Transcription

• Speaker #0

  Amazon a dit on rachète cette start-up et surtout je pense qu'il nous a marqué c'est qu'ils ont dit on ferme le département commercial. Cette techno est suffisamment intéressante pour qu'on la veuille en tant qu'arme de différenciation et pas pour faire du chiffre d'affaires.

• Speaker #1

  T'en as beaucoup qui font un peu du fake it until you make it. Toi tu t'es dit il faut que notre produit il soit robuste, T'as mis une intensité sur ton produit.

• Speaker #0

  Il y a le Japon qui nous a dit ça doit être parfait. Il y a les Etats-Unis qui nous a dit ça doit être facile.

• Speaker #2

  Aujourd'hui dans Method to Scale nous recevons Renaud Hayes. Confondateur d'Exotech, une entreprise, alors on appelle ça de deep tech industrielle, j'ai regardé, on reviendra sur ce modèle économique, devenue en quelques années une référence mondiale de la robotique logistique. Donc la société a été fondée fin 2015, par toi Renaud et ton associé Romain Moulin, si c'est bien ça ?

• Speaker #0

  Absolument.

• Speaker #2

  Exotech conçoit et déploie des solutions complètes pour automatiser les entrepros. Contrairement à beaucoup d'acteurs du secteur, Exotech ne vend pas simplement des robots, et c'est vrai que le modèle est vraiment intéressant, je pense qu'on ferait un petit... de partie dessus au début. L'entreprise développe tout un écosystème intégré contenant robots, logiciels, racks, convoyeurs, systèmes de gestion au service de logisticiens, qu'ils soient 3PL 3PL d'ailleurs c'est un acronyme qui veut dire, c'est les champions de la logistique 3 parties logistiques,

• Speaker #0

  ceux qui vont faire la logistique pour le compte d'autres grandes entreprises ou des marques en direct comme Decathlon,

• Speaker #2

  Carrefour ou Leclerc. En un peu plus de 10 ans, Exotech a connu une croissance spectaculaire plus de 1200 collaborateurs, d'ailleurs aujourd'hui on est dans les bureaux, vous verrez les images et vous regardez la vidéo Merci. Une présence internationale en Europe, en Asie et en Amérique du Nord et du déploiement dans de multiples verticales du e-commerce à l'industrie. L'entreprise conçoit aujourd'hui ses propres robots, développe ses logiciels et opère des systèmes critiques qui tournent 24h sur 24, ce qui est une spécificité de ton métier, dans des entrepôts au cœur du chiffre d'affaires de ses clients. Si tu veux bien, le podcast est organisé autour de trois parties. La première, Zero to One, on va revenir un peu sur le début de ton histoire et puis je pense qu'on va faire un focus sur ce business model puisque tu es la première deep tech industrielle qu'on reçoit sur... le podcast et on en est très content. Deuxième partie avec Aymeric, on va aborder les deux points de scale et puis on terminera par un peu ta vision future et puis des questions un peu plus personnelles.

• Speaker #1

  Avec plaisir.

• Speaker #2

  Trop content de t'avoir.

• Speaker #1

  Et c'est sympa d'être chez toi, franchement, il fait beau, on est à Lille, enfin dans la banlieue de Lille, et si vous regardez la vidéo, vous pourrez déjà voir un peu les robots derrière, c'est déjà impressionnant et on n'a pas encore commencé.

• Speaker #2

  Et le bâtiment, il claque pas mal. On va peut-être commencer par le début de l'histoire. Ta vision de départ quand tu as cofondé cette entreprise avec ton associé, comment ça s'est passé ? Tu peux nous parler d'ailleurs de la marque Exotech, mais c'était quoi ton intuition de départ ?

• Speaker #0

  Donc avec Romain, on a travaillé depuis le début de notre carrière ensemble, depuis qu'on est sortis d'école. On avait travaillé pour de la robotique au service de la logistique et de la robotique au service du médical. Et on avait découvert deux facettes qu'on aimait et on avait envie de les combiner, je pense que c'est ça. Ce qu'on avait vu dans la robotique pour la logistique, c'est le côté agilité-rapidité, entre une idée, une innovation. Et une vente, un entrepôt qui tourne, on peut aller très vite. Ce qu'on aura du mal à avoir dans le médical. Dans le médical, ce qu'on a découvert et ce qu'on a apprécié, c'est la profondeur produit. Quand on doit faire un produit robotisé qui va servir pour le médical, quand on veut le vendre aux Etats-Unis et qu'on est audité par l'FDA, on a intérêt à faire un produit qui soit parfait. Parfait en termes de technologie, parfait en termes d'usage, c'est-à-dire c'est un produit qui doit être bon pour le patient, bon pour le chirurgien, bon pour l'infirmière, bon pour la maintenance, etc. Donc vraiment le produit sous toutes ses facettes. Et on s'est dit, si on... apporte ces technologies, cette façon de faire, de designer un produit, qu'on l'applique à la logistique sur lequel on peut rajouter cette couche de rapidité et d'agilité pour créer un business plus rapidement, alors il y a sans doute moyen de s'amuser, moyen de disrupter aussi ce monde de l'automatisation en entrepôt qui reste sur des technologies assez anciennes et peut-être de faire la différence, on verra bien.

• Speaker #1

  Et comment tu as connu ton cofondateur du coup ? et quand j'ai compris

• Speaker #0

  Ouais, donc non, pour la petite histoire, moi j'avais candidaté dans une entreprise qui fait de la robotique qui s'appelle BA System à Arène. Je discutais avec le CEO et je posais un peu des questions sur la culture, comment c'était dans la boîte. Il a dit plutôt que ce soit moi qui te réponde, je te donne le 06 d'un petit jeune qui travaille chez nous. Et donc j'ai eu Romain à ce moment-là avant même de commencer, qui était là depuis un an lui. Il m'a convaincu que c'était formidable de venir. J'y suis allé, on a commencé à travailler ensemble à ce moment-là.

• Speaker #1

  Et donc vous avez bossé un bout de temps ensemble ?

• Speaker #0

  On a bossé un bout de temps ensemble. Donc d'abord chez BA System, donc à faire du transport de palettes en automatique. donc très agile sur une dimension je dirais un petit peu plus projet on pourra en reparler ensuite donc on a bougé tous les deux à General Electric là sur une dimension extrêmement produite pour faire ce qu'on appelle de la chirurgie interventionnelle assistée par des rayons X portés par un robot donc en gros on veut vous faire de la chirurgie on veut éviter d'ouvrir tout le corps donc on va faire passer des sondes si je fais passer des sondes je vois plus ce que je fais j'ai besoin d'avoir des rayons X pour voir à travers et ces rayons X doivent suivre les mouvements du chirurgien donc ils sont montés sur un système robotisé Merci. Pour piloter tout ça, des super produits, des super programmes de développement qu'on a fait avec Romain, mais aussi avec des grandes équipes d'ingénieurs de General Electric en Inde, en France, à Helsinki, à Chicago, etc. Donc on a livré ça et au bout d'un moment, je pense qu'on avait l'envie de faire notre business pour avoir une vraie structure complètement cohérente entre ce qu'on veut offrir à nos clients. la promesse marketing, la promesse sales et le développement produit. On voit des entreprises qui parfois quand elles sont bien installées, à des gens qui tirent le business, des gens qui tirent le produit, où on se dit en se parlant mieux, il y aurait moyen d'aller plus vite, il y aurait moyen d'aller plus loin. Et donc on avait cette envie de créer une cohérence complète entre ce qu'on vend et ce qu'on développe. Et on savait que ce milieu de la logistique, on le connaît, on sait qu'il est agile et on pourra en parler un petit peu. Il y avait quelques pionniers qui sont passés en nous, qui nous ont donné envie, notamment Kiva par exemple, aux Etats-Unis. et on s'est dit Merci.

• Speaker #2

  Donc naissance de Exotech

• Speaker #0

  Naissance de Exotech du coup Il y a un nom ?

• Speaker #2

  Exotech peut-être ?

• Speaker #0

  Alors oui, donc à la base on s'appelait Exocet Exocet parce que c'est le poisson volant Le petit poisson qui est dans l'eau et qui est capable de se retrouver sur le pont d'un bateau Parce que nos robots sont capables d'évoluer au sol Mais ils sont capables ensuite de grimper, de monter dans le rack Comme le poisson volant Et ensuite on a reçu un message des avocats de MBDA Qui nous ont dit oui Exocet c'est aussi un missile On a dit on a fait attention quand on a déposé On a pas déposé dans la catégorie missile on est pas bête Ils ont dit oui mais On s'en fout, ce serait quand même bien si vous pouviez partir de notre domaine. On s'est dit que commencer une histoire entrepreneuriale par des avocats, ce n'était pas la meilleure chose. Qu'est-ce qu'on fait ? On a inversé le T et le C, on est devenu Exotech et on en est très content.

• Speaker #2

  En plus, ça claque.

• Speaker #1

  Et c'est pas mal.

• Speaker #2

  On peut peut-être faire un petit focus justement spécifiquement sur ton business model qui est très spécifique parce que tu expliques que tu as vu d'autres concurrents avant toi et tu as voulu un peu changer les règles du jeu. Est-ce que tu peux nous expliquer comment tu t'y es pris ? Et pourquoi ton modèle dans le domaine de l'industrie est spécifique versus à des startups SaaS comme on reçoit souvent sur le podcast ?

• Speaker #0

  Effectivement, on est très tech, on est une jeune entreprise de 10 ans et on va être à cheval, je dirais un peu au milieu, entre des startups SaaS qui vont avoir des business models purement sur de la RR et des acteurs plus traditionnels de l'industrie qui vont faire des machines, les vendre en one-off et puis entre guillemets c'est terminé, on passe à la suite. Donc ce qu'on a vu, c'est que quand on travaille en entrepôt et quand on fait les moyens, je dirais logistiques, on est au cœur du chiffre d'affaires de nos clients et les clients vont avoir envie d'investir et de posséder cet outil productif. Donc ce n'est pas quelque chose, quand on prend un logiciel et qu'on l'a en ARR, on est content parce qu'on a la flexibilité de le prendre, puis de l'arrêter, puis d'en prendre un autre.

• Speaker #1

  Tu prends un abonnement et tu as une solution et un logiciel et voilà.

• Speaker #0

  Exactement. Quand on a un entrepôt qu'on a équipé avec des tonnes d'acier, avec du matériel, etc. C'est de l'actif. où... la première quinte qu'on a, c'est qu'à un moment, ça s'arrête de marcher. Donc, je ne veux pas, en tant que client, l'agilité de « je change » , etc. Je veux être sûr que pendant les 20 ans, j'ai le retour sur investissement de mon investissement. Et donc, ça, ça doit m'appartenir. Donc, il y a une vraie demande de la part de nos clients qui n'était pas évidente au début. Quand on s'est lancé, il y avait pas mal de papiers dans le monde un peu startup et financier sur « Robotique as a Service » , etc. Ce qu'on voyait, c'est que la réalité des clients, c'est que la base de l'outil productif, ils veulent le posséder.

• Speaker #2

  C'est du capex, dans le jargon.

• Speaker #0

  Ensuite, au-dessus de ça, il y a du service, il y a du software qui est vendu. Donc on va dire le software qui est complètement nécessaire à faire que le robot ait de la valeur, ça fait partie du CAPEX. Par contre, tout ce qui va du software à valeur ajoutée, le fait de faire les mises à jour logicielles, le fait de continuer à apporter de la performance, de l'ergonomie, de la BI par la data, etc. Ça, c'est de la valeur ajoutée sur lequel il peut y avoir un modèle, et donc sur lequel on a un modèle supplémentaire d'OPEX, et donc de récurrent.

• Speaker #2

  Mais comme tu l'expliques bien, Renaud, c'est qu'aujourd'hui, le monde de l'industrie française est très CAPEX. Soit tu parlais tout à l'heure de l'OSS, soit... On peut dire mondial.

• Speaker #0

  C'est vrai qu'on ne l'a pas présenté. Je pense qu'on doit faire 15% de notre chiffre d'affaires en France, 85% à l'étranger, en Europe, aux États-Unis, au Japon. Et on voit qu'au final, et ça c'est aussi une chance du marché sur lequel on est, les attentes sont relativement homogènes, à la fois sur les modèles économiques, mais aussi sur les solutions techniques. On est sur un marché où un entrepôt logistique au niveau mondial, c'est un concept sur lequel chaque entrepôt est différent, mais peut s'appuyer sur des briques, que ce soit des briques. business sur la façon de faire le modèle économique ou des briques technologiques qui vont se ressembler.

• Speaker #1

  Et moi, j'aimerais bien comprendre, juste pour que nos auditeurs soient vraiment clairs. Toi, ta proposition de valeur sur la partie logistique, c'est de comprendre comment ils sont organisés. Et là, tu vas les aider à concevoir leur logistique interne, externe. Explique-nous comment tu mets tes robots. Et en fait, une opération de A à Z, ça fait quoi ?

• Speaker #0

  Donc, nous, ce qu'on va faire, c'est un concept d'entrepôt unique qui va être tellement optimisés que ça va leur faire gagner de l'argent sur leur logistique. Le but, c'est de trouver le concept d'entrepôt qui rend les opérations les plus robustes et les plus fluides et donc financièrement les plus intéressantes possibles. Donc il faut inventer ce concept d'entrepôt. Parfois, c'est un concept d'entrepôt unique. Parfois, c'est un réseau d'entrepôts qui vont collaborer les uns avec les autres. Un entrepôt, ça commence par une porte sur laquelle on a une livraison de carton. Ça se finit par une porte, une porte au sens porte-camion, avec les camions d'expédition qui vont vous livrer chez vous en e-commerce. qui vont livrer votre pharmacie, qui vont livrer votre garage, qui vont livrer votre décathlon, qui vont livrer...

• Speaker #2

  Et entre dents, t'as des flux.

• Speaker #0

  De la porte d'entrée à la porte de sortie, c'est ça le concept qu'on doit inventer. Et donc à chaque fois c'est différent parce qu'on n'a pas les mêmes tailles d'articles, on n'a pas les mêmes fréquences d'approvisionnement, les mêmes fréquences de débat... Taille de bâtiment. Taille de bâtiment. Et donc c'est là où l'entrepôt va être unique. Par contre, le grand travail du product management, c'est de faire des briques où on utilise tout le temps les mêmes briques. C'est des briques standards dont on a creusé la tech à fond. Et l'agencement de ces briques, un peu comme un Lego, va faire un concept unique. Et donc sur ce concept, les deux premières questions qu'on va se poser avec un client, c'est d'abord de combien on a besoin de stockage. Donc quelle est la profondeur de stock ? Si je vends, j'en sais rien, 10 000 commandes par jour et que je veux deux semaines de profondeur de stock, ça va me dimensionner globalement mon stockage. Une fois qu'on a le stockage, la question ça va être le flux. A quelle vitesse je vais être capable de préparer ? Quand est-ce que vos commandes tombent ? Quand est-ce qu'elles doivent être expédiées ? Ça, ça va dimensionner le flux. Donc le stockage va plutôt être sur l'infrastructure, le flux va plutôt être sur les robots. Ensuite, on va arriver sur les stacks software, quels sont les services dont on a besoin, quelle est l'interconnexion dont vous aurez besoin avec votre ERP, votre SI. Et là, je dirais qu'on a le concept qui va doucement commencer à se mettre en place, ou en tout cas qui va avoir les contraintes, ce seront clairs.

• Speaker #2

  Avant que je te passe la main sur les points de scale, en tout cas, c'est une particularité quand même de ton business model, pour revenir sur ce que tu disais, c'est que vous êtes aussi fort en soft. en capacité de fabriquer des robots, donc faire de l'industrie.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #2

  Il n'y a pas une dimension qui est plus forte que l'autre.

• Speaker #0

  On offre l'entrepôt complet. Je pense que le hard sans le soft aurait très peu de valeur. C'est important de le dire. Ça ne servirait juste à rien. Et je pense que la beauté dans nos entrepôts et dans la robotique en général, c'est qu'il n'existe pas vraiment de frontière. Pour moi, c'est l'élégance du mariage entre les compétences de développement hardware et développement software. Il faut, quand on développe le hardware, on sache précisément comment on va l'utiliser parce que parfois, un algo malin, m'enlève une contrainte, fait que je peux simplifier mon hardware. Et dans l'autre sens, pour bien faire marcher mon entrepôt au niveau software, si je n'ai pas demandé les bonnes choses à l'intérieur du hardware, il y a un moment où c'est peine perdue, ça ne marchera pas.

• Speaker #1

  Et peut-être pour finir ce point-là, avant justement qu'on passe au scale, toi, ton objectif, c'est de délivrer une solution. Tu ne parles pas de la tech et tout ça. Tu délivres une solution qui fait qu'un client va pouvoir opérer sa logistique avec un meilleur ROI. C'est ça le truc. La façon dont tu te rémunères, d'accord, tu lui fais payer une partie de concept au départ,

• Speaker #0

  ou pas et après est-ce que tu lui vends le hard et le soft dedans la maintenance comment tu te rémunère toi sur finalement je vous ai délivré votre entrepôt toute la chaîne de valeur toute la chaîne de valeur sur la première partie la partie conseil donc ça peut dépendre parfois il va y avoir effectivement une letter of interest qui va rémunérer le travail qu'on va faire ensemble pour trouver le bon concept parfois ça fait partie des démarches commerciales ça dépend ça dépend du degré de confiance et comment on se connaît etc Ensuite, une fois qu'on a un concept qui est clair, on va faire une offre sur ce concept, on va essayer de la décrire correctement, donc décrire ce que ça va délivrer en termes de stockage, en termes de flux, en termes de fonctionnalités, et là, si tout va bien, on se tape dans la main. Là, on va avoir un projet qui va être phasé, donc on aura un down payment, un accompte au début, qui va nous permettre d'avoir un peu de cash à ce moment-là. Ensuite, on aura une première phase qui va durer deux à trois mois, qui est la fin des études détaillées. On se met d'accord sur les API, on se met d'accord sur les joints de dalle du plan d'implantation, on a tous les détails qui ne sont pas des détails, qui sont importants. Une fois qu'on a fini ces études, du coup on est capable de lancer les appro. Là pareil, comme on a productisé, on est capable de faire des appro en 2 à 3 mois, ce qui n'est pas du tout courant sur notre industrie, puisque ce sont des briques standards. Une fois qu'on a les appro qui sont arrivées sur site, donc là on est sur un petit 6 mois, on va avoir environ 2 à 3 mois d'installation. Installation du hardware, installation du software, test, ce qu'on appelle les UAT avec le client. Et là on va aller en go live. Et dernière phase, mais importante, la phase de ramp-up, donc d'appropriation par les équipes clients, de la formation, de l'accompagnement, énormément de data. Là, c'est la data qui va nous permettre de faire que ce ramp-up va vite. Si j'observe vite, je réagis vite. Et parce que je fais des boucles d'amélioration continue, pareil. Donc en trois mois, on va dire un entrepôt un peu ambitieux qu'on réalise bien, ça va être quatre fois trois mois. Trois mois d'études, trois mois d'appro, trois mois d'éploiement, trois mois de ramp-up. Au bout de douze mois, ça y est, le ROI commence à compter.

• Speaker #2

  Concrètement, tu vends les robots plus un logiciel.

• Speaker #0

  Alors on vend les étagères, on vend les bacs qui sont à l'intérieur, les postes de travail, les robots, les convoyeurs, les dépalettiseurs, les palettiseurs, les chargeurs de camions, les filmeurs, etc. Donc on va vendre une chaîne de solutions complètes basée sur des briques. Sur ces briques-là, on a essayé d'être malin, il y a des briques où on a dit qu'elles sont déjà bonnes dans l'industrie. Donc on les prend, on crée la couche d'API au-dessus, on est capable de les intégrer. Il y a des briques où on a dit que ces briques-là, on doit faire les nôtres parce qu'on peut apporter une différence. Donc les robots 3D, ça n'existait pas, on les a inventés.

• Speaker #2

  Donc on n'a pas les robots 3D, excuse-moi ?

• Speaker #0

  Donc la base de notre produit, c'est une flotte de robots. qui est capable de rouler comme une petite navette au sol.

• Speaker #2

  C'est ce qu'on voit derrière là.

• Speaker #0

  Exactement. Mais la particularité qu'on ne voit pas derrière, on le verra peut-être après quand on ira se promener, c'est que ça peut s'accrocher au rack aux étagères et ça peut monter jusqu'à 14 mètres de haut. D'où l'exocet qui monte, d'où notre robot, ce qu'on appelle 3D. C'est ça la grande différence.

• Speaker #1

  Ok, très clair.

• Speaker #0

  Ça, c'est une brique qu'on a inventée. Pareil sur le software. La plupart des briques software, on les a développées nous-mêmes pour apporter une valeur supplémentaire.

• Speaker #1

  Alors, si maintenant on arrive à nos premiers points de scale, et on va prendre peut-être un peu plus de temps que d'habitude, on a en plus la chance d'être chez toi. J'ai envie qu'on creuse la première partie, c'est que tu as voulu éviter d'être un bureau d'études et tu as voulu aller très très loin dans le produit pour ça. Et ces deux aspects-là, ils me paraissent intéressants parce qu'un bureau d'études, en fait, il peut te faire toute la conception, donc toute la première partie, il peut te faire ça. Mais finalement, il ne va pas aller dans le produit, il ne va pas standardiser. Et en fait, tu gères 3, 4, 5 projets max, voilà, et puis tu te fais payer en fait à l'étude. Toi, tu as voulu aller beaucoup plus loin. Et j'aimerais bien, un, que tu nous dises comment tu avais été inspiré. Tu nous as tout à l'heure parlé de Kiva. qui t'a un peu aspiré. Et du coup, les contraintes que ça t'a mis, parce que si toi tu veux faire du produit et tu veux être vraiment dans le produit, t'as dû designer une organisation. Et ça, j'imagine que tu y avais pensé dès le début là-dessus. T'as dû vraiment construire une organisation pour pouvoir faire ça.

• Speaker #2

  D'ailleurs, ça se voit même physiquement sur le bâtiment, j'ai l'impression.

• Speaker #0

  Alors la production, on verra, elle est complètement incorporée dans le bâtiment. Mais effectivement, il y a une zone dédiée à la production produit. On a essayé d'avoir tout le monde qui est autour, tout le monde qui est en support de ce produit-là.

• Speaker #1

  Alors tu voulais pas être un cabinet de coupes ? Donc dès le début,

• Speaker #0

  effectivement, on s'est lancé en disant, on est sur des technologies qui sont difficiles. Si on investit toute notre sueur, toute notre énergie, toute notre intelligence, on aimerait que ça scale. On aimerait pouvoir en faire bénéficier le monde entier. Et on est pour autant dans une industrie où chaque client nous demande quelque chose unique. Quelqu'un qui a une pharmacie, quelqu'un qui a un gare. quelqu'un qui a du e-commerce comme Cdiscount, notre premier client, ils ont besoin d'un concept d'entrepôt qui est différent. Et donc là, ce qui était classique dans notre industrie, c'est de dire on met en place une boîte de conseil, un bureau d'études qui va inventer l'usine, l'entrepôt pour ce cas d'usage. Vraiment en prenant une planche à papier, on réinvente. Et ça, on peut faire des concepts qui sont super chouettes, c'est sûr. Par contre, le temps de le livrer, de le penser, de le fiabiliser, de l'assumer, ça va prendre un temps incroyable. Puis ensuite, on fait le deuxième. Et d'ailleurs... la dette technique du premier on doit toujours continuer à la maintenir etc et à un moment comme tu l'as dit on va être limité à pouvoir gérer on a vraiment quelque chose qui est linéaire entre le nombre de personnes dans l'entreprise et le chiffre d'affaires qu'on peut faire la seule façon de faire deux fois plus c'est qu'il faut deux fois plus de monde on a pas cet effet de scale ça c'est le bureau d'études t'as un actif qui est un savoir-faire de méthode mais t'as pas constitué d'actif au sens réel du terme vraiment un produit et donc ça dès le début alors pourquoi c'était important pour nous on avait ce moto quand on s'est lancé parce qu'à ce... On voulait créer des produits et les premières discussions, on a commencé Exotech, ça je ne l'ai pas dit, par six mois, on n'a fait que les tournées des entrepôts d'Europe avec Romain. On a dit on ne fait pas de R&D, ça on sait déjà faire. Ce qu'on veut, c'est trouver un concept qu'on puisse productiser. Est-ce que c'est possible ou pas dans cette industrie ? Et quand on se baladait en entrepôt, on voyait des clients qui avaient tous des concepts différents et qui disaient non, vous rêvez dans cette industrie, ça n'a jamais été une industrie de produits. Chaque entrepôt, on le fait de façon optimisée. Il n'y a pas de standard. Voilà, exactement. Et donc ça a été cette grosse réflexion. Là où on avait quand même des inspirations qui nous ont dit allez, on ne lâche pas l'affaire, c'est peut-être General Electric. Dans le médical, il n'y a pas moyen de parler question de regulation. Il faut faire un produit. L'autre, tu l'as cité, c'est Kiva. Kiva, c'est une startup issue du MIT à Boston où ils ont réussi à faire un robot, un robot tortue. C'est ce que j'appelle un robot 2D par rapport à un robot 3D. Mais ils ont dit, plutôt qu'avoir les opérateurs qui vont à l'étagère, je vais faire venir l'étagère aux opérateurs. En fait, ces petites tortues vont sous l'étagère et ramènent l'étagère au piqueur. Vous avez sans doute vu des images d'entrepôt Amazon où on voit des étagères à l'envers. Classiquement, on pousse un caddie. et on va d'étagère en étagère. Là, vous imaginez les étagères qui viennent vers vous, vous êtes fixe et vous prenez à l'intérieur des étagères. Et donc ça, avec cette brique tortue unique, on arrive à automatiser des entrepôts géants, on arrive à pouvoir réorganiser le stock, mettre les fast movers devant, les slow movers, puisque tout peut être bougé par les robots. Et donc là, ils ont réussi avec un concept unique produit à faire des use case qui sont super intéressants. Ils ont réussi à scaler et à la fin, ils ont été rachetés par Amazon. Donc Amazon a dit, on rachète cette startup, les a bien rachetés. Et surtout, je pense qu'il nous a marqué, c'est qu'ils ont dit on ferme le département commercial. Cette techno est suffisamment intéressante pour qu'on la veuille en tant qu'arme de différenciation et pas pour faire du chiffre d'affaires.

• Speaker #2

  Ça, ça a été un indice important pour toi.

• Speaker #0

  Quand on a vu ça, on s'est dit deux choses. Un, ça laisse un trou sur le marché. Et deux, je dirais que nous, on n'est peut-être pas les meilleurs pour juger une techno robotique. Par contre, Amazon, ils ne sont sans doute pas mauvais. Donc si Amazon investit là-dedans, ça vaut le coup de se faire.

• Speaker #2

  Surtout s'ils ferment le business qui était peut-être une poule aux odeurs.

• Speaker #0

  Ensuite, en tant qu'ingénieur, on s'est quand même dit, nous, on n'a pas envie de refaire. Parce qu'on aurait pu faire un Kivabi sans faire attention à contourner les brevets. On a dit, on veut faire mieux. Voilà, en brainstorming, on a dit si on rajoute cette notion de 3D, les entrepôts, ils ont tous sous plafond 12, 14 ou 16 mètres. Un robot Kiva, c'est sympa, mais ça roule au sol, ça transporte des étagères d'un mètre 80, c'est trop dommage. Comment on peut faire mieux ? Si on sait faire grimper notre robot, alors on a un concept différent.

• Speaker #2

  On peut surtout avec l'espace qui sera enrichi, j'imagine en plus.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. Et donc là, on s'est lancé en disant là, on va essayer d'avoir ce côté modulaire du produit de Kiva, le faire sur une technologie qui est supérieure et réussir à jouer avec cette techno pour faire effectivement des entrepôts uniques, mais basés sur des briques communes.

• Speaker #1

  Et c'est ça qui te permet de scaler, c'est que chaque client a un peu une problématique spécifique, mais tu as construit des briques qui te permettent finalement d'industrialiser ton process.

• Speaker #2

  Ça me fait penser un peu à Ikea.

• Speaker #0

  Un des points que tu mettais qui était intéressant, c'est qu'il a fallu le faire dans le produit et dans l'organisation de l'entreprise.

• Speaker #1

  Moi, c'est là-dessus que j'ai envie de venir, parce que finalement, tu as un peu une organisation bicéphale. Et en plus, tu as mis un degré de sophistication, si j'ai bien compris, sur le produit assez en norme. et ce qui m'a interpellé quand on a eu notre premier échange c'est que t'en as beaucoup qui font un peu du fake it until you make it c'est en gros ils font un petit produit, ils le vendent toi tu t'es dit, peut-être à l'exemple des allemands il faut que notre produit il soit robuste, t'as mis une intensité sur ton produit et ça j'imagine que c'était lié à tes clients, à la logistique est-ce qu'on peut revenir là-dessus et du coup comment t'as organisé après ça ?

• Speaker #0

  C'est vrai que tu dis, c'est toi qui a mis, c'est nos clients qui nous ont beaucoup tiré. On est sur un produit qui est particulier, c'est pas un produit qui donne un conseil, c'est pas un produit qui fait de l'accessoire super chouette, c'est un produit où si nos robots, à un moment, avaient un moment où ils ne tournent pas, alors on a notre client qui ne peut pas livrer ses magasins, qui ne peut pas livrer sa pharmacie, qui ne peut pas livrer son carrément.

• Speaker #2

  Donc l'incidence financière est monstrueuse.

• Speaker #0

  L'incidence financière est monstrueuse. Donc très rapidement, nos clients ont dit, ce produit-là, avoir un concept sexy, avoir de la robotique, avoir de la techno, c'est chouette. C'est ça qui fait que je discute avec vous. mais ce qui fait que je l'installe et que je le déploie c'est parce que je suis persuadé que ma prod elle va tourner 24h sur 24, 7 jours sur 7 sans s'arrêter. Et donc là assez rapidement on a vu en robotique faire un POC, faire une vidéo sur internet, vous avez peut-être vu les vidéos de Boston Dynamics par exemple, faire une vidéo où on s'est repris à 2-3 fois et où elle marche souvent c'est pas facile, parce que Boston Dynamics ils sont très très bons mais c'est jouable. Faire la même chose par contre où un robot il fait 50 000 missions par an, des robots on en a 14 000 qui tournent, donc 14 000 x 50 000 ça fait beaucoup. Et si chacune de ces missions doit être un succès, il faut que le geste que fait le robot, il faut que le software qui pilote ce robot soit complètement parfait. Et ça, on l'a appris, alors on l'a appris un petit peu à la dure, parce qu'au départ, on était quand même une jeune startup avec 12 personnes, etc. Mais assez rapidement, on s'est rendu compte que, avant d'étendre notre base produit en termes de modules, en termes de features, etc., il fallait avant tout que chacun des modules soit complètement parfait. Et donc ça, c'était un combat, c'est un combat qui est encore aujourd'hui. de travailleurs.

• Speaker #2

  Et puis ça va un peu avec ton histoire quand tu parlais de ton expérience dans le médical où tu as vu le niveau de standard qu'il fallait quelque part tu l'as transposé dans ton univers à toi.

• Speaker #0

  Tout à fait, c'est aussi pour ça qu'on s'est lancé on avait appris à le faire par Général Electric effectivement.

• Speaker #1

  Et ça du coup ça a une conséquence sur ton organisation, c'est que dès le départ tu as dû penser ton organisation avec une partie très design et build. vraiment dédié à ça et qui va très très loin et justement qui fait que tu as des caractéristiques produites qui permettent d'assurer un fonctionnement quasi parfait pour ces entrepôts et puis après tu as une autre partie qui est vraiment ce que tu as appelé la partie intégration je crois c'est celle deploy and maintain où

• Speaker #0

  là c'est bicéphale et tu l'as pensé dès le départ donc c'est important assez rapidement avec Romain on s'est posé en disant il faut qu'on arrive à modéliser les grands piliers de l'entreprise et il faut qu'on arrive à vivre tous ensemble de façon fluide ce côté un petit peu bicéphale. Donc on a dit on doit faire un produit et les gens qui font ce produit ils doivent réfléchir, moi ce que je dis souvent c'est en PGCD, en plus grand dénominateur commun on doit faire quelque chose qui marche qui marche chez tout le monde par contre si on a que des gens comme ça, à un moment les clients ils vont nous dire j'aimerais quand même que vous parliez mon langage vous êtes trop ingénieur, vous êtes trop arrogant à un moment moi je veux quelque chose qui parle, voilà Et on a besoin d'une deuxième, c'est pour ça qu'on a eu besoin de ce deuxième moitié de cerveau qui est ultra importante, qui connaisse la problématique de nos clients, qui connaisse les contraintes, qui connaisse le vocabulaire et qui est capable d'inventer ce concept en utilisant les briques. Et donc ça, les deux sont aussi importants l'une de l'autre et après c'est extrêmement important les deux de pouvoir aller très loin. Donc c'est pour ça qu'on n'a pas fait une seule entité en disant il y a tout le monde qui s'occupe de tout, c'est qu'à un moment si je veux être très fort sur les verticales de mes clients, j'ai besoin de m'immerger là-dedans et je ne peux pas en même temps être en train d'inventer des robots et de faire des brevets. De l'autre côté, quand je fais mes briques communes, j'ai besoin d'aller, comme on l'a dit, extrêmement loin dans la tech. Et donc, j'ai besoin d'avoir d'autres gens qui pensent pour moi quel va être le bon assemblage. Et le dernier point, après, par contre, c'est nous, une des grandes valeurs de l'entreprise, c'est ce qu'on appelle le « build together » . C'est être capable, malgré tout, il ne doit pas y avoir de divergence entre un produit qui veut aller par là et des concepts d'entrepôt qui veulent aller par là. Il faut que ça discute dans les deux sens. Il faut que ça redescende du client par les gens qui font l'intégration vers le produit. Il faut que les innovations produits réinflusent à l'intérieur des solutions pour les rendre meilleurs.

• Speaker #1

  On peut prendre un... C'est vraiment un point que j'ai envie de creuser, parce qu'on l'a vu trop souvent, dans les faillures qu'on voit très souvent dans le scale, c'est que, surtout par des boîtes qui sont montées par des ingés, c'est qu'ils font un produit pour du produit, c'est l'ingé qui fait un gros produit, et ils passent 4 ans, 5 ans à développer leur truc, et à la fin quand ils veulent... Et à la fin, ils ont un vrai problème pour le monde. Toi, je voyais deux pain points que tu aurais pu avoir. Un, c'est que finalement, t'es créé deux silos, mais du coup, ils ont du mal à communiquer. Et deuxièmement, que tu ailles très très loin dans le produit, mais qu'en fait ça ne s'a pas en adéquation avec ce que veulent tes clients. Comment tu as réussi, si tu veux, à gérer ces deux sujets ?

• Speaker #0

  La première chose, c'est que je suis d'accord avec les challenges. Et ça a été et ça reste des vrais challenges de réussir à avoir cette organisation bicéphale, mais qui marche ensemble. Donc, je n'ai pas une solution magique qui rend les choses faciles. C'est un défi de tous les jours. Je pense que ce qui... Donc, j'ai parlé de Build Together, qui est notre deuxième valeur. La première au-dessus de ça, c'est Understand Your Client. D'accord ? Et donc, la première chose, c'est quand même de mettre le client au centre et de dire que c'est le besoin du client qui définit la solution, qui définit le produit. Donc, ce n'est pas produit first, c'est d'abord la vente à notre client qui va faire qu'on va inventer le bon concept, qui va faire qu'on va faire le bon produit. Et donc, c'est extrêmement important. Donc là, Romain, mon cofondateur, qui est CEO, passe vraiment énormément de temps avec nos clients à comprendre quel est le bon concept d'entrepôt. Et donc, qu'est-ce qu'on a dans notre produit qui répond ou qu'est-ce qu'on n'a pas et qu'est-ce qu'on doit améliorer ? Et je pense que c'est le binôme qu'on forme ensemble. qui part de la discussion avec les clients, qui regarde les opportunités qu'on peut avoir côté tech et qui fait qu'on a toujours la tech au service des ventes qu'on fait pour nos clients.

• Speaker #2

  Tu as peut-être un exemple concret pour illustrer pour les auditeurs ? Je ne suis pas sûr, le produit qui est remonté du terrain et derrière ça s'est traduit par une fonctionnalité ou une innovation ?

• Speaker #0

  De façon générale, et je pense même nos ingénieurs à Exotech parfois s'en plaignent en disant on est toujours un peu dans l'urgence, mais on essaye d'attendre de vendre un concept avant de le développer parce qu'il n'y a rien de plus sûr quand un client a mis quelques millions d'euros. on est sûr que c'est utile. On est sûr qu'on n'est pas en train de développer un truc pour lequel on se fait plaisir. L'avantage de ça, c'est que ça nous drive une roadmap qui est extrêmement sharp. On développe exactement ce qu'il faut. La difficulté, c'est que sur le delivery, du coup, ensuite, il faut être capable d'être bon. Il faut être capable de livrer la feature avec de la qualité au bon moment. Si je trouve un exemple, je peux penser à un, par exemple. On avait un entrepôt où on proposait un concept et on a eu des concurrents en face qui arrivaient à proposer quelque chose d'énormément moins cher. On s'est dit, tiens, c'est bizarre. Quand on regardait juste les mouvements de bac qu'ils faisaient, ils faisaient beaucoup moins de mouvements de bac que nous. On s'est dit, mais qu'est-ce qui se passe ? Et donc là, ce qu'on a vu, c'est qu'on a des logistiques où on a des pareto très forts sur ce qu'on appelle les fast-movers, dont des articles qui sortent... Les pareto,

• Speaker #2

  c'est...

• Speaker #0

  C'est des articles qui sortent plus souvent que d'autres. D'accord, ok. Donc 20% de mes articles, ils feraient 80% de mes commandes, par exemple. Et donc là, il y a une fonctionnalité qui est, nous, ce qu'on appelle les combos, c'est-à-dire de réussir à apporter un bac pour servir plusieurs clients à la fois. Au départ, notre software était très orienté flux, donc je fais du flux, je délivre extrêmement vite, mais il ne prenait pas en compte cette dimension dans ses optimisations. Et donc là, à un moment, on a vu, si on veut gagner ce deal-là, il n'y a pas le choix, il faut qu'on arrive à convaincre le client qu'on va avoir une hypothèse de combo, donc on va réussir à apporter des backs pour plusieurs commandes. Et donc il a fallu dès la phase de sales réussir à prédimensionner combien ça nous ferait gagner de mouvements de back, ensuite à l'implémenter et ensuite à le mettre en place. Donc ça, ça a été des discussions. où je pense que Romain s'en est rendu compte. Assez rapidement, on a eu la conviction que ce n'était pas, entre guillemets, un sales qui avait mal calculé. Non, on est sûr que c'est un vrai différenciateur compétitif. On discute avec les R&D. On leur dit là, on est peut-être en phase de vente, mais il va falloir qu'on arrive à prédire, parce que dans la promesse du contrat, il faut bien qu'on mette quelque chose. Ensuite, on le livre et ensuite, on l'exécute. Et depuis, c'est une feature qui est dans le produit qu'on utilise sur 20-30% de nos entrepôts.

• Speaker #1

  On sent comme une vraie discipline chez vous. En tout cas, c'est ce que vous essayez de faire pour s'assurer que tes deux silos y communiquent vraiment. Et qu'à chaque fois que tu veux développer des features produits, tu es vraiment le symétrique du côté des ventes. D'ailleurs, que ça vienne des ventes et que ça se répète sur le produit. On sent ça chez nous.

• Speaker #0

  Oui, on a repris des méthodes. Je pense qu'il y a deux choses pour bien faire marcher ces deux entités. Il y a une partie qui va être du système, c'est-à-dire mettre en place effectivement de la rigueur. La deuxième, ça va être de l'humain. Là, c'est les gens qui se déplacent, les gens qui ont des carrières en zigzag où ils changent d'équipe, etc. qui est aussi une dimension super importante. Sur la première, on a repris des concepts de général électrique. Nous ça s'appelle URS, SRS, TPTR, mais donc User Requirements. Donc d'abord rédiger les User Stories, les User Requirements. Ensuite passer aux System Requirements, mais ces System Requirements, ils découlent des User Requirements. On n'a pas le droit d'avoir des System Requirements si on n'arrive pas à les relier, à les tracer.

• Speaker #2

  Oui, tu n'as pas le sens inverse quoi.

• Speaker #0

  À un User Requirements. Ensuite je développe, ensuite j'ai un test plan pour vérifier que ça marche, j'ai un test result pour prouver que ça marche, et bim, on part en production. Et donc après, ça c'est des méthodes à Génère Électrique qui sont sympas, par contre qui sont souvent adaptées sur des cycles en V qui durent deux ans. Et donc tout le défi, c'était de faire ça avec beaucoup plus d'agilité. On a des produits qui sont plus courts, des cycles de vente qui sont plus courts. Et au niveau software, il y a des fois où on peut rajouter ça en deux semaines, et ça ne sert à rien de se faire un cycle d'un an pour le faire. Donc réussir à décorréler les vitesses des différents assets, où on n'a pas tout l'entrepôt qui évolue en termes d'innovation au même rythme. On va avoir des choses qui évoluent de l'ordre du sprint, et des modèles plus hardware qui vont évoluer de l'ordre d'un incrément de quatre mois.

• Speaker #1

  Merci beaucoup, je pense qu'on peut passer à mon deuxième point parce qu'on a la chance avec toi d'avoir une société qui est passée au-delà de la startup et qui a été scalée et vous avez scalé à l'international et ça je pense que c'est un sujet qui est important parce que je pense que c'est aussi un défi parce que pour le coup vous travaillez avec des clients français et tu l'as dit maintenant tu as 80 ou 90% de tes clients qui sont à l'étranger comment vous êtes comment vous avez anticipé cette internationalisation et Merci. Ce que j'aimerais vraiment qu'on comprenne, c'est que tu m'as évoqué un système un peu dual aussi à l'étranger. C'est-à-dire que tu as suivi tes propres clients, tes gros clients qui t'ont amené à l'étranger, ce qu'on fait beaucoup d'ailleurs pour commencer. Et tu as pris un parti pris assez fort qui est de passer par des intégrateurs externes. C'est-à-dire confier à des tiers le déploiement de tes solutions. Et ça, je pense que c'est assez innovant. Tu as fait cohabiter les deux d'après ce que je viens de dire. Je voudrais bien que tu nous expliques ça. Et du coup, les conséquences que ça a eu sur ton organisation et sur les produits.

• Speaker #0

  Donc on avait, ça j'ai dit, on avait l'envie de dire à nouveau si on passe autant d'énergie à développer quelque chose, on veut pouvoir le scaler à l'international. On a des clients qui par définition sont des grands clients qui ont des réseaux d'entrepôt au minimum continentaux. Quand on travaille avec Decathlon, on va travailler avec sa supply européenne. Et jamais Decathlon voudra avoir une solution qui est pure française ou pure allemande. Ils veulent pouvoir être capables d'être suivis par leurs partenaires sur l'Europe. Au départ on avait dit on fera Europe puis US puis ensuite on ira en APAC. Il s'est avéré que sur un salon, on a des Japonais qui sont venus nous voir en disant ça, c'est la techno qu'il nous faut. Donc au final, l'histoire a été écrite un petit peu différemment. On a suivi à nouveau nos clients, Europe, puis on a été au Japon et ensuite on a été aux US. Quand on a été dans un nouveau territoire, effectivement, on s'est posé la question de dire, on a un produit, on peut imaginer que ce produit, on le fasse se faire sell, deploy, maintain, donc vendre le concept, déployer le concept et maintenir le concept par des intégrateurs extérieurs. L'avantage, c'est que sur ces nouveaux marchés, on va avoir des gens qui sont déjà implantés géographiquement, qui ont déjà des liens avec des key accounts.

• Speaker #2

  Qui connaissent la culture locale.

• Speaker #0

  Exactement. Donc il y a un avantage. Et donc on l'a fait. Et effectivement, ça marche bien. Ce qu'on a vu, c'est quand on passe par des intégrateurs externes, on n'est pas maître de leur roadmap et de l'énergie qu'ils vont mettre sur nos verticales et nos solutions.

• Speaker #2

  Et ils peuvent vendre d'autres choses.

• Speaker #0

  Et ils peuvent vendre d'autres choses. Et donc, on a gardé une deuxième approche. Après coup, au départ, on se disait qu'on était sur un non-choix et qu'on ferait mieux de choisir. En vrai, je pense qu'on a bien fait de garder ces deux approches. Donc une approche avec ce qu'on appelle nos business units. Donc on a des business units à l'étranger. qui font ce travail-là, et des intégrateurs externes. Et les deux cohabitent, les deux, je dirais, font le même genre de travail, mais du coup, on va permettre de mailler beaucoup plus, on va permettre d'être plus offensif sur les messages qu'on fait repasser, sur faire du marketing, sur attaquer des endroits où nos intégrateurs, pour telle ou telle raison de priorisation, ont choisi de ne pas attaquer. Et donc, c'est ça qui nous a permis de grandir très vite. Oui, parce que ça, c'est le jeu.

• Speaker #2

  Les intégrateurs, c'est comme les distributeurs pour des marques. Des fois, tu n'as pas envie de te fâcher avec. Sinon ils vont te dire je ne te distribue plus. Ce qui s'est passé dans ton cas avec les intégrateurs. Ils ont dit on continue à travailler avec toi et tu peux vendre en direct. Tout à fait.

• Speaker #0

  Donc on a les deux modèles. On essaie de travailler en bonne intelligence. Si on a un intégrateur qui est très fort sur une verticale, sur une géographie, on va le protéger. A l'inverse, nous on a d'autres qui accountent. Si je travaille avec Decathlon par exemple en Europe et qu'on se met à faire du travail aux US, très naturellement ils vont travailler avec nous plus qu'avec un intégrateur. Donc ça se fait je dirais assez naturellement. Et ça nous a vraiment permis d'aller beaucoup plus vite en termes de business. Sur ton deuxième aspect, l'autre avantage qu'on aime beaucoup avec Romain à travailler avec des intégrateurs externes, c'est que ça va nous mettre une saine pression sur la finition du produit. Quand on fait un produit pour l'interne, on a droit à poser quelques questions par Slack. Donc voilà, je l'ai presque bien fini, mais il y a peut-être une petite commande SSH à faire à un moment du déploiement. Tu me pings sur Slack et je te ferai la commande SSH. SSH, c'est du remote access à un PC pour ceux qui font un petit peu de software. Quand on le fait avec un intégrateur, non, l'intégrateur il s'attend à avoir le matériel qui arrive dans son entrepôt, et là il veut de l'autonomie, il veut montrer à son client qu'il maîtrise, il veut montrer qu'il a un vrai rôle d'intégrateur, et donc il a besoin d'une finition sur toutes les phases. Donc déjà sur la phase de vente, pareil, il veut vendre en autonomie, ce qui fait que le produit doit être parfaitement défini. Est-ce qu'un robot il fait du 30 bac à l'heure ou du 32 bac à l'heure ? Pour eux c'est super important, c'est ça qui dimensionne le nombre de robots. Est-ce que le nombre de robots est dépendant du facteur de combo, etc. tout ce dont je pouvais parler ? Pour eux, ils ont besoin d'avoir une datasheet, un système de sizing, dimensioning qui doit être extrêmement clair. En phase de déploiement, ils veulent de l'autonomie en disant le unboxing jusqu'à ça y est, ça démarre, puis ensuite tout le ramp-up de performance, ils veulent pouvoir le faire en autonomie. Pareil sur la phase de maintenance, avoir de la data, analyser, améliorer, améliorer mon système, améliorer les opérations de mon client avec mon système, ils veulent pouvoir le faire. Et donc, pareil, ça impose sur l'ensemble, on va dire, de... tout ce qui gravite autour du produit, les apps, etc., d'être parfait.

• Speaker #2

  Question, tu as des intégrateurs qui sont 100% exotech ?

• Speaker #0

  Oui, on a les deux. On a par exemple une entreprise qui s'est lancée pour devenir intégrateur exotech. Là, je pense à Dexter en Espagne. Donc quelqu'un qui venait de l'industrie traditionnelle, qui disait que cette industrie traditionnelle, elle est dépassée et ma maison mère, elle ne croit pas à travailler avec de la robotique. Je me lance avec mon réseau, etc. et je fonde un intégrateur.

• Speaker #2

  Et ils cartonnent bien aujourd'hui.

• Speaker #0

  Ils cartonnent super bien.

• Speaker #2

  C'est l'histoire des vendeurs de pioches.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Moi, je voudrais revenir sur un truc important parce qu'on l'a eu plusieurs fois dans nos échanges, dans nos différents podcasts. Surtout quand on va aux États-Unis, on a l'impression qu'il y a un des mots-clés, c'est le turnkey. Il faut que ça soit complètement autoportant. Il y a une culture qui est assez différente, en fait, où en France, on aime bien aussi faire du service, accompagner, etc. Là-bas, tu as l'impression qu'il faut que ce soit... pas caricaturé, mais un peu bête et méchant. Et toi, j'imagine que ça t'a impliqué d'avoir une brique qui soit complètement autonome. C'est-à-dire que tu as été peut-être avec ces intégrateurs externes beaucoup plus loin dans tout ce qu'il fait, la mise en place, etc. Il faut qu'il y ait un playbook qui soit construit. C'est un peu ce que je ressens et c'est ce qu'on a souvent eu. Et c'est un conseil. Si c'est ça, j'aimerais pouvoir savoir si un Français qui veut aller aux États-Unis, est-ce que c'est vraiment cette vision-là qui est importante ?

• Speaker #0

  Alors, je pense qu'il y a deux choses qui nous ont énormément aidé. Il y a le Japon qui nous a dit que ça doit être parfait. Il y a les Etats-Unis qui nous ont dit que ça doit être facile. Et ça, c'est intéressant. Le Japon a horreur du moindre défaut. Et parfois, des choses, on dit, ce n'est pas un défaut, ce n'est pas grave. À la fin, vous livrez bien vos commandes. Non, un truc qui s'allume en rouge, une latence, etc., c'est un défaut. Il y a vraiment une notion de la part des Japonais du zero defect, du defect qui doit être traité as early as possible. Donc, dès que possible, on doit le voir en sales, on doit le voir en déploiement, mais certainement pas en production, etc. Donc, vraiment, les Japonais nous ont poussé à ça doit être parfait. Aux US, ce que je retiens plus, c'est le côté effectivement ça doit être facile. Quand on travaille avec des intégrateurs, j'ai pas envie... Les japonais sont prêts à se casser la tête en disant pour que ce soit parfait, si tu me demandes des chemins un peu compliqués, je vais les faire et ils sont méga rigoureux. On avait... je sais pas, ils devaient mettre en place parfois des morning patrols parce qu'on avait des bacs qui bougeaient et il fallait les remettre le matin, etc. Pas de problème, on fait la morning patrol tant que notre client est content, nous on fait tout ce que vous voulez. Aux Etats-Unis, c'est différent. On veut que le business soit facile, on veut éviter de devoir envoyer trop de personnes sur site, etc. On veut vraiment de la fluidité opérationnelle. S'il reste quelques petits défauts et qu'on peut l'expliquer au client, en vrai, le client, il va beaucoup regarder ses finances et son ROI. Si à la fin, son entrepôt délivre son ROI, les petits hiccups opérationnels de tous les jours, ce n'est pas ça dont ils vont nous parler. Par contre, l'intégrateur, lui, ce qu'il va vouloir, c'est que passé du moment où j'ai conclu ma vente à ça y est, mon client est content, il a son ROI, on peut passer à la deuxième. Je veux de la fluidité, je veux de la facilité, je veux de la rapidité. Et du coup, quand on a le combo des deux, On commence à avoir...

• Speaker #1

  On a vraiment discuté avec Renan de Villiers sur OSS qu'on salue, qui a vraiment un playbook pour aller aux US. Il nous disait que de temps en temps, il est obligé de rédiger 500 pages, 600 pages complètement étape par étape avec photo après photo. Il dit en fait, les gars, il faut que tu les prennes par la main du début. Il faut que ce soit ultra simple. Pas qu'ils aient de questions à se poser. Il utilise beaucoup des value-added resellers. Et en fait, il dit, voilà, j'ai le playbook et j'ai les 600 pages.

• Speaker #2

  D'ailleurs, ça se voit dans les boîtes qui sortent. Cette culture-là, tu le ressens dans leurs produits.

• Speaker #0

  Donc... Pour eux, le UX est extrêmement important. Le design. Tout à fait.

• Speaker #2

  Parce qu'on parle très peu, excuse-moi, je fais juste une aparté, mais c'est vrai qu'on parle peu de design de manière générale en France, dans l'industrie. Et moi, je vois que c'est quelque chose que vous avez énormément soigné dans ton expérience client, dans la façon dont tu présentes tes produits. Enfin, là, les auditeurs ne le voient pas aujourd'hui, mais ça se ressent à tous les étages. Et je pense que ça fait partie aussi de l'excellence du produit, non ?

• Speaker #0

  Oui. Ça fait partie des choses, effectivement. Au départ, on peut dire qu'on est sur un produit B2B et que ça n'a pas d'importance. Et je pense que ça, c'est quelque chose qu'on a appris à General Electric. On faisait de la machine médicale, on peut dire la machine médicale, elle n'est pas là pour faire joli. Et si, je pense que c'est important. Le degré de finition, c'est ça qui va faire comprendre aux clients aussi parfois la flexibilité. Je veux dire que ça s'incarne, ça ne se décrète pas seulement. Donc, il y a des choses où je pense que le produit doit être capable de le montrer dans ses interfaces software comme dans son design hardware.

• Speaker #2

  Tu as un patron du design d'ailleurs chez toi ?

• Speaker #0

  Alors, moi, depuis le début, sur ces métiers-là, je n'aime pas les séparer. Parce qu'on ne peut pas faire un design, puis ensuite faire une R&D, sinon on finit avec quelque chose de cher. Il y a quelqu'un qui a dit que ça doit être beau comme ça, ou pour que ce soit beau comme ça. Non,

• Speaker #2

  mais genre pas trop du style comme dans les voitures,

• Speaker #0

  non ? Non, mais par contre, ça va être intégré à l'intérieur des product owners hardware. Donc on a des squad software, on a des squad hardware, et les product owners ont cette responsabilité. Et là, ils vont travailler avec des cabines externes, donc on travaille bien avec des spécialistes. Là, c'est assez amusant, parce que là, on va travailler en termes d'adjectifs. En disant, là, vous faites un design, qu'est-ce que vous voulez, que ce soit les adjectifs que disent les personnes quand ils vont. Rapide, performant, gentil, safe, etc. Et donc on va travailler sur le design auto.

• Speaker #2

  Ça fait partie de l'identité du produit après.

• Speaker #0

  Mais par contre c'est bien quand c'est fait directement par les ingérés parce qu'après il y a une notion de mise en oeuvre industrielle où il faut réussir à trouver quelque chose où malgré tout, en B2B, les gens ne vont pas dire je paye 40% de plus pour avoir une carrosserie incroyable, il faut réussir à trouver des solutions malines qui utilisent le fonctionnel.

• Speaker #2

  C'est pas Lulu Berlug qui va te dessiner un truc, très pragmatique.

• Speaker #1

  Je pense qu'on peut passer à la troisième partie, un peu le next game. Et depuis quelques épisodes maintenant, on se fait quand même un petit focus sur l'IA. C'est un sujet dont on parle tous les jours et je pense que d'avoir un peu un truc concret sur l'IA, est-ce que j'imagine que forcément on a un peu discuté, c'est un sujet que vous avez intégré chez vous. Ce que j'ai bien aimé, c'est ta vision de l'IA avec un côté consommateur et un côté producteur. Et j'aimerais bien que tu regardes là-dessus. IA chez vous.

• Speaker #0

  Donc on a vraiment, je dirais, deux facettes, deux streams autour de l'IA. Une facette qui va ressembler à beaucoup d'entreprises, qui est celle de consommer les meilleurs outils IA au service de nos opérations. Et la deuxième facette, c'est qu'en tant que fournisseur de produits, il y a de l'IA dans nos produits. Et donc, cette deuxième facette, c'est construire les modèles d'IA qui vont aller dans notre produit, qui vont servir à nos clients. Et c'est deux choses qui sont vraiment différentes. C'est-à-dire, ce n'est pas la même chose d'intégrer des outils extérieurs versus être capable de fabriquer nos propres modèles. Donc, nous, c'est des équipes différentes qui s'en occupent. Et les deux, je ne saurais pas dire laquelle est la plus importante. La première, surtout... J'aurais peut-être pas dit la même chose il y a deux ans, mais actuellement, on ne parle plus de petites améliorations ou de choses sexy, on parle vraiment de gains de productivité, de gains de qualité, de rapidité de développement qui sont infiniment plus rapides avec l'IA. Donc là, il y a un vrai push, une vraie adoption qu'on essaye, là qui est foisonnante parce que les choses sont très nouvelles, donc on a à la fois, je dirais, du bottom-up, des gens qui expérimentent, qui disent « Ah, il faudrait qu'on scale ça » , un petit peu, je dirais, de direction qui peut venir d'en haut en disant « Là, ce serait bien qu'on s'aligne vers telle et telle direction » . Mais on essaye d'aller... au plus vite parce qu'effectivement il y a des outils bien évidemment sur le développement logiciel notamment qui permettent de changer ce qu'on est capable d'offrir à nos clients à la fin et là t'es plutôt dans une revue des solutions de marché je les teste et à la fin j'en déploie une ou deux enfin j'en déploie je déploie celles qui fonctionnent et qui ont une utilité on a toujours notre côté un petit peu effectivement rationnel et discipliné donc on a un comité piloté par l'IT où les gens viennent avec des initiatives donc les gens ont la liberté de faire des initiatives si ensuite on veut la scaler et mettre un peu de budget derrière ils expliquent ils démontrent un petit ROI ensuite ils sont accompagnés par l'IT pour dire surtout toute cette population, on est capable donc on est capable d'aider nos sales pour faire justement des offres avec les bonnes caractéristiques techniques, on est capable d'aider un petit peu nos PSE,

• Speaker #1

  donc les gens qui vont aider sur la fiabilité à dire quand vous avez un case on peut vous guider vers la solution etc donc oui on a plusieurs endroits où on a des solutions Je pense que c'est important parce que le retour qu'on a et tu vois moi je discute beaucoup avec ça avec des entrepreneurs c'est que tout le monde a évidemment il y a deux sentiments, il y a un sentiment d'urgence parce que ça évolue très vite et deuxièmement il y a un sentiment qu'on peut avoir de la productivité mais qu'en fait à la fin on ne la mesure pas beaucoup et on ne la voit pas beaucoup Merci. Et je pense que c'est une question d'intensité sur les projets. C'est-à-dire qu'ils testent plein de trucs, mais qu'en fait, il y a peu de trucs qui passent vraiment en prod. Et j'ai l'impression que cette discipline-là, quand tu me dis que tu as un comité, etc., j'ai l'impression que c'est la deuxième partie qui fait que tu as des gains.

• Speaker #0

  Alors, en tout cas, actuellement, c'est tellement foisonnant que c'est quand même difficile d'avoir une vraie rigueur. Mais oui, en tout cas, on a cette ambition de sélectionner celles qui ont vraiment du gain et celles-là de les scaler et de faire attention parce qu'il y a une telle hype que parfois, il y a des choses où c'est chouette. Effectivement, la démo, elle est incroyable. Par contre, quand on se pose, on se dit... Oui, ce what derrière, pour nos clients à la fin, ça fait quoi ? Tu parlais productivité. Pour moi, le plus important autour de l'IA, c'est plutôt ce qu'on livre à nos clients. Donc, je ne vais pas tant mesurer en disant je vais combien de fois plus vite qu'avant. C'est plutôt qu'est-ce que j'arrive à produire en termes de rapidité et en termes de qualité. Et c'est ça, je pense, qui va être le plus important. Si j'arrive à faire un concept d'entrepôt qui est plus parfait, basé sur des briques qui sont plus parfaites. réussir à itérer plus vite, c'est plutôt ces vitesses d'itération et la qualité que je fais à chaque itération qui va m'intéresser dans les initiatives qu'on fait.

• Speaker #1

  Mais ce que je retiens, c'est qu'il y a une question de culture de changement que vous avez mis, parce que les solutions, elles existent. On dit toujours « incredible » des mots, « impossible product » . Et à la fin, toi, ce que j'ai l'impression, c'est que tu t'es dit « ok, ça va être une part importante » . Et donc, du coup, tu as mis un peu une équipe, des process, etc. et tu essayes que ça soit intégré chez vous dans la boîte.

• Speaker #0

  On essaye de le faire au mieux. C'est au tout début, on apprend. Je pense qu'il faut être très humble là-dessus. Est-ce qu'on est en retard ? Est-ce qu'on est en avance ? On est très en retard par rapport au latest qui sort tous les jours dans tous les blogs. On n'est pas non plus complètement... On a quand même des choses qu'on a mis en place et qu'on utilise. Donc, j'irais qu'on est au milieu du guet. On essaye d'être à la fois rationnel et pas surfer sur la dernière vague chouette.

• Speaker #2

  Pas s'exciter surtout.

• Speaker #0

  Pas non plus être en retard. Quand il y a quelque chose qui marche, ça y est, il est temps de l'utiliser et de l'utiliser vraiment. Donc, on essaye de s'être entre deux. Je ne dis pas qu'on le fait de façon parfaite, mais en tout cas, on s'emploie à toucher au curseur chaque jour.

• Speaker #1

  Et du coup, tu as séparé les deux équipes parce que du coup, pour lire chez vous dans votre produit, c'est une équipe différente. Et là, c'est plutôt aller faire vos modèles, les entraîner sur vos données, etc.

• Speaker #0

  Exactement. Donc là, effectivement, on a une deuxième équipe. Donc, des exemples, ça va être par exemple, on a des bras de picking automatique. On est sur des produits clients qui sont extrêmement diversifiés. Les clients n'arrivent pas en disant j'ai un 3D et une data sheet. Ils ont juste peut-être un barcode. Et donc, à partir de ça, nous, il faut qu'on soit capable. de le prendre, de trouver le bon paquet dans lequel on va pouvoir le ranger, de faire le Tetris pour le ranger au mieux, etc. Et donc ça, c'est fait à partir de modèles. Modèles qu'on a la chance de pouvoir entraîner parce qu'on a déjà plein d'entrepôts en fonctionnement. Et là, je dirais qu'on utilise aussi beaucoup les dernières tendances autour du Physical AI, qui est de la simulation, c'est-à-dire être capable de simuler, de créer des assets virtuels et d'entraîner les modèles sur des assets virtuels, ce qui permet de créer plus de diversité. Et quand on crée un modèle, c'est la diversité qui va faire... Comment tu appelles ça,

• Speaker #2

  le Physical ?

• Speaker #0

  Physical AI, c'est Nvidia qui en parle énormément, mais tout ce qui est AI appliqué au monde physique, avec je l'entraîne avec du physique je l'appliqué du physique c'est la prochaine grosse révolution c'est un mot qui couvre plein plein plein de facettes mais j'ai à nous une des grandes façons d'utiliser c'est réussir à aller plus vite dans l'entraînement en utilisant des assets virtuels et c'est la synthétique data c'est ça que tu as tout à fait et donc ensuite synthétique data qu'on peut générer avec des moteurs je dirais 3d pour la 7 par contre la diversité on peut le faire avec un élème donc après on peut combiner pas mal de briques c'est ce qu'a utilisé will tu sais dans

• Speaker #1

  ces systèmes d'algorithmes pour la vidéosurveillance en fait il simule appareil top conclusion dernier petit sujet parce que j'aime bien ce parallèle et tu sais que de toute façon je suis accro à la data et on en parle quasiment à tous les épisodes mais toi ce que j'ai bien aimé c'est que cette cette organisation en deux parties sur l'IA tu l'as un peu dupliqué sur la data et t'as une data très corporate qui va t'aider aussi à mesurer j'imagine pour la finance etc et t'as une data très métier et donc t'as un peu un

• Speaker #2

  C'est ce qui est vendu aux clients.

• Speaker #0

  Tout à fait. Donc on a essayé de séparer, ne serait-ce que pour des questions de ségrégation et de cybersécurité, mais aussi un petit peu de purpose. Le purpose n'est pas le même. On a un data lake qui est à destination des opérations d'Exotech. On veut de l'amélioration continue pour arriver à l'excellence sur nos opérations. Et pour ça, on a un data lake où on log toutes les opérations qu'on fait, on mesure, on s'améliore. On a un deuxième qui est le data lake de nos produits. Donc tous nos entrepôts vont pusher dans ce data lake. Et ce data lake, on fait parler la data au service de nos clients.

• Speaker #1

  Un exemple ?

• Speaker #0

  Donc là par exemple ça va être travailler sur la productivité des opérateurs, donc réussir à se rendre compte que dans certains patterns, dans certaines situations, la productivité est plus basse, identifier pourquoi, qu'est-ce qu'on peut améliorer dans le produit, qu'est-ce qu'on peut améliorer dans les opérations, un plan d'action et on améliore.

• Speaker #1

  Bon bah génial, écoute, tu veux faire une petite question ? Ouais,

• Speaker #2

  de la conclusion puis après on parlera de tes habitudes plutôt personnelles. Il y a trois points que j'ai retenus moi, le premier c'est, j'ai bien aimé la vision de dire on peut faire du mesure tout en standardisant quelque chose, ce qui est un peu antinomique justement. Mais ça m'a fait penser, excuse-moi, moi je raisonnais Ikea qui ont fait leur caisson et après ils ont décliné ça dans X nombre de cuisines et personne n'a la même cuisine finalement.

• Speaker #0

  On parle souvent des Lego chez nous mais l'exemple est similaire.

• Speaker #2

  Mais en tout cas voilà, donc tu as une obsession dès le départ de dire il faut qu'on arrive à standardiser, même si demain on va faire des projets sur mesure pour nos clients parce que les entrepôts par définition sont différents. Moi qui suis un fou furieux de design, je sens depuis que je t'écoute depuis une heure quasiment. une excellence dans l'UX et dans l'excellence opérationnelle à tous les étages. De toute façon, ça se voit même dans les bureaux, c'est clean, c'est propre. On sent qu'il y a ce design et cette UX qui est poussée vraiment de manière extrême. Et comme tu l'as dit, Aymeric, ça va complètement à l'inverse de tous les bouquins de marketing qui disent « c'est quoi, fake it, anti-lumé-kit » . Non, toi, tu as pris la rigueur maximum, limite du médical, pour mettre ça au service de tes clients parce qu'ils n'ont pas le luxe de se planter. Et puis le terrain qui tire, c'est du lean, on en parle souvent, mais c'est vrai qu'en France, je parle de France même si ton marché j'ai compris n'était pas français, on a une culture très ingénieure, on se fait plaisir à faire de la belle R&D, vous vous avez pris de contre-pied quoi, c'est je signe d'abord du business et c'est ce business qui va tracter derrière tout le flux produit, R&D et ainsi de suite, systématiquement. Tu ne vas pas dans le sens inverse, tu ne vas pas te faire kiffer avec une fonctionnalité parce que vous avez brainstormé.

• Speaker #0

  Alors intellectuellement, on peut aller dans l'autre sens, c'est-à-dire qu'il y a des idées qui viennent aussi de la R&D, mais cette idée, avant de la développer...

• Speaker #2

  Elle est vendue.

• Speaker #0

  La personne âgée, elle va dans le meeting sales, elle raconte, ça résonne, ça ne résonne pas, et ça résonne, c'est formidable, et bien on vend un concept en plus. C'est génial,

• Speaker #2

  mais c'est la vente.

• Speaker #0

  Ça ne résonne pas, ça ne résonne pas, on essaiera la prochaine.

• Speaker #2

  C'est ultra pragmatique, en tout cas. Je te laisse finir sur le...

• Speaker #1

  Comme d'habitude, on aime bien avoir des questions un peu plus perso. Est-ce que tu as d'ailleurs des routines qui te permettent de continuer à t'améliorer ? On sait que les journées font 24 heures et quand on est entrepreneur, on a déjà beaucoup de choses à faire. Est-ce que tu as des routines ? Un, pour te dédox, je parle du sport, et pour progresser ?

• Speaker #0

  Moi, j'aime bien le sport. J'aime bien, on va dire, le grand air et dehors, effectivement. Venir en vélo, ça... fait partie des routines qui me sont les plus utiles pour m'oxygéner, je fais aussi un petit peu de sport à côté. Je pense pour grandir, la chance que j'ai eue, pour moi, il n'y a rien de mieux qu'être entrepreneur pour grandir, c'est-à-dire qu'au fur et à mesure de cette entreprise qu'on a fondée à deux et maintenant on est 1200, ce qui me fait grandir, c'est les embauches qu'on a pu faire, les embauches en France, à l'international, c'est quand on structure un département, on prend un head-off qui vient parfois de l'intérieur, parfois de l'extérieur, et c'est ça. Donc je pense... C'est ces mécanismes. On a des mécanismes en interne de prise de décision avec un petit process qu'on appelle TDR, Technical Design Review, qui est quelqu'un qui veut porter une décision, va la présenter, la défendre et convaincre par ce process de TDR.

• Speaker #2

  C'est quoi le petit pitch ?

• Speaker #0

  Donc ça va être en fait, il a un template, il a un problème à résoudre, il a un template à remplir où il doit avoir les inputs, donc bien savoir d'où ça vient justement, ce que nous demandent nos clients, son analyse, les solutions qui seraient possibles au pluriel, pas juste celle à laquelle j'ai pensé, la comparaison et ensuite sa préconisation. Il arrive, il va faire son effort de conviction avec, et ensuite, parfois, il va remporter la décision, parfois, après discussion, ça va partir sur une autre. Et donc, c'est en participant à tous ces process, on s'en sert pour décider plein de choses. La forme du bâtiment, etc. a été décidée. Comment tu appelles ça ?

• Speaker #2

  Un TDR ?

• Speaker #0

  TDR, Technical Design Review. Je dois rendre hommage à General Electric, où on l'utilise. Et donc, c'est en participant à ce genre de choses, à dire, si on a une démarche où on comprend le pourquoi de nos décisions, où on se force à comprendre le pourquoi, c'est par là qu'on va apprendre. On me l'a plus dit. en l'appliquant à moi-même sur des sujets récents, par exemple comment utiliser l'IA au mieux, et en la voyant utilisée à l'intérieur de l'entreprise, je pense que ça fait partie des choses qui me nourrissent.

• Speaker #1

  Et comment tu restes, on sent que tu as une ADN très tech, comment tu restes technique quand tu as 1200 personnes et que du coup vous êtes deux cofondateurs et que tu sais que c'est ça qui fait la différence dans le temps, tu continues à lire des papiers de recherche, tu continues à te forcer à aller regarder des aspects techniques pour être sûr de faire évoluer la boîte.

• Speaker #0

  Donc j'aime toujours bien, je n'ai pas forcément beaucoup de temps, mais oui je vais lire, oui je vais continuer les soirs à expérimenter des petits POC, des petits concepts, oui je vais choper de la data sur nos entrepôts et regarder si ça corrèle correctement. Tu piques encore quoi. Donc un petit peu, à faible zone et ensuite par contre ça va être de l'interaction, on a maintenant des tech leads, des PO, des architectes un petit peu partout donc ça va être ces échanges là. Tout le défi quand on grandit c'est de réussir à nouveau, je pense la tech fait la différence, donc en tant que CTO il faut assumer une part de profondeur, être capable d'aller discuter de détails qui parfois ne sont pas des détails parce que c'est important. tout en ayant une délégation qui soit énorme, parce qu'à l'échelle où on est, il faut que chaque squad, il faut que chaque entité puisse avancer sans avoir besoin d'attendre. J'essaie de travailler un petit peu cet équilibre.

• Speaker #1

  Génial, écoute, un grand merci, peut-être à quelqu'un que tu peux nous recommander, qui t'inspire, quelqu'un à qui tu pourras aussi peut-être nous introduire.

• Speaker #0

  Tu m'avais posé la question, j'avais réfléchi, une des boîtes qui m'a particulièrement bluffé ces derniers mois, je ne connais pas personnellement les dirigeants, mais c'est Dust, où j'ai vu autour de cette hype autour de l'IA, ils ont réussi... En étant, je dirais, une entreprise petite, mais a réussi vraiment à mettre de la valeur et de la valeur métier au-dessus de la technologie, réussir à faire que l'intégration se passe bien et quand on voit les succès, la rapidité avec laquelle justement ils ont réussi à ce qu'il est, moi je dirais que si vous n'avez pas reçu Dust, je vous conseillerais de discuter avec eux.

• Speaker #2

  Eh bien écoute, quand on publiera ton épisode, on fera un petit tag pour le CEO de Dust. Voilà. Merci beaucoup. Merci. Merci, c'est génial.