Transcription

• Speaker #0

  Salut et bienvenue dans Megabar, le podcast qui vous emmène dans les coulisses des entreprises les plus attractives de France. Ici, jetons le micro à des DRH et dirigeants qui nous ouvrent littéralement les portes de leur entreprise. L'objectif ? Comprendre le quotidien collaborateur et découvrir de l'intérieur ce qui rend ces entreprises vraiment attractives. Que vous soyez à la recherche d'un job ou RH en quête d'inspiration, Ici, vous allez découvrir ce qui fonctionne vraiment les meilleurs. entreprises de France. Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode de Megabar. Un épisode un peu spécial aujourd'hui, je ne vous le cache pas, puisque c'est le tout dernier épisode de Megabar. Alors pourquoi, me demanderez-vous ? Et bien pour une très très bonne raison que je vais vous détailler. Il y a maintenant un peu plus d'un an, je recevais Paul Sauveplan, DRH d'Allan, au micro de ce podcast dans un épisode que j'allais... intitulé « Pourquoi tout le monde veut bosser chez Alan ? » Un titre un peu prémonitoire, vous allez voir. Paul nous avait à l'époque ouvert la porte de son entreprise, vraiment pas comme les autres, et nous avait embarqué dans les coulisses d'une expérience candidat vraiment fascinante. Alors, il faut croire que Paul a été convaincant et qu'il a semé dans son cerveau ce jour-là une petite graine, puisque aujourd'hui, plot twist, je prends la décision, certes pas simple, de fermer mon entreprise, mais... Pour une très, très bonne raison, je rejoins Alan et j'en suis vraiment très heureuse. Et là, je vous le dis, on bascule en mode Inception, puisque je reçois aujourd'hui celui qui devient donc plus vraiment un DRH, entre guillemets, comme les autres, puisque ça devient un bon DRH, alors que rappelons-le, je suis dans l'entreprise depuis à peine 36 heures. Donc, autant vous dire que là, j'ai une pression et vous ne pouvez même pas vous imaginer. Allez, ça va bien se passer. Bonjour Paul, comment vas-tu ?

• Speaker #1

  Bonjour Claire, super.

• Speaker #0

  Comment ça va depuis notre dernière conversation ?

• Speaker #1

  Ça grandit toujours. Beaucoup d'enthousiasme pour ce qu'on est en train de construire. En même temps, beaucoup de travail, il ne faut pas se cacher. Mais je trouve toujours autant de joie et d'énergie.

• Speaker #0

  Parfait. Alors, pour les auditeurs qui ne connaissent pas encore Alan, qui n'auraient peut-être pas écouté notre première conversation, comment est-ce que tu présenterais l'entreprise en quelques phrases et peut-être aussi nous dire quels problèmes vous cherchez aujourd'hui à résoudre et en gros, qu'est-ce que vous proposez concrètement ?

• Speaker #1

  Alan, aujourd'hui, je pense que c'est un des leaders européens de la health tech. Et ce qu'on cherche à construire, c'est la plateforme mondiale d'entrée dans le système de santé pour que vous soyez en mesure individuellement, chacun d'entre nous, à la fois de guérir, mais aussi de prévenir mes actions, de comprendre ce qui se passe dans le système de santé. Et ce qu'on a construit, c'est une plateforme complète aujourd'hui pour couvrir quasiment un million trois d'assurés aujourd'hui, à la fois sur le socle... On peut que tout le monde connaît d'assurance complémentaire santé, de prévoyance, c'est-à-dire de remboursement notamment des soins, des arrêts de travail. Mais au-delà de ça, un assistant, il y a un médical qui t'aide à naviguer le système de santé, des programmes de prévention, des outils pour venir changer les comportements des personnes. Et c'est ça qu'on vient chercher, c'est comment est-ce qu'on construit par la technologie un système de santé qui soit beaucoup plus personnalisé, y compris au point de me connaître et me pousser les actions. dont j'ai besoin parce qu'on sait que la santé, c'est avant tout une somme de décisions individuelles. Les mauvais comportements, on connaît tous, sont beaucoup plus faciles que les bons comportements. Et donc, il faut un partenaire pour être capable de t'appuyer.

• Speaker #0

  Ok. Tu disais qu'Alan avait grandi déjà depuis notre dernière conversation. Je crois que de mémoire, tu indiquais la dernière fois 650 collaborateurs. Alors, ça en est où aujourd'hui ?

• Speaker #1

  On a fait 50% de plus. Là, on avait passé les 900. et pour le coup je pense que ce qui par rapport à l'échange qu'on avait pu avoir la dernière fois là c'est la leçon d'une nouvelle phase de croissance sur ces grands grands acteurs on s'adresse à Spotify des Revolut il y a vraiment 10 ans de construction et puis 10 ans d'expansion pour aller chercher une place pour devenir un leader global et c'est cette phase-là dans laquelle on est aujourd'hui la grosse différence par rapport à quand on s'était rencontré c'est Aujourd'hui, on a des collaborateurs nombreux en Belgique, en Espagne, Outre-Atlantique, désormais en Afrique de l'Ouest. Et ça, je trouve ça extrêmement grisant à vivre, tout en nous forçant à rester hyper attentifs dans l'exécution, aux équipes, à maintenir la culture. Ça pose beaucoup de challenges et j'apprends tous les jours.

• Speaker #0

  Et si tu devais retenir trois moments ou trois évolutions majeures depuis notre dernière discussion, lesquelles choisirais-tu ?

• Speaker #1

  L'internationalisation, ça c'est certain. Ça change beaucoup de choses d'un point de vue... d'un point de vue culturel. Deuxièmement, le fait d'avoir passé un cap dans le fait de devenir un acteur de la prévention. actif. Je pense qu'aujourd'hui, quand on voit un tiers de nos utilisateurs qui utilisent de manière hebdo, voire quotidienne, des actions de santé, qui changent profondément leur comportement, quand on voit notre intelligence artificielle médicale arrêter dans un comportement de soins, donc accompagner les personnes qui avaient prévu de consulter et en fait qu'obtiennent leur réponse chez elles directement sans avoir besoin de consulter, j'ai vu passer dans ces trois dernières années ce moment où là, ça y est, je vois les comportements de santé changer grâce à Alan. Et puis, on peut... difficile de passer à côté du déploiement de l'intelligence artificielle, notamment en interne aussi. Est-ce qu'on continue à apprendre ? Mais est-ce qu'on a gagné en termes d'automatisation, d'efficacité, de changement de manière d'opérer aussi ? Ça, c'est un grand changement dont on n'avait, à mon avis, pas beaucoup parlé à l'époque.

• Speaker #0

  Ok. Et qu'est-ce que cette croissance, elle a changé pour toi, je dirais, dans ton propre rôle chez Alan ?

• Speaker #1

  Elle complexifie les choses et en même temps, elle me redonne l'occasion d'apprendre en permanence et de se confronter à beaucoup de nouveautés, parce que les questions de... qu'on pouvait se poser il y a 5 ans de passage à l'échelle sur comment est-ce qu'on passe de 200 à 600, aujourd'hui on se pose la question comment on se prépare à construire un groupe de 5000 personnes, et ça, ça m'a forcé à aller lire, rencontrer des personnes différentes, poser des questions d'être toujours dans l'anticipation de la phase d'après, ce qui n'est jamais facile, heureusement chez Alan ce sont des discussions qu'on tient le plus ouvert possible et avec beaucoup de cerveau, on arrive à croiser, et ça c'est très précieux, c'est ces ping-pong là qui me permettent aussi je pense de prendre de prendre les bonnes décisions.

• Speaker #0

  La dernière fois qu'on avait échangé, on avait parlé des piliers de la culture Alan. Alors déjà, est-ce que ce sont toujours les mêmes piliers ? Et quels sont, si vous pouvez nous dire, les piliers les plus importants dans la culture Alan ?

• Speaker #1

  Ils n'ont toujours pas bougé et c'est tant mieux. C'est-à-dire que je crois beaucoup au fait que les quatre piliers que nous avons définis en 2016, chez nous, Ils ont vocation à être le plus éternel possible parce que c'est eux qui définissent comment on travaille. Alan est une entreprise dans laquelle on souhaite que la responsabilité soit distribuée le plus possible pour que chacun ait un levier d'action, une capacité décision. Alan est une entreprise dans laquelle on fait vivre ce qu'on appelle la transparence radicale, c'est-à-dire que c'est toutes les informations qui sont accessibles de façon à ce que chacun puisse aller contextualiser au maximum, comprendre ce qui se passe. À l'âne, études d'entreprise où on dit la mission est ce qui prime, c'est-à-dire qu'on réfléchit sur le long terme, on reste optimiste quoi qu'il arrive, ce qui nous permet de prendre des risques. Et puis enfin, à l'âne, études d'entreprise de croissance, donc c'est une aventure ensemble dans laquelle évidemment l'activité, le business croient, mais également les personnes individuellement. C'est un endroit dans lequel on se promet d'aller trouver de nouveaux challenges, d'être direct, d'être positif, de partager du feedback. Ces quatre piliers-là. Ils définissent qui on est intrinsèquement et quand tu réfléchis, ils sont assez agnostiques de la taille de l'entreprise. Ce que l'on fait vivre par contre et qui a évolué depuis nos dernières conversations, mais qui avait déjà changé dans le temps, c'est comment on les opère ces principes-là. C'est-à-dire qu'à côté de ces quatre piliers de leadership principal, on fait vivre des principes d'opération qui vont évoluer en fonction du stade dans lequel on est. Par exemple, est-ce qu'on a une taille où là, on sait qu'on est dans une phase nouvelle où il faut qu'on aille inciter davantage les personnes à être plus contrariées, c'est-à-dire plus challenger le statut quo. On a repéré qu'il y avait un risque d'avoir plus de murs de bureaucratie, cette espèce de loi de la gravité qui fait qu'une entreprise grossit, puis elle ralentit. Ça, il faut qu'on soit plus intentionnels dans le fait de simplifier les choses. Dans ce cas-là, je l'écris et je donne aux équipes. un mandat pour dire là, sur 2027, 2028, un de nos combats, c'est la simplicité. Ça s'inscrit dans nos leadership principles, mais c'est une manière d'opérer. Peut-être que dès qu'on aura dépassé ce sujet-là, on trouvera d'autres operating principles qui correspondront à une nouvelle phase.

• Speaker #0

  Oui, d'accord. Donc, il y a les grands leadership principles et après, d'un point de vue opérationnel, il y a aussi, c'est un peu des ways of working, c'est ça ?

• Speaker #1

  Exactement. On les a mis dans un bon français, on a appelé ça les operating principles. C'est vraiment ça. comment j'opère, sachant en plus qu'en miroir de ces principes culturels, pour le coup, on a une conviction très forte sur le fait que souvent, on investit beaucoup sur la culture et assez peu sur le système d'opération, l'operating système de l'entreprise. Et ça, c'est quelque chose sur lequel nos fondateurs réfléchissent beaucoup, beaucoup de leaders chez Alan réfléchissent sur comment j'outille les salariés chez Alan, comment je passe mon temps à réfléchir. à de nouvelles manières de décider, de travailler, les nouveaux outils, je pense là notamment à des sujets d'automatisation, pour faire vivre les leadership principles. Comment la manière dont on a organisé la prouesse de décision à l'écrit nous permet de créer de la simplicité. et de la transparence. Comment est-ce que les nouveaux assistants, les nouveaux agents qu'on met en place nous permettent de créer du courage managérial, plus de feedback ? Comment tous les outils qu'on va créer à chaque fois vont faire vivre la culture et on ne s'arrête pas seulement à « c'est super, on a défini notre culture » et puis on s'arrêtera.

• Speaker #0

  Et justement, est-ce que selon toi, une culture forte, ça peut parfois devenir une contrainte ? Est-ce qu'on en est là ?

• Speaker #1

  Ça l'est forcément, parce qu'en fait, tu mets un cadre. La question, c'est quand est-ce que ta contrainte devient vertueuse ? La contrainte, en physique, c'est la force que je mets sur une arche boutante pour construire une cathédrale. Pour le coup, j'ai besoin de ça pour que le système tienne. Donc ça ne me gêne pas. Si ma contrainte qui est liée à la culture, elle fait en sorte qu'il y a certains types de personnalités, certains gens qui sont dans des moments de vie où je ne les recruterais pas parce qu'ils seront plus mercenaires que missionnaires à l'instant T. parce qu'ils sont dans une logique qui est peut-être plus tournée vers il faut absolument que je devienne manager. En fait, ça me fait des filtres sur comment je recrute, qui je garde dans l'équipe. Donc, par essence, je pense que oui, ça rajoute des contraintes. Mais l'essentiel, c'est est-ce que la résultante de cette contrainte-là, elle est positive pour l'organisation ?

• Speaker #0

  Oui. Oui, puis comme tu disais, c'est un organisme mouvant, en fait. Donc, ça, c'est plutôt un bon signe. Ça veut dire que tu peux... asseoir encore plus sa culture, même dans un environnement d'hypercroissance. C'est ce que j'entends.

• Speaker #1

  Oui, l'enjeu, c'est surtout la stabilité. Des gens, l'organiser. Même j'ai utilisé le mot stabilité, mais c'est un truc de résilience. C'est une aventure qui va tellement vite, qui continue à accélérer encore davantage. La boîte a 10 ans, on fait 60% de croissance par an. C'est des véhicules qui vibrent tellement que j'ai besoin de piliers autour desquels le collectif peut s'appuyer. Une organisation qui est très lisible. Je sais comment est-ce qu'on est censé prendre une décision. Donc, ça m'apaise aussi. Et vu que je suis apaisé, je suis capable de prendre plus de risques et donc de faire accélérer encore plus le véhicule. C'est ça l'enjeu. C'est vraiment cette logique d'apaisement, de stabilité,

• Speaker #0

  de résilience. Alors, il y a les grands, tu disais, les grands principes d'Alan, les principes qui font le cadre et puis les principes opérationnels. Est-ce que, selon toi, on peut avoir plusieurs cultures dans une même entreprise ? Par exemple, tu parlais de l'ouverture. au Canada, en Afrique, dans d'autres pays aussi, en Europe, où j'entends parler de nouveaux services, donc forcément de nouvelles équipes, j'imagine. Est-ce qu'on peut avoir finalement plusieurs cultures en fonction des différents degrés de granularité de l'entreprise ?

• Speaker #1

  On se bat pour ne pas avoir plusieurs cultures, dans le sens où le modus operandi doit être le même pour tout le monde. Et je crois beaucoup que cette universalité des grands principes qui sont derrière Alan, c'est ça qui crée la cohésion de l'équipe, c'est ça qui crée... Les opportunités pour chacun aussi, le fait que quelqu'un puisse facilement faire un transfert de l'Espagne vers le Canada, puis du Canada vers la Belgique, changer de sujet, ça vient du fait qu'il y a ce code culturel commun où on a confiance dans le fait que la personne va décider de la manière dont on souhaite chez Alain avec la bonne boussole. Après, si ta question, elle est est-ce qu'on peut avoir une diversité culturelle et prendre en compte, y compris les différences qui viennent du type de personne que j'ai dans l'équipe, parce que j'ai beaucoup de créatifs versus beaucoup d'ingénieurs. parce que j'ai beaucoup d'internationaux. Ça, évidemment, c'est tout un enjeu. Dès lors que je porte l'ambition, quand je la présente au début, de nous faire un groupe mondial, évidemment qu'on doit réfléchir dès le début à comprendre dans un nouveau marché quelles sont les spécificités culturelles locales, comment est-ce qu'on adapte et comment est-ce qu'on n'est pas excessivement rigide. Et ça, ça fait partie du nom d'Esthiavais Changer, d'avoir l'intelligence, ou en tout cas l'exercice de se dire, bon, ma trans sera... transparence radicale, elle doit te dire comment est-ce que je la fais vivre dans un pays où culturellement, c'est peut-être plus difficile. Et là, on s'astreint à s'appuyer fortement sur le leadership principal pour dire ça pour nous, on ne peut pas transiger là-dessus. Une fois que j'ai défini la base sur ce quoi je ne peux pas transiger, ensuite pour le reste, évidemment que j'ai de l'adaptation locale. Je crois beaucoup au fait que c'est une question d'alchimie dans les équipes. Tu vois, dès lors que tu vas aller chercher une general manager locale et que tu l'appuies avec quelqu'un qui a vécu 5-6 ans dans les équipes d'Alan. tu crées des duos où chacun va s'enrichir de « attention, voilà comment on travaille chez Alan » . Oui, mais ça, c'est un peu une spécificité culturelle au Sénégal. Donc, est-ce que peut-être on peut le voir différemment ou on peut l'accrocher différemment ? Tout en tendant vers l'application des leadership principles. Je ne te dis pas que toutes les équipes chez Alan fonctionnent de la même manière, je suis complètement conscient. Mais on essaie d'être très intentionnel et qu'on attrape des comportements, même pour le leadership, qui, pour le coup, pourraient tendre davantage vers l'exécution des leadership principles. Et on incite tout le monde, quelle que soit son ancienneté, son rôle chez Alan, à lever la main pour nous aider à rester le plus possible « by the book » .

• Speaker #0

  Et justement, ça se mesure comment tout ça ? Enfin, je veux dire, quels signaux tu suis, toi, pour savoir que la culture, elle reste saine pendant cette phase d'expansion ?

• Speaker #1

  En fait, ça déjà, je crois beaucoup au rituel. C'est-à-dire que les rituels sont aussi une manière pour nous de maintenir certains points de passage obligés dans la culture. Quand on a chaque semaine une lettre, un document pour tous les salariés dans lesquels on liste en transparence ce qui se passe, ce qui ne va pas. des décisions qui ont été prises, en fait, on fait vivre la transparence radicale. Quand on vient aller régulièrement raconter des exemples, des histoires, illustrer la culture, on la maintient aussi. On suit ensuite beaucoup les taux, tout ce qui va être les signaux un peu soft au moment des départs, beaucoup. J'ai encore beaucoup d'importance en disant mais qu'est-ce qui s'est passé ? Est-ce que c'est un cru structurel ? Est-ce que tu as vu des dissonances en ce qu'on prêche ? Et puis, de manière entouette, tu as vécu ta trajectoire chez Alam. Et ça, on va beaucoup l'enquêter. C'est des signaux qui sont souvent a posteriori donc décevants, mais... qui sont importants. Je crois quand même qu'on a réussi à nourrir une forme de capacité à lever la main et dire « hé, je m'interroge, j'ai vu ça, qu'est-ce que vous en pensez ? » Et ça, on fait très attention, notamment à faire en sorte que les plus seniors réagissent le plus constructivement à ça. Ça nous permet en permanence de s'assurer qu'on ne dévie pas. Et puis le recrutement est peut-être un dernier point. Entre le moment où on s'est parlé aujourd'hui, on a gardé la même exigence sur le recrutement. On a même, je trouve, cette chance d'avoir des candidats qui sont extrêmement brillants. qui continuent, même avec Roi900, on voit que la marque Alan et le projet attirent énormément. Je suis ravi, on travaille pour. Mais garder la même barre au niveau du recrutement, je pense que les personnes qui avaient le droit de faire passer des interviews, notamment sur la culture, quand on s'est vu la dernière fois, sont les mêmes encore aujourd'hui, qui peuvent le faire. Il y a quelques choses stables qui garantissent qu'on évolue le moins possible là-dessus.

• Speaker #0

  Ok. Je voulais revenir avec toi sur l'onboarding. C'était un point qu'on avait moins abordé la dernière fois. Puisqu'il se trouve que je suis en plein onboarding, je me suis dit que c'est intéressant d'en parler. Souviens-toi, la dernière fois, tu avais fait ton premier entretien d'embauche dans les derniers épisodes de Megabar qu'on enregistrait ensemble. Je te propose de te faire mon mini rapport d'étonnement à J3.

• Speaker #1

  Ah, quelle bonne idée. Très bien. Vas-y.

• Speaker #0

  Et puis comme ça, ça permet aussi, je me dis à nos auditeurs, de comprendre la force du modèle Alan. Donc l'onboarding ici, il dure six semaines. Six semaines pendant lesquelles moi, en tant que nouveau collaborateur, pas du tout les mains dans le moteur. Ça, c'est vraiment une recommandation que j'ai entendue plusieurs fois de beaucoup d'Alaneurs que j'ai pu croiser. Et déjà, en soi, pour moi, ça, c'est vraiment du jamais vu. Donc c'est un programme qui est dense, c'est un programme qui est très filé, qui est très carré. Ou en même temps, tu as la possibilité de choisir sur quel sujet tu vas porter ton attention à un moment T. Donc moi, je trouve ça vraiment formidable. Et puis autant dire que c'est vrai que dans un environnement où on est à la fois sur du tout à l'écrit et de la transparence radicale, il y a beaucoup de nourriture pour parfaire sa connaissance autour de la culture, de l'histoire, des outils et puis évidemment du produit ou des produits à la note. Donc vraiment, je ne manque pas de matière. Ça, c'est vraiment... C'est vraiment une grande force. Autre point qui m'a vraiment étonnée, c'est qu'on est encouragé dès les premiers jours, dès les premières minutes, je dirais, à aller toquer à la porte de collègues qui sont même parfois loin dans d'autres pays ou dans des fonctions complètement différentes à la nôtre pour partager un café virtuel. Et là encore, mais énorme surprise, parce que tu peux proposer, moi, c'est ce qui m'est arrivé, tu peux proposer des échanges à des personnes qui sont souvent très occupés, comme le Chief of Revenue ou la directrice commerciale France. Et tu vois qu'en fait, les personnes répondent oui, direct. Et je trouve ça personnellement très touchant parce que tu te dis que tu es considéré. Et ça, c'est énorme, je trouve, dans les débuts de l'expérience candidat. Et puis enfin, ce qui est vraiment très étonnant pour moi, même plutôt fascinant, je devrais dire, c'est vraiment cette transparence radicale. Ça me paraît à ce stade encore complètement vertigineux. Je pense qu'il va se passer du temps avant que ça me semble normal. C'est vraiment inédit. Il va falloir que j'y m'y habitue. Je n'y suis pas encore, mais en tout cas, le bilan est très positif.

• Speaker #1

  Écoute, je ne suis pas surpris de ce que tu mets sur la table. C'est plutôt des grands classiques et c'est très bien. C'est très bien comme tel. Je vais reprendre tes trois sujets, si je les ai bien notés un par un. Sur le volume de contenu... temps aussi qu'on se laisse pour rentrer Dans la matière, dans le contexte, je pense qu'on a un enjeu qui est de vraiment être vigilant à ce que les gens ne se noient pas parce que tu pourrais passer un temps infini à essayer de comprendre comment marche l'organisation. L'enjeu des personnes, parce que ça tu ne l'as pas dit, mais l'idée c'est que tu as quand même au moins un binôme de personnes qui t'accompagnent, tu n'as pas une seule personne qui te guide. Et ces gens-là sont aussi là pour sentir ton degré de préparation, de maturité pour te lancer. Et tu vas voir que là, on est au troisième jour, mais tu auras envie de te lancer assez rapidement dans les premiers projets aussi pour... pour construire ta confiance sur le fait que tu sais faire ton boulot et que tu peux avoir l'impact très, très rapidement et que tu peux attraper cette confiance qu'on te donne a priori, un, parce qu'on t'a embauché, donc on a confiance, et deuxièmement, qui vient de la responsabilité distribuée où on t'attend pour décider et prendre en main des choses. La deuxième chose, c'est l'accessibilité. Je souhaite surtout que tout nouveau comme toi qui vit ça, l'emmagasine avec toi-même et que dans un an, parce que tu verras que dans un an, tu seras déjà un dinosaure. par rapport au volume de croissance qu'il y a, que tu gardes cette même accessibilité, en fait. Et ce même temps pour les autres. La raison pour laquelle on le coûte, c'est deux choses. C'est un, c'est un signal évidemment d'accueil. Et je pense que c'est extrêmement important. Mais c'est aussi un signal pour mettre du fuel dans la machine, mettre de l'essence sur la transparence radicale et le feedback, notamment. Le fait d'avoir connecté avec les gens, de les avoir rencontrés, a pour but principal aussi de faciliter la collaboration, ta capacité à lever la main. poser une question, mais aussi à dire, hey, ça va pas. Si ta première interaction avec une personne est un feedback qui doit être difficile, tu n'y arriveras pas, en fait, parce que ça file en conflit, tu vas pas oser lever la main, donc tu vas pas jouer cette transparence radicale. Et donc, ça m'emmène sur le troisième point que tu mettais, qui est celui de la transparence radicale. Je crois que tu as utilisé le mot fascinante. À l'onboarding, elle peut être presque hypnotisante, et c'est là où il faut apprendre à s'en démêler. Et peut-être ma recommandation principale à tous les newcomers sur ce sujet de transparence radicale, Il est, un, accepter de ne pas tout comprendre. Faites confiance sur le fait que, de manière hebdomadaire, de toute manière, on va vous redonner tout le contexte et passer du temps à comprendre le contexte à l'instant T. Et puis, quand il y aura besoin, on pourra remonter dans le passé. Et deuxièmement, prêtez-vous au jeu. Allez-y avec confiance. C'est-à-dire que plus vous allez tôt partager des petits feedbacks, jouer le jeu de la transparence, dans le sens où vous allez challenger une idée qui a été portée par quelqu'un qui est votre manager, lever la main parce que quelque chose ne vous semble pas. conforme à nos principes de leadership, plus tu vas jouer tôt cette carte-là et plus on va te renvoyer de feedback, d'axes de croissance. Et tu vas voir que ça se renforce, en fait. Tu vas tester en pratique cette transparence que, pour l'instant, tu ne vois essentiellement que par pouvoir comprendre tout ce qui se passe, y compris ce qui se passerait d'habitude derrière des portes fermées chez Alan.

• Speaker #0

  Ok. Ça te tente ou pas ? Merci beaucoup. Merci pour ces précieux conseils. Oui, oui, j'ai réécouté encore et encore cet épisode. pour mettre toutes les chances de mon côté. Mais oui, ça me parle beaucoup et tu as raison, je n'ai pas parlé. On a donc chez Alan, grande spécificité, chacun un coach qui est un autre collaborateur. Edgar, voilà, si tu nous écoutes. Et puis un parrain qui est là plus pour soulager, je dirais, des questions opérationnelles. Et là, salut Clément. Effectivement, ces deux personnes, c'est très sécurisant puisqu'en fait, effectivement, on est en autonomie. et je pense que ça peut ne pas convenir à tout le monde. Moi, personnellement, je m'y plais beaucoup, mais c'est vraiment agréable d'avoir des personnes qui sont des pères pour te guider, t'écouter et t'aider à t'épanouir, en fait. Tout à fait. Paul, si tu devais résumer en une phrase ce qui fait la force d'Alain aujourd'hui, tu sais, l'année dernière, on a fait une petite minute qui s'appelle la One Minute to Join. On a des auditeurs qui sont des candidats. Est-ce que tu veux bien te repréter à ce jeu-là et nous pitcher en une minute la force d'Alan ?

• Speaker #1

  Oui, j'espère qu'en fait, ce podcast qui l'a fait transparaître, parce que pour moi, la force d'Alan, c'est... Je ne connais pas d'autres entreprises en Europe qui soient à ce stade-là de construction d'un leader global. C'est une aventure de croissance assez unique sur un sujet qui l'est encore plus, qui, je pense, qui nous parle à tous, en tout cas, qui nous fait vibrer en interne ici, qui est celui d'apporter la meilleure santé grâce à la technologie au plus grand nombre. Et au quotidien, le faire avec des équipes qui sont aussi engagées, aussi brillantes. Je suis toujours impressionné, même quand tu t'assoies à la cantine à côté de quelqu'un chez Alan. Je trouve que les gens sont extrêmement intéressants et forts dans leur manière de penser, dans ce qu'ils apportent au-delà de leur propre métier. Et je pense que c'est cette combinaison de personnes, de l'ambition et de la mission qui rend le projet assez unique.

• Speaker #0

  Génial ! Eh bien, écoute, on arrive au terme de cet épisode. C'était donc un épisode vraiment très spécial. C'est donc le dernier épisode de Megabar. Paul, un grand merci pour avoir eu l'idée brillante de cet épisode et puis pour ta générosité et ton accueil. Je remercie tous ceux qui ont soutenu ce podcast, tous nos auditeurs. Je ne vous dis pas adieu parce que vous comme moi, on sait qu'au fond, on finira forcément par se recroiser. À bientôt !