Transcription

• Speaker #0

  Il y avait 99% de chances que ça se plante, que si ça avait été eux qui avaient été rachés, ça aurait été certainement moi qui partais au tapis.

• Speaker #1

  Tu peux nous raconter, quand t'es arrivé, tu m'avais dit que t'as vu individuellement les 200 salariés. Quel était ton process, qu'est-ce que tu cherches à faire et c'était quoi ton constat là-dessus ?

• Speaker #0

  J'aime bien les signaux faibles, c'est ça qui se révèle en fait qu'il se passe un truc.

• Speaker #2

  Bonsoir et à toutes et à tous, aujourd'hui on a le plaisir de recevoir Marie Servadiras, bienvenue. Bonjour.

• Speaker #1

  Salut Marie.

• Speaker #2

  Salut Marie. Alors, qui est Marie ? Alors, sa spécialité, faire grandir des entreprises dans des métiers... tout nouveau pour elle, du packaging de luxe à l'uniforme. Donc Marie est diplômée d'HEC et passée par la filière XHEC Entrepreneur et elle a confondé l'ancienne pépite Tritwell à 22 ans, j'en parle avec le sourire parce que c'est un produit que j'ai beaucoup utilisé, qui est une plateforme de réservation de soins de beauté et de bien-être.

• Speaker #1

  Mais il y a 80% de femmes, elle est bug. Mais il y a 20% d'hommes, dont moi, voilà.

• Speaker #0

  Merci.

• Speaker #2

  Voilà, de rien. Et donc, qu'elle a revendu trois ans plus tard à un groupe japonais qui faisait la conservation de ce secteur et qui a fait un passage un petit peu original pour un entrepreneur dans un corporate qui est L'Oréal, parce que L'Oréal l'attendait sur la partie digitale. Et donc, elle a rejoint U21 Cosfibel, qui est une PME familiale de packaging de luxe, donc d'environ 250 salariés, à l'appel du fondateur. Et pour prendre la direction générale, et à cette époque, tu avais 32 ans. Et tu as fait grandir cette entreprise que tu as ensuite fait passer de 80 à 100 millions d'euros de chien d'affaires. Fin 2025, tu repars à l'aventure et tu rachètes une entreprise qui a plus de 30 ans d'expérience dans les métiers de l'habillement, de l'hôtellerie, de luxe, qui s'appelle Terrestrial Studio. Quelques exemples de marques emblématiques, la Mamounia, les Erel, l'Auberrois. Et l'idée, c'était de... prendre ce business un peu d'exception traditionnelle et de le consolider, de le moderniser, donc de ce marché de l'uniforme. Et en un an, tu as déjà multiplié par 7 le chiffre d'affaires. On va parler de l'ambition, de ce que tu veux faire avec cette entreprise. Et ce qu'on va surtout creuser avec Embrick, c'est l'idée que tu as théorisé, ce n'est pas écrit dans un livre, mais c'est vraiment très clair dans ton esprit, qui est pour faire du scale, il faut en premier lieu s'attarder sur les humains s'attarder sur les clients et avec ça on a 80% du job et c'est difficile quand on se caille, je pense qu'il y a beaucoup d'entrepreneurs qui disent ok facile au début mais comment je fais ensuite, on va en parler et également un autre secret qui est la partie données mais écoutez nous jusqu'au bout parce que c'est pas forcément d'avoir une data platform très sophistiquée mais c'est plutôt comment avec de l'intuition et quelques données on arrive à prendre des décisions très intéressantes pour sa propre entreprise pas la peine d'avoir un investissement Excellent, énorme. Et on va parler de ça. Aussi, autre particularité, je rappelle le podcast, on fait le 0 to 1, le scale et le next game. Et en fait, Marie a fait le 0 to 1 et le scale deux fois dans deux entreprises différentes. Donc c'est intéressant, à deux phases d'ailleurs de sa vie, ce ne sont pas les mêmes, en sortie d'école et ensuite en étant en appui du fondateur. Donc on va parler de ça et également de tout un tas de choses avec toi. Bienvenue Marie.

• Speaker #0

  Merci.

• Speaker #1

  Salut Marie.

• Speaker #2

  On va commencer le Zero to One peut-être par que tu nous rappelles les débuts, peut-être avec Treetwell, parce qu'en fait, tu es HEC et vous êtes deux. Exactement,

• Speaker #0

  c'est vraiment comme ça que ça se lance. On est deux copines, Malorie et moi. On est sur les bancs de l'école. Moi, j'ai fait de la finance à Londres en fusion acquisition. Je n'ai pas adoré ma vie là-bas et je ne savais absolument pas quoi faire de mes prochaines années. Jusqu'à ce que je discutais avec Malorie, qui ne savait pas non plus ce qu'elle allait faire et qu'on se dise, comme on ne sait pas quoi faire. si on essayait de lancer notre boîte. Et c'est comme ça qu'on s'est lancé avec notre emprunt étudiant, qui était somme toute relativement limité pour lancer une marketplace qui allait devenir le trituel. Mais avec du recul, on était très mignonne, on avait beaucoup d'espoir. On a acheté avec ça notre première Vespa et on a commencé à faire du porte-à-porte de tous les coiffeurs, les instituts de beauté, les spas parisiens, pour les convaincre de se déborder sur la plateforme.

• Speaker #1

  Et c'est là que l'aventure a commencé.

• Speaker #0

  Très peu digitalisés, qui commençaient à comprendre l'apport d'affaires grâce à Groupon, mais à cause de Groupon, ça fait longtemps qu'on n'a pas entendu ce nom, mais à cause de Groupon aussi qui avait très peur de se faire bouffer par une plateforme comme la nôtre, qui risquait de lui voler toute sa marge, qui risquait de dégrader la valeur de ses services. Et donc, à la fois, ils ont beaucoup éduqué le marché sur le fait de pouvoir apporter des clients contre une commission, et en même temps, ils ont mis en danger l'image des plateformes comme les nôtres. qui pouvaient être vus comme des voleurs de marge. Donc ça a été génial, on s'est lancé comme ça, et très vite on a réussi à s'entourer. D'une part, déjà le fait d'être avec Malorie, moi ça m'a beaucoup aidée. À 22 ans, on n'avait pas d'expérience, et le fait d'être deux, ça nous a permis d'être très soudés, beaucoup plus fortes. Mais également parce qu'on a levé des fonds au bout d'un an. auprès d'investisseurs qui étaient tous très sympas, mais un en particulier nous a beaucoup aidé, c'était Denis Fayol, l'un des fondateurs de La Fourchette, qui nous a accompagnés, qui nous a formés au digital, on n'apprend pas ça à l'école, qui nous a appris à devenir des managers, plus ou moins, mais en tout cas qui nous a guidés dans les premiers questionnements que tu peux avoir en tant que manager, et qui nous a surtout permis de prendre du recul et de comprendre ce qui allait se jouer dans notre business et les batailles à gagner.

• Speaker #1

  Et finalement c'est une expérience qui s'est achevée un peu plus vite que prévu ? Les trains passent et tu les as saisis.

• Speaker #2

  Trois ans plus tard.

• Speaker #1

  Trois ans plus tard, assez rapide. Décision pas facile, facile. Comment tu as vu ça ?

• Speaker #0

  Décision pas facile parce que tu ne sais jamais ce que vaut une entreprise comme celle-ci. Tout à l'heure, tu m'avais demandé comment on gagnait de l'argent, comment Tritwell gagnait de l'argent. La réponse, c'est qu'en fait, Tritwell perdait de l'argent. Comme toutes ces marketplaces, ce sont des business qui ont mis 10, 15, 20 ans à se rentabiliser. Donc à l'époque, au bout de trois ans, on perd de l'argent. Que vaut une entreprise qui perd de l'argent ? théoriquement zéro. Elle vaut le temps qu'elle va faire gagner à son acquéreur. Elle vaut une base de données client. Elle vaut une base de données fournisseur. Mais bon, comment tu... C'est pas aussi simple qu'un multiple que tu appliques sur un résultat.

• Speaker #2

  Et Denis a été utile du coup dans la...

• Speaker #0

  Et Denis a évidemment été utile. Après, la réalité de la réponse, c'est en fait l'équilibre entre l'offre et la demande comme souvent. Combien ton acquéreur est prêt à payer pour t'acheter et combien tu demandes pour être prêt à vendre. Et il faut juste trouver ce point de bascule qu'on a trouvé. Et donc c'était évidemment beaucoup trop tôt parce qu'on aurait aimé que ça dure plus. Et en même temps, je ne peux pas dire qu'on n'a pas été soulagé parce que c'était une telle aventure dans laquelle on s'était embarqué, elle nous dépassait cette aventure. Street West, il y avait 99% de chances que ça se plante. Ce sont des business qui ne sont pas nature pas rentables. Tu es dans une course en avant à aller chercher du business. Et sans vraiment savoir encore une fois comment tu vas organiser l'entreprise pour qu'elle finisse un jour par être rentable. Le fait de réussir à vendre si vite. et bien, c'était quand même une belle aventure. Et tous mes confrères, quasiment, ont fini dans un bien moins bon état. Je pense que si ça avait été eux qui avaient été rachés, ça aurait été certainement moi qui partais au tapis.

• Speaker #2

  Peut-être que, je pense que là, c'est une bonne transition vers le scale.

• Speaker #1

  Juste avant le scale, peut-être que tu peux nous en donner, parce que tu as, du coup, pour nos éditeurs, tu as fait quand même plusieurs passages. Donc là, tu es restée combien de temps dans cette aventure de packaging ?

• Speaker #0

  Je suis restée 3 ans. 3 ans.

• Speaker #1

  Tu as déjà multiplié les ventes et passé de 80 millions à 100 millions. Donc finalement, une belle progression. Et après, du coup, juste pour nos auditeurs, la boîte a été revendue. Tu as fait un accompagnement et c'est là que tu es reparti sur ton autre aventure.

• Speaker #0

  Exactement. En fait, quand j'étais recruté par le fondateur de cette entreprise, l'objectif, c'était un, de lui succéder puisqu'il voulait partir en retraite. Et la deuxième, c'était de l'aider à sortir du capital puisqu'il était actionnaire majoritaire et qu'il voulait profiter justement de sa retraite. Et donc, j'avais deux options. Soit lui racheter la société avec l'aide d'un fonds, mais il fallait quand même que je fasse mes preuves parce que ce n'était pas en arrivant comme ça que ça allait se faire. Soit que je trouve un acquéreur avec lui. Et il se trouve que le fait, je pense, d'être déjà une femme relativement jeune qui arrive dans ce secteur, ça a attiré le regard sur la société. Ça a aidé. C'est un métier où il y a beaucoup d'hommes, où il y a beaucoup d'hommes d'un certain âge. Le fait d'arriver chez le client, d'être une petite blonde pleine d'énergie, je pense que ça a nécessairement attiré un peu les regards sur notre société. Le fait que justement de venir chez le client, ça nous a permis certainement d'avoir un bon résultat commercial. Le fait d'avoir un nouveau CEO, ça met aussi la pression sur toutes les équipes. Tout le monde met un petit coup de fouet en plus. Et donc tout ça mis ensemble fait que d'un coup, on est devenu peut-être une entreprise un peu plus à la mode dans le secteur et que les gens, pile au moment, au secteur se consolidaient aussi. Et donc, on a eu plusieurs propositions de rachat, dont une qui, à mes yeux, est arrivée trop tôt, au sens où j'aurais aimé que l'aventure se poursuive plus longtemps. Mais je trouve qu'il faut être... La vie du business est suffisamment complexe pour ne pas s'interdire de saisir les opportunités qui se présentent à soi. Et là, une si belle opportunité, il ne fallait pas la refuser. Et c'est la raison pour laquelle on a vendu en effet au bout d'un peu moins de deux ans après mon arrivée. Mais en multipliant la dernière valorisation que la société avait reçue quelques années avant de manière tellement forte qu'il aurait été idiot de refuser ça. Et moi, je suis restée faire un accompagnement à la fois pour notre nouvel actionnaire, mais aussi pour mes équipes. parce que j'avais envie de pouvoir suivre l'aventure avec elle.

• Speaker #1

  Et donc après tu repars dans les uniformes, donc nouveau secteur que tu connais par coeur et que tu recommences la même chose, nouveau secteur. Tu t'es dit que tu voulais trouver une société à racheter cette fois, c'est ce qu'on disait tout à l'heure.

• Speaker #0

  En fait je ne savais pas, je raisonne vraiment plus par rencontre, c'est-à-dire que je ne savais pas que je voulais être dans le packaging jusqu'à ce que je rencontre le fondateur de cette entreprise que je suis belle. Je ne savais pas que je voulais faire de l'uniforme jusqu'à ce que ça arrive sur mon bureau. Je savais que j'avais envie de repartir dans un métier un peu traditionnel. Bêtement, tout simplement, ça n'attire pas les talents ces métiers-là. C'est plus facile que l'IA, on ne va pas se mentir. Donc, c'est des métiers où il y a plein de choses à faire qui ne sont pas glamour. Et je me suis dit, là, il faut que j'en trouve un. J'ai regardé plusieurs verticales de marché. Et l'uniforme, c'est particulièrement traditionnel, pour ne pas dire vieillot comme métier. Ce n'est pas celui que j'ai regardé en premier. J'ai regardé des choses qui étaient déjà un peu plus consolidées. Mais comme les opportunités ne se sont pas créées, j'ai continué à poursuivre ma route jusqu'à ce que ce dossier de cette société à racheter se positionne plusieurs fois sur mon bureau. Et je me dis, bon... Allez, je regarde, de toute façon, je ne trouve pas d'autre chose, donc je ne vais pas rester à temps chez moi. Ce n'est pas dans ma nature. Donc, je me lance et puis on verra bien. Et c'était il y a un peu plus d'un an maintenant. Et c'est vrai qu'il a fallu apprendre un nouveau métier. Le fait de racheter cette société m'a aidé à apprendre le métier. La fondatrice, elle est restée à mes côtés. Elle continue à œuvrer à nos côtés aujourd'hui. Donc, c'est quand même hyper sympa de pouvoir apprendre à ses côtés. Elle a quand même 30 ans d'expérience sur le sujet. Elle avait une personne dans son équipe qui est restée également et qui monte fortement dans notre société. Donc, c'est vraiment très cool. Et donc tout ça mis bout à bout fait que j'ai pu apprendre beaucoup plus rapidement. Et maintenant, je ne peux pas dire que je suis experte dans le produit, mais je me sens finalement plus compétente aujourd'hui sur ce sujet que sur le packaging. Alors que j'ai fait plus longtemps dans le packaging.

• Speaker #1

  Le point que j'avais envie de creuser avec toi sur le scale, c'est un point qu'on a relativement peu abordé. On parle beaucoup de trouver le bon marché, évidemment d'être sur des marchés porteurs et d'avoir du vent dans les boîles. On sait aussi que le facteur humain est important. et donc C'est un sujet sur lequel tu as pas mal travaillé. D'ailleurs, si tu penses que c'est... C'est ce que tu m'avais dit, que c'est un des gros facteurs de scale. C'est de bien s'entourer. Et tu dis pour autant que c'est souvent le parent pauvre dans ces sociétés. Tu peux nous raconter, quand tu es arrivé, tu m'avais dit que tu as vu individuellement les 200 salariés ou les 250 salariés. Quel était ton process ? Qu'est-ce que tu cherches à faire ? Et c'était quoi ton constat là-dessus ? Si c'est vraiment un élément important de scale ?

• Speaker #0

  J'ai rencontré tous les salariés, d'une part pour savoir avec qui j'allais travailler. Je trouve ça sympa. que tout le monde déjà sache qui je suis et puis moi savoir qui ils sont. Et ça me permet aussi de comprendre, et de comprendre non seulement le business, mais également les enjeux, ce qui marche, ce qui ne marche pas, et puis comprendre aussi les éventuelles tensions qu'il peut y avoir dans une société. Et comme toujours, une société, elle vit, elle grandit, et pour autant, elle ne change pas nécessairement d'organisation hyper fréquemment, puisqu'elle vit avec son business, elle est concentrée sur le business. Dans le cadre que Suibel, comme chez Terraciel, on est dans des métiers de projet, c'est-à-dire que le cœur du réacteur, c'est quand même de répondre à des appels d'offres. de servir nos clients. Et donc, le cœur du réacteur, ce n'est pas de faire évoluer l'organisation. Et donc, l'entreprise, elle est quand même passée en 20 ans de 0 à 80, ce qui est déjà fantastique. Elle n'a pas pour autant évolué dans sa structure. Elle s'est plutôt... Elle a aggloméré des manières de travailler petit à petit qui sont devenues une structure. Évidemment, en arrivant, venant de l'extérieur, je me suis mis un peu comme un poil à gratter en me disant, attends, pourquoi on a fait ça comme ça et pourquoi est-ce qu'on ne pourrait pas le faire autrement ? Et entre autres, un des sujets clés... C'est que dans ces entretiens, au début de ma prise de poste, je me suis rendu compte qu'il y avait énormément de tensions entre certaines équipes. Ils bossaient ensemble, humainement ils s'aimaient bien, mais ceux qui s'occupaient du produit et ceux qui s'occupaient des ventes, comme souvent, ils ne se parlaient pas. Ils étaient dans deux bureaux séparés. Donc ils avaient chacun leur open space. On sentait que c'était un peu une scission entre les deux. Ils n'avaient pas les mêmes objectifs et les mêmes primes qui étaient associées à ces objectifs. Et résultat, ils avaient un peu une petite guéguerre entre eux. Et pour moi, ce n'était pas bon pour le business parce qu'on avait vraiment besoin des deux équipes pour tenir et on sentait énormément de frustration. Donc, une des premières choses que je me suis dit, c'est « Attends, il faudrait peut-être changer ça. » Et même symboliquement, les faire bosser ensemble, les mettre sur les mêmes objectifs, parce que leurs objectifs étaient même parfois contradictoires. Et les mettre au même bureau, c'est-à-dire casser les murs entre eux. Dans le cas présent, on a déménagé plutôt que cassé les murs. et les mettre autour d'une même table, comme celle à laquelle on est installés aujourd'hui, et qu'ils soient vraiment les uns avec les autres. C'est jamais aussi simple que ce que je viens de vous raconter. Ça m'a pris six mois, mais je pense que c'est un soulagement pour tous. Il y avait toujours des formes de tensions, c'est-à-dire que tu es toujours dans une tension entre le produit et le commercial, ça, ça ne changera jamais, c'est normal qu'il y ait cette tension. Néanmoins, je pense que ça fait du bien à la culture.

• Speaker #2

  Collaboration.

• Speaker #1

  Et donc, les trucs clés pour déverrouiller ça ? Quand tu fais tes entretiens, tu t'en aperçois déjà ? Tu comprends qu'il y a un truc qui va pas ? Il y a un truc qui va voir.

• Speaker #2

  Et t'as du objectif aussi ? Un objectif commun ? Partagé ?

• Speaker #1

  C'est quoi ton process là-dessus ? Tu dis ok, je fais la liste des doléances d'un côté et de l'autre, je les mets tous dans une salle ?

• Speaker #0

  Je préfère en one-to-one parce que je suis plus comme ça de nature, je préfère que les gens me disent ce qu'ils ont à me dire et qu'ils essayent de se livrer autant que possible. Et puis je finis par me dire ok, je vois qu'il y a un problème, comment j'imagine le résoudre ? À force de comprendre qu'il y avait un sujet sur cette tension, sur ce problème de communication, que parfois il y en a qui ont de la frustration. Pour donner un exemple, les commerciaux avaient une prime sur la marge qu'ils dégageaient. Et les acheteurs, les gestionnaires du produit qui travaillaient avec eux, sur le même projet, eux avaient des avantages sur le... La diminution des non-conformités. Quand tu es acheteur, tu as intérêt dans ce cas-là à faire ton maximum pour prendre un minimum de risque, mais pas pour gagner l'affaire ni optimiser ta marge. Parce qu'au contraire, tu as le même intérêt à prendre un maximum de buffer pour surtout protéger et pas optimiser la marge. C'est sûr que ça va partir en vrille. On bosse ensemble sur deux objectifs différents. Donc petit à petit, tu comprends ça et tu le mets en place. Je pense qu'un logic qui compte beaucoup c'est aussi est-ce que tu as une bonne équipe RH. Et au moment où j'arrive dans cette société... Comme dans beaucoup de PME classiques, la fonction RH est rattachée à la direction financière.

• Speaker #1

  Quand elle existe. Quand elle existe, oui. Quand elle existe. On a beaucoup, beaucoup de PME qui ne considèrent pas que c'est un poste clé et que ça doit être quelqu'un du COMEX. Donc c'est quelqu'un qui fait fonction de paie, voilà. C'est un peu ça. La vraie fonction RH, oui.

• Speaker #0

  C'est un peu ça. Ne serait-ce que parce que tu es rattaché à la finance, donc c'est logique, c'est quand même dans un rôle très administratif et financier. Et on va dire que c'est une personne qui était chargée RH, quoi. Oui. qui faisait un tout petit peu d'accompagnement RH. Mais de toute façon, une personne seule ne peut pas non plus tout faire dans une entreprise de cette taille-là. Et donc, un de mes premiers combats, et c'est un combat difficile parce que ça change aussi la culture de l'entreprise, c'est de dire non, la fonction RH, comme tu dis, elle est rattachée à la direction générale. S'il y a un poste qu'il faut rattacher à la direction générale, c'est bien celui-ci. Et moi, je veux me mêler en fait des recrutements, je veux me mêler de ce qui se passe dans la culture de l'entreprise. Et ça me semble essentiel. Donc ça, ça fait partie des gros changements que j'ai voulu mettre en place à mon arrivée.

• Speaker #1

  Et t'as recruté quelqu'un ?

• Speaker #0

  J'ai recruté quelqu'un.

• Speaker #1

  C'est pas cela, d'accord. Et tu disais d'ailleurs qu'une des fonctions du CEO, à la fin, une de ses grosses parties, c'est de recruter, c'est de consacrer du temps à l'humain, finalement.

• Speaker #2

  Grosse partie du temps.

• Speaker #0

  Je pense que dans une PME, en effet, ton temps, il est sur trois grands piliers. Je dirais, il y en a un qui est clairement le commercial. Je pense qu'un CEO dans une entreprise de la taille de tous les sociétés que j'ai faites, il est quand même au moins un tiers de son temps face à son client et à essayer de sentir son marché. Il y a un tiers du temps, à mon avis, qui doit être auprès des équipes, avec plus ou moins de granularité. Il y a un moment où il faut savoir sortir du quotidien et des pures opérations. Mais en tout cas, dans le 0-1, clairement, tu es auprès de tes équipes et tu fais le travail même avec eux à leur côté. Et quand c'est le stade au-dessus, tu as une super équipe de direction qui va t'aider justement à toujours prendre le pouls de ce qui se passe sur le terrain. Et puis le reste du temps, c'est pour la strade, la réflexion, la vision. Parce qu'il faut quand même savoir dans quel sens tu navigues. Mais même quand je dis 30% du temps, je pense que la réalité, c'est que ça s'approche plutôt de 10-15% pour cette partie-là, dans des PME de la taille de celle que j'ai pu diriger.

• Speaker #1

  Oui, très clairement. Et d'ailleurs, on le voit, après, c'est un des gros enjeux pour quand on devient au contraire plus gros et qu'on passe vraiment du côté de TI, c'est d'arriver à se libérer, libérer beaucoup de temps là-dessus, alors que c'est toujours un peu le parent-pauvre de la strat. Si on finit là-dessus, tu m'as dit avoir fait quelques erreurs. Et dans certaines sociétés, on voit qu'il y a souvent des experts. Et c'est finalement de dire que l'expert, tu le nommes manager. Et là, ça peut poser problème. Comment tu as eu à gérer ça ? C'était quoi ton retour ?

• Speaker #0

  C'est vrai que peut-être que c'est assez français, mais en France, on a tendance à imaginer que le Graal, c'est de monter en différents grades de la société. Et souvent, c'est lié à du management. Donc naturellement, peut-être par mimétisme, je me suis dit, tiens, les gens qui ont plutôt des bons salaires, qui sont plutôt des gens seniors dans leur approche, j'ai envie de les passer manager. Et donc, j'ai pris le pari sur quelques personnes. Certains ont été des bons paris. Certains, et je m'en suis rendu compte après, étaient justement des profils experts. Il m'était pénible de me dire, tiens, ce profil d'expert qui n'a pas de fonction de management, qui n'a pas de fonction de commercial, il coûte extrêmement cher en termes de salaire. Mais en fait, fondamentalement, on ne peut pas non plus s'en passer. Et moi, j'ai eu tendance à vouloir trop les pousser vers des fonctions de manager et de commerciaux, en plus de leurs fonctions d'expert, en me disant, mais attends, tu ne connais pas rien à ton produit, vas-y. Tu es la meilleure personne pour en parler aux clients, tu es la meilleure personne pour former des équipes. Mais en fait, ce n'est pas le même métier. Et ça, je pense que malheureusement, j'ai brûlé quelques personnes en faisant ça. C'est-à-dire, je les ai mis dans des situations où ils ne pouvaient qu'échouer. Alors, on y allait ensemble. Je veux dire, je ne les ai pas forcés à y aller. Mais comme on y allait ensemble, j'ai contribué à faire en sorte qu'ils soient dans une situation d'échec. Et c'est dommage.

• Speaker #2

  Qu'est-ce qu'il faut faire, du coup, dans cette situation ? Parce que je pense que beaucoup de personnes ont ce trade-off à faire.

• Speaker #0

  Une fois que tu les as mis dans cette situation, je pense que malheureusement, c'est très dur de reculer. Au sens où il faut beaucoup d'humilité aussi pour dire, OK, j'ai testé, je n'ai pas réussi. Et donc, ce n'est pas grave, je repars à mon job d'avant. Fondamentalement, il n'y a pas de honte, mais il y a peut-être... trop d'égo qui rentre par là.

• Speaker #2

  Donc, tu dis qu'il faut les laisser dans ce qu'ils savent faire.

• Speaker #0

  Et je pense qu'il faut les laisser dans ce qu'ils savent faire. Et se dire, en fait, on a besoin d'experts. Et même si l'investissement semble important, en fait, c'est ça la richesse de ta boîte aussi.

• Speaker #1

  Il faut savoir les valoriser, du coup.

• Speaker #0

  Il faut savoir les valoriser et les faire grandir quand même. Voilà,

• Speaker #1

  les faire grandir quand même.

• Speaker #0

  Et comme moi, je ne suis pas experte justement en produits, c'est vrai que j'ai moins d'imagination sur comment faire grandir ce type de profil, certainement.

• Speaker #1

  Dernier petit point sur ce facteur humain, c'est la culture. On n'en parle pas. Tu m'as dit que c'était un point important. Qu'est-ce que tu en retiens ? En quoi avoir une bonne culture ou insuffler une culture d'entreprise ? Tu as changé la culture d'entreprise quand tu es arrivé ?

• Speaker #0

  Naturellement, je pense que tu changes tout. Une culture, elle se fait aussi beaucoup avec ce que tu vois, tu insules dans l'entreprise. J'ai trouvé ça plus dur de reprendre une PME qui existe, qui a déjà sa culture, que de créer la tienne, de créer ta culture. Quand je repense à... mes deux, on va dire, startups, Tritwell et Terraciel. Naturellement, toute l'équipe a été choisie par moi. On est dans un bureau où il y a vraiment... On est les uns assis à côté des autres. Donc, on va dire que ça crée une culture hyper naturelle et une vision commune. Dans une PME, c'est plus compliqué. Tu arrives, tu as 20 ans d'héritage auquel tu n'as pas participé, auquel tu n'as pas contribué, et en même temps, dont tu n'as pas envie de porter le poids de tout ce qui ne va pas. Et c'est dur de trouver le bon équilibre et de réussir à changer une culture de... toutes ces belles choses qui ont été construites et puis de toutes les frustrations qui ont pu être accumulées. Moi, ce que j'ai essayé de faire, c'est de travailler sur la vision. Où est-ce qu'on allait et pourquoi on allait dans cette direction et quelle était l'histoire qu'on allait construire ? Comme toujours, dans cette nouvelle culture, il y a des gens que tu embarques et qui, à mon avis, se sont révélés encore plus. Il y a des gens que tu fais rentrer. Moi, j'ai fait rentrer pas mal de gens qui ne venaient pas du secteur. Ça aussi fait du bien à l'entreprise, je pense. Peut-être un peu trop. Peut-être que j'ai pas assez valorisé l'expert et peut-être fait rentrer trop de nouvelles personnes qui venaient pas de l'univers. Mais en tout cas, ça a contribué à changer un peu cette culture, à redonner peut-être plus de nouveautés, d'innovations dans l'état d'esprit. Et puis surtout, tourner tout le monde vers un nouveau projet qui était l'avenir de la société, ce qu'on était en train de construire et cette consolidation du marché qui était en train de se mener et quel rôle on voulait jouer dans cette consolidation.

• Speaker #1

  Et d'un point de vue pratique, quand t'es arrivé, t'as formalisé ça, parce que j'imagine que t'as fait tout ça en te disant, t'as essayé de comprendre quel était l'historique, le poids, ce qui fonctionnait. Comment tu... Avant de te forger ta conviction et de te faire ta strate, tu t'es posée, tu t'es enfermée, t'as formalisé, t'as écrit. Qu'est-ce que t'as fait ?

• Speaker #0

  J'ai évidemment beaucoup écrit et je l'ai soumis au fondateur de la société qui connaissait quand même par cœur son métier. Et je lui ai soumis cette idée. Il y a plein de choses sur lesquelles il m'a dit je suis d'accord. Il y a plein de choses sur lesquelles il m'a dit je suis vraiment pas d'accord. Et il m'a challengé et j'ai changé d'avis en me disant en effet, il y a quand même l'expérience qui parle. Et puis il y a certains trucs où il m'a dit je suis pas d'accord, mais j'aimerais bien que tu fasses tes essais là-dessus et que tu me dises ce que t'en penses. Tout ça mis ensemble fait que j'ai l'impression d'avoir une stratégie qui me ressemble et qui correspond à ma vision, qui a été retravaillée et je me sens d'autant plus confiante pour la pousser. J'ai fait une sorte de grande journée de team building avec toutes les équipes pour leur présenter le fruit de ces conclusions, essayer de les faire travailler autour de la vision et les faire travailler tout de suite, les embarquer dans le sujet en disant qu'il y a 5-6 sujets plus fondamentaux qu'on n'a pas encore craqués, qu'on n'a pas encore résolus. Et on se sépare en petits workshops avant d'aller faire la fête et avant d'aller passer des bons moments de team building. On se sépare dans des petits workshops et chacun va essayer de trouver des solutions sur les sujets. C'est pas là où on trouve les solutions en une heure, sinon ça serait trop facile. Mais au moins, ça permet à tout le monde de sentir embarqué dans les questionnements de l'entreprise.

• Speaker #1

  Et de montrer qu'à certains points, ils ne sont pas encore complètement arrêtés et qu'ils peuvent contribuer à ça.

• Speaker #0

  Et puis qu'ils peuvent évoluer. On peut même changer d'avis. Je pense qu'il ne faut pas s'interdire de changer d'avis dans une stratégie d'entreprise.

• Speaker #1

  Le deuxième sujet que je voulais aborder avec toi, c'est un sujet qui me tient à cœur et c'est un des sujets qu'on a découvert avec toute l'équipe au fur et à mesure de nos centaines de podcasts maintenant. C'est que finalement, pour passer de la PME à l'ETI, on dit souvent qu'il faut bien comprendre son marché, il faut bien comprendre son positionnement par rapport à ses compétiteurs. Et on oublie que ce qui se cache derrière, c'est de bien comprendre son modèle économique. Parce que comprendre son modèle économique, c'est-à-dire comprendre là où on a des marges, là où l'euro marginal, comment le modèle se déforme à l'euro marginal.

• Speaker #2

  L'équation.

• Speaker #1

  Voilà, et de comprendre ses forces et ses faiblesses. Et ça, c'est un exercice qui n'est pas facile parce qu'il est à la frontière entre la finance et on n'a pas souvent les données. J'ai vu que c'était aussi un élément chez toi qui résonnait beaucoup. Tu peux nous en parler et nous dire en quoi tu trouves aussi que c'est essentiel pour construire les étapes d'après et finalement affiner une réflexion.

• Speaker #0

  Bien sûr. Je pense que le fait de venir de l'écosystème digital là-dessus aide beaucoup et apporte certainement cette vision à des business plus traditionnels. Dans le digital, si tu ne comprends pas ce qu'on appelle les unitéconomiques, c'est sûr que ça va être compliqué de vendre ton histoire, surtout dans des modèles non rentables comme Streetwell. L'histoire que tu écris, c'est qu'une histoire de unitéconomiques qui se mettent en place et pas l'histoire du passé.

• Speaker #1

  Alors comment tu définirais déjà une unité économique pour nos éditeurs ?

• Speaker #0

  Au-delà des grands agrégats financiers classiques que sont ton chiffre d'affaires, ta marge et ton résultat, Au-delà de ça, je pense qu'il y a plein de critères qui vont contribuer à façonner ton business et qui, en fait, te permettent d'écrire ton business plan. Quand je rencontre des jeunes entrepreneurs qui me disent, tiens, comment je m'y prends pour faire mon business plan et qui se lancent directement sur un Excel, je leur dis, attends, avant de regarder l'Excel, décortique les différents paramètres qui vont faire que tu crées de la valeur. Est-ce que tu crées de la valeur sur ton premier achat ? Est-ce que tu crées de la valeur sur ton catalogue ? Mais trouve les grands critères qui vont te permettre de créer de la valeur dans ton business. Chez Tritwell. Il n'y avait pas de valeur créée tant qu'on n'avait pas des instituts. Combien me coûte le fait de rapporter un institut sur la plateforme ? Que me rapporte-t-il ? Est-ce que 20% des instituts drivent 80% du business ? Tous ces chiffres-là vont me permettre de comprendre mieux comment structurer ensuite ma supply, mon offre. Le client, combien me rapporte le premier client qui vient, la première fois qu'il vient ? Est-ce qu'il me rapporte la même chose s'il vient pour un massage ou s'il vient pour une épilation ? Dans le cas présent, non, évidemment, il me rapporte beaucoup plus pour un massage, mais il me coûte aussi beaucoup plus cher. Et surtout, par exemple, comment il va réacheter ? Est-ce qu'il va avoir les mêmes comportements dans le futur s'il est venu par un point d'entrée A ou un point d'entrée B ? Et là, on réalise que celui qui est venu, par exemple, pour l'épilation, il réachète beaucoup plus parce que, par définition, ça dure beaucoup moins longtemps. C'est durant moins longtemps que le massage, je ne sais pas, les effets partent vite aussi. On ne va pas se faire masser tous les jours. Et puis non plus. On va dire que c'est de l'ordre de l'exceptionnel d'aller se faire masser quand l'épilation ou la manucure sont des rituels beaucoup plus classiques. Et donc, une fois que tu es rentré par une de ces portes, manucure ou épilation, il est fort probable que tu reviennes davantage. Et donc, au bout d'un an, tu m'auras rapporté beaucoup plus que la personne qui est rentrée avec le massage. Et donc... C'est comprendre tous ces petits leviers de ton business, qui ne sont pas des chiffres à proprement parler, ce ne sont pas des agrégats financiers, qui te permettent de comprendre les rouages sur lesquels tu dois investir, sur lesquels tu dois retravailler pour être sûr de rentabiliser et de créer de la valeur à toutes les étapes de ton business. Au début, quand tu es entrepreneur et que tu fais le 0 à 1, tu es un peu sur tous les fronts à dire, de toute façon, il faut que j'accélère partout, j'appuie partout. Parfois, j'appuie très fort, ça ne marche pas. Parfois, j'appuie un peu fort, ça marche. Mais l'important, c'est que ça avance. Une fois que tu arrives à un certain stade, tu dois choisir tes batailles, tu dois essayer de choisir le plus intelligemment possible pour commencer à rentrer dans une démarche un peu de rentabilisation et de processisation. Donc là, tu es obligé de te poser la question, d'où vient la création de valeur et comment je peux optimiser celle-ci ? Non pas optimiser par les coûts, moi je n'ai jamais aimé optimiser par les coûts, mais optimiser par la création de valeur. À quel endroit je trouve la recette qui me permet d'accélérer le plus facilement possible ?

• Speaker #2

  C'est intéressant, c'est quelque chose... Tu fais sortir les entrepreneurs du fichier Excel qu'un financier peut réclamer en disant oui, fournissez-le. Mais en fait, regardez indépendamment de ça, où est la valeur, où sont les gaspillages. Mais ça, ça ne se voit pas dans un P&L standardisé. Il faut vraiment réfléchir et se creuser la tête sur la valeur. J'aime bien l'idée.

• Speaker #0

  Et c'est comme ça que tu crées, je trouve, un vrai P&L. Après, les financiers autour de la table nous diront s'ils ont déjà vu un business plan qui est vraiment tenu. Je trouve qu'il y a tellement de paramètres qui...

• Speaker #2

  C'est un bon message aux jeunes générations en disant OK, il y a un modèle financier, mais en fait, c'est un aboutissement plutôt qu'un début ? Il faut déjà réfléchir à comment générer ma valeur dans mon marché ?

• Speaker #1

  Ce que j'aime bien regarder, c'est ce que j'appelle la dérivée seconde. C'est ce qu'on ne voit pas, est-ce qu'il y a vraiment un impact ? Est-ce qu'il y a plusieurs paramètres ? Et puis il y en a un qui va impacter beaucoup plus que les autres. Est-ce qu'on a bien en tête que c'est celui-là qui est très important et qu'en fait, le nombre de rendez-vous va directement avoir une conséquence sur le nombre de devis et que c'est le premier paramètre et que le reste est moins important ?

• Speaker #0

  Et c'est vraiment entre un chèque et un chèque rouage ? Et je pense que, par exemple, quand tu rentres dans un business plan, c'est-à-dire qu'une méthode qui n'est pas viable, et je pense qu'elle n'est pas viable, mais peut-être que peu de gens l'utilisent, mais je trouve que très rapidement, les gens disent, bon, on va partir sur 10% de croissance. OK, mais 10% de croissance, ça veut dire quoi ? C'est-à-dire combien, en effet, un commercial, il te rapporte combien de rendez-vous ? Ces rendez-vous, quelle est ton taux de transformation moyen ? Est-ce que 10% est faisable ? Si ça se trouve, c'est pas faisable. Ou si ça se trouve, 10%, c'est ridiculeusement bas, et donc il faut que tu vises plus. Mais plutôt que de mettre un chiffre dans une case, c'est... comprendre ce qui va derrière tout simplement en étant très bon sens et terre à terre.

• Speaker #1

  Mais une des limites souvent qu'on a, et ça va être un de mes grands sujets, c'est d'avoir accès à la donnée. Parce qu'en fait, on prend ces bonnes décisions, souvent on les intuite, mais elles sont difficiles à rationaliser. Et comment, c'est la question, quand tu n'as pas de moyens et que tu ne veux pas encore monter ta moderne data stack, que tu as réussi à agréger toute ta donnée et que tu n'as pas les moyens de te prendre un data range, comment tu fais pour essayer quand même de fiabiliser les éléments que tu as ?

• Speaker #0

  Je pense qu'en effet, et puis je n'ai jamais eu de data engineer dans cette société-là. Alors chez Triswell, après le rachat, on en a eu parce qu'ils étaient mutualisés dans différentes filiales du groupe. Mais on n'en a jamais eu à proprement parler à notre service. Je pense qu'il faut quand même beaucoup suivre son instinct, beaucoup écouter les équipes. Cet instinct, il vient quand même vraiment du terrain et tes équipes, elles sentent ce genre de choses. Donc elles le formalisent, elles le conceptualisent peut-être pas. Mais en revanche, elles te donnent cette information et toi, il suffit que tu arrives à la conceptualiser. Donc tu vas avoir deux, trois intuitions. et te dire sur ces deux trois sujets je sens qu'il y a un truc que je comprends pas ou que je saisis pas, ensuite c'est facile je trouve d'aller chercher la data sur deux trois sujets tu peux pas la choper sur tout, tu peux pas avoir une vue sur tout mais tu peux trouver deux trois sujets sur lesquels tu sais quel angle tu veux regarder et tu vas réussir à consolider ta data là dessus, ne serait-ce qu'un petit échantillon même s'il est pas parfaitement représentatif au sens statistique mais ça va te faire sentir ok je vais dans la bonne direction et je pense que dans 90% des cas ton intuition il y a un truc qui va se révéler quand même assez rapidement sur ton intuition c'est super intéressant pour... Pour les auditeurs qui ont envie de faire ça. De toute façon, tu es rentre, tu fermes ton T7, tu écoutes les équipes, tu la récoltes, tu en parles aux gens, déjà.

• Speaker #1

  Je trouve que juste au client, je trouve qu'on ne parle jamais assez au client, même en B2C, de passer un coup de fil de temps en temps au client, j'ai vu que vous aviez arrêté votre commande ou que vous aviez mis un mauvais avis, expliquez-moi pourquoi. Tiens, c'est marrant, c'est la deuxième fois que j'entends ce sujet-là. Peut-être qu'il y a un sujet. Et si j'allais fouiller, peut-être qu'il y a un petit sujet que je n'ai pas senti jusqu'à présent. J'ai deux signaux faibles. J'aime bien les signaux faibles. C'est ça qui te révèle qu'il se passe un truc. Parfois, il n'y avait rien, c'est juste un signal faible. Mais parfois, c'est un vrai signal. Il faut juste savoir les écouter.

• Speaker #2

  C'est un truc que tu as formalisé, ça, maintenant ? Les units économiques, etc. Évidemment, c'est ton background, c'est la façon dont tu réfléchis. Et effectivement, ton expérience digitale t'a beaucoup aidé là-dessus. Mais du coup, tu as beaucoup avancé. C'est un élément sur lequel tu passes beaucoup de temps.

• Speaker #1

  Non, franchement, parce que là, je suis dans le zero to one. Donc justement, j'appuie un peu partout. Mais en revanche, dès le départ, je me force. Alors maintenant, avec l'aide de l'IA, ça va aussi aider. Je le fais d'ailleurs pas assez. Je me reproche chaque jour de ne pas le faire assez. Mais j'essaye de comprendre ce qui va faire le vecteur de marge pour chacun de mes dossiers, comprendre les patterns de réachat de mes clients et de la fréquence à laquelle ils vont réacheter pour être capable au moins de bien comprendre sur quelle va être la courbe de mon chiffre d'affaires aussi naturel pour me permettre de savoir comment je peux investir. Dans un business où il y a peu de récurrence, tu as quand même besoin de comprendre où est ta stabilité. Donc, je vais toujours avoir la réflexion de ça. Est-ce que j'ai une machine à data derrière Terrestrial aujourd'hui ? La réponse est non. Et ce ne sont que des dossiers Excel. C'est-à-dire que moi, je n'ai jamais mis de système. Je le fais à la bonne franquette avec un Excel.

• Speaker #0

  Emre, il est effrayé de ce que tu viens de dire.

• Speaker #2

  Là, j'ai peur avec Excel.

• Speaker #0

  Ne dis rien. Mais j'aime bien l'idée que les équipes ont les intuitions à être données et le dirigeant, il conceptualise. C'est intéressant comme idée. Ça veut dire que ça n'a pas conceptualisé. toi plus d'infos, tu peux avoir une méta-conceptualisation et comprendre ce qui se passe et faire des Unix Economics. C'est jamais un...

• Speaker #1

  Et les équipes, elles vont penser plus de solutions, elles vont chercher des solutions pour régler leurs problèmes. Et toi, à force d'entendre des problèmes, parce que c'est quand même ça qui te revient en général, c'est rarement les bonnes nouvelles, c'est souvent les problèmes. À force d'entendre des problèmes, tu finis par, en effet, tous les agglomérer et ils prennent sens ensemble.

• Speaker #0

  Toi, t'as le tiers-temps, mais elles ont le temps plein sur le résoudre des problèmes.

• Speaker #1

  Et parfois, les solutions viennent d'elles, franchement.

• Speaker #0

  Et des clients. En fait, si on écoute vraiment les clients, les clients, ils ont toujours la solution.

• Speaker #1

  Mais franchement, si tu tiens en effet au moins deux tiers de ton temps avec tes clients et tes équipes et que tu les écoutes, en général, je pense que tu sais à peu près tout ce qui se passe. Ce qui est dur, justement, c'est quand tu passes dans la phase de scale, de réussir à regarder cet hélicoptère view, de toujours remonter et redescendre sur le terrain parce que si tu te sépares totalement du terrain, je pense que tu perds énormément en termes de management de l'entreprise.

• Speaker #0

  Super, je pense qu'on est mûrs. On pourrait parler de passer des heures, mais pour passer au endgame, alors tu m'as dit que tu allais réfléchir pendant le podcast, je ne sais pas si tu... Si tu l'as fait, mais en fait, finalement, là, tu as repris Terraciel. Il y a une très forte croissance. J'imagine que là, tu es dans un engrangement peut-être plus long sur ces sociétés. Qu'est-ce que tu imagines pour elles ? Ce serait quoi l'aboutissement ?

• Speaker #1

  Encore une fois, j'ai rarement pensé à l'aboutissement. J'ai toujours été surpris que les choses arrivent trop vite. J'espère que ça n'arrivera pas trop vite cette fois-ci. J'aimerais bien continuer. J'aimerais bien que ça dure un peu plus. Le endgame, c'est que je pense que dans ce marché de l'uniforme, on peut clairement créer un leader qui approchera du 100 millions de chiffre d'affaires pour avoir une sorte d'axe. Mais je pense qu'il y a vraiment matière A. Là, on est au tout début de la route. On a fait une super croissance, mais en un an, en partant d'une base relativement petite de chiffre d'affaires. C'est cool, on voit que la recette marche, mais c'est clairement pas le endgame. Maintenant, le vrai défi pour moi, c'est de me dire comment j'emmène cette entreprise de quelques millions à 100 millions. On va le faire en organique, évidemment, mais on va aussi le faire avec des acquisitions. Comment je temporise le tempo de chacun et comment je le fais, moi qui suis plutôt une sprinteuse de nature, comment je fais pour garder de l'énergie pour le marathon ? Et c'est ça le endgame pour moi, ça va être autant me gérer moi-même que gérer le reste du business.

• Speaker #2

  Il y a des... On parlait tout à l'heure de l'IA et c'est un sujet que tu aimes bien aborder. Il y a des choses qui vont pouvoir aider dans ce métier traditionnel où tu vois justement, finalement, qui est probablement euh peut exposer aux nouvelles technologies et tout. Tu vois des choses à faire pour aller un peu améliorer ce métier traditionnel ?

• Speaker #1

  Bien sûr, je pense qu'il y a plein de choses qui aident. L'IA va aider sur plein de choses. Alors à la fois c'est génial et c'est terrible aussi pour les conséquences que ça aura d'un point de vue sociétal, mais d'un point de vue pur business, c'est une énorme opportunité. La création, je pense qu'il n'y a plus aucun de mes confrères ni de nous qui ne passons pas par des outils d'IA pour nous aider dans la partie créative, pour modéliser les croquis. avant il fallait dessiner et à chaque fois que tu reprenais une nouvelle silhouette et dans un hôtel tu dois habiller vingtaines de postes, trentaines de postes donc à chaque fois que tu réponds à un appel d'offres tu dois dessiner des centaines de croquis avant ça se faisait à la main et maintenant avec l'IA tu arrives à prompter à prompter, à prompter vas-y change le mot, mets le mot en telle couleur recentre un peu la veste. Alors parfois, il faut prompter un certain nombre de fois et puis ça s'apprend. C'est pas si facile que ça, mais en même temps, ça peut gagner un temps de fou. En termes de gestion de projet, on a beaucoup de gestion de projet, mais avoir un agent IA qui gère les projets avec toi, ça peut aussi t'aider à aller plus vite. Et je pense que d'un point de vue marketing, ça a changé pas mal de choses pour que les gens apprennent à te trouver aussi. Tout ça mis bout à bout, je pense qu'il y a beaucoup de leviers. Je pense qu'on n'en fait pas du tout assez encore chez Terrestrial et ça fait partie des gros défis du fameux 30% de temps qu'il faudrait que j'accorde à Astral pour me poser dessus.

• Speaker #2

  Pour pouvoir...

• Speaker #0

  Génial. Si on sort un peu de la boîte, deux minutes, toi, t'arrives à trouver des rituels pour, je sais pas, continuer à progresser toi-même ? Est-ce que t'as des routines pour un peu t'évader ?

• Speaker #2

  Pour que la sphincter se repose.

• Speaker #0

  Ouais, parce que comme t'as la tête de tout ça, il faut que tu maintiennes le cap. Alors,

• Speaker #1

  je pense pas... Alors ça, non, vraiment pas. Je pense vraiment pas être la bonne sphiqueuse pour ça. Elle va être déçue, dis-moi. Non, non, moi, je crois pas du tout dans l'équilibre pro-privé.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Je trouve que c'est pas... Évidemment, chacun trouve ce qu'il veut, mais moi, j'ai jamais fait la scission entre les deux. Pour moi, le pro et le privé, ça a toujours été très mélangé, au sens où je pense que tu te fais des super copains dans le boulot. C'est pas parce que t'es au boulot que tu prends pas du plaisir dans ce que tu fais. Et c'est pas parce que t'es avec tes copains que tu passes un super moment et que tu peux oublier le boulot. Pour moi, les deux sont totalement liés. Je suis pas dans une frustration de me dire que je travaille trop. En revanche, c'est sûr que les nuits de sommeil sont très courtes. Je suis aussi maman de deux jeunes enfants, donc ça fait deux autres bébés à gérer. Donc ça fait quand même beaucoup de bébés au total. Donc c'est sûr qu'il y a besoin d'avoir des temps de repos. Et moi, je ne sais pas souffler. Je suis très active. En revanche, je me ressource dans ce que tu as mentionné, entre autres. Je me ressource beaucoup dans le fait d'apprendre. Moi, je prends un plaisir fou à travailler. Je prends un plaisir fou à apprendre des choses. Et il n'y a pas une journée aujourd'hui où je finis ma journée sans avoir rencontré des gens passionnants, ce qui est quand même génial. Tous les jours, j'ai une rencontre nouvelle qui me permet de... Découvrir...

• Speaker #0

  On espère d'être dedans.

• Speaker #1

  Bien sûr, ça en fait plusieurs dans la journée même. Mais c'est sûr que c'est hyper important et moi ça me nourrit, c'est ce qui m'énergise. Et j'apprends aussi chaque jour des choses nouvelles. Et des rituels, je lis quand même beaucoup la presse, j'essaye de lire. Je m'endors un peu sur mes livres mais j'essaye au maximum de garder mes chakras ouverts parce que c'est ça qui moi me ressource. Et ce qui fait que je pense qu'avec le peu de sommeil que je m'octroie, j'arrive à tenir bon et à être encore paré pour le sprint.

• Speaker #2

  Et on fait beaucoup de sport dans la famille.

• Speaker #1

  Dans la famille, oui. Alors moi, beaucoup moins. Mais en effet, mon mari étant un grand sportif, je le soutiens dans son propre sport. Mais malheureusement, je ne donne pas le changement de la matière.

• Speaker #2

  Allez, les auditeurs, regardez pour comprendre de qui on parle.

• Speaker #0

  Ouais, est-ce qu'il y a quelqu'un, maintenant que tu as fait l'exercice, où tu te dis que ce serait chouette qu'elle soit invitée à ce micro et que tu peux appeler en sortant sur le chemin ?

• Speaker #2

  Il y a une femme là,

• Speaker #0

  comme par hasard. C'est de la manipulation, mais...

• Speaker #1

  Là, tu me prends des beautés. Je ne sais pas si vous avez déjà interviewé, mais je trouve qu'elle passe très bien. J'adore la manière dont elle raconte sa propre histoire, qui est celle d'Aromazone, Sabrina Erlori.

• Speaker #0

  Aromazone, génial, super marque.

• Speaker #1

  Qui, je trouve, explique très bien comment elle a vraiment accéléré son business. Je pense que c'est au moment où je suis arrivée chez Cosfibel qu'elle a pris ses fonctions chez Aromazone, donc il y a cinq ans, on va dire. Et elle en a fait une entreprise qui était une entreprise qui commençait à monter mais qui était quand même dans une phase vraiment de départ et au départ c'était quand même du do-it-yourself de produits cosmeto c'était pas un business facile à en faire vraiment une marque qui elle vend en poupe chez les plus jeunes et dans tous les milieux je trouve que c'est une vraie réussite et je trouve qu'elle incarne bien un autre type d'entrepreneuriat féminin c'est quand même cool à entendre aussi Ah bah génial,

• Speaker #0

  écoute, avec plaisir Avec plaisir, si tu peux nous faire l'intro comme ça Ok Merci beaucoup, j'espère que vous avez tous pris autant de plaisir que nous à écouter cet épisode et à bientôt sur les ondes Merci, merci Marie