Transcription

• Speaker #0

  Dès le début, j'étais convaincu sur les marchés à domicile qu'il fallait être le numéro 1 localement. C'est un parti pris d'avoir internalisé, d'avoir un co-fondateur qui était un CTO. Alors maintenant, tout le monde en parle et tout le monde a son CTO, etc. Mais à l'époque, c'était assez innovant. Nous, notre conviction, c'est qu'il faut industrialiser nos métiers.

• Speaker #1

  Donc on est pris dans un dilemme entre faire grossir l'agence pour avoir la... taille suffisante et mutualisée la prise d'appel. Mais en même temps, si l'agence est trop importante, on passe beaucoup de temps à communiquer sur tous nos clients et tous nos intervenants et on arrive à une logique de rendement décroissante.

• Speaker #2

  Bonsoir à toutes et à tous et bienvenue dans ce nouveau numéro de Méthode Tousquel. Je suis avec mes acolytes, Aymeric Morand-Desgrottes et Julien Masson. Salut les gars.

• Speaker #0

  Salut.

• Speaker #2

  Et on a le plaisir de recevoir aujourd'hui Hervé Leca. Bienvenue Hervé.

• Speaker #1

  Merci.

• Speaker #2

  Donc j'ai essayé de réussir la bio de Hervé. Donc Hervé tu me corriges si jamais je dis des bêtises. Donc Hervé est un entrepreneur qui a fondé un groupe de services autour de marques comme Kinougarde, Complétude et Amélis qui adresse pour ceux qui je pense connaissent la garde d'enfants à domicile, les cours à domicile et aussi le maintien à domicile. Donc c'est un groupe du coup de service qui existe depuis 42 ans. Donc, en fait, surtout, on est très fier de recevoir un entrepreneur qui est dans le temps long. 42 ans, il faut la peau dure pour reçir une boîte aussi longtemps. Et donc, c'est une société qui emploie 30 000 intervenants par mois. Donc, c'est un gros pure player du domaine. Il y a 140 agences en France pour un chiffre d'affaires à peu près de 180 millions d'euros cette année ou l'année dernière. Tout à fait, cette année, oui. C'est ça. Et l'idée, c'est que Hervé a construit un modèle capable de scaler dans un secteur qui est très humain, où on peut se dire que c'est difficile d'arriver à recruter, à maintenir le niveau de qualité et de service pour les clients, avec des personnes qui peuvent avoir des chemins de vie aussi qui peuvent évoluer. Donc, c'est une difficulté supplémentaire. Et en fait, une des obsessions qu'a aussi à faire Hervé, c'est comment utiliser la technologie, on va parler dans le podcast non pas comme quelque chose pour réduire les coûts mais quelque chose qui est réinjecté dans l'expérience client qui a injecté dans les intervenants pour générer plus de valeur pour tout le monde et donc dans ce numéro on va refaire on va on va évidemment parler de technologie dia et comment au scale ce type de business qui sont super intéressant et comment on part d'un d'un point de départ où il ya beaucoup de concurrence a eu aujourd'hui un leader et aussi de c'est quoi la suite 42 ans et il ya encore 42 ans à faire rêver donc tu vas nous raconter La suite, voilà, bienvenue.

• Speaker #1

  Merci, c'est Hervé.

• Speaker #2

  Donc, toujours trois parties dans le podcast. La première sur le Zero to One, on va s'interroger sur le modèle économique. Peut-être qu'on en a une première idée. Les débuts, comment on arrive à se lancer aussi dans ce business-là. Puis, on va rentrer dans le scale avec Emric et ses fameux deux points de préparation pour terminer vers le Next Game. Donc, finalement, c'est quoi la suite de ce groupe-là ? Voilà, on commence ? Zero to One ?

• Speaker #0

  Avec plaisir. Hervé, si tu peux nous raconter comment tu as commencé ?

• Speaker #1

  J'ai démarré quand j'étais étudiant en première année d'école d'ingénieur. Donc on a démarré par une activité de stage en petit groupe pendant les vacances scolaires. C'était une activité accessoire à mes études et à un premier temps dans le conseil en stratégie chez Bain. Et puis au bout de sept ans d'activité accessoire, j'ai mené cette activité à plein temps. Jusqu'à la fin des années 90, j'ai failli arrêter à ce moment-là, et puis j'ai vu un confrère qui démarrait une activité de soutien scolaire à domicile. Donc on l'a suivi, et on a monté Complétude, donc deuxième activité qui s'est énormément développée de 2000 à 2010. Là, l'activité de Complétude commençait à... de ne plus avoir les promesses de croissance que j'attendais. Et à ce moment-là, on était arrivé numéro 2 sur ce marché, assez détaché du premier mais loin devant le troisième.

• Speaker #2

  Donc marché du cours à domicile.

• Speaker #1

  Du soutien scolaire à domicile. Et là, on a donc démarré l'activité de garde d'enfants à domicile, donc avec Qui nous garde. Donc moi, à chaque fois que j'aborde un nouveau marché, je le vois un petit peu comme une régate, parce que j'aime beaucoup le bateau. Et donc on a démarré dernier de la ligne. Il y avait déjà 4 ou 5 acteurs. On a bénéficié évidemment de toutes les adjacences et de toutes les synergies avec Complétude, notamment des synergies de savoir-faire avec Complétude. Et là, entre 2010 et aujourd'hui, sur cette activité, on est devenu numéro 1 très détaché du numéro 2 et du numéro 3.

• Speaker #0

  Belle régate. On est trois fois plus gros que le suivant.

• Speaker #1

  Belle régate. On est deux fois et demi plus gros peut-être que le suivant. Et puis, ces deux activités sont sur des marchés qui sont sur des rythmes plus de croisière. On pense que les croissances de marché, c'est 5-6% par an. Et nous, on croit de 7 ou 8% par an maintenant sur ces marchés. Et donc, on s'est dit il y a quelques années vers quel marché on va pouvoir continuer à se développer. On a eu des hésitations. On en parlera. On a décidé d'aller dans le marché de l'aide à domicile aux personnes âgées. On a repris l'activité qui était... qui était anciennement la filiale de Sodexo dans les services aux personnes âgées handicapées dépendantes, qui s'appelle Amelis, qu'on a reprise il y a deux ans et qu'on est en train de transformer pour gagner la prochaine régate.

• Speaker #3

  Une question à Dupont. Dès le début, tu avais visualisé cette place de numéro 1 ?

• Speaker #1

  De numéro 1 dans chacun de nos marchés ? Non mais dès le début j'étais convaincu, en tout cas sur les marchés à domicile, qu'il fallait être le numéro 1 localement. Donc c'est un peu comme au risque, plutôt que de dire j'ai des pions un peu partout, il faut que sur chacun des pays, et là nous sur chacune des villes, c'est important d'être le numéro 1. Pour exemple, si je suis quatre fois plus gros que mon second concurrent, Quand j'ai un candidat que je recrute sur Kinougarde, ou ce serait souvent une candidate que je recrute, je vais pouvoir lui proposer une mission qui sera peut-être à 10 minutes de chez elle, aller, 10 minutes retour, alors que mon concurrent, s'il est 4 fois plus petit que moi, forcément, en moyenne, il va lui proposer un job qui est à 20 minutes de chez elle, aller, 20 minutes retour, donc elle va préférer aller chez moi et elle va rester chez moi.

• Speaker #3

  Ça, c'est un point clé du business model.

• Speaker #1

  Et ça, c'est important. Et nous, dans les choix qu'on a faits sur chacun de nos métiers, on est dans beaucoup moins de villes que nos concurrents. Mais à chaque fois qu'on va dans une ville, on a la volonté d'être rapidement le numéro 1 ou le numéro 2 dans cette ville.

• Speaker #0

  Et d'ailleurs, tu as une flywheel, un mantra que tu aimes bien, qui est ton cercle vertueux de la boîte. Décris-nous ça.

• Speaker #1

  Oui, alors ça c'est autre chose, mais disons que je crois... depuis toujours, dans tous nos métiers, qu'il faut que nos salariés soient heureux et épanouis. Et si on a des salariés qui sont heureux, épanouis et contents de faire leur travail, ils délivrent un bon service à leurs clients. Les clients sont contents, donc ils sont fidèles. Donc en étant fidèles, ils vont générer du bouche à oreille. Ils participent à la bonne santé de l'entreprise et à la croissance. Forcément, la croissance et la profitabilité génèrent de la profitabilité. Et si, mais là, il faut accepter ça, si on décide de repartager une partie des fruits de cette croissance, alors il y a une partie qui est obligatoire par la participation au résultat de l'entreprise, mais on peut aller plus loin en rendant ses salariés actionnaires, par exemple, eh bien, les salariés eux-mêmes sont, du coup... contents d'être récompensés, sont épanouis, sont plus fidèles, restent plus longtemps et le cercle tourne plusieurs fois. Et il est vertueux.

• Speaker #0

  Et ça t'a même amené à devenir entreprise à mission ?

• Speaker #1

  Alors ça nous a amené, oui, à devenir entreprise à mission. Donc c'est une décision qu'on a prise il y a maintenant deux ans. Le premier acte de cette décision, ça a été de recruter notre directrice juridique risque. et Impact, Lorraine, qui met en œuvre le fait de devenir entreprise à mission. Si ça vous intéresse, je peux vous lire notre mission. C'est « Nous accompagnons les familles à chaque étape de la vie, aider les enfants à grandir, les jeunes à apprendre, les personnes âgées et celles en situation de handicap à bien vivre. Nous cultivons avec nos équipes la fierté de métiers porteurs de sens et de lien qui apportent sérénité et confiance aux familles parce que chacun mérite d'être respecté, soutenu et valorisé. Donc on croit à ça. Ça prend du temps d'écrire ça parce qu'on écoute beaucoup en interne ce que pensent les uns, les autres, etc. Et en tout cas, cette mission, elle est très fédératrice. Mais finalement, j'ai fait exprès de la lire mot à mot puisque finalement, elle verbalise quelque chose qui est finalement au fond de chacun de nous depuis... pour moi 42 ans, mais pour beaucoup de collaborateurs depuis 20-25 ans qui sont dans l'entreprise et qui tous les matins se lèvent finalement pour cette mission.

• Speaker #2

  Très intéressant. Si on se raccroche un tout petit peu au modèle économique, comment une société comme Kinogard ou les autres gagne sa vie pour nos auditeurs ?

• Speaker #1

  Comment on gagne notre vie ? Alors on va dire dans le compte des résultats c'est assez simple, on a des clients qui nous payent une heure d'intervention. Nous, on paye un salarié et les lourdes charges sociales sur ce salarié. Et puis, on essaye qu'il y ait une différence entre les deux et en cumulant toutes les différences sur toutes les heures qu'on presse, on réussit quelque part à générer de la marge brute puis du résultat. Mais plus concrètement, peut-être que la question, c'est comment on fait pour se différencier et pour gagner sa vie quand dans un métier où beaucoup d'acteurs ont du mal à gagner leur vie.

• Speaker #3

  Parce qu'il faut des volumes d'heures monstrueux.

• Speaker #1

  Alors oui, il faut des volumes d'heures importants, mais il faut au bout d'un moment que chacune des heures soit génératrice d'une marge brute, puis d'un EBITDA. Et alors pour le faire, nous notre conviction c'est que... Il faut industrialiser nos métiers, c'est-à-dire qu'il faut s'attacher avec le souci du détail à regarder tâche par tâche ce que chacun fait pour essayer de rationaliser, d'industrialiser et grâce notamment à la data, grâce à nos propres outils informatiques qu'on a développés et grâce aussi à une architecture. entre des agences physiques d'une part et un centre de contact, ce centre de contact qui est basé à Angers en France, au service de ces agences. Et avec tous ces outils, on réussit à industrialiser pour passer moins de temps sur des tâches à faible valeur ajoutée et passer plus de temps en contact avec nos clients à les écouter. Et nos deux clients, c'est nos clients consommateurs de nos services, Et c'est tous nos intervenants. Nos intervenants sont peut-être presque plus nos clients que nos clients eux-mêmes.

• Speaker #0

  Donc tu n'es pas une plateforme d'intermédiation, tu es vraiment quelqu'un qui va sélectionner les profils des intervenants et qui va essayer de les mettre à disposition.

• Speaker #1

  Plus techniquement, on est un organisme de service à la personne. Et cet organisme de service à la personne, comme on touche à des métiers qui sont en lien avec les personnes, on est encadré par, d'une part, on déclare le fait d'être organisé de service aux personnes, et ça c'est sur les trois activités. Sur la partie garde d'enfants, on est soumis à un agrément, donc il y a un cahier des charges de l'agrément qu'on doit respecter. Et sur la partie service aux personnes âgées, on est soumis à une autorisation, avec un cahier des charges de l'autorisation qui encadre la façon dont on doit exercer le métier. Et sur chacun des métiers, on peut décider de le faire de différentes façons. donc on est par exemple mandataire Sur complétude, on fait de la mise à disposition sur qui nous garde et sur Amélis, on est prestataire. Mais dans tous ces modes-là, on reste organisme de service à la personne et c'est nous qui sélectionnons nos intervenants. Nous vérifions l'extrait numéro 3 de l'orchestre judiciaire. Demain, nous vérifierons le certificat d'honorabilité sur lequel on a beaucoup milité pour le mettre en place auprès des pouvoirs publics. Voilà, et donc, est-ce qu'il se différencie... de plateformes d'intermédiation qui mettent en relation un peu comme un journal de petites annonces pourrait le faire, ou la petite affichette chez le boulanger, ou Airbnb, ou Le Bon Coin, par exemple. Alors certaines vont un peu plus loin dans la sécurisation de la mise en relation.

• Speaker #2

  Je pense qu'on comprend bien la différence. Peut-être que c'est l'occasion de passer au scale, Emric.

• Speaker #0

  Oui, vous en avez déjà... On a un peu introduit et carvé, arjettisé les bons.

• Speaker #2

  Restez à l'écoute pour écouter la suite.

• Speaker #0

  Oui, une des clés de cette croissance, de ce scale, a été chez toi, de la culture que tu as mis en place très tôt, qui est sur deux volets. Le premier, avoir de la technologie. On ne s'attend pas à avoir, je ne sais plus combien de temps maintenant, une vingtaine de développeurs en interne, peut-être même un peu plus, de la data, des personnes aux produits, etc. Donc tu vas nous raconter tout ça. Donc un, effectivement, des gens dans la techno, dans un métier qui est très humain, comme tu l'as rappelé. Et puis, industrialiser. automatisé, un peu standardisé, mais sans perte d'innovation. Et ça, ça a été vraiment tes deux piliers. Et peut-être à la jeunesse, comment tu as eu l'idée de faire ça dans un métier de personne qui est assez traditionnel, où les gens demandent juste à ce qu'on trouve quelqu'un pour faire soit un petit cours, soit une garde ou la sortie d'école ?

• Speaker #1

  Oui, alors le résultat aujourd'hui, c'est qu'effectivement, et donc je remercie aussi nos actionnaires, puisque en 2021, on a ouvert notre capitale à notre capitale. on a deux actionnaires importants, l'un qui s'appelle Raise et l'autre qui s'appelle Généo. Raise,

• Speaker #2

  c'est important, par exemple.

• Speaker #1

  C'est l'excellence. Et donc, ils sont très focalisés sur, notamment sur la tech, la data. Et donc, pour donner un petit niveau, on avait sept cadres dans toute la partie développement, data. Product design de nos outils informatiques, il y a 4 ans, maintenant on a 35 cadres. Aïe ! Au service de l'industrialisation de nos métiers. Et alors donc, finalement, ça part de l'observation de ce qu'on fait dans une agence. Traditionnellement, une agence de service à la personne, la culture c'est que... Tous les salariés de l'agence doivent connaître tous les clients, tous les intervenants et tous les événements importants entre les clients et les intervenants. Mais en fait, on ne se rend pas compte, mais le faire, ça veut dire qu'on perd énormément de temps à communiquer les uns avec les autres sur ce qui se passe. Et comme le nombre de communications est proportionnel au carré du nombre de personnes dans l'agence, au bout d'un moment, quand l'agence commence à devenir trop importante, eh bien on est face à des rendements décroissants et l'agence n'est plus efficace. Le deuxième élément qui est important, c'est que la plupart de ces agences fonctionnent de façon autonome, donc typiquement des réseaux de franchisés, mais même les réseaux en propre fonctionnent de façon autonome. C'est-à-dire que tous les appels de l'agence arrivent sur l'agence. Et pour donner un chiffre, quand on a repris Amélis, le taux moyen de prise d'appel, c'était 31%. Alors que sur Complétude et Kinougard, où on est dans une organisation mutualisée, on répond à 95% des appels.

• Speaker #3

  Pour illustrer pour les auditeurs, c'est-à-dire qu'il n'y avait que 31% des appels qui étaient honorés.

• Speaker #1

  Des appels entrants qui étaient honorés, puisqu'on n'avait jamais la surface suffisante. Donc on est pris dans un dilemme entre faire grossir l'agence pour avoir la taille suffisante et mutualiser la prise d'appel. Mais en même temps, si l'agence est trop importante, on passe beaucoup de temps à communiquer sur tous nos clients et tous nos intervenants et on arrive à une logique de rendement décroissant. Donc nous, on a voulu casser cette façon de faire.

• Speaker #3

  C'est mathématique.

• Speaker #1

  C'est mathématique, on peut dire ça, oui. Et on a voulu le casser en disant, mais non, on peut faire différemment. Donc la façon de le faire différemment, c'est de... de faire que les agences puissent s'entraider. Donc un appel arrive sur notre conseiller de Bordeaux. Si tous les conseillers qui savent répondre à des clients à Bordeaux se sont pris, on va déborder sur l'agence de Pau ou à défaut sur celle de Toulouse ou à défaut sur notre centre d'appel. Donc déjà, ça, c'est un principe. Mais pour pouvoir le faire, il faut que tout le monde travaille de la même façon. Et il faut accepter que l'information qu'on a sur le client ou sur l'intervenant... tout le monde la saisisse de la même façon dans notre outil et qu'elle soit tout de suite intelligible par le suivant qui va reprendre le dossier. Donc si vous faites l'essai d'être client, peut-être chez Kinougard de complétude, ça dépend de l'âge de vos enfants.

• Speaker #2

  Pour moi, hein.

• Speaker #1

  Et si vous rappelez... Pas pour Amélie. Non, pas pour encore.

• Speaker #2

  Et pour Kinougard, parce qu'il faut quand même le garder à la maison.

• Speaker #1

  Voilà, donc... Si vous faites l'essai, vous allez appeler peut-être votre agence qui est à Lorient. Et ce sera peut-être quelqu'un qui est sur notre centre d'appel à Angers qui va vous répondre, mais qui va avoir l'affiche qui va arriver directement sous ses yeux et qui va vous répondre comme si c'était votre conseiller de Lorient. Et ça, c'est un des éléments de notre industrialisation.

• Speaker #0

  Donc en fait, il y a un peu deux parties. il y a Industrialiser dans le sens des métiers, ce que j'ai trouvé intéressant c'est que tu as un métier d'agence, donc tu as des agences que tu as effectivement, où tu les as aidées à homogéniser leurs practices. Tu as regroupé un centre d'appel, un centre de contact qui est à Angers, qui n'est pas du tout un centre qui est dans des pays en Irchor, dans lequel tu as formé tes équipes à pouvoir répondre, avoir les mêmes standards pour répondre. et à ce qu'il puisse y avoir l'entraide entre ces agences. Donc tu as vraiment découplé du central et du local, certaines initiatives en local et d'autres en central, pour du coup avoir une capacité de prendre beaucoup plus d'appels si besoin.

• Speaker #1

  Alors ça, c'est le premier bénéfice. Un autre des bénéfices de cette organisation, c'est de limiter le nombre de tâches qui sont faites dans l'agence. Parce que finalement, la responsable d'agence, elle doit... Et c'est normal, sa première priorité, c'est d'abord de bien servir les clients qu'elle a. Donc typiquement une agence d'aide à domicile, si le matin on a une intervenante, une auxiliaire de vie qui est malade, la première priorité de la responsable d'agence c'est de trouver une autre auxiliaire de vie pour aller au domicile du bénéficiaire pour l'aider à faire sa toilette ou pour lui préparer ses repas. et pendant ce temps là Eh bien, on a peut-être reçu des leads prospects, des leads candidats. Ils sont mis de côté et on va peut-être leur répondre que le lendemain. Sauf que pendant ce temps-là, les candidats ou les prospects, ils sont peut-être allés chez un confrère. Donc nous, on a décidé de centraliser toutes ces demandes sur notre centre d'appel à Angers. C'est un exemple de ce qu'on va faire dans notre organisation.

• Speaker #3

  Et après, c'est redispatché aux agences.

• Speaker #1

  et après une fois qu'on a convaincu la personne, par exemple toujours seule à domicile, de recevoir notre responsable d'agence ou notre responsable de secteur, notre responsable d'agence ou de secteur va se déplacer au domicile de la famille pour évaluer ses besoins, lui faire une proposition ou non. Et ensuite, c'est sa responsabilité locale de transformer ce prospect, on va dire, en un client et ensuite de trouver sur qui nous garde aux complétudes de trouver l'intervenant adéquat parmi ceux qu'on avait déjà présélectionné pour l'envoyer au domicile, ou de réorganiser les plannings dans Amélis pour pouvoir envoyer une auxiliaire de vie au domicile de la famille.

• Speaker #3

  Sur le maximum de valeur, tout est organisé pour que la responsable d'agence se concentre sur la valeur ajoutée maximum ?

• Speaker #1

  Oui, il y a aussi beaucoup de valeur. dans le fait de transformer un candidat en un candidat... On lui retire un peu de charge mentale. Mais on lui retire et on lui simplifie ses tâches. Donc localement, on essaye qu'elle ait le moins de tâches possibles pour que ce soit le plus simple possible. Et on a aussi cette même logique en disant, plus un collaborateur va faire les mêmes tâches, plus il va gagner en expérience sur ses tâches, plus il va être efficace sur les tâches qu'il va faire. Donc on va être... nos salariés vont être plus spécialisés qu'ils ne vont l'être dans un réseau traditionnel.

• Speaker #0

  Le deuxième sous-pilier qui est intéressant, tu l'as parlé, c'est la technologie. On peut saluer aussi Stéphane, parce qu'il a monté cette entreprise avec Stéphane, qui était ton CTO, Supélec, quand toi tu étais à Centrale.

• Speaker #1

  Les deux écoles ont fusionné et il nous a rejoints en 1991, quand il était à la junior entreprise de Supélec. Et puis vraiment, en 1995, en informatisant et en développant un outil pour nous aider à gérer les stages en petits groupes. Puis il a fait la même chose en étant aidé sur la partie complétude. Et puis ses équipes se sont étoffées au fur et à mesure.

• Speaker #0

  Et ça, je trouve ça intéressant parce que c'est un parti pris d'avoir internalisé. Déjà d'avoir un cofondateur qui était un CTO. Alors maintenant, tout le monde en parle et tout le monde a son CTO, etc. Mais à l'époque, c'était assez innovant. Et surtout d'avoir une partie prise de te dire qu'il y aurait une partie de la tech que tu allais probablement acheter parce que tu allais prendre des solutions de marché, mais que pour te différencier, il fallait que tu crées tes propres outils. Et certains de ces outils avaient vraiment une valeur à être internalisés et à avoir ses propres équipes.

• Speaker #1

  Alors est-ce qu'on avait la vision à l'époque ? Je ne sais pas, c'est parce qu'à l'époque on était très précurseurs et il n'y avait pas vraiment d'outils métiers pour des organismes comme nous. Mais finalement, on a démarré comme ça et on en est très content parce qu'on est beaucoup plus réactif. Dès qu'on a un besoin et qu'on considère que ce besoin est important, on n'a pas besoin de lever le doigt et d'attendre que notre éditeur nous dise peut-être qu'un jour on développera la nouvelle fonctionnalité. On peut la développer directement, on peut la développer comme on l'entend. Et si cette fonctionnalité est différenciante, ça permet nous de bénéficier de cette fonctionnalité sans que nos compétiteurs en bénéficient.

• Speaker #3

  C'est un avantage concurrentiel.

• Speaker #1

  C'est un avantage concurrentiel, mais ça veut dire que ça n'a d'intérêt que si on a une surface suffisante. Donc nous, on a déjà cette surface sur Complétude. Il y a beaucoup d'éléments qui ont été développés et qui sont très proches entre Complétude et Kinogard. Donc on a aussi cette surface sur Kinogard, mais on bénéficie de synergies. de développement entre la première et la deuxième activité. Et on est en train, alors sur Amelis, la troisième activité, c'est un petit peu différent puisqu'on part avec un logiciel du marché. Donc toute notre logique, c'est de dire qu'est-ce qui est vraiment différenciant ? Qu'est-ce que fait bien ou moins bien ce logiciel du marché qui est le logiciel Ximi de Xelia ? Et on décide, sur certaines parties, de les faire nous-mêmes plutôt que de les laisser... dans l'outil métier, mais il y a une grosse partie qui va rester dans l'outil métier.

• Speaker #0

  Et aujourd'hui, tu as une équipe, tu en parlais, une équipe maintenant qui est complète, autour d'une équipe de devs, bien sûr, une personne que tu as recrutée à la data, qui est Martin. Alors,

• Speaker #1

  on a Martin Journois, qui, effectivement, est notre Head of Data, et notre CTO maintenant, donc qui seconde Stéphane, Jean-Yves Logel, qui encadre l'ensemble des développeurs. et les fait travailler en méthode agile, ce qui n'était pas la pratique il y a encore deux ou trois ans.

• Speaker #3

  Donc l'équipe tech a grossi ?

• Speaker #1

  Et l'équipe tech a beaucoup grossi, comme je le disais, sous l'influence de... Ça y est, je m'en prends beaucoup poussé à la développer.

• Speaker #0

  Si on passe au deuxième point, je vois l'heure qui tourne. Le deuxième point que j'ai envie de creuser avec toi, qui est un point assez typique parce qu'on n'en parle pas souvent. C'est effectivement dans la durée, comme tu l'as dit, tu as des marchés qui sont en croissance puis qui deviennent matures. Et donc, pour continuer à se développer, il faut trouver des relais de croissance. et ça a d'ailleurs été un des sujets quand on t'a rejoint, de trouver les prochains relais de croissance. Et là-dessus, tu l'as fait par étapes, et tu as notamment, on a pas mal travaillé la stratégie. Et je voulais qu'on revienne là-dessus. Ton passé d'ancien consultant chez Bain nous a servi. On a beaucoup de patrons qui ont du mal d'ailleurs à se lancer, à faire des études de traces dans des ondes pas très utiles, je connais. Est-ce que tu peux nous reparler de ta démarche ? On a plusieurs pistes possibles pour trouver avant de partir dans le maintien de l'hiver. Et voilà, la démarche qui nous a conduit et après ce qu'on a mis en place.

• Speaker #1

  Alors déjà on a évolué de petit marché à moyen marché, à plus gros marché, à encore plus gros marché puisqu'on est parti des stages en petits groupes, puis les cours à domicile, puis la gare d'enfants à domicile, puis maintenant l'aide à domicile aux personnes âgées en France et je pense demain l'aide à domicile aux personnes âgées handicapées et dépendantes dans d'autres pays d'Europe. Donc notamment, on pense à l'Allemagne, à la Hollande, à la Suisse et au UK, qui vont être des pays dans lesquels on va vouloir aller dans 4-5 ans.

• Speaker #0

  Le constat qu'on a fait, c'est que sur Complétude et Qui nous garde, on avait des marchés qui étaient avec des croissances plus raisonnables que ce qu'on avait envie d'avoir. Donc on s'est dit, il faut qu'on passe à l'étape d'après. Donc on a hésité, on voulait des marchés dans lesquels on avait un savoir-faire, donc des marchés de service à la personne en France. les deux marchés importants qui s'offraient à nous c'était le ménage ou le ménage à domicile ou l'aide à domicile aux personnes âgées handicapées dépendantes. Donc on a hésité, on n'avait pas toujours le même avis, on a eu une façon de décider assez collégiale avec nos investisseurs et moi et mon codire pour finalement décider que la meilleure façon c'était de s'offrir une étude stratégique pour bien comprendre l'intérêt d'aller dans un métier ou un autre. Donc on l'a fait d'ailleurs avec un des filles, avec Julien Berger, on était très contents. Et donc on a conclu qu'on voulait aller dans l'aide à domicile aux personnes âgées. Et après la question c'était comment y aller, pourquoi peut-être et comment. Et donc se poser la question de dire est-ce qu'on y va dans un mode mandataire ou dans un mode prestataire. On a finalement décidé d'y aller dans un mode prestataire parce que c'est le mode dans lequel il y a le plus de barrières à l'entrée. Donc certes, c'est difficile. d'y rentrer, mais une fois qu'on y est, on bénéficie de ces barrières à l'entrée. Et la meilleure façon d'y aller, au début, on pensait y aller en développement interne, mais comme justement il y a ces barrières à l'entrée, c'était plus facile d'acheter un acteur qui avait déjà passé ces barrières. Donc on a fait une croissance externe en rachetant la filiale Amélis, l'ex-filiale de Sodexo.

• Speaker #1

  Mais pourquoi ils voulaient... arrêter cette activité ?

• Speaker #0

  Alors Pierre Bellon voulait aller dans les services à la personne je me souviens avoir déjeuné avec lui il y a bien longtemps et puis la nouvelle direction sa fille notamment et puis suite au Covid ils avaient décidé de se recentrer sur leur métier cœur de cible donc ils ont revendu toute leur activité à un fonds américain et nous on est allé voir le fonds américain pour reprendre la partie française de cette activité.

• Speaker #1

  Ça aurait été intéressant au Sénégo d'ailleurs mais bon,

• Speaker #2

  c'est pas le sujet. Et peut-être pour revenir un peu sur le distrat parce que c'est intéressant Ce que tu as essayé de comprendre, c'était comment était structuré le marché, quels étaient les acteurs en place, qu'est-ce qui différenciait les acteurs, quels étaient les facteurs clés de succès. On a beaucoup travaillé là-dessus. Et puis là aussi, tu t'es dit, en fait, qu'est-ce que j'ai déjà que j'utilise chez Complétude ou chez Kinugard en termes de méthode, en termes d'industrialisation et en termes de tech, que je pourrais aller utiliser dans ce secteur adjacent ?

• Speaker #0

  Je pense qu'il y avait deux sujets. Il y avait quand même des sujets d'attractivité du marché liés à la démographie. D'une part, au fait que le marché est très morcelé et qu'il est en train de se concentrer.

• Speaker #1

  Qu'entendu morcelé, c'est-à-dire ?

• Speaker #0

  Il y a beaucoup de petits acteurs. D'accord. Très locaux, des petites agences du coin. Des petits acteurs locaux qui ont démarré avec la loi Borloo et qui arrivent maintenant à l'âge de la retraite et qui voient que la réglementation se complexifie et qui donc décident...

• Speaker #1

  Ne comptent pas les reins peut-être pour passer le...

• Speaker #0

  Oui, alors à la fois qui ont l'âge peut-être pour passer à la retraite et puis qui... n'ont peut-être pas les reins suffisamment solides dans un métier où effectivement il y a une forte pression sur les marges aujourd'hui et où il y a une nécessité d'être bien industrialisé si on veut gagner sa vie. Donc tout ça c'était des facteurs plutôt attractifs. Il y a aussi le fait que de plus en plus les entreprises prennent de la part de marché sur les associations. Donc tout ça sont des facteurs où le marché est en croissance importante et c'est plus facile de... prendre des parts de marché dans un marché qui est en croissance que dans un marché qui est flat. Donc ça, ça nous a beaucoup attiré. Et ensuite, dans ce marché, on s'est dit que la capacité différenciante qu'on avait développée, à savoir industrialisée grâce à la tech, grâce à la bonne utilisation de la data sur Complétude et sur Qui nous garde, nous servirait pour avoir un meilleur moteur que nos compétiteurs dans l'aide à domicile aux personnes âgées. Mais on n'est qu'au début de l'histoire et donc il faut garder la valeur d'humilité. On travaille et c'est grâce au travail de nos équipes qu'on espère effectivement arriver. alors qu'on est 10e acteur aujourd'hui, dans les 6 premiers dans 4 ans et on espère dans les 3 premiers dans 8 ans.

• Speaker #2

  Mais en ayant bénéficié quand même de toute une partie des développements qui ont été faits et qui ont été entre guillemets amortis avec les deux autres activités.

• Speaker #0

  Exactement. On a déjà des briques complètes qu'on a réutilisées de nos 2e activités. Par exemple, on a déjà centralisé tout le traitement des prospects qui viennent de nos sites internet. où tout le traitement des candidats et la présélection des candidats, elle est organisée de la même façon qu'il nous garde des complétudes, de façon centralisée, à Angers, sur notre centre d'appel.

• Speaker #2

  Je trouve ça intéressant parce que cette démarche-là, souvent on essaie de trouver des marchés adjacents, et c'est une démarche assez rationnelle, puisqu'on connaît bien, découper et comprendre comment fonctionnent des marchés, et ça, ça nous a... permis de valider qu'en fait, on avait envie d'y aller, que le marché était intéressant, qu'il était en croissance pour tous les facteurs que tu as rappelés et que derrière, effectivement, c'était aussi un marché dans lequel tu pouvais amener les mêmes valeurs que celles que tu as envie d'avoir. Et ce que je trouve intéressant, c'est toute cette technologie, tu vas la réutiliser pour essayer de redonner de la valeur. C'est quand même un métier qui est très humain, qui est souvent assez difficile. Et donc toi, ton idée, c'est d'aller dégager des gains de productivité et de pouvoir aussi les redonner demain aux intervenants euh pour aller faire son cercle vertueux, le même que celui de départ ?

• Speaker #0

  Oui, alors l'ambition, ce qu'on pense encore plus sur le marché de l'aide à domicile aux personnes âgées, handicapées, dépendantes, que sur nos autres métiers, c'est qu'on va déborder de bénéficiaires, comme on dit dans ce métier, donc de clients, parce que finalement ils arrivent chez nous quand ils ont 80 ans, et ceux qui ont 80 ans aujourd'hui, ils sont nés en 45 et ceux qui auront 80 ans dans 3 ans, ils étaient nés en 47 ou 48, c'est-à-dire qu'il y en avait 40% de plus. Donc, il y a vraiment... Au retour de la guerre, on va vraiment avoir beaucoup, beaucoup plus de demandes que ce qu'on avait jusque maintenant, alors qu'au contraire, nos auxiliaires de vie... Beaucoup partent à la retraite et donc il faut réussir à donner goût à ce métier et donc accepter de recruter des personnes qui ont peu d'expérience et investir beaucoup sur leur formation. Donc on a notamment repris un organisme de formation et on forme nos auxiliaires de vie pour pouvoir les former. pour les faire évoluer, les garder, les garder le plus longtemps possible. Et une de nos ambitions, c'est être l'acteur dans trois ou quatre ans qui est le plus attractif pour les auxiliaires de vie. Elle se passe le mot que chez Amélis, il fait bon travailler, on est bien rémunéré, on est attentif à leur emploi du temps et notamment la technologie va nous aider sur leur emploi du temps parce que... grâce à la technologie peut-être aussi à l'intelligence artificielle on va pouvoir optimiser leur trajet c'était qui a dit ça faire en sorte que elle passe plus de temps auprès des bénéficiaires que à se déplacer d'un bénéficiaire à l'autre et on revient à l'entreprise à mission finalement exactement

• Speaker #3

  et d'ailleurs ça nous amène à ton point 3 oui effectivement enfin moi je suis assez admiratif d'hervé parce que enfin Garder l'énergie, la vision sur 42 ans, la croissance sur des métiers qui parlent à tout le monde parce que tout le monde est dans cette situation, quelque part on est dans sa vie. Donc on a envie de demander c'est quoi la suite, c'est quoi le endgame finalement, est-ce qu'il y en a un ? Est-ce que tu t'es fixé quelque chose en disant en fait tant que j'ai pas atteint ce truc-là, moi je lâche rien ? Ou finalement c'est en avançant que l'ambition continue de naître et comment tu vois les choses ?

• Speaker #0

  Alors d'abord c'est facile d'être motivé dans ces métiers parce qu'on est quand même sur des beaux métiers. On est dans des métiers d'aide à l'autre, c'est vrai sur le soutien scolaire, c'est vrai dans la garde d'enfants. Dans un cas, souvent on change la vie d'un enfant de quatrième qui détestait les maths et puis grâce à son prof, tout d'un coup il aime les maths, il retravaille.

• Speaker #1

  Donc il y a des petites cartes postales que reçoivent les agences d'ailleurs ? Ou des petits mots sympas après ?

• Speaker #0

  Oui, souvent après le bac on reçoit plein de... Plein d'avis positifs grâce à mon professeur. C'est quand même très motivant d'être dans ces métiers. Pareil sur la garde d'enfants, on facilite la vie professionnelle et la conciliation vie professionnelle et vie familiale de nos familles. Évidemment, sur l'aide à domicile, on rompt très souvent la solitude des personnes âgées. Donc, ce n'est pas compliqué d'être motivé par faire ce métier et bien faire ce métier. Maintenant, sur la question de nos... des ambitions, des ambitions de l'entreprise. C'est de continuer dans nos régates respectives, on va dire dans les différents marchés, d'être numéro 2 bien installé en gardant notre position sur le soutien scolaire, de rester numéro 1 en essayant de se détacher encore un peu plus sur la garde d'enfants, et comme je le disais, de partir de la position numéro 10 à numéro 6, numéro 3 et peut-être un jour numéro 1, dans l'aide à domicile en France et d'aller... jouer d'autres compétitions en allant dans un ou deux pays d'Europe dans plutôt trois ans. Donc ça, c'est l'ambition de l'entreprise tout en gardant, on va dire en servant notre mission, en gardant nos valeurs, en grossissant tout en gardant notre âme. Et maintenant, mon enjeu personnel, c'est d'accompagner cette transition et de faire que dans les quatre à cinq ans, je passe le relais. à un nouveau dirigeant qui est déjà identifié, qui est celui qui dirige aujourd'hui, donc Damien, notre activité d'aide à domicile en France.

• Speaker #3

  Excellent, chouette.

• Speaker #2

  Peut-être un petit point sur l'IA, parce que c'est une question qu'on pose traditionnellement. L'IA, tout le monde en parle. Toi, est-ce qu'il y a déjà des cas d'usage ? Tu as parlé, il y a Martin, qui plus génériquement s'occupe de la data. Mais l'IA, comment tu l'utilises et comment tu veux l'utiliser demain ?

• Speaker #0

  Alors... Déjà, on l'utilise maintenant comme toutes les entreprises dans toute la suite, office et compagnie, donc au quotidien, comme vous le faites dans les comptes rendus de réunion, etc. Tout le monde l'utilise. On l'utilise beaucoup dans la partie développement et nos développeurs l'utilisent beaucoup et vont beaucoup plus vite. Alors, c'est aléatoire. De temps en temps, ils vont beaucoup plus vite. De temps en temps, ils peinent un peu et ils trouvent que ce n'est pas si efficace. mais globalement ils l'utilisent de plus en plus Et donc notre logique, ce n'est pas d'avoir moins de développeurs, mais c'est qu'avec les mêmes développeurs, on puisse industrialiser de plus en plus vite et de façon de plus en plus précise nos différentes activités. Et puis ensuite, on a des cas d'usage dans l'exercice même de nos métiers. Je l'évoquais un peu tout à l'heure, on va s'en servir pour optimiser les plannings de nos intervenantes dans l'aide à domicile. et notamment pour que on réduise le plus possible leur temps de déplacement d'une mission à l'autre et puis on a un autre projet qui est sur ce qu'on appelle le cahier liaison quelque chose qui est encadré par le cahier des charges de l'autorisation et qu'on doit mettre en place et qui traditionnellement était un cahier papier rempli et qui est resté au domicile de la famille et bien ce cahier liaison on va le faire sous forme d'un agent conversationnel que que l'auxiliaire de vie va remplir au travers d'une conversation avec un agent IA. Et donc, le contenu de ce qu'elle va dire sera propre, net, synthétique et communiqué à la fois aux bénéficiaires, aux proches aidants et à l'agence. Et donc, ça, c'est un projet qui doit voir le jour d'ici la fin de l'année 2026.

• Speaker #3

  Très bien, c'est chouette, c'est agréable. Julien, peut-être que tu veux résumer l'épisode avec les... J'allais dire que c'était trois points assaillants, mais je te mets trop de pression.

• Speaker #1

  Oui, trois. Non, mais j'ai bien aimé. Moi, il y a plusieurs choses qui ont été dites. C'est surtout la vision de comment rationaliser des tâches simples et les industrialiser. C'est-à-dire comment on décortique finalement le métier d'une personne dans le service et qu'on essaye d'isoler là où il y a le maximum de valeur et les tâches où on peut la décharger un peu mentalement. Et finalement, la vision du groupe, dès le départ, était de décharger cette charge mentale sur des tâches. peuvent être vues comme répétitives pour qu'elle puisse se concentrer là où elle doit mettre l'énergie principale. Donc ça, c'était un point que j'ai adoré. Et puis j'aime bien la logique de similitude entre les différents business qui ont été intégrés et finalement de rationaliser les technologies entre les différentes entités. C'est-à-dire avoir un raisonnement de se dire, on peut grossir comme un millefeuille, mais le cœur du gâteau ne bougera pas. Oui,

• Speaker #0

  on reste du service à domicile et à chaque fois, on a une composante métier qui est bien spécifique. On recrute différemment un intervenant de soutien scolaire, de quelqu'un qui va garder des enfants, de quelqu'un qui va s'occuper de personnes âgées ou handicapées.

• Speaker #1

  Le geste reste le même,

• Speaker #0

  quelque part ? Alors, chacun des métiers est quand même différent, mais au cœur de ce métier... Cette mission de finalement envoyer et réaliser une prestation à domicile à une adresse donnée et en envoyant une fois un professeur à domicile, une autre fois une garde d'enfants, une troisième fois... La troisième fois, une aide à domicile, une auxiliaire de vie, dans cette partie-là qui est d'organiser le métier, c'est très proche et très commun.

• Speaker #1

  Et le troisième point, moi j'aime bien la vision quand même, que toute l'énergie technologique, elle est mise aussi au service des personnes qui travaillent dans le groupe, enfin quand je dis dans le groupe au sens large, les aidant de se dire, on sait que c'est des métiers durs, on les voit ces personnes-là, on avait reçu le clinic ici. qui avait un peu cette vision-là aussi du métier, lui, dans le ménage, où, par exemple, il faisait intervenir les gens en journée et pas à 4h du matin, et qui les aidait à optimiser leur tournée, être proche de chez eux, et ainsi de suite. Donc, cette énergie technologique peut mettre aussi au service du confort des gens qui ont des fois des métiers un peu difficiles, il faut le dire aussi, qui ne sont pas des métiers simples.

• Speaker #3

  Et de leur fidélisation, et de leur épanouissement.

• Speaker #1

  Oui, donc il y a moins de turnover, et du coup, plus de missions.

• Speaker #3

  Je rajouterais, on peut être une... Une belle outil, c'est faire des missions de conseil quand on a besoin pour bien réfléchir à des décisions stratégiques. Je trouve que c'est intéressant de mettre en avant, de se dire qu'on ne peut pas décider sans avoir plus de recul. Du coup, c'est intéressant de se dire qu'on peut se faire aider aussi par des sociétés extérieures pour décider des solutions stratégiques. Ce n'est pas que le codire et le dirigeant qui peut tout savoir de lui-même. Je trouve que ce serait un bon message.

• Speaker #0

  Je dois dire que nos deux fonds d'investissement m'ont convaincu. Seul, je n'aurais sans doute pas pris la décision. de faire appel à un défi pour nous guider. Et moi, je veux témoigner de ça. Ça fait depuis 2021 qu'on a fait venir à notre capitale Rays et Généo. Alors, je suis très content parce que ça a toujours été collégial. À chaque fois, on échange et on prend une décision ensemble. Et ce sont mes meilleurs poils à gratter. En permanence, ils sont là, ils pèlent l'oignon, ils regardent un petit peu, un peu comme Jack Welch le faisait chez General Electric. C'est bien ça. Avec ses filiales et aller regarder. Alors moi, j'aime bien le faire au sein de l'entreprise, mais ça apporte beaucoup de valeur que des fonds qui ont l'habitude d'accompagner des entreprises viennent... peler l'oignon à des endroits qu'on n'imaginait pas.

• Speaker #3

  Emerick incognito.

• Speaker #1

  Emerick le peler d'oignon.

• Speaker #2

  On a eu des bons échanges.

• Speaker #3

  On va te plaire comme ça, le peler d'oignon. En fait, va bien.

• Speaker #2

  On a fait un auditrat sur la data, on a fait pas mal de choses. C'est à nous et à nos amis de Digital Value qui nous ont bien aidés.

• Speaker #3

  Peut-être pour conclure, Hervé, il paraît que tu pourrais nous aider à obtenir un entrepreneur célèbre dans notre podcast.

• Speaker #1

  Je crois que on a dit que ce n'était pas possible tout à l'heure.

• Speaker #0

  Je peux témoigner du fait que, effectivement, quand j'étais en première année d'études, et donc en sortant de prépa, les fonds bâtissements de ce qui est devenu le groupe Epictet, avec Complétude qui nous garde et Amélis, on a démarré avec Gilles Martin. Gilles Martin, qui est le président fondateur et encore actionnaire très significatif. d'Eurofins scientifique.

• Speaker #1

  Eurofins, pour ceux qui ne connaissent pas ?

• Speaker #0

  Et Eurofins, c'est une activité qui représente une valeur de 10 milliards en bourse et qui a démarré dans les tests. Donc, les tests, par exemple, ils testaient le vin et ils étaient capables de savoir si dans le vin, le sucre, l'alcool qui était dans le vin venait de sucre d'alcool, pardon, de sucre de raisin ou de sucre Merci. de betteraves, donc savoir si c'était ajouté ou pas, et donc ils sont maintenant dans les tests alimentaires, pharmaceutiques.

• Speaker #1

  C'est des machines à tests.

• Speaker #0

  Voilà, et ils font beaucoup de tests, exactement.

• Speaker #3

  Très belle boîte. Il y a des participations croisées. Je t'invite, parce que je crois que c'est un homme très pris et qu'on aura du mal à voir dans le podcast, mais c'est ton gêne. Mais s'il y a une autre personne dans laquelle tu penses, on est très ouvert à l'avoir à ce micro.

• Speaker #1

  Merci Hervé.

• Speaker #3

  Merci beaucoup Hervé. Merci beaucoup Hervé. A très bientôt, merci à vous.