Transcription

• Speaker #0

  Ne quitte pas son entreprise, on quitte son manager. Vous écoutez Manager Tout-Terrain, le podcast qui explore les défis, les succès et les enseignements de ceux qui font du management au quotidien. Je suis Simon Chatelain, directeur pédagogique chez MyConnecting, et ensemble nous allons partir à la rencontre de managers inspirants qui vont nous partager leurs conseils concrets et leurs expériences terrain pour transformer vos pratiques managériales. Aujourd'hui épisode très particulier car je reçois Adèle et Paul, respectivement présidentes et présidents de l'Odyssée managériale. Ils vont nous expliquer cette association, parler également de leur tour du monde sur lequel ils ont interrogé plus de 300 PDG et dirigeants d'entreprises à travers le monde, et des rituels managériaux concrets qu'ils en ont retirés pendant cette exploration. Bonne écoute ! Bienvenue Adèle, bienvenue Paul, ravi de vous accueillir sur le podcast.

• Speaker #1

  Merci.

• Speaker #0

  C'est vous présenter, nous raconter, parce que je crois que c'est un épisode un peu particulier qu'on va avoir aujourd'hui.

• Speaker #1

  Merci beaucoup Simon, merci pour l'invitation aujourd'hui dans le podcast Manager Tout-Terrain. Oui, on va commencer par se présenter. Donc nous c'est Adèle Fung et Paul Tressens, on a 29 ans. On va revenir rapidement sur notre parcours avant de parler de ce qu'on fait aujourd'hui et de notre grande aventure qui s'est passée sur les quatre dernières années où nous étions à l'international. Nous, on est diplômés de cursus différents. Adèle est diplômée en sociologie et en commerce international à l'université Paris de Fille. Quant à moi, je suis ingénieur de formation, ingénieur arts et métiers. Et on a commencé à évoluer dans des entreprises de conseil à Paris de 2019. à 2021 avant de s'expatrier en Asie. Et en Asie, qui dit Asie dit l'histoire personnelle d'Adèle. Adèle, je te laisse peut-être expliquer pourquoi on s'est expatriés en Asie et au Vietnam.

• Speaker #2

  C'est vrai que ça a été un rêve de partir vivre en Asie depuis toute petite, parce que moi, pour l'histoire personnelle, effectivement, mon grand-père était vietnamien. Donc j'ai toujours eu pour rêve, depuis petite, d'aller rencontrer ma famille vietnamienne que je ne connaissais pas et de renouer avec ses racines assez inconnues. Donc c'est ce qu'on a fait avec Paul, on s'est envolés en 2022 au Vietnam, on a vécu pendant trois ans à Ho Chi Minh, dans le sud du Vietnam, et déjà on a rencontré ma famille, ce qui a été un point hyper important pour moi, et ensuite on en a profité pour travailler, donc on est partis chacun dans des entreprises différentes. Toi Paul, tu étais plutôt dans une entreprise de conseil en supply chain, aider les entreprises finalement à l'échelle asiatique à restructurer tous les flux logistiques, et moi pour ma part j'ai aidé les entreprises... mais aussi étrangères, à s'implanter en Asie du Sud-Est, au niveau industriel, mais aussi au niveau ressources humaines. Donc, on va dire, une aventure professionnelle très forte, aussi une aventure multiculturelle. Ça a été beaucoup de beaux moments, mais c'est vrai qu'on a terminé cette expérience vietnamienne pas de la plus belle des manières. On est partis du Vietnam en mai 2024, et en fait, on a démissionné, chacun. de nos entreprises avec Paul. On a été totalement désengagés au travail. À ce moment-là, on ne l'avait pas vraiment digéré, on n'a pas trop compris pourquoi on avait été désengagés. Ça a été des moments difficiles dans nos moments de carrière au Vietnam. Et c'est là où est venu ce second rêve de se dire « Bon, on a été désengagés, on ne comprend pas pourquoi. Pourquoi nous ? » Pourquoi on a été désengagé ? Qu'est-ce qui a fait ce désengagement ? Et pourquoi il y a certaines personnes dans le monde qui, elles, peuvent rester 20 à 30 ans dans leurs entreprises ? Est-ce que c'est signe d'engagement ? Et c'est quoi la différence entre ces personnes-là et nous ? Et c'est à ce moment-là où on s'est dit, on va en faire quelque chose, quoi. Et on va en faire un tour du monde.

• Speaker #1

  Donc nous, en fait, on a passé trois ans en Asie. On était basé au Vietnam. Et après on a décidé de s'envoler sur des territoires qu'on ne connaissait pas, qui étaient éloignés culturellement de nous et qui nous intriguaient. Donc on est parti en Océanie et en Amérique latine pendant un an, où on a étudié les facteurs de l'engagement au travail, justement après ce désengagement, pour comprendre ce qui engageait ou désengageait les personnes au quotidien dans leur travail. Et à travers cette thématique de l'engagement au travail, on a analysé deux sous-axes. Le premier, c'est les différences culturelles. Comment est-ce qu'on fait pour engager les collaborateurs à travers les cultures dans les pays ? Quels sont les leviers de motivation, finalement ? Et est-ce que le volet culturel agit sur la motivation ? Et comment est-ce qu'on fait pour engager au quotidien au Mexique, en Nouvelle-Zélande ou au Vietnam ? Et le deuxième point, c'était l'intelligence artificielle. Quel est finalement l'impact de l'IA sur l'engagement au travail ? Et comment est-ce que... Ces nouveaux outils viennent perturber finalement l'environnement entreprise. Quand je dis perturber, ce n'est pas bon ou mauvais, c'est juste une constatation à un outil qui vient s'intégrer dans l'entreprise et comment est-ce qu'on fait pour faire évoluer finalement la structure de l'entreprise pour faire face à ce nouvel outil qui est l'équivalent de l'arrivée de l'ordinateur il y a quelques années ou de la calculatrice par exemple en mathématiques. Moi c'est à ça que j'associe l'intelligence artificielle aujourd'hui. Donc voilà, nous on est parti. Un an de septembre 2024 à cet été 2025, on vient de rentrer en France.

• Speaker #0

  Franchement rentré.

• Speaker #1

  Exactement. Et là, on est dans une phase où, peut-être avant de parler de ce qu'on fait maintenant, je vais revenir sur l'Odyssée exactement, parce que ça a été fait dans un contexte particulier. Nous, après notre expatriation, on ne voulait pas juste partir tous les deux en sac à dos. à la découverte du monde et finalement prendre en photo des plages, des volcans ou des cascades. On s'est aperçu que les meilleurs moments qu'on avait passés, c'était quand on avait rencontré des gens, qu'on avait partagé des moments avec eux dans le travail, dans la vie, au quotidien en Asie. Et on voulait retrouver ça dans notre expérience autour du monde. Et c'est pour ça qu'on a cherché un sujet à traiter, donc ce sujet sur l'engagement au travail. Et on a trouvé une association française. qui s'appelle l'Odyssée Managériale. L'Odyssée Managériale, c'est une association qui existe depuis 2020 qui, chaque année, a pour raison d'être d'envoyer un binôme français, francophone, à l'international dans le but d'explorer des pratiques de management, des pratiques RH, des pratiques innovantes liées à l'environnement du travail dans le but de les collecter et de les ramener en France pour inspirer ensuite les organisations et les entreprises françaises. Ça, c'est la raison d'être de l'Odyssée managériale. Nous, on a postulé à cette association parce que chaque année, il y a un seul binôme qui est sélectionné parmi l'ensemble des candidatures. On a eu la chance d'être sélectionné pour l'édition numéro 5. Et donc, c'est comme ça qu'on est parti en septembre 2024, en Nouvelle-Zélande, puis en Australie et au Fidji pour la partie Océanie. Et ensuite, on s'est dirigé sur l'Amérique latine. On est allé des États-Unis jusqu'à l'Argentine en passant par le Mexique, le Guatemala, la Colombie, le Chili, le Pérou, la Bolivie et l'Uruguay. Donc voilà un peu ce contexte, le cadre dans lequel on est parti pour cette exploration managériale. Et aujourd'hui, on rentre, nous, avec cette volonté de vouloir diffuser un maximum ces apprentissages et ces pratiques. qui ont été découvertes à travers nos échanges avec un peu plus de 300 dirigeants d'entreprise qui sont principalement des PDG et des DRH. Et là, nous actuellement, on est en train de créer notre entreprise pour justement intervenir sur deux grands axes. On a trois axes dans notre entreprise. Un premier qui est d'intervenir sous forme de conférences, de séminaires, d'ateliers où la conférence est là pour... inspirer les managers qui viennent à nos conférences, mais après on a des ateliers où on rend les gens actifs et acteurs. Après on a un deuxième volet qui est le volet conseil. Nous on a ces formations là avec Adèle. Donc le but c'est de dire après une conférence comment est-ce qu'on fait pour accompagner les entreprises au changement et à la transformation en s'inspirant de l'international. Et le troisième volet c'est un volet plutôt là médias et réseaux sociaux, il faut vivre avec son temps. Donc nous on a une newsletter et un podcast, on aura le temps d'en reparler, qui s'appelle Leader sans frontières.

• Speaker #0

  Super, génial. Et donc ce podcast, il a été, comment il s'incorpore dans ce projet justement d'Odyssée Managériale ?

• Speaker #1

  Oui, alors ce podcast, il est né au Vietnam, quand on était encore expatriés. Il est né en octobre 2023, donc il y a un peu plus de deux ans. Moi, ce podcast, je l'ai créé parce qu'à un moment donné, dans mon entreprise au Vietnam, Adèle l'a évoqué tout à l'heure, mais... J'ai été désengagé dans mon entreprise, j'étais plus aligné avec le PDG de mon entreprise au Vietnam, qui était mon manager direct, plus aligné avec ses valeurs, son management, sa communication, et j'avais le sentiment de ne plus apprendre au quotidien sur la partie soft skills, les compétences humaines finalement, sur la partie hard skills, les compétences scientifiques, la structuration de la supply chain. Là, les compétences d'ingénieur, j'apprenais énormément sur ce domaine-là, mais sur les compétences plus humaines, j'avais l'impression de stagner. Je me suis dit, comment est-ce que je peux faire finalement pour continuer d'apprendre ? Et si je n'apprends plus dans mon entreprise, et c'est comme ça que m'est venue l'idée de créer ce podcast Leader Sans Frontières, c'est d'aller chercher finalement des entrepreneurs, des dirigeants d'entreprises qui évoluent dans des multinationales au niveau régional ou global. et de les interroger sur le leadership, le management, l'entrepreneuriat dans un contexte international. Donc voilà, le podcast Leader sans frontières est né comme ça en octobre 2023. Et nous ensuite, on a continué ce podcast pendant notre exploration avec l'Odyssée managériale. Et c'est devenu un outil qui s'est mis au service de l'Odyssée managériale et qui là va continuer suite à notre retour en France.

• Speaker #2

  Et là, il n'y a plus de... Combien d'épisodes publiés ?

• Speaker #1

  Là, actuellement, il y a 85 épisodes qui ont été publiés. C'est présent en audio, comme toi, sur Spotify, Deezer, Apple Podcast. Et c'est également présent en vidéo sur YouTube.

• Speaker #0

  Super clair. Donc, ce que vous faites, si j'ai bien compris aussi, dans ce podcast et puis dans l'Odyssée managériale, c'est une vraie posture d'exploration. Vous partez à la recherche, vous venez écouter. Il n'y a pas une volonté d'être sur un jugement, une expertise sur du management, mais vraiment de dire, OK, qu'est-ce qui se passe là-bas ? Comment ils le font ? Et comment, justement, ils arrivent à engager dans le travail ?

• Speaker #2

  Oui, effectivement, nous, la posture qu'on prend quand on va explorer et aussi quand on parle de nos pratiques, quand on rentre en France, c'est cette posture d'explorateur. Nous, on n'est pas des experts du management. On n'est pas des chercheurs. Donc, on ne va pas apprendre aux personnes à faire leur métier. On ne connaît pas, en fait, parfois les entreprises dans lesquelles les personnes évoluent, comment ça se passe avec leurs équipes. Donc, l'idée, ce n'est pas d'aller donner des leçons aux gens, c'est par contre de leur transmettre et de leur raconter des histoires. Voilà, nous, ce qu'on a vu au Fidji, comment ils travaillent dans ce cadre-là. Voilà ce qui se passe en Colombie. Inspirez-vous, prenez ce que vous avez à prendre. Mais effectivement, on est au courant que dans certains contextes, ce ne sera peut-être pas réplicable à 100% et que chacun doit prendre ce qu'il peut prendre avec les clés de lecture qu'ils ont. donc c'est vraiment la posture qu'on essaie de prendre et montrer que le sujet du management il est mondial, il existe partout et chacun le prend différemment et c'est ça qui est beau aussi dans nos explorations, c'est qu'on observe et on part vraiment d'une page blanche on est des personnes, on essaie d'être un petit peu neutre aussi, de voir comment ça se passe ailleurs on est surpris en fait, on se surprend de tout ah bah tiens, il le fait comme ça nous en France c'est vrai qu'on n'a pas du tout cette vision-là de ce principe-là, on va en parler de ces concepts Et on essaie d'être toujours surpris et émerveillé. Et c'est ce qui fait aussi la beauté de l'exploration et de ne pas arriver en termes expertise.

• Speaker #0

  C'est garder une vraie posture d'humilité par rapport à tout ça. Super clair. Et alors justement, après avoir exploré, rencontré 300 leaders, PDG, DRH, c'est quoi pour vous aujourd'hui un bon manager tout terrain ? C'est quoi les clés d'un manager tout terrain ?

• Speaker #2

  Alors, moi je trouve... que déjà le concept de manager tout-terrain, il est hyper fort. Et nous, on a été tout-terrain avec notre Odyssée managériale. On a un peu vadrouillé et je trouve que c'est génial cette idée de tout-terrain. Moi, ce que j'ai envie de dire avant de parler du manager tout-terrain, c'est... Enfin, être un bon manager, c'est déjà se demander est-ce que moi, par exemple moi Adèle, moi Paul, moi Simon, est-ce que j'ai envie d'être manager ? Je dis ça parce que moi je suis devenue manager d'une équipe de cinq personnes multiculturelles au Vietnam. Donc j'avais trois personnes vietnamiennes et deux personnes françaises. Et à un moment, je me suis retrouvée autour de cette table à devoir gérer toutes ces personnes et à me dire mais est-ce que j'ai envie d'être manager en fait ? Parce que manager, c'est quand même gérer à 200% de l'humain. tous les jours et aussi résoudre des problèmes. Enfin, on va se le dire, il faut être assez transparent, assez clair. C'est que tu résouds des problèmes, des sujets qui se passent tous les jours au bureau. Et je trouve qu'en France, finalement, être manager, on le voit beaucoup dans une strat d'entreprise où tu es manager parce que tu as réussi à gravir les échelons et ce sera ton poste d'après. T'es un petit peu obligé d'avoir une équipe pour montrer que dans l'entreprise, tu es quelqu'un, tu es légitime. Et ça... Est-ce que c'est vraiment ce que tu as envie au fond de toi d'être manager ? Parce qu'il y a plein de solutions pour apporter de la valeur dans ton entreprise et d'une autre manière aussi que d'être manager. Il y a beaucoup d'entreprises, on le voit aujourd'hui dans le monde, mais aussi en France, qui ont compris ça et qui se disent, dans notre entreprise, si tu veux apporter de la valeur, tu n'es pas obligé d'être manager, tu n'es pas obligé de gérer des gens pour grimper les échelons. Tu peux avoir des voies différentes, des voies alternatives. On trouve aujourd'hui les voies d'être manager, mais aussi on trouve des voies pour être expert, par exemple, sur un sujet. Tu n'as pas envie d'avoir des équipes autour de toi, mais par contre, tu vas être expert technique sur un sujet en particulier. Et ça, c'est d'abord déjà se poser la question, finalement, d'être un bon manager de ton terrain, c'est se dire, est-ce que tu as envie de l'être ? Parce que parfois, on oublie un peu, on ne se demande pas, en fait, on ne se pose pas la question. Moi, j'ai vécu ça. Alors, la réponse pour moi a été oui. J'ai envie de gérer l'humain. J'ai trouvé ça génial. Mais c'est quand même beaucoup parfois de difficultés et de défis. Donc, si tu n'as pas envie de l'être, assume-le directement. Comme ça, tu passes déjà une étape.

• Speaker #0

  Super. Merci déjà pour cette entrée en matière. Et on va petit à petit arriver sur le thème qu'on a choisi d'explorer, tout simplement parce que c'est le thème de votre exploration et qui est un des thèmes principaux quand on est manager. C'est le thème de l'engagement au travail et donc engager ses équipes, bien entendu, et faire que tout le monde... Soit engagé, aussi bien collaborateur que manager. Pourquoi ce thème, vous avez voulu le choisir, pourquoi il était important pour vous à ce moment-là ?

• Speaker #1

  Ce thème a été important pour nous parce que ça a été lié à nos expériences. Et ensuite, je reviendrai sur ce qui est pour nous l'engagement au travail. Mais nous, on a toujours été très engagés dans ce qu'on faisait. Nos études, moi quand j'étais plus jeune, j'ai eu un passif de sportif de haut niveau dans le début de nos carrières professionnelles. Et vraiment, cette expérience vietnamienne, à la fin, on a tous les deux rencontré finalement une rupture avec ce désengagement au travail qui est arrivé. Moi j'en ai un peu parlé précédemment. C'est cette expérience qui m'a conduit à le terme... En RH, c'est le quiet quitting, le fait d'une démission silencieuse où plus je sentais que j'étais plus aligné dans mon entreprise, plus cette idée de podcast a germé. Donc j'ai lancé ce podcast où je réalisais ce podcast le soir et les week-ends après mes journées de travail. Et finalement, c'est ce qui m'a conduit à basculer à 100% dans cette aventure. après plusieurs mois à mener cette double vie finalement. Et toi Adèle, ça a été plutôt ce qu'on appelle le « conscious quitting » , c'est une rupture finalement brutale, un changement politique d'entreprise, un désaliment avec ton PDG soudain qui ont fait que tu as quitté ton entreprise. Donc on a finalement tous les deux rencontré le désengagement et on voulait comprendre justement ce qu'il faisait. les facteurs d'engagement et de désengagement et comprendre pourquoi nous on en était arrivé là. Donc c'est pour ça qu'on a décidé à travers cette odyssée managériale de partir sur cette thématique de l'engagement au travail. Et pour nous, l'engagement au travail, pourquoi c'est important ? C'est parce que c'est le sang de l'entreprise en fait. C'est s'il n'y a pas d'engagement dans ta structure, dans ta société, si tes collaborateurs, tes managers ne sont pas engagés, finalement il n'y a pas de lien. Parce qu'ils ne vont pas être investis dans leur travail, dans les relations au quotidien. Et quand je dis qu'il n'y a pas de lien, finalement, c'est la relation d'individu à individu. C'est également la relation entre l'entreprise et l'individu, donc du collectif à individu. Et c'est ça pour moi, être engagé. Et forcément, si tu n'es pas engagé ou si tes collaborateurs ne sont pas engagés, tu perds en productivité et en efficacité. Et c'est quand même le but d'une entreprise, de créer de la valeur et d'être productif. Donc c'est pour ça que... Pour nous, ce terme engagement et efficacité-productivité, ils sont très liés. Et donc, un collaborateur qui est bien, un manager qui est bien dans son travail, il sera productif. Et ça, finalement, ce ne sera qu'une conséquence de la situation dans laquelle il évolue et de son bien-être quotidien.

• Speaker #0

  Ok. Et après avoir rencontré justement tous ces dirigeants, et puis tous ces managers, toutes ces personnes en entreprise aux quatre coins du monde, avec quelle impression générale vous sortez de cette odyssée ? et justement de l'état de l'engagement dans le monde ?

• Speaker #2

  Nous, l'impression qu'on a eue déjà, on a été, je pense, hyper soulagés. Ça nous a fait beaucoup de bien parce qu'on se sentait un peu seuls quand on est partis le 15 septembre 2024 dernier. On se sentait un peu seuls dans ce désengagement. On avait l'impression que ça tournait aussi un peu autour de nous. Ça n'était arrivé qu'à nous, cette histoire de désengagement. Et en fait, on a commencé à traiter notre donnée avec plus de... 300 personnes interrogées, il y a uniquement 1% qui nous ont déclaré ne jamais avoir été désengagées dans leur travail. Et ça, c'est hyper fort parce qu'en fait, toutes les personnes nous ont parlé d'une histoire qui les ont affectées sur ce sujet d'engagement et elle nous a montré cette audité qu'on n'était pas seules et que c'est un phénomène universel, mondial, qui arrive à tout le monde et que ça nous a aussi donné cette impression assez déculpabilisante. Parce que quand on est parti avant notre UDC, on avait une vision de l'engagement très binaire. Soit c'est tout blanc, c'est-à-dire que tu es à 200% engagé au travail, il y a beaucoup de choses qui se passent et tu es aussi à 2000 à l'heure. Soit c'est tout noir et tu es complètement désengagé. Et donc, comme nous, tu décides de quitter ton entreprise et tu en viens quand même à des clôtures dans ta vie qui sont fortes. Et avec toutes ces personnes rencontrées, on s'est rendu compte que notre vision de l'engagement, justement, elle avait évolué. L'engagement, pour nous, c'est à l'image de la mer, c'est un flux et un reflux. C'est-à-dire que ça arrive, ça repart, et justement, tu peux être engagé dans ton travail en général, et tu peux avoir des pics de désengagement au quotidien, il peut t'arriver des moments où c'est difficile. Et ce flux et ce reflux, je trouve que c'est une définition beaucoup plus déculpabilisante, ça nous a soulagés, et ça nous a fait dire aussi qu'on n'était pas seuls. Donc l'impression... C'est cette impression de se dire qu'on n'est pas seul et aussi une impression que l'engagement, il est partout. En fait, par exemple, quand tu es recruté dans une entreprise, tu es naturellement engagé. Dans ton premier jour d'entreprise, si tu as fait l'entretien, que ça s'est bien passé et que toi, tu as décidé de passer la porte de l'entreprise, c'est que tu es engagé. Et c'est ça qu'on a compris aussi, c'est que les entreprises, elles n'ont pas besoin d'engager leurs collaborateurs. Leurs collaborateurs, normalement, ils arrivent naturellement engagés dans une entreprise. Par contre, c'est plutôt sur le moyen ou le long terme. C'est comment tu arrives à faire que tes collaborateurs restent engagés dans le temps ? Comment tu arrives à mettre en place des pratiques qui font que les personnes restent ? C'est ça aussi cette impression de se dire que les gens sont engagés en général. On a beaucoup d'études, on avait vu ça les dernières, les jeunes sont désengagés, ils n'arrivent pas à cette génération de désengagés. Non, c'est faux, c'est faux, ce n'est pas ça. Le premier principe, c'est qu'on est engagé. Par contre, après, le rester,

• Speaker #0

  c'est un autre sujet. Sur l'intergénérationnel, tu prêches un convoi quiut. On traite beaucoup ce sujet, effectivement, parce qu'il y a beaucoup de stéréotypes à aller casser, autant du côté des juniors, d'ailleurs, sur l'engagement des juniors, que de l'engagement des seniors, parce que parfois, on dit, ah oui, proche de la retraite, etc., on n'a plus envie de travailler. C'est faux aussi, et les études le montrent, comme tu le dis. Si vous deviez donner votre recette de l'engagement, justement, qu'est-ce que ce serait ?

• Speaker #1

  Waouh, ça saurait. Il y avait une recette magique de management qu'on pouvait appliquer. Oui, exactement. Non, moi je pense que l'engagement, il y a plusieurs points. Il y a trois points qui sont liés pour moi à une recette qu'on pourrait lier à une recette de l'engagement. Le premier facteur, c'est l'engagement. Il est multifactoriel finalement. Il y a plein de paramètres qui entrent en jeu et chaque entreprise va avoir des paramètres différents. Elle va devoir s'adapter. à son contexte, son environnement, ses collaborateurs, les individus qui composent sa structure et son ADN. Ça c'est le premier point. Le deuxième, c'est la notion d'engagement et de désengagement. On voit souvent ça, comme le disait un peu Adèle par rapport à notre première définition avant de partir en tour du monde, comme quelque chose de binaire, noir-blanc, un peu en effet miroir. Si on est engagé, alors on n'est pas désengagé. Si on est désengagé, alors on n'est pas engagé. Nous, après avoir travaillé pendant plus d'un an sur cette thématique, on s'aperçoit qu'il n'y a pas forcément un effet miroir. C'est-à-dire que ce qui désengage ne va pas forcément engager et ce qui engage ne va pas désengager. Je vais expliquer mon propos. Nous, dans les 300 entretiens qu'on a menés, 90% du temps, quand on posait la question aux interlocuteurs qu'on rencontrait, quels ont été les facteurs de désengagement dans votre carrière, ou pouvez-vous nous raconter une situation dans laquelle vous vous êtes senti désengagé ? Dans 90% du temps, on s'est aperçu que c'était lié au manager direct. L'expérience faisait qu'il y avait un problème de communication, de valeur, d'alignement. avec, entre le collaborateur et son manager direct. Et si on prend le parallèle sur le côté engagement, en fait, on va être engagé quand justement la relation va bien se passer, mais là, ça peut amener un troisième point, c'est sur le côté engagement et la différence entre l'engagement et l'épanouissement. l'épanouissement des collaborateurs. On a tendance à penser qu'en mettant un baby-foot et un abonnement à une salle de gym, tout le monde va être engagé et va se donner pour l'entreprise. Et ça va être un peu une recette magique que ça y est, on a mis un baby-foot, il y a des fruits d'un petit maraîcher bio qui sont distribués à l'ensemble des collaborateurs et on a un abonnement à la salle de gym, les collaborateurs vont être engagés. Non, c'est pas si simple entre guillemets. Et ça, pour moi, ce sont des éléments qui peuvent contribuer à un écosystème dans lequel les collaborateurs se sentent engagés. Mais avant de parler de ces éléments qui peuvent, qu'on peut dire superficiels, déjà se concentrer sur comment est-ce que je fais pour engager les collaborateurs dans mon entreprise et donc qu'est-ce qui engage les collaborateurs de mon entreprise individuellement, qu'est-ce qui les motive, est-ce que ce sont les défis, est-ce que c'est la stimulation intellectuelle, qu'est-ce qui anime chacun des collaborateurs et comment est-ce que je fais pour répondre finalement à cette attente de mon collaborateur pour l'emmener vers une situation dans laquelle il est épanoui et donc productif et efficace pour mon entreprise. Et sur ce côté-là, on parlait tout à l'heure de notre point de vue en tant qu'explorateur, observateur, de dire qu'on n'est pas là pour donner des leçons, on est vraiment là plutôt pour raconter des histoires et de dire de quoi on peut s'inspirer. Ce que j'ai envie de partager avec toi, c'est une anecdote de notre tour du monde sur des objets qu'on faisait passer entre les personnes. On aura le temps peut-être d'y revenir. Un jour, un entrepreneur nous a donné un post-it. Et le lendemain, on a donné ce post-it à un autre dirigeant d'entreprise. Le premier jour, l'entrepreneur qui nous a donné le post-it nous a dit « moi » . Ce post-it, il représente l'engagement et la créativité dans mon entreprise. Je recommande à tous mes collaborateurs de mettre des post-it partout, d'écrire des mots, d'en avoir autour de leur écran d'ordinateur pour brainstormer, avoir des idées, clés auxquelles ils peuvent se rattacher toujours autour de leur ordinateur, sur leur bureau, etc. Donc lui, il prônait le fait d'utiliser les post-it au quotidien dans son organisation. Et le lendemain, ce qui a été assez surprenant et... Et drôle finalement dans cette expérience, c'est que le dirigeant à qui on a offert ce post-it, il nous a dit « mais c'est incroyable que vous m'offriez ce post-it parce que moi je déteste ça » . Je déteste ça et on est même sorti de son bureau à ce moment-là, on est allé dans l'open space de l'entreprise et il y avait une énorme affiche sur laquelle il y avait des pancartes avec des post-its en photo avec un énorme interdit. à côté il y avait des écouteurs interdits, une canette en disant que les sodas étaient interdits, et des pailles. C'était les quatre trucs qu'il voulait bannir de son entreprise.

• Speaker #2

  Qu'il bannissait.

• Speaker #1

  Qu'il bannissait de son entreprise, exactement. Et il disait, moi, les post-it, je ne supporte pas de voir des post-it parce que j'ai l'impression que les gens s'éparpillent, en fait. Quand tu mets une idée sur un post-it, elle n'est jamais structurée. Le post-it, on ne sait jamais où il va. Et donc, pour moi, j'ai l'impression que la connaissance se perd. parce que les gens pensent avoir mis leur idée à un endroit et finalement ils retrouvent jamais le post-it et l'endroit où ils ont collé ce post-it. Donc c'est intéressant de se dire que finalement une recette peut s'appliquer dans un environnement, fonctionner dans un environnement et dans un autre n'être pas du tout adapté à une situation. Et donc c'est sûr de se dire on remet en perspective des contextes, enfin on remet en perspective des pratiques plutôt. des façons de travailler. Et le but, c'est de se dire de quoi on peut s'inspirer pour créer sa propre recette de l'engagement.

• Speaker #0

  Oui, complètement. C'est important que tu dises qu'effectivement, il y a certaines pratiques que vous avez vues qui ne sont pas forcément soit réplicables dans un contexte français, soit d'une entreprise à une autre. Parce que finalement, chaque entreprise a aussi sa culture. Et justement, Adèle, si toi, demain, tu reprenais un poste de manager, C'est quoi les quick wins ? On parlait de baguettes magiques tout à l'heure. Les pratiques hyper engageantes que tu as observées et tu dis,

• Speaker #1

  je les mettrai en place avec mes équipes.

• Speaker #2

  Au moins, oui. De ma culture.

• Speaker #0

  J'interromps quelques instants cette conversation passionnante pour vous préciser que ce podcast est diffusé par MyConnecting. Chez MyConnecting, on accompagne vos projets de transformation en intelligence artificielle, management, RSEQVCT, mais également en soft skills, performance commerciale, bureautique et digital, et en langue. Le tout à travers un ADN pédagogique qui tient en trois mots. Hyper-personnalisation, accompagnement, performance. Retrouvez toutes les informations pour nous contacter dans la description. Nous, ce qu'on a beaucoup vu lors de notre tour du monde, de notre exploration, on a découvert des cultures aussi anglo-saxonnes, Nouvelle-Zélande, Australie, un petit peu au Fidji. On s'est rendu compte que les personnes, quand elles nous posaient la question de comment ça va, elles la posaient vraiment, c'est-à-dire qu'elles écoutaient ta réponse. Je m'explique parce que moi, ce qui a été en partie dans des histoires de désengagement quand j'étais au Vietnam avec mon manager, Quand on arrivait à notre point hebdomadaire et qu'en fait il arrivait dans la salle et qu'il me disait « Bon, salut, alors comment ça va ? » et qu'en fait il n'en avait honnêtement rien à faire de la réponse, il n'écoutait pas du tout et il ne me demandait pas vraiment comment ça allait. Il me demandait juste ça, on va dire, par politesse. Et ensuite il fallait absolument, je voyais, je voyais à sa tête, dans son cerveau, qu'il y avait les points opérationnels qu'il fallait traiter et qu'on n'avait que 30 minutes et que pour lui c'était simplement un sujet de politesse. Moi, je me disais, mais en fait, il ne veut pas du tout savoir comment ça va. Donc, autant ne pas me poser la question. Et nous, ce qu'on a vu dans certaines entreprises à l'international, c'est que le sujet du « ça va authentique » , il est hyper fort. Parce qu'à l'international aussi, dans ces cultures anglo-saxonnes, la partie pro et perso peut se mélanger. Ce qu'on fait peu en France, finalement. Dans notre silo, on est pro, on ne va pas raconter qu'aujourd'hui, peut-être... Notre mère est malade, donc c'est pour ça que ça ne va pas très bien en ce moment. Ou alors, on silote, on met en silo. Alors que finalement, la culture du ça va authentique, c'est un quick win. C'est quelque chose, quand tu arrives en réunion, si ton collaborateur, ton équipe, il y a un problème en perso, il y a un problème avec son enfant le matin, il y a un problème avec sa mère qui est malade ou quoi, ça va être difficile d'être engagé toute la journée. Et si tu ne lui poses pas la question, si tu ne l'écoutes pas réellement, en fait tu passes à côté de quelque chose, tu passes à côté de quelque chose de fort. Donc moi, le quick win que j'aurais, c'est si demain je redeviens manager et que j'ai une équipe, le comment ça va, il n'est pas là juste pour introduire et pour dire, allez, maintenant, on est au point opérationnel, on y va. Non, il est au contraire là, ça va authentique, intéresse-toi aux gens, écoute-les. Ou alors, si tu décides de ne pas le faire, on est dans un point opérationnel et voilà, on cadre. Il faut avoir au moins les deux. C'est ça. Et là, c'est le quick win que moi, j'avais envie de partager. Et je pense qu'avec Paul, on a vu aussi cette pratique qui va un peu plus loin. C'est que nous, par exemple, au Mexique, on a vu des entreprises où le sujet de la réunion hebdomadaire, alors après, ça peut se faire à des rythmes différents, mais il y avait 30 minutes entre le manager et la personne dans une salle qui viennent parler uniquement pour le collaborateur du sujet de comment ça va. Et là, le collaborateur, pendant 30 minutes, est libre. de disposer de ce temps de 30 minutes pour lui, avec son manager, pour parler de tout sujet qu'il a envie de traiter. S'il a envie de traiter des points opérationnels, on parle des points opérationnels. Mais si, là, à ce moment-là, finalement, ça ne va pas vraiment, que sa maman est malade, il y a un problème avec son enfant, il a le droit aussi d'en parler. Et le manager, dans cette pratique-là, en one-on-one, se positionne comme quelqu'un qui est à l'écoute, qui n'est pas là pour prendre une décision, donner un conseil tout de suite, mais simplement écouter la personne est... et aussi prendre le pouls de cette personne. Est-ce que cette personne, elle va être à même de travailler aujourd'hui, d'avoir un point opérationnel par la suite ? Est-ce que ça va ? Est-ce qu'on peut avancer sur certains sujets ? Ou là, non, mais là, ça ne va pas du tout. On va parler de ça, on va se poser, on va un peu recadrer les sujets et après, on ira de l'avant. Donc, finalement, c'est quelque chose de très simple, mais je trouve que parfois, on peut vite oublier dans le cadre de quand on a la tête dans le guidon. Complètement,

• Speaker #1

  et je pense que... Mais en France, on le fait beaucoup également. Oui, tout à fait.

• Speaker #2

  Oui, ce qu'il y a à Del là, c'est cette pratique, c'est ce qu'Alfredo, qu'on a rencontré au Mexique, nous disait, c'est qu'ils avaient donc les points opérationnels hebdomadaires qui étaient automatiquement prévus. Et en plus, lui, une fois par mois, il avait ses 30 minutes qui étaient positionnées où là, il n'y avait pas d'ordre du jour. Et ce qu'il nous expliquait, c'est... Ce qui l'avait marqué, c'est le côté leader servant. C'est-à-dire, il n'y a pas d'ordre du jour, c'est vraiment mon manager qui se mettait à ma disposition pour... écouter, savoir comment j'allais. Et je me souviendrai toujours de ce moment quand il nous a raconté ça, il avait les yeux qui brillaient en disant mais tu te rends pas compte, c'était même lui quand on arrivait dans la salle, c'est lui qui me demandait toujours est-ce que tu veux un thé, un café, de l'eau ? C'était tout bête mais c'était mon manager qui me servait à boire et c'est par des petits gestes finalement très simples que je sentais que ce moment m'était dédié, accordé. et qu'il avait toute son attention qui était sur moi pour les 30 prochaines minutes. Et après, quand on se revoyait le mois d'après pour encore une fois reprendre ce point mensuel pour savoir comment j'allais, c'était lui qui reprenait finalement les notes qu'il avait prises à l'écrit et qui me demandait si je souhaitais qu'on continue notre discussion la dernière fois ou s'il y avait de nouveaux sujets et de savoir comment j'allais actuellement. Alors, ils n'attendaient pas forcément un mois pour se parler et pour comprendre, mais au moins c'était un moment ritualiser qui permettait de se réaligner entre lui et son manager direct.

• Speaker #1

  En fait le fait de ne pas ritualiser fait qu'on se dit que ça devrait devenir naturellement sauf qu'au final on prend pas ce temps si on ne ritualise pas.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #2

  Oui et puis tu peux ritualiser, c'est ce qu'il disait également quand on l'a rencontré, c'est que tu peux ritualiser au sens d'une réunion de 30 minutes par mois et en même temps, prendre le temps au quotidien. pour faire ces points. Mais au moins, tu as ces deux temporalités qui s'additionnent finalement, de dire qu'il y a le côté naturel au quotidien et il y a le côté rituel qui vient s'ajouter pour que si jamais on n'a pas pris justement ce temps dans la semaine, au moins on le prendra à un moment défini.

• Speaker #1

  Super, merci. C'est déjà des premières billes. Sur le sujet justement de l'engagement, si on revient, même si c'est le fil rouge de cette interview, j'aimerais qu'on refasse trois focus sur vos apprentissages. Il y avait le feedback, la responsabilisation et la culture de l'échec. Ça fait partie de trois sujets dont vous avez beaucoup parlé avec les dirigeants. Alors je sais qu'il y en a plein d'autres, mais on a décidé de se focus sur ces trois-là, qui sont finalement un... imprégnée de cette culture de l'engagement. Si on débarque un petit peu sur le feedback, c'est quoi votre observation des disparités dans le monde sur cette dimension de feedback ? On dit souvent que le feedback, c'est très américain.

• Speaker #0

  Oui, c'est vrai, il y a un vrai sujet culturel de la culture du feedback. Déjà, le feedback, ça touche directement à la question de la communication et comment tu noues des liens avec la personne en face de toi. Et nous, on a vu pendant cette exploration que la culture du feedback, elle est aussi très en lien. Ça a une forte dimension culturelle. Par exemple, il y a des sociétés qui sont dites à communication directe et d'autres sociétés qui sont dites à communication indirecte. Nous, par exemple, en France, on va être plutôt sur une communication directe. On est allé nous rencontrer des entreprises, des dirigeants dans des sociétés à communication indirecte. Déjà, nous, on a travaillé au Vietnam, c'est une communication très indirecte, mais aussi, par exemple, en Nouvelle-Zélande. En Nouvelle-Zélande, on a appris le concept, que moi, je ne connaissais pas, le concept du « shit sandwich » . Donc, le « shit sandwich » , c'est quand tu fais un feedback, en Nouvelle-Zélande, par exemple, les dirigeants t'expliquent qu'il faut d'abord mettre le pain, le jambon, le fromage, qui sont trois, finalement, quelque chose qui s'est bien passé, pour montrer qu'on est dans le positif, on va aller, on essaie un peu de… de montrer que tout s'est bien passé. Et ensuite, le shit sandwich, c'est ça. Le dernier pli, il est plutôt sur un axe d'amélioration. Mais par contre, on a besoin de passer en amont avant, sur du positif, pour aller chercher ensuite l'axe d'amélioration. Tu fais ça en France, la personne va te dire non, non, mais là, on va direct au point d'amélioration. Moi, je veux savoir. Je veux savoir concrètement qu'est-ce que j'ai pas bien fait, qu'est-ce que je peux faire plus tard. J'ai pas besoin que tu me dises que là, ça va, Et ça, on l'a vu, c'est plutôt dans les communications indirectes. Moi, par exemple, quand j'étais manager au Vietnam, je me suis complètement plantée sur cette culture du feedback. Parce que je suis française, et moi, ce que j'attends de mon manager, c'est qu'il me dise tout de suite, ça, tu peux mieux faire, tu peux aller plus loin sur ce sujet-là, direct, on rentre tout de suite dans les faits. Et moi, avec une des personnes que je manageais, qui était vietnamienne, à un moment, on était en rendez-vous client, je la vois être... sa posture vis-à-vis du client et tout, je me dis tiens, il y a plein de choses que je pourrais lui dire pour qu'elle améliore sa posture vis-à-vis du client et moi je sais, quand je suis allée lui faire le retour, ça aurait été vraiment un retour que j'aurais vraiment aimé qu'on fasse, que mon manager par exemple en France, j'aurais aimé qu'il me le dise comme moi, je lui ai dit donc je lui ai dit, je lui ai dit ah tiens mais pour la prochaine fois par exemple vis-à-vis du client, tu pourrais améliorer ça, tu pourrais faire ça comme ça tu pourrais lui dire de cette manière là les choses, et là je l'ai vu mais... Elle s'est fermée direct, une tombe, et elle m'a dit... Ok, et elle est partie. Et pendant trois jours, elle ne m'a pas adressé la parole. C'est-à-dire que j'ai bien compris que ça l'avait sûrement vexée, que c'était pas... Enfin, elle n'avait pas... Je pense qu'elle-même n'avait pas compris pourquoi je lui disais tout ça. Elle s'est sûrement dit, ok, j'ai fait hyper mal le truc. Pas du tout. C'était pas ça. Moi, je pensais que ça allait l'aider. Au contraire, je l'ai complètement fermée. Et là, j'ai vraiment senti du désengagement. Je me suis dit, oula, je l'ai braqué. Et en plus, ça l'a affecté. Ce n'est pas du tout comme ça qu'il aurait fallu que je lui communique le retour. Et c'est là où j'ai compris le sujet de la communication indirecte, que dans certaines cultures, tu ne peux pas amener la chose de la même manière que toi tu penses, sinon, en fait, ça ne va pas du tout fonctionner. Donc, c'est justement dans ces exemples, il y a une grande dimension culturelle et c'est justement hyper important de savoir qui tu as en face de toi et comment la personne aussi veut approcher le feedback.

• Speaker #1

  Ça me fait penser à plusieurs choses. Ce que tu dis, c'est le rapport à les hiérarchies, qui est parfois différent dans certaines cultures. Là, tu parles, tu mets en comparaison cette culture vietnamienne avec la culture française, mais c'est vrai que même dans certaines organisations, comme je le disais en France, ou certaines personnalités aussi, seraient capables de recevoir ce feedback ou justement pas du tout. Et c'est un peu le principe sur lequel on revient énormément en formation, qui est qu'on a une tendance naturelle... à communiquer de la manière avec les gens, de la manière dont on souhaiterait qu'on communique avec nous-mêmes, quand il faut aller à l'étape qui est, OK, mais quels sont les besoins finalement de l'interlocuteur et comment j'adapte ma communication à ses besoins et pas aux miens. Et c'est vrai que c'est très difficile en tant que manager de toujours garder ça en tête pour s'adapter en continu.

• Speaker #0

  C'est clair et c'est un vrai sujet ça. Mais je pense que c'est justement en se cassant un peu la figure, en ayant ce vécu-là, tu te dis, ok, bon, la prochaine fois, je ne vais pas le refaire parce que sinon, vers où ça va me mener ? Je comprends que ça ne fonctionne pas. Donc, c'est avec le vécu aussi que tu comprends tout ça.

• Speaker #1

  Bien sûr, oui, et de toute façon, le management, c'est une science non exacte. Et voilà, hier, on était à votre conférence de restitution, donc à Paris Dauphine, de vos travaux. Et voilà, j'ai échangé avec une des personnes présentes qui me disait, de toute façon, moi, je ne veux pas d'expert en management. Il n'y a pas d'expert en management parce que Merci. finalement, on peut, ce que tu évoques là, on peut, même après 20 ans de management, on peut se tromper à un moment. Et c'est ça qui est fou. C'est qu'en fait, parfois, c'est un dérapage ou un moment où on n'a pas cerné les besoins de la personne en face où on peut se tromper alors qu'on a tout bien fait avant. Mais c'est sûr que c'est une constante remise en question. Super, merci pour ce partage sur cette dimension de feedback. Le feedback, c'est assez lié finalement à la... à la responsabilisation, parce que dans le feedback, on veut venir accompagner la personne aussi dans le fait de se responsabiliser et d'aller vers de l'auto-amélioration. Selon l'équipulture, on peut imaginer qu'on a plus une auto-responsabilisation qu'une responsabilisation donnée par le manager. Ça dépend encore une fois du rapport à la hiérarchie dont on parlait. C'est quoi votre constat que vous avez fait sur les différentes façons de responsabiliser les collaborateurs selon les pays ?

• Speaker #2

  Il y a énormément de façons de responsabiliser les collaborateurs. L'auto-responsabilisation, c'est encore un autre élément. On pourrait faire un podcast d'une heure sur ce point-là, je pense. On a énormément d'exemples. Moi, si je retiens un sujet, un témoignage... Une interview qu'on a réalisée, c'était au Mexique, où on a rencontré une entrepreneuse qui cherchait justement à responsabiliser ses collaborateurs et ce qu'elle nous expliquait, c'est que la langue au Mexique... déresponsabilise les gens. Il y a des mots qui sont utilisés par les mexicains qui te rendent passif au lieu de te rendre acteur et donc elle elle a décidé de bannir certaines expressions dans son entreprise. Je vais illustrer ça par deux trois expressions la première c'est lo que passo. Lo que passo quand tu dis ça c'est ce qu'il m'est arrivé finalement. Mais pas en disant ce qui m'est arrivé à moi en tant qu'acteur, mais c'est « j'ai eu un accident, on m'a foncé dedans » . Elle nous racontait, moi quand mon fils il passe et qu'il se cogne dans la table basse, je lui dis ça « ah mince, c'est la table, elle t'a cogné » . Non, au bout d'un moment, c'est toi qui es rentré dans la table, tu cours, tu fonces dans la table, c'est ta faute. Elle a banni cette première expression de façon à rendre acteurs les collaborateurs. Et une autre expression, c'est ahorita. Ahorita, c'est... Oui, je vais le faire, mais quand on te dit je vais le faire et qu'après la personne rajoute ahorita, c'est ça peut se passer... Là, je vais le faire dans deux minutes, dans cinq minutes, je vais le faire dans... Ça peut être dans une heure, dans la journée, demain ou la semaine prochaine, voire le mois prochain en fait. Donc, c'est une espèce de notion totalement floue. ce ahorita de bientôt mais sans temporalité claire et donc elle a décidé de bannir ces termes loquepasso et ahorita de son entreprise pour rendre acteur et que sur la question de ahorita c'est non on dit pas ahorita c'est moi je veux une date on met des jalons on s'engage avec des délais et quand tu dis que tu vas faire quelque chose dis moi juste quand est ce que cette action elle sera effectuée et moi j'ai aucun problème parce que l'action soit faite dans cinq minutes dans une heure ou peut-être demain matin, mais justement, ça me permet de le savoir et on en discute si jamais je ne suis pas aligné avec ça. Mais au moins, on bannit des expressions pour responsabiliser les collaborateurs.

• Speaker #1

  Oui, ce que je trouve intéressant dans ton exemple, c'est au-delà de l'interdiction en tant que telle, c'est le message passé derrière le fait de « on va interdire ça » . C'est un message qui est très fort. Alors, est-ce qu'on pourrait interdire en France des mots ? Je ne sais pas. Mais en tout cas, c'est hyper intéressant de voir. Comment tu peux passer ce message via une action comme ça pour aller vers plus de responsabilisation ?

• Speaker #0

  Et c'est surtout aussi le sujet du langage, je trouve. On n'en parle peut-être pas assez, mais le langage dit beaucoup. Les mots disent beaucoup. Et en fait, si même dans tes premiers propos, tu commences déjà à être passif, c'est tout ton comportement ensuite qui peut être passif dans une entreprise. Alors effectivement, ce n'est pas du tout le sujet d'interdire, mais c'est à minima. prendre conscience que dans ton langage, les prochainement, les on verra sans vraiment de jalon, tu te déresponsabilises déjà dans le fait de dire, le fait de parler. Et ça, je trouvais ça intéressant. À nouveau, c'est de la simplicité managériale, mais ça permet des petits électrochocs aussi de parler comme ça.

• Speaker #1

  Non, bien sûr. Et tu parles de simplicité managériale, t'as raison. On l'a dit, il n'y a pas de baguette magique. Et le fait de J'aime bien, tu as utilisé le mot de conscience, c'est de remettre de la conscience sur des choses, remettre de la conscience sur des mots, parce que les mots sont forts, on le sait. Et ça, c'est très important en tant que manager, mais d'une manière générale, dans sa communication au quotidien. Donc, on a parlé de feedback, on a parlé de responsabilisation. Le troisième pan que je voulais qu'on évoque, c'était celui de la culture de l'échec. Alors, on entend de plus en plus parler... Il y a des bouquins qui sortent. On essaye en France de faire venir cette culture de l'échec, mais on a un peu de mal pour l'instant à le traduire en des choses concrètes. Qu'est-ce que vous avez observé dans d'autres pays sur ce rapport à la culture de l'échec ?

• Speaker #0

  Vaste sujet, la culture de l'échec. C'est vrai que, spoiler alert, comme tu dis, en France on est vraiment très mauvais sur mettre en place une culture de l'échec dans les entreprises. Il y a deux semaines, on était en conférence dans un hôpital et on a parlé justement du droit à l'erreur, de la culture de l'échec. Et il y a une personne qui est venue me voir à la fin de la conférence en me disant, vous savez, moi, j'ai essayé de mettre en place la culture d'échec et ça a été très compliqué. Elle gérait une équipe d'infirmières et en fait, il y a eu un problème dans un moment dans un stock. une personne qui a fait une erreur et qui a mis un produit pas au bon endroit. Et donc ça a créé quelque chose, ça a créé une situation dérangeante. Et en fait, cette manager, elle m'explique ça et elle me dit « Mais cette personne qui a fait l'erreur, c'est pas du tout la seule. Même moi, je fais l'erreur. Toute l'équipe fait l'erreur à chaque fois. » Donc en fait, l'erreur, elle est commune. C'est pas juste cette personne-là. Et elle me dit « Bon, je me suis rendue compte que cette erreur, elle existait pour tout le monde. Donc, je me suis dit que j'allais faire un petit écriteau sur le... la pièce du stock pour dire voilà, ce produit-là, il va dans ce stock, il va de cette manière-là, etc. pour que plus personne ne fasse l'erreur. Et je me suis dit que c'était justement, moi dans ma tête, en tant que manager, on me dit merci à cette personne d'avoir fait l'erreur parce que justement, ça va nous apprendre à ne plus faire cette erreur. Donc elle met l'écriteau et tout. Et en fait, elle m'a dit, mais ça a été une catastrophe. Tout le monde est venu me voir, un à un, en me disant, mais ce n'est pas possible de faire ça. Tu pointes du doigt la personne qui a fait l'erreur. Et en fait, la manager s'est retrouvée accusée d'avoir pointé du doigt cette personne, alors que ce n'est pas du tout ce qu'elle voulait faire au début. Et elle me dit, nous, le droit à l'erreur, j'ai essayé de le faire. Bon, alors peut-être que ce n'était pas la bonne manière de le faire, il fallait communiquer, l'écrito était peut-être un peu brut de décoffrage. Il y a plein de manières de mettre en place ce droit à l'erreur, mais ce n'est pas si simple. Et en France, on est encore dans ce point de vue où l'échec, l'erreur, c'est encore vu de manière très négative. Moi, ce que je retiens de cette culture de l'échec en France, déjà, quand tu fais une erreur, et là, c'est ce qu'elle disait avec le fait de pointer du doigt, c'est la honte, parce que c'est quelque chose qui touche à ta réputation, à ton honneur en France. C'est quelque chose qu'il faut absolument mettre sous le tapis tout de suite pour ne pas qu'on le voit, et donc c'est trop la honte. Ensuite, l'erreur aussi en France, c'est perçu comme quelque chose où c'est lié au fait d'être sanctionné. Qui ne se souvient pas quand on était petit, les mauvaises notes. Les mauvaises notes, c'est toujours horrible de rentrer chez toi quand tu as 10, 5 sur 20, etc. Donc l'échec, tu l'assimiles tout de suite à une mauvaise note, au fait d'être sanctionné. Et l'échec en France aussi, et je trouve ça très dur, c'est que quand tu rates un projet, tu penses que tu es un raté. Tu confonds le fait de rater quelque chose, rater un projet, avec le fait de toi, personnellement, être un raté. Et c'est hyper dur parce que... Donc, ça te met dans une vision très négative de l'échec. Ça, nous, c'est un peu ce qu'on a vu en France, parfois. Et dans les sociétés aussi anglo-saxonnes, justement, tu parlais des États-Unis tout à l'heure, ces sociétés anglo-saxonnes, ce n'est pas du tout vu comme ça. C'est au contraire. L'échec, c'est vu comme quelque chose de très libérateur. Déjà, l'échec, on a eu deux, trois podcasts avec des personnes françaises qui vivent aux États-Unis depuis plus de 20 ans et qui ont changé leur vision de l'échec sur ça. L'échec, elle t'explique premièrement. C'est apprendre. En fait, c'est de l'itération. C'est plus tu échoues, il vaut mieux échouer vite, comme ça, plus tu peux aller en avant, peut-être réussir à la fin. Mais au moins, tu apprends quelque chose. Tu ne t'arrêtes pas sur l'échec, tu avances. Donc l'échec, c'est l'apprentissage. L'échec aussi aux États-Unis, c'est le fait d'apprendre à mieux se connaître. Moi, je trouve que c'est hyper important parce que quand tu échoues sur quelque chose, tu te dis, en fait, est-ce que si j'échoue... C'est peut-être là, c'est pas là où il faut que je sois, c'est peut-être que mon positionnement il est pas bon. Est-ce que c'est vraiment ce que j'ai envie de faire ? Donc c'est tout le process d'introspection, de se connaître un peu mieux soi-même dans l'échec. Et ensuite l'échec, dernier sujet, c'est la résilience. On s'en fiche d'avoir échoué. Aux Etats-Unis on parle pas de ton échec, on parle de qu'est-ce que t'as fait après, comment t'as rebondi. C'est ça le sujet de l'échec par exemple dans les cultures anglo-saxonnes. Et je sais que nous on avait vu une pratique... Pratique en Nouvelle-Zélande qui nous avait marqués sur justement mettre en place la culture de l'échec dans son entreprise. Parce que maintenant, c'est bien beau de parler des vertus de l'échec. Comment concrètement tu mets en place des pratiques qui vont vers le droit à l'erreur, le vrai droit à l'erreur ?

• Speaker #2

  Oui, c'est une entreprise qu'on a rencontrée quand on était en Nouvelle-Zélande à Christchurch. Ils faisaient ce qu'ils ont appelé les « Fail Friday » , les vendredis de l'échec. Et dans ces vendredis de l'échec, le PDG de l'entreprise venait devant tous les collaborateurs et disait « Bon ben voilà, moi cette semaine, j'ai effectué telle tâche et je me suis planté. Voilà mon erreur. Voilà mon échec de la semaine. » Donc ça permettait déjà d'avoir cette notion de... d'exemplarité du leader qui portait cette culture du droit à l'erreur et cette culture de l'échec. Au-delà de ça, ce qu'on s'est aperçu, c'est que ce n'était pas seulement le PDG qui venait pour parler de cette erreur ou cet échec qu'il avait eu pendant la semaine. C'était une réunion de 30 minutes où ensuite il y avait un Excel toute la semaine qui était ouvert à l'ensemble des collaborateurs. Les collaborateurs pouvaient remplir des erreurs qui s'étaient produites dans des contextes différents et de façon anonyme. Et en fait, pendant cette réunion, on prenait quelques-uns. de ses échecs, quelques-unes de ses erreurs, et on cherchait à en tirer des apprentissages, des conseils. Et généralement, même ce qui se passait, c'est que les personnes qui avaient effectué les erreurs se dénonçaient en disant « voilà, moi il m'est arrivé ça, voilà ce que j'ai fait pour essayer de résoudre cette erreur, qu'est-ce que vous en pensez ? » Et les collaborateurs réfléchissent ensemble en disant « ah ok, on peut modifier tel process, voilà le conseil qu'on te donne peut-être pour la prochaine fois. » Et donc... On en tire finalement des apprentissages et on en fait une force pour faire progresser l'entreprise vers un monde plus productif, plus efficace et avec moins d'erreurs. À la fin de ces 30 minutes de réunion, ce que font tous les collaborateurs et toute l'entreprise, et le PDG nous a expliqué ça, c'est finir par une salle d'applaudissements. On applaudit finalement, on célèbre les échecs, les erreurs de la semaine. Et c'est finalement une façon également de remercier les collaborateurs de leur entreprise, que tout le monde remercie les personnes autour de soi, de partager ses erreurs et de faire progresser l'entreprise. Donc là encore, on est sur l'exemplarité du leader, un événement qui est ritualisé. C'est ce rituel qui permet de faire avancer petit à petit cette pratique et de faire progresser l'entreprise. Ce n'est pas juste parce qu'on applique une fois une réunion où on donne trois échecs. que ça y est, on a résolu tous les problèmes. C'est justement, encore une fois, ce fait d'y revenir toutes les semaines ou toutes les deux semaines qui permet de faire avancer l'entreprise et qui surtout prône un élément qui est le droit à l'erreur. Ce n'est pas une notion qui est évidente. Personne n'aime donner ses erreurs, ses faiblesses, ses échecs. Et ce n'est pas dès la première réunion où vous allez vouloir tester ça. que vous allez avoir des apprentissages. Il faut mettre en place cette culture de l'échec et cette culture de l'erreur et ce droit à l'erreur dans l'entreprise.

• Speaker #1

  Oui, tu as raison. Il faut vraiment, comme tu le dis, c'est par plein d'actions. Et l'exemplarité que tu évoques, elle est clé. Alors, bien sûr sur l'échec, mais sur la culture d'une manière générale qu'on veut diffuser. On pourrait en parler pendant des heures. J'ai envie de continuer encore plus. Mais on va arriver petit à petit vers la fin du podcast. Est-ce que vous avez une anecdote de pratique qu'on n'aurait pas encore évoquée ? Je sais que vous en avez des tonnes. Qui vous a particulièrement surpris ? Et peut-être même que vous vous dites qu'on n'aurait pas imaginé ça possible dans le contexte français.

• Speaker #2

  Oui alors moi j'ai une anecdote qui m'a surprise, c'est notamment lié à cette notion de porosité. Porosité entre la vie personnelle et la vie professionnelle. Moi je me souviens quand on était en France, tout était segmenté, c'est-à-dire j'avais mon environnement professionnel, mon environnement personnel, mais il n'y avait pas de lien entre les deux. mes collègues, mes clients n'étaient pas forcément mes amis et je menais ma vie en parallèle tout simplement le week-end j'étais dans ma vie privée et la semaine dans la vie professionnelle et ce que j'ai ce que j'ai remarqué notamment nous quand on s'est expatrié en Asie c'est que à l'international en Asie par exemple les gens accordent beaucoup moins d'importance à cette segmentation de leur vie. Et nous, quand on était par exemple au Vietnam, nos clients pouvaient être nos amis le week-end, ainsi de suite. Et il y a un exemple qu'on a rencontré, c'était le CEO d'Heineken au Mexique. qui, Heineken, Mexique, ils ont 16 000 collaborateurs, je crois. Il y a 17 usines de production au Mexique. C'est assez énorme. Et ce qui se passe, c'est que le CEO, lui, dans la vie privée, il était DJ. Il mixait un peu, il aimait beaucoup la musique. Et en fait, ses collaborateurs... À un moment, il l'a dit à ses collaborateurs. Et ses collaborateurs voulaient absolument le voir mixer. Il a créé un challenge finalement avec ses commerciaux parce qu'il y avait eu cette discussion avec ses commerciaux. Et le challenge c'est de dire ok, moi je vais vous mettre un objectif, une cible à atteindre et on va faire un challenge commercial. Et si vous atteignez cet objectif là, moi je m'arrange pour aller mixer au plus gros festival techno house de Mexico. Et là vous me verrez mixer. Les commerciaux ont atteint leur objectif et il est allé mixer à ce festival. Et donc c'est bien là un exemple d'un moment où une personne qui a son statut de PDG de la filiale d'Einoken au Mexique est capable de faire un pas de côté et c'est pas pour autant que ça va lui desservir dans sa vie professionnelle. Au contraire, je pense même que ça l'a rendu beaucoup plus humain. et ça lui a permis de créer un autre lien avec ses collaborateurs.

• Speaker #0

  Donc moi, c'est à ça que je pense quand tu me demandes une anecdote qui m'a surprise durant cette expédition. Je ne sais pas, Adèle, si toi, tu en as... Oui,

• Speaker #1

  moi, j'en ai une aussi. Alors, je ne pense absolument pas que cette poésie puisse être dans un contexte français, mais je la partage parce qu'elle m'a marquée, en fait, cette anecdote. C'était quand on était au Guatemala et on rencontre une des collaboratrices d'une entreprise. Et on lui pose cette question, justement. On lui dit, mais toi, est-ce que tu as une pratique qui t'a marquée ? dans ta carrière professionnelle, et elle nous dit « Oui, effectivement, moi, j'ai assisté à mon propre enterrement. Mon propre enterrement managériel. » Elle dit « Pardon ? Comment ça, t'as assisté à ton enterrement ? » Elle me dit « Un jour, on est arrivés, on était tous les managers de l'équipe, on avait un atelier sur, justement, améliorer ce qu'on avait amélioré en tant que manager, et on est arrivés dans la salle, il y avait une table ronde, et chaque place, il y avait nos noms, nos dates de naissance, donc par exemple, Et la date d'aujourd'hui, comme si on était mort cette journée-là. Et le sujet, c'était notre enterrement. Et en fait, l'objectif, alors je recontextualise un peu, le sujet de la mort en Amérique latine, donc là on était aussi en Amérique centrale, Guatemala, il est très joyeux. C'est-à-dire que quand il y a un enterrement qui se fait dans ces cultures, on porte souvent du blanc, on est déguisé, on chante, on fait en sorte que l'esprit aille au ciel de la manière la plus heureuse. Donc c'est moins vu comme ça dans les sociétés européennes, où ça peut être très triste. Là-bas, l'enterrement, c'est aussi signe de renaissance. Renaissance dans un autre monde, parfois de réincarnation sur certaines religions, mais surtout de renaissance. Et renaissance dans une version peut-être meilleure de nous-mêmes. Qu'est-ce qu'on aurait mieux fait aussi ? Et donc, c'était dans ce contexte-là qu'il créait le sujet de l'enterrement et de la mort. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, vous êtes manager, on enterre, et en fait, en enterrant, ce qui a été demandé comme exercice, c'est que chacun, c'était assez fort, mais chacun s'écrive une lettre. à soi-même, qu'ils avaient 20 minutes pour plancher, pour s'écrire une lettre, la mettre dans une enveloppe et se l'envoyer un an après pour se dire « Voilà, aujourd'hui, je suis mort en tant que manager de cette date-là, mais qu'est-ce que j'ai regretté ? Qu'est-ce qu'aujourd'hui, je n'ai pas très bien fait avec mes équipes et que j'aimerais que demain, si je me réincarne, si je renais, je le ferais mieux ? » Et donc, c'était ça, en fait, l'idée de l'enterrement. J'ai trouvé ça hyper fort, franchement, hyper touchy. Je ne sais pas du tout si on pourrait le mettre en place dans un contexte français, mais Moi, ce que ça m'a fait dire, c'est qu'aussi, le fait de manager par la provocation, par créer un peu ces électrochocs, ça permet aussi, là, elle nous en a parlé, donc ça l'avait marqué quand même dans sa carrière de manager. C'est quelque chose qui te marque. Et je pense que justement, quand ça te marque, tu y repenses de temps en temps. Le CEO d'Eineken qui va mixer dans le plus gros festival, quand toi, tu as été commercial, tu as gagné tes objectifs et tu vois ça. C'est génial, c'est quelque chose qui est hyper engageant finalement, parce que ça permet de te reconnecter. On est tous humains, peut-être on va tous mourir un jour. On a aussi des passions autres dans la vie personnelle. C'est ça aussi, c'est par la provoque, les petits électrochocs, ça peut faire du bien aussi. Et surtout, ça fait passer des messages forts.

• Speaker #2

  C'est très fort, c'est très fort les deux exemples que vous me partagez. Merci beaucoup pour ça. Maintenant, si vous aviez, pour les managers, les RH qui nous écoutent, Les dirigeants, si vous aviez un conseil très concret à donner à un manager qui se dit « je veux développer l'engagement dans mon équipe » , qu'est-ce que vous donneriez comme conseil ?

• Speaker #0

  Moi, le premier point, c'est l'écoute. Écouter, c'est la base de tout, c'est comprendre quels sont les leviers d'engagement de chacun de tes collaborateurs et comment est-ce que tu peux faire pour essayer de répondre à ça. Est-ce qu'il faut... le mettre dans un environnement où ton collaborateur est stimulé par des défis, de la compétition par exemple. Est-ce que, on disait tout à l'heure, il faut qu'il soit stimulé intellectuellement avec des tâches et des projets qui sont longs dans le temps dans lequel il va pouvoir itérer et améliorer finalement le cheminement et la pensée qu'il effectue ? Et tout ça, ça passe par l'écoute. Donc c'est s'adapter aux hommes et aux femmes qui sont dans ton équipe. Et après, une bonne façon de mettre également, pour moi, l'interlocuteur dans les meilleures conditions pour pouvoir l'écouter, c'est briser un petit peu les codes. et le cadre de l'entreprise. Nous, on l'a vu également à plusieurs reprises pendant nos échanges. Il y a des managers, des leaders qui essayent d'emmener leurs collaborateurs dans des environnements différents. Je ne sais pas si tu sais que ton collaborateur, toutes les semaines, il court ou il prépare un marathon. sa passion c'est la course à pied, essaye de faire un point avec lui de 30 minutes où tu vas courir avec lui. Bon, ça va peut-être être difficile pour toi si tu n'es pas un coureur aguerri et que lui il prépare un marathon, mais au moins ça va montrer ton envie de te connecter à lui et d'intégrer son environnement. Si tu ne veux pas aller courir, ne serait-ce que va faire une balade avec lui du tour de pâté d'immeubles autour du bureau. pour être acteur et pour être dans une posture où tu marches, tu déambules dans une ville et tu continues d'avoir ton point individuel avec cette personne-là. Ou aller dans un café, par exemple, en dehors du bureau, juste aller faire le point 30 minutes dans un café en bas des bureaux de ton entreprise. C'est des choses qui sont simples, encore une fois, mais qui permettent de mettre les collaborateurs dans des contextes différents ou il sera peut-être plus facile pour eux de s'ouvrir, de communiquer, et donc pour toi d'écouter et d'appréhender les informations que tu n'aurais pas eues naturellement si c'était juste un point opérationnel de 30 minutes sur lesquels il fallait être très productif.

• Speaker #2

  J'ai une anecdote là-dessus, pour ceux qui se disent, en nous écoutant, mais c'est pas possible, je n'irai jamais courir avec un de mes collaborateurs. Je sais que Barthélémy Fendt, qui anime le podcast Extraterrien, il propose systématiquement à ses... à ses clients des réunions footing. Voilà. Alors, il y en a qui refusent, voilà, et d'autres qui acceptent, mais donc, je sais que c'est une pratique que lui a mise en place, même avec ses clients, donc comme quoi, tout est possible dans le monde de l'entreprise.

• Speaker #0

  Exactement. Et sur le, tu vois, si je rattache ça à nous, à notre voyage, on l'a vu en Nouvelle-Zélande, notamment, où en Nouvelle-Zélande, dans la culture maori, il y a, dans toutes les villes et les villages, Merci. des Marae. Les Marae, ce sont des maisons communautaires spirituelles et sociales maoris dans lesquelles les communautés, les habitants d'une ville, d'un village se rassemblent à des périodes définies où même ils peuvent y aller pour être informés de la vie locale et des événements locaux qui vont se passer. Il y a tout un côté cérémonial dans cet environnement-là. Et nous, on a rencontré une entreprise qui avait décidé tous les six mois de passer deux à trois jours avec les collaborateurs de son entreprise. Ils se retrouvaient à une cinquantaine et ils passaient trois jours ou deux jours autour du Maraï. Et le but, c'était de passer ces journées, ce week-end, pas à parler. de sujets professionnels, mais vraiment de créer des liens, de cuisiner, de vivre ensemble, de partager des moments, de créer ces liens pour s'engager ensemble et se connecter finalement les uns aux autres. Et la vision, ça rejoint beaucoup la vision de l'engagement en Nouvelle-Zélande, qui est une vision holistique. c'est à dire pour eux ils considèrent que L'engagement, quand on leur posait la question au début, c'est quoi pour vous l'engagement au travail, ils ne comprenaient pas notre question. Parce que pour eux, s'engager, c'est ce qu'ils appellent le man-out, c'est le fait d'être engagé dans sa vie. C'est comme si... Il y avait plusieurs piliers dans ma vie qui ont tous la même taille et il faut que je sois sûr en permanence que ces piliers sont à la même hauteur ou c'est comme si ce sont des jauges finalement. Quand j'ai une jauge qui descend, il faut que je m'occupe de cet élément pour remonter le niveau. Et le travail fait partie de ma vie et un pilier est une jauge mais il y a également ma famille, le sport, mon équilibre mental et c'est l'ensemble de ces piliers-là qui font que je suis engagé dans ma vie et non pas dans mon travail. Pour eux, l'engagement, c'est là où ils nous disent, l'engagement, il est holistique, il est total.

• Speaker #2

  Vers un engagement holistique, très bien. Et j'aurais une dernière question pour toi, Adèle. C'est quoi le geste managérial qui t'a le plus marqué positivement dans ta carrière ?

• Speaker #1

  Le geste managérial, j'aime beaucoup ce mot. Je vais répondre peut-être de manière paradoxale, mais c'est important pour moi de répondre comme ça, c'est que tout de suite, quand je pense à geste managérial, en fait, je pense à mon équipe. Et j'ai reçu quelque chose de mon équipe, et en fait, je me suis rendue compte que j'apprenais énormément de mon équipe en tant que manager, et que justement, le geste managérial, il peut aussi aller de l'équipe vers le manager, et pas le contraire. Et j'ai envie de parler de ça, parce que c'était justement dans ce vécu au Vietnam, où j'ai été jeune manager de cette équipe de cinq personnes, avec toutes les... Les différences culturelles que j'ai connues, où ce n'était pas toujours évident, on a connu beaucoup de difficultés, on ne se comprenait pas. Moi, j'étais jeune manager et toutes les personnes que je dirigeais, que je manageais, étaient plus âgées que moi, dans un contexte assez pyramidal au Vietnam. Donc, ça a été très difficile pour moi de trouver une légitimité dans ce groupe, créer aussi, comme on disait tout à l'heure, de l'exemplarité, ou en tout cas d'aller dans une même direction. J'ai beaucoup de difficultés et eux s'en sont rendus compte. On a eu des discussions difficiles. Même, il y a eu un moment où j'ai fait le choix d'avoir un peu moins de personnes dans mon équipe. J'ai fait le choix de dissocier mes départements pour ne pas mettre l'entreprise en péril et pour que moi, je sois plus à l'aise aussi dans ce rôle de manager. Donc, il y a eu des décisions stratégiques qui ont été fortes sur ce sujet managérial. Et dans tout ça, avec une de mes collaboratrices vietnamiennes, ce n'était pas évident. On n'arrivait pas à se comprendre sur plein de choses. Il y a eu des moments difficiles entre nous. Et quand je suis partie de l'entreprise, Le jour de mon départ, elle est venue me voir et elle m'a offert un album photo qu'elle avait fait elle-même sous forme de scrapbook. Et en fait, c'était des photos de moi, d'elle et de moi dans plein d'événements différents pendant les deux ans qu'on avait passé ensemble. Et j'ai trouvé ça hyper fort parce qu'avec elle, c'était peut-être la personne avec qui on avait eu le plus de conflits, où ça a été le plus difficile, ça a été le plus rude. et elle m'a offert cet album photo en me disant Je reconnais qu'il y a eu des moments difficiles, mais les moments forts sont dans cet album. La reconnaissance qui a été passée par cet objet qu'est l'album, pour moi, il a été hyper fort et ça m'a beaucoup touchée. Justement, dans cet objet assez simple, c'était de montrer toute cette forme de reconnaissance que les équipes peuvent avoir envers toi, mais que toi aussi, tu peux avoir envers tes équipes. Cet album, aujourd'hui, quand il y a des moments où ça ne va pas, je le reprends. Et je le regarde et je me dis, là, on a vécu des moments difficiles. Mais en fait, c'est ça que je retiens. C'est toutes ces photos. On a été ensemble et ça s'est bien passé à la fin.

• Speaker #2

  C'est une super conclusion, effectivement. Parce que je parlais de gestes managériels, mais tu as raison. Ce qui est beau aussi dans le métier de manager, et surtout, j'ai envie de dire, c'est d'accompagner ses équipes. Et d'ailleurs, la reconnaissance, elle va dans les deux sens. Et merci pour ce beau partage, en tout cas. Un grand merci à tous les deux. On aurait pu discuter pendant des heures sur plein de sujets. Ceux qui veulent en savoir plus, ils vont voir vos conférences. Justement, les personnes qui veulent vous suivre, apprendre plus, que ce soit sur vous ou sur l'Odyssée managériale, vers quoi vous les renvoyez ? Comment on peut vous suivre ?

• Speaker #0

  Oui, alors nous, vous pouvez nous retrouver sur LinkedIn, Adèle Fung et... Paul Fressens, l'Odyssée managériale également est présente sur LinkedIn sur Instagram et sinon après par rapport à nous nos actualités on a une newsletter où on peut nous retrouver notamment sur la plateforme Substack où via nos LinkedIn on y a accès et après le podcast Leader Sans Frontières qui est présent donc sur Youtube et les différentes plateformes d'écoute

• Speaker #2

  Super, bah écoutez on va mettre tous les liens dans la description Encore un grand merci d'être venu partager votre odyssée et puis à bientôt.

• Speaker #1

  Merci Simon.

• Speaker #0

  Merci Simon.

• Speaker #2

  Merci d'avoir écouté Manager Tout-Terrain. Si l'épisode vous a plu, la première chose à faire est de le dire à l'invité via les réseaux sociaux pour le remercier. Ensuite, vous pouvez vous abonner au podcast et laisser un avis 5 étoiles, ça nous aide beaucoup pour remonter dans les classements. Le podcast Manager Tout-Terrain est diffusé par MyConnecting, l'organisme de formation qui vous accompagne dans vos... projet de transformation des compétences. Vous retrouverez dans la description toutes les informations pour nous contacter. Et moi je vous dis à la prochaine !