tentent d'être responsables malgré le système. C'est le système lui-même qui devient cohérent. Alors, qu'est-ce qu'on retient de cette série de 4 épisodes ? L'épisode 1 nous a montré pourquoi le management classique touche ses limites. Jean perdait ses équipes malgré ses bons résultats. Le coup caché du désengagement explosait. Et lui-même s'épuisait dans un système qui ne fonctionnait plus. Leçon clé, la performance à tout prix coûte plus cher qu'elle ne rapporte. L'épisode 2 nous a révélé ce qu'est vraiment le management responsable. Pas un gadget. Pas du management bisounours, une posture exigeante, articulée autour de trois piliers, éthique, alignement, responsabilité élargie. Leçon clé, le management responsable n'affaiblit pas l'autorité, il la rend légitime. L'épisode 3 nous a donné les outils, les huit mouvements du manager responsable, de la clarification du périmètre d'influence à l'acceptation de l'imperfection, en passant par la transparence, le feedback, la co-construction du sens. Leçon clé, la transformation ne se fait pas d'un coup, elle se construit... mouvement par mouvement, porte après porte. Et aujourd'hui, nous avons vu les résultats, les vrais chiffres, les faits dominos, mais aussi les limites et les conditions systémiques nécessaires. Leçon clé, le management responsable n'est pas une initiative individuelle qui peut prospérer durablement. C'est un choix organisationnel. Mais il peut démarrer d'initiatives individuelles. Alors maintenant, la vraie question, la question qui compte. La question qui vous concerne directement, qu'allez-vous faire lundi matin ? Scénario 1, vous avez écouté ces 4 épisodes, vous avez au mieux trouvé ça intéressant, vous vous êtes peut-être reconnu dans certaines situations, et puis lundi matin, vous retournez à vos habitudes, rien ne change. C'est un choix. Un choix compréhensible, changer demande de l'énergie, du courage, de la persévérance. Scénario 2, lundi matin, vous ouvrez une première porte, vous testez un premier mouvement, vous faites votre diagnostic des 8 portes, Vous identifiez un allié, vous commencez votre journal du manager responsable et vous acceptez d'être imparfait, d'apprendre, de trébucher, d'ajuster, d'expérimenter. Dans six mois, qu'est-ce qui aura changé ? Avec le scénario 1, rien, vous pouvez être tranquille. Avec le scénario 2, peut-être l'ambiance dans votre équipe, peut-être votre niveau de stress, peut-être la qualité des relations, peut-être les résultats. Dans un an, vous serez peut-être le genre de votre organisation. celui qui a montré qu'une autre voie était possible, celui qui a inspiré d'autres managers, celui qui a contribué à transformer la culture. Je ne vous promets pas que ce sera facile, je ne vous promets pas que tout ira comme prévu, je vous promets que ce sera un chemin d'apprentissage, avec des succès et des échecs, avec des moments de doute et des moments de fierté. Mais je vous promets aussi que dans 10 ans, quand vous regarderez votre carrière, vous serez fier d'avoir été un manager responsable, pas un manager parfait. Un manager qui a essayé, un manager qui a contribué à rendre le travail plus humain, sans sacrifier la performance. Cette série se termine, mais votre histoire, elle, commence peut-être. Si vous voulez aller plus loin, nous avons créé un kit de démarrage gratuit qu'il suffit de nous demander en nous écrivant dans la rubrique contact sur Ekleo-conseil.fr . Vous y trouverez le diagnostic des 8 portes en format PDF, un template de boussole managériale, des exemples de rituels de feedback, Une checklist du manager suffisamment responsable. Si vous voulez être accompagné, nous proposons le parcours leader responsable. Si vous en êtes curieux, je vous invite à échanger avec moi en me contactant sur LinkedIn ou par mail à aurelien@ekleo-conseil.fr Merci d'avoir suivi cette série. Merci de votre attention. Merci surtout si vous décidez de passer à l'action. N'hésitez pas, si cette série vous a intéressé, à la partager et à la commenter. Je vous laisse avec cette pensée. Le management responsable n'est pas une révolution, c'est une évolution qui se fait un manager à la fois, un mouvement à la fois, une décision à la fois, une expérimentation à la fois. Et cette évolution, elle commence maintenant, avec vous. Prenez soin de vous, prenez soin de vos équipes et surtout, osez être imparfaitement responsable. Nous revenons bientôt avec de nouveaux épisodes, une nouvelle série. Si vous avez des centres d'intérêt particuliers dans le domaine du management, que vous souhaiteriez que nous regardions, là encore, n'hésitez pas à nous en faire part. C'était Manager Responsable, une série Ekléo.