Transcription

• Speaker #0

  On ne quitte pas son entreprise, on quitte son manager. Vous écoutez Managers Tout-Terrain, le podcast qui explore les défis, les succès et les enseignements des managers pour améliorer vos pratiques. Je suis Simon Châtelain, directeur pédagogique chez MyConnecting et ensemble nous allons partir à la rencontre de managers inspirants qui vont nous partager leurs conseils concrets et leurs expériences terrain pour devenir un manager plus efficace, humain, et agile. Bonjour à tous, bonjour à toutes et bienvenue sur le podcast Manager Tout-Terrain. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Maxime Bontemps. Bienvenue Maxime et je vais te laisser te présenter.

• Speaker #1

  Merci Simon, merci de m'accueillir sur ton podcast. Écoute, Maxime, moi je travaille du coup dans un groupe d'intérêt public. Je suis RH et manager du coup, d'où le... thème du podcast, manager tout-terrain. Et puis, il se trouve que j'ai une deuxième activité, puisque je suis auteur et conférencier également, du coup, de ce dont on va peut-être parler aujourd'hui.

• Speaker #0

  A priori, c'est le sujet du jour, exactement. Et d'ailleurs, ce sujet, c'est la sortie de ton livre, de ton roman, Jamais trop tard, qui est un roman dans lequel tu vas traiter l'histoire de différentes personnes et avec une couche de... autour de l'emploi des seigneurs. Tu nous en parlais un petit peu plus. Mais d'abord, je voulais te demander qu'est-ce qui t'a donné envie d'écrire sur ce thème-là ?

• Speaker #1

  En fait, il y a un peu plus d'un an maintenant, quand j'ai commencé à avoir cette idée d'écrire un roman, je voyais pas mal de choses sortir au niveau du gouvernement en France sur l'emploi des seigneurs. Et j'étais assez mécontent de la manière dont le sujet était traité, puisque pour moi, on le traitait vraiment en surface. et on mettait un petit pansement sur des plaies ouvertes. Malheureusement, le contexte actuel aujourd'hui me montre qu'on n'a pas changé en un an puisqu'on vient de faire en sorte de diminuer le temps d'indemnisation suite à des ruptures conventionnelles pour les salaires de plus de 57 ans, ce qui pour moi est une aberration puisque après 57 ans, c'est là où on a le plus de risques de ne pas retrouver un emploi du coup. Et donc j'étais plutôt... mécontent de la manière dont c'était traité. Et je me suis demandé comment je pouvais faire, parce que je n'aime pas les gens qui râlent, mais qui ne font rien en face. Et donc, moi, mon idée, ça a été de dire je vais écrire un livre. J'aurais pu écrire un livre qui est les 10 clés pour recruter, manager, fidéliser les seniors. Bon, il y aurait eu 12 personnes qui l'auraient acheté. J'ai plutôt fait le choix d'écrire un roman qui peut se lire par n'importe qui, qui n'est pas forcément... intéressés par la thématique de fond. C'est pour ça que c'est un roman choral avec plein d'histoires de vie qui s'entremêlent tout au long du livre, qui joue beaucoup sur le côté émotionnel et identification des uns des autres, et qui permet de fait de se dire, je suis une histoire avec différents personnages, et ça plante une petite graine sur mon sujet de fond, qui est l'emploi des seigneurs.

• Speaker #0

  C'est vrai qu'on suit dans ton roman, que j'ai eu le plaisir de lire, on suit les histoires de Mickaël, de Sonia, de Pierre, et même d'autres, parce qu'ils croisent la route de beaucoup de personnes. Et je rebondis sur ce que tu dis sur la dimension émotionnelle. Il y a vraiment quelque chose où, si on n'est pas du tout intéressé par ce sujet d'emploi des seniors, c'est déjà un roman qui se lit très bien, qui est très fluide dans l'écriture et dans la lecture. Et puis, effectivement, tu viens chercher les émotions de chacun. J'ai même eu un petit peu les larmes aux yeux à un moment. En tout cas, tu as vraiment quelque chose où tu viens chercher l'émotion et l'humanité en chacun de nous.

• Speaker #1

  Merci, ça me fait plaisir parce que c'est l'objectif. C'est jamais évident de se dire est-ce que vraiment l'émotion que je veux faire ressentir au lecteur, aux lectrices, je vais réussir à ce qu'ils ou elles la ressentent. Et donc, les retours comme le tien, ça me fait vraiment plaisir parce que ça veut dire que j'ai atteint un de mes objectifs.

• Speaker #0

  On s'est dit aujourd'hui que ce serait intéressant de traiter ce sujet de l'emploi des seniors, qui est ce thème en filigrane de ton livre. Sous l'angle aussi de... Aujourd'hui, on est dans une ère d'IA. On ne peut plus sortir dehors sans entendre parler de l'IA. On se trouvait intéressant de croiser ces deux sujets. Qu'est-ce qui t'a donné envie qu'on traite ce double sujet ?

• Speaker #1

  Pour moi, souvent, sur le sujet de l'IA, on va avoir tout un tas de stéréotypes qui vont ressortir sur les seniors, mais sur les jeunes aussi, tu me diras. En fait, on va avoir tout un tas de stéréotypes sur le fait de dire, en fait, les jeunes vont utiliser l'IA, mais vont manquer de discernement, et puis les vieux ne vont pas utiliser l'IA parce qu'ils seront largués numériquement parlant. Alors, je crois que ça, c'est des... raccourcis, des préjugés, et que la vérité, elle est beaucoup plus complexe que ça, en réalité, parce que tu peux avoir des personnes qui vont avoir dépassé la soixantaine et qui vont avoir vraiment pris le virage de l'IA, avoir creusé la question, s'être penchées techniquement sur les choses et être des vrais experts. Et puis, tu peux avoir aussi des jeunes qui vont avoir 20 ans, utiliser l'IA avec le plus de discernement possible. Je trouve que le sujet de l'IA, c'est un bon moyen de regarder non pas des stéréotypes et des catégorisations des uns des autres dans des cases, mais plutôt de se dire, en fait, qu'est-ce qu'on doit faire pour que chacun, chacune puisse se servir de l'IA, techniquement parlant, mais aussi éthiquement parlant ou avec conscience. Oui, tout à fait. Et pour revenir sur ce que tu dis, j'interviewais il y a quelques temps sur une table ronde Hubert Delonnet,

• Speaker #0

  qui a fondé le cabinet de recrutement spécialisé. sur l'emploi des plus de 50 ans, qui s'appelle ExperVision. Et il nous parlait de son grand-oncle qui, à 90 ans, a écrit un livre sur l'IA. Je trouve que c'est une belle représentation de dire que ce n'est pas un sujet où forcément la nouvelle génération est la plus à l'aise et les seniors vont avoir plus de mal. Ça touche vraiment tout le monde. Et d'ailleurs, ce qui est intéressant de voir, c'est que les premières études nous ont plutôt montré un impact négatif de l'IA sur l'emploi des juniors. par rapport à ce qu'on s'attendait. On se disait, c'est eux qui vont peut-être y arriver beaucoup plus. Et finalement, je trouve que ça met des choses en lumière intéressantes, ce sujet des seniors qui conservent un peu mieux leur emploi, peut-être à l'ère de l'IA. Tu as une analyse de cette situation-là ?

• Speaker #1

  L'analyse que j'ai, c'est qu'on a vécu un petit âge d'or de l'emploi des jeunes. post-Covid, où on avait une baisse du chômage des jeunes, pas mal d'entreprises qui recrutaient. Et là, depuis un an ou deux, on a à nouveau plus de difficultés sur l'emploi des jeunes et l'accès à la vie active. Ce qui est intéressant de voir, c'est que sur l'emploi des seniors, globalement, c'était compliqué, ça l'est toujours, du coup. En fait, la vraie question, elle n'est pour moi pas tant... Est-ce qu'on va détruire des emplois avec l'IA ? De comment est-ce qu'on accompagne chacun, chacune, à savoir utiliser l'IA dans son quotidien professionnel au bon niveau par rapport à son niveau de compétence et d'expertise professionnelle ? Et comment surtout chacun et chacune se dit « Aujourd'hui, j'ai accès à un savoir immense. La vraie question, c'est comment je me l'approprie et comment j'arrive à... progresser professionnellement tous les jours, du coup, en n'étant pas attentiste par rapport aux évolutions du monde du travail.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. Et c'est vrai que on dit beaucoup, c'est que comme les seniors ont souvent une meilleure vision, en fait, une expertise, donc une meilleure vision de leur métier par rapport à un junior, ils vont avoir une tendance à avoir un meilleur esprit critique, un meilleur regard, en fait, sur, justement, les différentes réponses de l'IA. Donc, ça demande, en fait... tout simplement de mettre un cadre aussi pour les juniors, de pouvoir positionner un cadre d'utilisation et leur donner les armes qu'ils n'ont peut-être pas encore quand ils découvrent un métier, par exemple. En tout cas, c'est deux sujets de société profond, que ce soit l'IA ou que ce soit le sujet de l'employabilité des seniors. Qu'est-ce que ça raconte selon toi sur notre rapport actuel au travail ?

• Speaker #1

  Pour moi, ça raconte... Pas mal qu'on voit les gens à travers des stéréotypes et des préjugés, et qu'on a un peu de mal à sortir de ces stéréotypes et de ces préjugés. Et que c'est plus facile de mettre les gens dans des cases et de traduire leur comportement à partir des cases dans lesquelles on les a mises, plutôt que de se dire comment est-ce qu'on fait en sorte de ne pas avoir de cases, de ne pas avoir de silos dans l'entreprise, et donc de permettre... à des générations très différentes de travailler ensemble. Et donc, pour faire le lien avec le management, pour moi, ça amène quand même pas mal d'enjeux sur la fonction managériale à dire, en fait, j'ai plein de générations qui coexistent dans mon entreprise, j'ai plein de transformations à l'œuvre. avec l'introduction de l'IA. Comment est-ce qu'en tant que manager, j'accompagne tout le monde à bosser ensemble ? Et à mon sens, ça ne sera pas à travers un super outil automatisé qu'on va mettre en place, parce que bosser ensemble, c'est aussi pouvoir échanger, collaborer, se comprendre. Et c'est ça pour moi le vrai enjeu aujourd'hui dans les entreprises, c'est faire travailler les gens ensemble avec différentes générations, donc différentes conceptions. peut-être du monde du travail, et aussi des changements technologiques majeurs.

• Speaker #0

  Pour ce sujet un petit peu justement de double génération, tu parlais de management, on avait échangé sur le management intergénérationnel et notamment sur toutes les formations qui sont proposées autour du management intergénérationnel. Nous, à titre MyConnecting, c'est un besoin qu'on reçoit souvent, on prouve que c'est une problématique qui existe. C'est quoi ton avis sur ces formations, justement, management intergénérationnel ?

• Speaker #1

  J'ai le droit de dire la même chose que ce que je t'ai dit en off avant l'enregistrement, du coup.

• Speaker #0

  Absolument.

• Speaker #1

  Pour moi, les formations management intergénérationnel, c'est globalement un outil de vente pour les organismes de formation. Pourquoi un outil de vente ? Parce que si on forme les managers à se dire... En fait, il faut manager les plus jeunes comme si, les plus vieux comme ça, et voilà un peu leurs caractéristiques les uns les autres. On continue à mettre les salariés dans des cases. Alors pour moi, le vrai sujet de management, intergénérationnel ou pas, c'est comment tu fais collaborer les gens ensemble et comment tu les amènes à avoir un objectif commun en ayant chacun une forme de reconnaissance pour leur propre travail, mais aussi pour ce qu'amènent les autres. Et donc... aborder le management intergénérationnel que sous l'angle de telle génération, la génération Z, c'est ça leurs attentes, les baby-boomers, c'était ça leurs attentes, ça nie un peu le fait que derrière des générations, il y a aussi des individus qui ont des compétences propres, des besoins propres, que le manager doit analyser et savoir reconnaître et conjuguer pour faire travailler tout le monde ensemble.

• Speaker #0

  Oui, complètement. On est complètement en phase là-dessus. Nous, c'est l'angle, c'est intéressant parce que c'est, comme je te disais, c'est un besoin des clients. Ah tiens, je veux une formation management intergénérationnelle. Et au final, du coup, nous, l'angle qu'on décide de prendre, c'est de casser tous les stéréotypes pendant la formation pour finalement retomber sur des techniques de management qui sont justement d'être dans du management individualisé, personnalisé, en fonction des besoins de chacun. Et en fait, de faire comprendre que oui, effectivement, Peut-être que le besoin d'autonomie, il a été accentué par l'arrivée de la génération Y ou Z, mais qu'en fait, finalement, tu vois, moi, j'ai longtemps managé une collaboratrice qui avait plus de 55 ans. En fait, elle était très contente que je lui donne de l'autonomie. Et donc, finalement, même si ce besoin, il est venu se faire casser dans le monde du travail par une génération, tout le monde attend ça. Tout le monde veut l'autonomie, tout le monde veut la reconnaissance, tout le monde veut ces éléments-là. C'est intéressant et parfois, dans ces formations-là, les participants vont se dire « Ah, mais du coup, il n'y a pas de baguette magique pour telle génération. »

• Speaker #1

  Ça, quand j'interviens en formation, c'est quelque chose que je dis souvent en disclaimer, en entrée, c'est « Je n'ai pas de baguette magique, donc si vous attendiez une solution miracle, pour le coup, ça ne sera pas avec moi. » Mais c'est pour les managers aussi plus confortable de se dire « Ah non, mais moi, mon problème, c'est que j'ai différentes générations dans mon équipe. » Tant que ma boîte ne me forme pas au management intergénérationnel, ça ne peut pas marcher. C'est plus confortable parce qu'on a des excuses au fait d'avoir des problématiques au sein de son équipe. Pour autant, si on prend le taureau par les cornes et qu'on se dit, en vrai, c'est quoi les besoins de mes collaborateurs ? Comment j'y réponds ? Et comment je fais mon job de manager ? Là, on sort de l'excuse et on passe dans l'action. Alors, si le déclencheur du passage à l'action, c'est d'avoir suivi le tampon management intergénérationnel en formation de jour, et qu'on a vu qu'en fait, il n'y avait pas de... besoin de mettre les gens dans des cases pour les accompagner, très bien, ça fait tourner les organismes de formation, et tant mieux, parce qu'il faut faire tourner les organismes de formation dans tous les cas, mais je pense vraiment qu'il y a ce sujet excuse ou action au démarrage.

• Speaker #0

  Oui, bien sûr, c'est hyper intéressant. Dans ton livre, tu parles aussi du sujet de la fracture numérique chez certains travailleurs manuels. Je te laisserai nous dire un petit peu comment tu l'évoques, mais aussi de me dire pourquoi... Ce sujet-là, c'était aussi important de l'intégrer.

• Speaker #1

  En fait, je l'évoque effectivement à travers l'entreprise de Pierre, une entreprise de menuiserie, qui a effectivement un savoir-faire manuel et n'a pas forcément pris le virage du numérique dans la structuration de son entreprise. Et je trouvais intéressant de le distiller parce que pour moi, ça permettait de reconnaître qu'il y a plein de belles pépites, du coup, en tant qu'entreprise qui ont du savoir-faire. techniques manuelles, etc. Et plein d'opportunités de pouvoir ne pas laisser partir ce savoir-faire, mais en même temps faire évoluer les entreprises dans une nouvelle ère, du coup, plus numérique, avec des process différents, etc. Et souvent, c'est un peu l'angle mort, et c'est un angle mort à double titre, c'est-à-dire que quand on regarde l'entreprise de l'extérieur, on ne se dit pas qu'il y a un problème de structuration. Et en même temps, On va aussi oublier que dans beaucoup d'entreprises, la digitalisation, ce n'est pas encore acquis. Et que pour autant, ces entreprises-là, elles sont importantes, elles ont un vrai savoir-faire. Et ce n'est pas parce qu'on n'est digitalement pas au top de l'automatisation des process, etc. qu'on n'a pas un savoir-faire qui mérite d'être reconnu.

• Speaker #0

  Oui, mais d'ailleurs, à l'ère justement de l'IA, ça s'accélère et ça s'accentue encore plus ces gaps entre des entreprises qui peuvent être... nouveau sur le secteur, peut-être très orienté, facilitation des process, peut-être très marketing aussi. Et l'entreprise locale qui a un vrai savoir-faire profond depuis des années, mais qui va moins savoir communiquer, moins savoir gérer ses process internes, tout ça. Je trouve que c'est un sujet qui est complexe à traiter et que les entreprises qui ont toujours fait de cette manière-là, c'est difficile pour elles de passer sur ce nouveau cran. que ce soit la digitalisation pour certains ou même l'IA pour d'autres.

• Speaker #1

  Parce qu'il y a d'autant plus difficile qu'il y a tellement pléthore d'offres sur le marché autour de la digitalisation des process, l'accompagnement d'entreprises, de nouvelles méthodes, etc. que pour un entrepreneur qui n'est pas familier du sujet ou qui n'est pas expert du sujet, c'est compliqué de se dire, en fait, quelle est la meilleure boîte pour m'accompagner et comment je peux vraiment être aidé. Et souvent, ça va se jouer sur... un aspect de relation humaine, de se dire, au final, avec qui je vais pouvoir faire confiance, pour donner une partie du devenir de ma boîte à travers ces changements de process, etc. Et donc, on en revient à quelque chose de fondamental qui est la relation humaine entre deux personnes, un entrepreneur d'un côté, quelqu'un qui va venir l'accompagner de l'autre. Ce qui m'intéresse aussi de savoir, c'est dans ton rôle, toi, de RH, de manager, Qu'est-ce que tu mets en place dans tes équipes ?

• Speaker #0

  Qu'est-ce que tu as pu tester ? Le monde, on le disait, il s'accélère avec l'IA. Il y a le sujet des seniors. Ça exergue un sujet autour de la transmission des compétences également. Parce que ce sujet du savoir-faire, par exemple, on l'a vu, je te partageais en off une anecdote chez Orano. J'avais interviewé quelqu'un sur une table ronde chez Orano. qui sont les centrales nucléaires. En fait, ils ont, il y a quelques années, rappelé les personnes qui avaient créé les centrales nucléaires parce qu'en fait, ils savaient comment les maintenir en activité, comment les mettre à jour, etc. Mais ils avaient, quelque part, oublié ce savoir-faire de comment on construit une centrale nucléaire à partir de zéro. Donc, ils ont rappelé leurs anciens, etc. Donc ça, ça met bien en exergue le sujet de si on ne pense pas à la transmission des compétences en interne, il peut y avoir des conséquences assez catastrophiques. Et donc, qu'est-ce que toi, tu testes à ton échelle sur ce sujet-là au sein de ton entreprise ?

• Speaker #1

  Plusieurs choses. Mais si je dois en ressortir une, peut-être la plus récente et pour moi la plus intéressante, moi, je manage différentes équipes, dont une qui compte une vingtaine de collaborateurs, sur un sujet assez technique. qui est l'achat socialement responsable et sur lequel on a différents paliers de montée en compétence entre une personne qui arrive et qui découvre ce sujet et puis une personne qui va être experte depuis plusieurs années. Et l'expert, comme souvent, a du mal à se dire en fait, c'est quoi les étapes par lesquelles on doit passer pour atteindre mon niveau ? Et donc, ce qu'on a mis en place l'année dernière, c'est décomposer l'ensemble des connaissances ses compétences attendues sur le... postes, en plein de micro blocs, du coup, en disant il faut qu'on acquiert l'ensemble de ces petits blocs de compétences. Ces petits blocs de compétences, on en avait 92, on les a hiérarchisés dans par quoi il faut passer d'abord pour atteindre ce niveau expert. Et ensuite, on a construit des micro-learnings, donc des mini-modules de formation qui durent 5 à 10 minutes, avec l'idée de créer un parcours pour une personne qui arrive, qui passe par les bonnes étapes et qui a du coup la capacité d'avoir et du texte et de la vidéo et des petits quiz de mise en situation qu'on fait passer dans le bon ordre pour permettre de soutenir la transmission orale qu'on avait jusqu'à présent. qu'on nie pas, mais qu'on met comme une brique supplémentaire. C'est-à-dire qu'il y a le micro-learning et l'échange avec les pairs et l'apprentissage avec les pairs. Et ce qu'on a constaté, c'est que globalement, ça rassurait beaucoup les collaborateurs qui arrivaient de pouvoir revoir des notions sans avoir besoin de demander à quelqu'un, que ça s'intégrait bien dans leur quotidien professionnel parce que du coup, c'est des modules assez courts, de 5 à 10 minutes, et que pour les personnes qui transmettaient leurs compétences, c'était hyper positif aussi. Parce que les nouveaux collaborateurs arrivaient en ayant déjà une première vision du coup d'élément et donc des questions beaucoup plus précises. Et donc ça, pour le coup, je trouve que c'est une démarche assez intéressante de ne pas fonctionner en gros bloc de formation. Quand on fait des learnings qui durent une heure, deux heures, trois heures, en fait, possiblement, on perd les gens au bout d'un moment. Là, cinq à dix minutes, c'est assez intéressant. Et puis, de le construire avec l'équipe pour non pas avoir la pratique théorique. mais du coup, aller chercher la pratique réelle déployée sur le terrain.

• Speaker #0

  Et ça, par exemple, c'est hyper intéressant, comment vous avez récupéré ? Tu disais que c'était beaucoup de l'oral, justement, des choses qui étaient plutôt dans la connaissance de chaque individu. Comment vous avez récupéré ces éléments-là ? Et puis, deuxième question, comment vous le mettez à jour en fonction de choses ? Alors, soit c'est des choses qui n'évoluent pas parce que c'est le métier en tant que tel, soit peut-être il y a des choses qui évoluent. Comment vous mettez ça à jour ?

• Speaker #1

  En fait, comme on l'a récupéré, on a identifié des experts par thématique et on leur a donné un canevas de transmission de leur expertise en disant voilà le canevas qu'il faut que tu puisses compléter pour qu'on aille chercher cette expertise-là. Ensuite, on a refait une passe pour que pédagogiquement ça fonctionne. Et enfin, une fois qu'on l'avait créé, on l'a fait tester à d'autres personnes qui avaient le même niveau d'expertise ou presque. pour voir ce qu'elles en pensaient et si c'était bien cohérent avec leur pratique ou si elles voyaient des angles morts. Ce qui a permis de renforcer la robustesse de ces modules en se disant que ce n'est pas juste une personne qui transmet son savoir de n'importe quelle manière, c'est qu'on transmet le savoir dans un canevas identique, on le retraite pédagogiquement parlant et on le refait tester par quelqu'un qui a la même expertise mais qui n'a pas participé à la construction. Après, sur la mise à jour, on a beaucoup de choses qui sont effectivement dans ce qu'on a créé intemporel. Et là, on va arriver, parce que ça fait un an qu'on a créé ça, à un cycle un peu de revue, de se dire globalement, où est-ce que se nichent les éléments qui sont peut-être un peu en décalage ? Et puis, ce qu'on constate aussi, c'est que malgré tout, malgré le fait de partir de la pratique, il y a encore des choses où on peut constater des petits décalages entre ce qu'on a mis en micro-learning et la pratique quotidienne. Et donc, ça permet aussi d'avoir un indicateur sur, tiens, est-ce que c'est la pratique qui a évolué ? et donc il faut qu'on fasse évoluer le learning parce que la pratique est la bonne ou est-ce qu'en fait on dévie d'une pratique théorique qui est la bonne et donc il faut qu'on ramène du cadre sur la bonne pratique c'est celle-là

• Speaker #0

  Tu disais qu'il y avait d'autres choses qu'est-ce que vous avez testé ?

• Speaker #1

  Après nous on a un système de mentorat aussi du coup du parrainage pour nos nouveaux arrivants qu'on a associé avec un Parrainage aussi un peu thématique, c'est-à-dire une personne qui a le même poste, qui fait figure d'expert pour répondre aux questions des personnes qui arrivent. Et puis, on fonctionne beaucoup sur des groupes d'échange par même métier. En se disant, on a des séances dédiées où chacun amène sa problématique et on partage sur la résolution de cette problématique. C'est-à-dire qu'il n'y a pas une question, un expert qui répond, c'est une question. Le groupe se dit comment est-ce qu'on pourrait y répondre. Et après, l'expert prend la parole pour répondre.

• Speaker #0

  Un format un peu de co-développement, mais avec un expert.

• Speaker #1

  Oui, un peu. Co-développement, c'est très structuré, cadré, etc. Donc, loin de moi l'idée de dire que c'est du code du code du codev. Je ne veux pas me faire taper dessus par les spécialistes du codev. Mais en tout cas, un format qui va chercher l'intelligence collective. J'allais dire ça. Moi, j'ai vu une pratique la dernière fois en regardant le documentaire de Samuel Durand, d'ailleurs qu'on a vu ensemble, de Blaise Agresti, du coup, guide de haute montagne, qui expliquait, qui faisait, du coup, pour résoudre une problématique, d'abord parler à ceux qui avaient le moins d'expertise, pour finir par l'expert, pour permettre à chacun de pouvoir apporter, du coup, sa propre vision. Donc, c'est un peu ça l'idée, moins processer que ce que peuvent faire les guides de haute montagne. mais avec néanmoins cette idée de ne pas tout de suite apporter la solution, parce que la réflexion sur... La bonne solution fait partie du processus d'apprentissage.

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Et ça, ce que tu dis, c'est vrai que je n'avais pas fait ce parallèle en regardant le documentaire. C'est notamment ce qu'on donne dans les formations sur les biais cognitifs. Parce qu'en fait, ça te permet d'éviter le biais d'autorité, notamment quand tu es manager. Si tu poses la question, s'il y a une question qui est posée sur un sujet et que c'est le manager qui prend la parole en premier, en donnant son opinion, on va avoir une tendance naturelle à suivre l'autorité du manager et donc d'avoir moins envie d'être dans la contradiction. Ce qu'on a déjà fait, nous, par exemple, c'est des choses autour de... On écrit tous son opinion sur un papier, ce genre de choses, etc. Donc, selon les typologies de décision, c'est intéressant. Soit de le faire parler le manager en dernier, soit de se dire comment on fait pour que chacun puisse librement partager en tout cas son avis.

• Speaker #1

  Oui, complètement.

• Speaker #0

  Super. Alors c'est marrant parce que quand on a préparé cet épisode, tu m'as parlé d'un concept, parce que tu venais de lire une newsletter d'Ulysse Lubin sur l'antifragilité. Et on a fait pas mal de parallèles sur la période dans laquelle on est aujourd'hui. Et donc je voulais te reposer cette question, qu'est-ce que tu fais comme parallèle sur ce sujet-là, en nous en donnant un mot bien sûr, et puis ce concept d'antifragilité.

• Speaker #1

  C'est marrant de se dire qu'on prépare un enregistrement, on est vachement touché par les dernières choses qu'on a lues, qu'on a vues, etc. Et effectivement, je venais juste de relire cette newsletter d'Ulysse Lubin sur la thématique de l'antifragilité, un concept que j'avais regardé avec Nassim Taleb un peu auparavant et qui m'était revenu sur le devant. sur le devant de la scène, je pense qu'effectivement, on est dans une période de changements importants, du coup, à la fois sociétaux, avec un retour, j'ai envie de dire, de discrimination ouverte, peut-être un peu plus affirmée, aujourd'hui, et à la fois un changement technologique important, du coup, avec l'IA. Et ces changements-là mettent à l'épreuve nos organisations. Et moi, j'aime beaucoup ce concept de l'antifragilité, qui est de dire l'objectif, et pardon pour les spécialistes, je le résume à ma manière, du coup, ce que j'en ai retenu, c'est que globalement, on peut avoir un système qui est robuste, c'est-à-dire qu'il renforce, enfin, il résiste aux difficultés, mais il ne fait que résister, donc il est robuste. Le concept de l'antifragilité, c'est que dans les difficultés, notre système se renforce. C'est-à-dire que c'est un système apprenant, pour reprendre un terme cher à Séverine Besson, qu'on connaît tous les deux, du coup. Il se renforce et il est apprenant. Et donc, notre système, globalement, quand il y a une difficulté, il trouve le moyen de le résoudre et il devient encore plus fort demain. Et moi, je trouve que c'est un concept assez intéressant parce qu'on n'est pas, du coup, dans l'opposition frontale entre... un changement et de la résistance, maintenant mon système tient face au changement, c'est comment j'intègre ce changement pour que mon système s'améliore avec ce changement-là.

• Speaker #0

  Oui, et finalement, c'est assez lié à la culture de l'échec. On identifie quelque chose, on identifie une difficulté, on apprend collectivement dessus pour ne pas refaire cette erreur-là, par exemple, et on tire vraiment les enseignements. Comment un manager qui a envie de faire vivre ce concept, cette culture d'antifragilité, il pourrait faire selon toi, pour le faire vivre au sein de son équipe ? C'est une bonne question. Moi, je crois beaucoup à l'explication des choses par les managers. Je pense qu'il y a beaucoup de managers qui ne passent pas assez de temps à expliquer des concepts, expliquer des choses à leurs équipes. Et donc déjà, si un manager veut faire vivre le concept de l'antifragilité dans son équipe, il y a intérêt quand même à, un peu plus que ce que je viens de faire en deux minutes et résumer Made in Maxime Bontemps, faire une explication. un peu poussé de ce concept-là pour permettre à chacun de comprendre les concepts généraux et de pouvoir se dire ensuite, OK, je conscientise la thématique, je fais une pause. Et après, on revient sur un autre temps avec l'équipe sur, très bien, dans notre organisation actuelle, qu'est-ce qui est robuste ? Et c'est déjà un premier pas d'avoir des systèmes qui sont robustes, c'est-à-dire qui peuvent résister un peu aux tempêtes. comment on passe de robustesse, on résiste, à on intègre le changement pour continuer à s'améliorer dans une boucle vertueuse. Et c'est quoi nos méthodes pour améliorer les choses de façon systématique ? Moi, je n'ai pas la prétention d'avoir la recette miracle sur l'introduction de l'antifragilité. Par contre, je sais que j'ai un rituel d'équipe qui est pour moi assez important parce que il me permet de réaligner tout le monde tous les six mois, c'est un temps collectif d'équipe. Alors, pour l'été, il a lieu demain matin, du coup. Pour l'hiver, généralement, c'est en novembre. L'automne, pour les puristes, du coup, novembre. Mais deux fois par an, on réaligne là où on veut aller, comment on y va et est-ce que nos objectifs sont toujours bien au clair ou pas ? Et est-ce qu'en tant qu'équipe, on fait vraiment équipe ? Et souvent, moi, je vois des managers qui vont faire des séminaires pour dire, voilà où on va, les gars, on y va. Par contre, comment on y va ensemble et comment ça fonctionne dans l'équipe, je ne vais peut-être pas trop aborder le sujet parce que j'ai un peu peur de ce qui pourrait ressortir. Je sais qu'il y a deux, trois petits conflits larvés, deux, trois petits sujets de relations interpersonnelles. Donc, surtout, je ne vais pas aborder le sujet. Meilleur moyen pour moi de renforcer le conflit dans l'équipe que de ne pas aborder le sujet. Donc, moi, j'ai une attention particulière à chaque fois sur ces temps-là. pouvoir traiter du fond, c'est-à-dire où est-ce qu'on va ensemble, et de la forme, c'est-à-dire comment est-ce que l'équipe vit ensemble. Aussi bien dans des périodes où l'équipe ne vit pas très bien ensemble, et où c'est nécessaire, que comme demain, une période où mon équipe, et je touche un fauteuil en je ne sais pas quoi, mais en tout cas du bois ou quoi que ce soit, l'équipe vit bien en ce moment. Pour le coup, je vais quand même aborder... cet axe de nos relations dans l'équipe, comment ça se passe. Parce que même quand ça va bien, c'est important d'aborder le sujet pour continuer sur cette dynamique-là.

• Speaker #1

  Alors comment tu... Là, s'il y a un manager qui t'écoute, qui dit, bien sûr, je veux mettre ça en place. Comment t'animes ça ? Ça prend quelle forme ? Quel format ? Combien de temps ?

• Speaker #0

  En fait, ça va beaucoup dépendre quand c'est un sujet de fond hyper important. C'est-à-dire l'entente dans l'équipe, les relations dans l'équipe. freinent vraiment complètement, bloquent l'avancée et l'atteinte des objectifs. Là, je vais en faire un sujet à part entière sur, pour moi, comment est-ce qu'on collabore ensemble ? C'est quoi nos visions du travail, de la coopération, etc. Donc, on repose le cadre, effectivement. Donc ça, il y a tout un tas d'ateliers qui existent pour reposer le cadre et surtout se mettre d'accord sur le sens des mots. Parce que derrière un mot qui peut être très galvaudé, type bienveillance, en fait, derrière bienveillance, il y a des définitions. aussi diverses et variées que le nombre d'individus qu'on aura dans la pièce.

• Speaker #1

  Quels sont les comportements qu'on met derrière ?

• Speaker #0

  Tout à fait. Et donc moi, je me sers à beaucoup d'exemples en disant, c'est quoi pour toi l'exemple de la bienveillance ? C'est quoi un comportement qui n'est pas bienveillant ? Et parfois, on se rend compte que, du coup, à travers l'exemple, on n'est pas forcément aligné. Après, ça peut être des choses tout simples. Il y a plein de jeux. Moi, j'aime bien les jeux de cartes. Du coup, je me sers souvent de jeux de cartes sur... les émotions, ce qu'on ressent pour les autres, les qualités. Il y a un super jeu qui s'appelle Totem. Je ne sais pas si tu le connais, du coup, Totem. Ce jeu-là, l'objectif, on peut s'en servir de plein de manières différentes, mais un des objectifs, c'est de donner une carte Totem avec une qualité à quelqu'un d'autre. Et donc, rien que positivement, venir renforcer la qualité qu'on voit chez l'autre, et on est forcé de choisir parmi un éventail de qualités, donc on n'a pas forcément... toutes les qualités qu'on voudrait mettre tout de suite et donner à l'autre. Et c'est un jeu, la tagline du jeu, c'est le jeu qui fait du bien, mais très clairement, ça prend 20 minutes à faire ça et ça permet à chacun de ressortir avec 2-3 qualités que les autres voient chez lui ou elle, et oui, ça fait du bien et ça permet de renforcer cette entente dans l'équipe.

• Speaker #1

  J'imagine que tu as peut-être des seniors dans ton équipe. Comment tu traites ce sujet de l'intergénérationnel ? Tout à l'heure, on disait, tu n'es pas forcément passé par une formation management intergénérationnelle, mais du coup, comment on fait pour ce sujet-là au sein de l'équipe ?

• Speaker #0

  Oui, j'ai des seniors dans mon équipe, puisqu'il y a des personnes qui sont proches de la retraite, pour certains, certaines que j'ai embauchées au-delà de 60 ans, au-delà de 55, etc. Je crois beaucoup à l'exemplarité, c'est-à-dire faire un roman sociétal dont le thème de fond est l'emploi des seniors pour planter une graine dans la tête de n'importe qui sur quel regard je porte sur les plus de 50 ans, 55 ans dans la société. Et si dans mon équipe en propre, j'avais que des jeunes de moins de 30 ans, je ne serais pas crédible. Donc effectivement, j'essaie d'être cohérent et d'appliquer ce que je prône aussi. Et du coup, comme j'applique ce que je prône, je ne traite pas le sujet de l'intergénérationnel. Je traite le sujet de quelle est la vision du travail de chacun, quelles sont les attentes de chacun et de quoi chacun a besoin. Et donc aussi bien, un de mes sujets qu'on pourrait raccrocher à l'intergénérationnel, ça a été la reconnaissance de la compétence de personnes qui arrivent, qui sont jeunes et qui arrivent dans l'équipe. Comment est-ce que n'importe qui dans l'équipe reconnaît à minima certaines compétences que les personnes amènent avec elles, même si elles n'ont pas l'expertise, l'expérience de personnes qui sont là depuis plus longtemps ? comment est-ce qu'on fait en sorte de... reconnaître malgré tout une partie des compétences qu'elles amènent, donc leur contribution au collectif. Et la reconnaissance de la contribution au collectif, peu importe son âge, son niveau d'expérience, c'est pour moi fondamental pour permettre que chacun se sente reconnu, et donc en étant reconnu, puisse reconnaître les autres ensuite.

• Speaker #1

  Pour revenir sur ce que tu disais, et aussi l'enjeu d'avoir écrit ce livre, c'est justement le fait qu'il y ait des freins aujourd'hui de certaines personnes. à embaucher des seniors. On voit bien que c'est beaucoup plus compliqué quand tu passes 45, 50 ans, 55 ans, à être embauché. Qu'est-ce qui fait, selon toi, qu'il y ait ces freins, justement ?

• Speaker #0

  Pour moi, il y a plusieurs niveaux de freins dans l'entreprise. Et il y a plusieurs niveaux de difficultés aussi pour les personnes qui recherchent un emploi passé 50 ans. En fait, la vraie bascule, elle se fait... plutôt aux alentours des 56-57 ans, où là, on commence à avoir une vraie chute, une vraie difficulté, et encore plus, a fortiori, au-delà de 60 ans, malgré l'allongement de la date de départ à la retraite, qui devrait inciter à recruter des personnes un peu plus âgées, parce qu'en fait, elles ont encore pas mal de temps à travailler devant elles. Globalement, il y a des freins qui vont être, parfois au niveau... des dirigeants, des RH, où il y a une culture d'agiste un peu en entreprise qui fait qu'on va avoir des freins. Au final, je crois que c'est de moins en moins là que ça se joue. Ensuite, il peut y avoir les managers qui vont se cacher derrière. Non, mais moi, j'ai une équipe plutôt jeune, donc si tu m'amènes quelqu'un qui a 20 ans de plus, en fait, ça ne va pas le faire dans l'organisation de l'équipe, etc. l'entente de l'équipe. En vrai, ça, c'est une excuse, parce que le seul moyen que ça le fasse, c'est que le manager fasse son boulot. Donc, en gros, ce qu'il est en train de dire, c'est « j'ai du mal à faire mon boulot de manager, et donc j'aimerais mieux que tu ne me mettes pas des bâtons dans les roues, parce que comme ça, je suis plus tranquille dans mon job. » Bon, après, c'est charge aux dirigeants ou aux RH de faire l'effort ou pas. Et puis après, il y a quelque chose qui est beaucoup moins traité, parce que c'est beaucoup plus difficile à traiter, et pour autant, qui a un impact extrêmement fort, du coup, sur le taux d'emploi des seniors. C'est le regard de chaque salarié au sein de l'entreprise. Demain, quelqu'un qui a 60 ans arrive dans l'entreprise X. Son premier jour, on lui fait faire le tour des bureaux. Il y a quelqu'un qui, pour l'accueillir, dit « À 60 ans, qu'est-ce que tu fous là ? T'es pas à la retraite ? » En fait, on vient briser tous les efforts du dirigeant, des RH, des managers, etc. avec une blague qui se voulait faite pour détendre l'atmosphère, du coup, peut-être, ou pour bien accueillir la personne, et qui, en fait, va renvoyer la personne à son âge. Il va surtout lui renvoyer de la pression dans la réussite sur sa prise de poste liée à son âge, alors que globalement, son âge, on s'en fout. Ce qu'on cherche, c'est de savoir si elle est compétente ou pas pour faire le job.

• Speaker #1

  Oui, complètement. Et ça me fait penser tout de suite Ausha, il est 17h, tu pars et t'as pris ton après-midi » . C'est un peu ces petites phrases-là qu'on oublie. En fait, tu parlais du poids des mots tout à l'heure. C'est en fait de se dire peut-être que ça ne va pas faire de mal. Parfois, c'est des gens qui ont besoin aussi de... de se rassurer. En tout cas, ils disent ce genre de choses pour détendre l'atmosphère, comme tu le dis. Mais ça fait un effet qui est fort et qui est vraiment contre-productif.

• Speaker #0

  Moi, je prends souvent le parallèle des blagues sexistes en entreprise. En fait, dans beaucoup d'entreprises, même si on n'est pas encore au bout du chemin, loin de là, mais dans beaucoup d'entreprises, il y a tout un tas de réflexions, de blagues, j'ai du mal à utiliser le mot, en fait, pas tellement drôle, mais de remarques, qui, il y a 30 ans, passaient sans problème, qui ne passent plus. Sur l'âge, on en est un peu au même point qu'il y a 30 ans sur des blagues sexistes. C'est-à-dire qu'il y a tout un tas de blagues qui... passe encore, mais qui renforce cette exclusion, les préjugés, etc. Parce que on vient laisser des remarques pour juste des remarques et on ne prend pas en compte l'impact que ça a sur les personnes et sur leur intégration dans l'entreprise et sur la vie du collectif derrière.

• Speaker #1

  C'est bien intéressant, surtout qu'en fait, moi, ce que j'observe beaucoup, c'est que les personnes ne se rendent pas toujours compte de ce que ça crée. Je te prends cet exemple que j'ai traité une fois en formation. C'est une collaboratrice qui en a venu d'arriver et qui, pour interpeller les gens dans l'open space, faisait ça. Le manager qui était très gêné par cette situation. Et en fait, il n'en a pas parlé tout de suite. Et elle, ce n'était pas une volonté d'être méchante qu'elle faisait ça. Elle ne s'était pas rendue compte de ce que ça renvoyait. Parce que parfois, on manque de conscientisation de certaines choses. Et du coup, là, pour moi, c'est hyper important de ne pas tout de suite être dans le recadrage de « il ne faut pas faire ça, machin, etc. » Mais plutôt d'aller expliquer « voilà ce que ça m'a fait ressentir quand tu m'as fait ça. » Peut-être que pour toi, c'est un mode de communication, tu n'as pas l'impression de renvoyer ça, mais moi, j'ai ressenti ça. Et donc, ce serait trop chouette si tu pouvais juste m'appeler différemment, etc. Parfois, ce n'est pas très compliqué. Mais on en fait une montagne très vite.

• Speaker #0

  Oui, mais tu as tout à fait raison, puisque c'est vraiment l'angle que j'ai souhaité prendre à travers le roman et que je prends à travers mes conférences, c'est de dire comment est-ce qu'on fait en sorte que des personnes puissent identifier, vivre, ressentir les émotions des autres sans avoir vécu la situation. Donc, comment est-ce que je ressens l'émotion de Mickaël dans mon roman quand il se retrouve... à la porte de l'entreprise, pas retenu à cause de son âge sur un process de recrutement, qu'est-ce qu'il ressent, qu'est-ce qui se passe dans sa tête, auprès de sa famille, etc. Si je n'ai jamais vécu la situation, je ne peux pas le ressentir. Et donc, c'est vraiment ça. Et pour autant, il n'y a effectivement pas de jugement à avoir sur la personne parce que si on se rend dans le jugement, en fait, on ne fera pas changer la personne. Si on rentre dans « essayons de décrypter ce que tu as fait » de te mettre à la place de l'autre, comme tu viens de le dire, à ce moment-là, on arrive à amener du dialogue parce qu'il n'y a pas le camp des bons et le camp des mauvais. Il y a juste est-ce que tu veux participer à l'amélioration du monde, si j'utilise des grands mots, ou est-ce que tu veux juste rester à ta place et tu t'en fous des autres ? Et je crois assez peu au fait que la majorité des personnes se foutent complètement des autres, en fait.

• Speaker #1

  Si tu avais un seul conseil très concret ? à donner à un manager qui, justement, qui a des freins, peut-être, à recruter un senior ? Qu'est-ce que tu aurais envie de lui dire ? Qu'est-ce que tu aurais envie de lui donner comme conseil ?

• Speaker #0

  J'aurais envie de lui dire d'écrire tous les freins qu'il a, tous ses biais cognitifs, de les poser sur une feuille avant de passer ses process de recrutement, etc. Parce qu'en posant tous ces freins... ça va lui permettre de pouvoir les déconstruire, de se dire, OK, j'ai tel frein, comment est-ce que je peux aller chercher la compétence plutôt que mon frein, mon biais cognitif, etc. Et donc d'aller objectiver son process de recrutement et ensuite de se dire, est-ce que moi, en tant que manager, je suis aussi en capacité d'accompagner la personne, mon équipe, etc. Et qu'est-ce que je vais mettre en place ? Parce que souvent, le manager, il se retrouve à se poser la question au moment où il est peut-être en shortlist ou en entretien sur 3-4 personnes, et la meilleure personne, ça serait peut-être la plus âgée, mais en fait j'ai un peu peur avec son âge, donc je vais prendre la plus jeune. Quand on en est là, en fait, c'est presque trop tard pour lui ou pour elle d'agir, et donc c'est bien de revenir un peu en arrière et de se dire, avant tout le process de recrutement, je pose les choses du coup sur le papier pour les faire changer. Puisque c'est pas parce qu'hier j'ai discriminé quelqu'un sur son âge que demain je peux pas changer. D'où le titre de mon livre, Jamais trop tard.

• Speaker #1

  Et ce que tu dis là dans ta réponse, qui me parle beaucoup, je pense que c'est un très bon conseil, c'est aussi, ça met en valeur le fait qu'il y ait énormément de personnes qui recrutent au feeling encore aujourd'hui et qui n'ont pas de scorecard, de process bien établi, de ce qu'elles sont, mais justement, sur quoi je vais aller identifier la compétence, quelle compétence j'ai besoin et puis comment on va évaluer cette compétence. En fait, le fait d'être parfois, alors soit pas accompagné par les RH, soit en tout cas... je veux faire à ma sauce parce que je suis manager, etc. Ça crée tout ça, en fait. Et du coup, on ne sait pas sur quoi on va prendre cette décision. C'est plutôt, je l'ai senti, je ne l'ai pas senti. Une question que j'aime beaucoup poser aux personnes qui passent sur le podcast, c'est quelle expérience t'as le plus marquée en tant que manager ?

• Speaker #0

  C'est une bonne...

• Speaker #1

  Ça peut être positif comme négatif.

• Speaker #0

  C'est une bonne question. C'est une bonne question. Je crois que tu me l'avais dit en off, que tu posais cette question-là. Je suis en train de me dire, je n'ai pas réfléchi à la question.

• Speaker #1

  Je te la repose. En quelque temps, il faudrait réfléchir. Sinon,

• Speaker #0

  je la squeeze. Je vais trouver. J'en ai une qui date. Quand j'ai commencé ma carrière professionnelle, en travaillant à côté de mes études, je travaillais dans un centre de loisirs, en animation socio-culturelle. J'étais animateur avec des enfants, etc. Et un jour, une des directrices responsables d'équipe m'a dit en fait faut pas chercher à ce que les enfants de ton cadre t'apprécient faut chercher à être juste et en fait je trouve que c'est assez intéressant et assez puissant et ça m'a vachement marqué en me disant en fait peu importe dans tes interactions si t'es apprécié ou si t'es pas apprécié, si toi t'es à l'aise avec ce que tu fais, que t'es juste que t'es équitable globalement derrière qu'on t'aime ou qu'on t'aime pas c'est accessoire parce que t'es en paix avec toi-même Et ça, pour le coup, c'est quelque chose qui m'a marqué et que j'essaye d'appliquer. Et ce n'est pas toujours évident, du coup, d'appliquer ça. Mais je crois beaucoup au fait que si un manager cherche à être aimé, apprécié de ses équipes, c'est là où il fera le plus de bêtises managériales. Alors que s'il cherche juste à être équitable et à faire son job, derrière, il y a des chances qu'il soit apprécié par ses équipes, même si en soi, ce n'est pas une finalité.

• Speaker #1

  Super livre, alors je ne vais plus avoir l'auteur, mais c'est avoir le courage de ne pas être aimé. Un best-seller qui reprend un petit peu, pas sous la dimension travail, mais qui reprend cette notion-là. Super. Si tu avais un dernier mot, on va dire un futur lecteur, qu'est-ce que tu aurais envie de lui dire ? Quelqu'un qui n'a pas encore lu ton livre et qui se dit, ça m'intéresse, mais je ne sais pas exactement. Ça peut être résumé en partie. Tu peux donner un dernier avis. Qu'est-ce que tu aurais envie de dire ?

• Speaker #0

  Je dirais que globalement, les lecteurs et lectrices qui ont lu mon livre en ressortent toutes et tous en se disant il y a un personnage que j'ai retrouvé chez moi ou chez quelqu'un d'autre. Et donc, c'est un roman qui se lit très facilement parce que c'était mon objectif, qui se lit très facilement, mais qui a du fond. Et donc, c'est un bon moyen de se divertir tout en ayant, en deuxième couche, une petite graine, une petite réflexion. Donc, laissez-vous tenter.

• Speaker #1

  Merci beaucoup. Et puis, dernière question, s'il y a des personnes qui veulent te retrouver sur les réseaux, vers quoi tu nous orientes ?

• Speaker #0

  Moi, je suis très actif sur LinkedIn, sur mon activité. Et de plus en plus, j'essaye de développer Instagram, du coup, Maxime Bontemps, pour justement cette activité d'auteur. Donc, tout dépend de ce qui vous intéresse dans mon parcours.

• Speaker #1

  Merci beaucoup, Maxime.

• Speaker #0

  Merci, Simon.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté Manager Tout-Terrain. Si l'épisode vous a plu, la première chose à faire est de le dire à l'invité via les réseaux sociaux pour le remercier. Ensuite, vous pouvez vous abonner au podcast et laisser un avis 5 étoiles. Ça nous aide beaucoup pour remonter dans les classements. Le podcast Manager Tout-Terrain est diffusé par MyConnecting, l'organisme de formation qui vous accompagne dans le développement de vos compétences transverses. Vous retrouverez dans la description toutes les informations pour nous contacter. Et moi, je vous dis à la prochaine !