Transcription

• Speaker #0

  J'ai été tellement émerveillée en arrivant chez Blablacar de la qualité du collectif.

• Speaker #1

  Tu parlais d'Amazon, tu peux revenir sur leur culture et comment il a façonné ça ?

• Speaker #0

  C'est une erreur dans le contexte de l'entreprise d'utiliser le mot famille. Une famille c'est inconditionnel, c'est une fausse promesse en fait. Vous devez à chaque fois vous demander si cette personne vient me voir pour me dire qu'elle part, est-ce que je me battrais pour la retenir ? Et si en fait la réponse est non, c'est que vous êtes en train d'être trop tolérant et que ça dessert probablement le collectif.

• Speaker #2

  Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans ce numéro 13 expert de méthode tout-ce-qu'elle, numéro 110, toute émission confondue, avec notre invité Verena Buddespoux. Bienvenue.

• Speaker #0

  Merci, bonjour.

• Speaker #2

  Alors, avant de démarrer l'épisode, on voulait vous remercier parce qu'on a passé le cap des 3000 abonnés sur la chaîne YouTube, donc merci beaucoup. On va continuer de le rabâcher, n'oubliez pas de vous abonner sur vos chaînes préférées, d'applications de podcast préférées, ça nous fait monter dans les charts, ça nous fait connaître. et du coup Le podcast a plus de chances de continuer, on est très heureux comme ça, merci à tous. Pour rentrer vers Ena, c'est un épisode qui va tourner autour de la culture, un mot qu'on entend beaucoup, mais où tout le monde ne l'a pas théorisé, en tout cas de la manière dont Verena va nous en parler. Et donc on va prendre le temps de rentrer dans ce mot-clé qui est très attendu, très mystérieux, et on va profiter du coup de tes 20 ans d'expérience sur le sujet. donc je vais dresser ton portrait pour que nos auditeurs se fassent une idée et ensuite on va rentrer avec Emeric dans des parties un peu plus spécifiques donc toi tu as commencé dans des fonds plutôt des fonds à impact à Londres et à Genève dans les années 2000 donc ça c'est ton point de départ tu es rentré par là et ensuite tu es rentré dans une scale-up à l'époque ou une start-up, une scale-up blablacar pour y passer une dizaine d'années D'abord sur la partie communication en tant que directrice de la communication. Et ensuite, avec surtout au cœur le côté sparring partner des fondateurs, qui était la clé de ton embauche. Puis ensuite, tu as intégré le Climax comme Chief Customer Officer. Donc le périmètre, là, il s'élargit avec la communication globale multi-pays, puisque la Blackar a fait énormément d'ouvertures de pays. Toute la partie relations clients, mais aussi des sujets plus au personnel comme l'afro, la sécurité des utilisateurs. Ainsi que les RSE de marketing, qui sont peut-être plus tes esquisses de départ. Mais au-delà de ton expérience opérationnelle, tu as une formation à l'Addonan School of Economics et un MBA à l'INSEAD. On en parle parce que tu es très engagé toujours auprès de l'INSEAD. Tu présides le fonds des anciens et tu sièges au bord de l'école. Ça a été aussi une partie de l'épisode qu'on rentre un petit peu dans ce que l'INSEAD t'a apporté dans ton parcours et aussi dans ce qu'on peut faire au sein des entreprises que tu accompagnes. Fort de ce bagage, tu as lancé fin septembre ta propre société de conseils, Perception, voilà, tout un mystère. Et ton objectif c'est d'accompagner l'escalade justement dans le passage à l'échelle autour de la posture du dirigeant, de la gestion de crise et aussi évidemment ton grand sujet qui est la culture, qui est un sujet mouvant dont on va parler tout à l'heure. Donc c'est pour ça qu'on va parler avec toi de débattre de ce sujet d'aujourd'hui. Donc sachant que pour toi l'erreur fréquente c'est de dire en fait... Ok, les gens s'arrêtent à définir les valeurs, ils prennent beaucoup de temps à définir les valeurs, mais ensuite ça s'arrête alors que c'est un objet qui est mouvant, c'est complètement, comme on appelle ça, une chorégraphie de l'action collective. Donc c'est qu'à partir du moment où la culture vit sans qu'on ait besoin de s'en occuper, on a marché, mais ça ne se fait pas tout seul, on va y revenir. Et dans un contexte dit par croissance, c'est un des éléments qui fait que la boîte peut continuer et non pas péricliter. Donc dans ce format, on va parler du choc des modèles, US versus France en termes de culture, je pense qu'on a... C'est difficile de faire plus opposé. On va parler de ce que font Amazon, Netflix, mais en fait, surtout le système français là-dedans. Toute la partie immersion chez Bablacar, que tu nous racontes en fait de l'intérieur, ce que tu en retiens, ce que tu as appris, d'autant plus que tu as été très proche des founders. Et ensuite, finalement, c'est quoi la méthode de construction ? Ok, on a bien compris toute cette histoire, cette théorie, mais quand je m'y prends, moi, demain, pour le Zero to One. Voilà. Bienvenue.

• Speaker #1

  Bon programme.

• Speaker #0

  Merci.

• Speaker #2

  Bon programme. Donc peut-être... Revenir peut-être au début sur ton background, raconte-nous peut-être tout ça.

• Speaker #0

  Oui, donc j'ai commencé il y a 20 ans avec un fil conducteur qui était le développement durable et la manière dont on pouvait scaler le développement durable, financer la performance environnementale et sociale pour résoudre les grands enjeux de société. Donc les premières dix années étaient surtout dans des fonds d'impact qui étaient très pionniers finalement à l'époque. C'est en 2003 et qui avait eux comme objectif d'influencer les entreprises en leur montrant la création de valeur à travers une meilleure gestion des risques et de saisir les opportunités qui étaient liées aux enjeux environnementaux et sociaux. Donc ça, c'était la démarche. Marche initiale et j'ai passé dix ans dans ce secteur-là, après avec plus un angle de finance environnementale aussi, au moment de l'émergence des marchés de carbone, mettre un prix sur la pollution semblait être un moyen d'effectivement aussi scaler la réponse aux enjeux environnementaux. Il se trouve que finalement ça n'avait pas été dessiné de manière optimale, mais en tout cas la promesse était intéressante. Donc cette première décennie, disons, entre finance et développement durable, et une deuxième décennie qui continue sur la... trajectoire du développement du rap, mais avec un autre angle qui était celui, finalement, de la mobilité et de la start-up, puisque j'ai rejoint BlablaCard en 2014 et j'y ai passé là une décennie phénoménale. Tu viens de raconter ça,

• Speaker #1

  ça va être sympa. Peut-être avant qu'on se lance dans la culture et dans BlablaCard, on voulait revenir un peu à l'Insead, parce qu'effectivement, c'est un sujet qui tient à cœur, t'es assez engagée.

• Speaker #0

  Oui,

• Speaker #1

  avec plaisir. Raconte-nous un peu, d'ailleurs, pourquoi tu trouves que c'est intéressant d'aller faire un MBA à l'Insead.

• Speaker #0

  Il y a 20 ans, déjà en 2007, j'ai fait un MBA à l'INSEAD. J'avais choisi l'INSEAD parce qu'il y avait une promesse d'ouverture totale. C'est vraiment, s'il y a une école qui incarne le pluralisme, le multiculturalisme, c'est bien celle-là. C'est dans son ADN. Elle a été fondée au lendemain de la Seconde Guerre mondiale avec la croyance, déjà qu'il fallait un genre de Harvard européen, mais aussi la croyance que la... paix serait bâtie parce que les entreprises auraient des intérêts communs au-delà des frontières et sauraient se comprendre au-delà des frontières, qui aurait une dimension qui va éduquer au multiculturalisme dans les affaires. Et en fait, cette promesse a délivré, puisque vraiment toute la reconstruction de l'Europe, la globalisation, était à l'image de celle-ci. Et quelque part, quand j'y ai étudié il y a 20 ans, tout ça a été pris pour acquis que c'était le sens de l'histoire. On croyait que le monde était plat et que c'était le sens de l'histoire. finalement on se rend compte aujourd'hui qu'il y a pas mal de ces concepts qui sont remis en question et qui sont challengés dans le fond mais ma croyance dans le multiculturalisme et le pluralisme reste plus forte que jamais donc je suis toujours restée très impliquée avec l'école mais il y a trois ans en particulier j'ai accepté de prendre la présidence du NCA Alumni Fund qui est l'effort de levée de fonds entre anciens auprès des anciens en fait je coordonne une armée de volontaires anciens très alignés avec la mission de l'école et qui vont, entre guillemets, porter la bonne parole pour donner à l'école les moyens de ses ambitions. C'est une école que je trouve vraiment formidable, qui a des campus à Abu Dhabi, à Singapour, à San Francisco, et évidemment à Fontainebleau. C'est aussi une école, et vous n'en trouverez pas d'autre comme celle-ci, dans laquelle il n'y a pas plus de 12% d'une promotion qui vient d'une même nationalité. Donc en fait, tout le monde est une minorité. Il y a beaucoup d'MBA qui vont vous dire qu'on est international, il y a 20% d'étrangers, il y a 30% d'étrangers. Enfin là, l'ADN, il est multiculturel et donc ça vous donne les clés ensuite de naviguer le monde.

• Speaker #2

  Et toi, très concrètement, tu es sortie de ton MBA, il y a des choses que tu as appliquées et qui t'ont vraiment fait changer d'avis, changer d'opinion dans ta façon de travailler ?

• Speaker #0

  Alors, il y a eu beaucoup de learnings concrets, mais ce que tous les alumni vous diront, c'est que... que le réseau, justement, sur tous les continents, est d'une grande qualité, et avec cette espèce de valeur, cette ADN d'ouverture à l'autre, est fou. Et tout ce que j'ai fait depuis, en fait, est lié à l'INSEAD. Fred Mazzella, le fondateur de Blablacar, était à l'INSEAD dans la même promotion que moi. Nicolas Brusson, le DG actuel et le cofondateur de Blablacar, était aussi à l'INSEAD dans la promotion précédente. Et en fait, on a eu... Beaucoup de personnes au sein des équipes de BlaBlaCar qui étaient passées par l'INSEAD. On a eu beaucoup d'apprentissages. Si Fred était là, je vous expliquerais que le choix de la marque BlaBlaCar résulte d'un apprentissage en cours de branding où il ne fallait pas faire un choix d'une marque qui était le nom d'une activité. Avant, on s'appelait Covoiturage.fr. Le nom de l'activité, ça n'a pas d'âme. Alors qu'en revanche, prendre un choix de marque qui incarne une âme et des valeurs... c'est beaucoup plus marquant et quand on a fait le shift de covoiturage.fr à BlablaCar qui était un peu loufoque comme nom, il s'est appuyé sur les apprentissages de nos cours de marketing pour convaincre le board qui était parfois sceptique.

• Speaker #1

  C'est vrai qu'on dit beaucoup que tous les use cases que tu fais en groupe, etc. en France et à Singapour, ça forge des relations, des amitiés et du coup, c'est ça qui construit vraiment le réseau dans le temps.

• Speaker #0

  En fait, ce qui est assez unique, c'est que par construction, puisque les gens viennent de partout, et vont retourner partout dans le monde et dans les industries. Il n'y a pas de concurrence immédiate. Il y a une complémentarité de compétences. C'est très différent d'un MBA en finance aux Etats-Unis. Tout le monde va aller se battre pour le même métier en sortant sur un peu les mêmes turf. Là, on est libéré, on est vraiment sur le collectif, sur la complémentarité, sur ce qu'on apprend de l'autre. Et donc, ça crée un état d'esprit très différent.

• Speaker #1

  Bon, allez faire des MBA à l'INSEAD. Le premier sujet qu'on a envie de creuser avec toi, qui est un peu un focus, c'est déjà pour poser les bases. On voulait vraiment essayer de faire la différence entre les valeurs dont on parle beaucoup et la culture. Et on y reviendra, je pense qu'en France, en Europe en particulier, on a une vision qui est assez différente des Etats-Unis. Ce sera le second point qu'on pourra creuser. Mais déjà, pourquoi les valeurs et pourquoi c'est différent de la culture ? C'est quoi les définitions que tu as posées déjà ?

• Speaker #0

  En fait, des valeurs, c'est souvent des notions un peu universelles et au fond assez abstraites. C'est ce à quoi on aspire et c'est quelque chose sur lequel, en réalité, tout le monde est d'accord.

• Speaker #1

  Tout le monde est d'accord en général, ouais. Quand tu affiches tes valeurs, tu dis, voilà, il faut que ce soit des valeurs clients, machin.

• Speaker #0

  À moins que ce soit vraiment des valeurs très clivantes, sans rentrer en politique, mais il peut y avoir des valeurs clivantes, mais dans l'ensemble, les entreprises, elles vont afficher des valeurs, ok, forcément, qui sont très aspirationnelles, mais qu'est-ce qu'on en fait ? Ça ne me donne pas une information sur la manière dont je dois me comporter, sur la manière dont je dois peut-être trancher dans une situation, dont je dois arbitrer entre deux possibilités. Donc, voilà, ça valide le fait... Les valeurs sont importantes, mais elles ne sont pas suffisantes. C'est important de savoir...

• Speaker #1

  Donc ça va plus loin que les valeurs.

• Speaker #0

  Une culture va plus loin que les valeurs. Une culture est la manière dont on va travailler ensemble. Et donc... Elle nécessite une dimension plus explicite pour exprimer et articuler ce que le collectif veut dire au sein de cette entreprise spécifique.

• Speaker #1

  Quand on a discuté ensemble, tu me disais que la culture a cette différence avec la valeur. C'est qu'effectivement, elle donne de l'action et en fait, elle permet de façon implicite à des équipes d'opérer, d'avancer, de savoir comment elle doit faire. En gros, quand le patron n'est pas là et qu'il n'est plus dans la salle, les équipes savent comment il faut faire. On sait que dans telle réaction, voilà un peu comment les équipes réagissent.

• Speaker #0

  L'erreur typique, c'est de passer beaucoup, beaucoup de temps, peut-être par ambition d'engagement des équipes autour de définir ces valeurs abstraites, et de s'arrêter là. Elles ont leur importance parce qu'elles permettent de rappeler pourquoi tout le monde est là, et de créer de l'adhésion. Cependant, comme elles ne donnent pas d'informations sur la manière d'opérer, elles ont... Elles ne vont pas fondamentalement métamorphoser la manière de travailler ensemble et les résultats qui en émanent. Là où la culture devient intéressante, c'est quand elle est pensée comme un système de management. Et qu'on se pose la question de quels arbitrages articuler, de comment transformer ça dans des prises de position, des formes de slogans, qui sont à la fois mémorables et actionnables. qui vont nous inviter à faire des choix, parce qu'on ne peut pas en avoir 50 des principes d'entreprise, on va devoir en avoir peut-être 5, 6, 7, mais pas trop, sinon ils ne vont pas être mémorables, et qui au-delà d'être articulés, mémorables et actionnables, vont aussi devoir être transformés dans un vrai système opératoire, un vrai système de management, qui inclut la performance, la rémunération. et l'incarnation par la direction. Si ça n'est que des notions affichées, c'est un joli discours, mais c'est vide de sens, et ça n'existe pas, et ça n'aura pas l'effet escompté qui est quand même, au final, pourquoi est-ce qu'on fait tout ça ? Pour avoir un collectif qui produit de meilleurs résultats. Le but est d'avoir une exécution plus forte. Une équipe de sport, par exemple, qui a une super culture et qui a un super sens du collectif. va avoir de bien meilleurs résultats qu'une équipe qui ne l'a pas. Cependant, c'est plus facile à faire à 10 que quand tout à coup, on passe à 50, à 100, à 300, à 500, à 1000. En fait, c'est même très humain ce qu'on se raconte. Je ne sais pas si vous avez lu Sapiens d'Harari, mais dans Sapiens, il réfère au fait que l'espèce, notre espèce a survécu parce qu'elle était la seule à arriver à s'organiser en groupe au-dessus de 100 personnes. Et que pour ce faire, elle avait eu besoin de mythologie commune. Et ces mythologies communes, qu'est-ce que c'est d'autre que la culture qu'on est en train de décrire ? Et elle est, cette culture... D'autant plus importante à articuler quand on fait un passage à l'échelle très rapide. Parce que l'alternative qui est le contrôle et les process ne sont pas possibles quand on va très vite.

• Speaker #2

  J'ai peut-être une petite question pour les auditeurs. Quand tu dis que ça doit arbitrer par exemple pour la rémunération, ça veut dire quoi très concrètement ? Moi je suis un dirigeant, j'ai mes valeurs. Ça veut dire que si je veux voir si mes valeurs vont avoir un impact, au moment où par exemple on fait une revue annuelle sur les personnes, on doit regarder les valeurs et évaluer les personnes par rapport à ces valeurs ? C'est ça que tu veux dire ? C'est-à-dire que ça doit se transcrire exactement dans la routine de l'entreprise ?

• Speaker #0

  Par souci de clarté, je vais différencier valeurs et principes. Les valeurs de l'entreprise, elles sont en haut, elles sont plus universelles. Les principes, c'est le comportement attendu qui en résulte et qui va créer la culture. Avec les valeurs et la mission de l'entreprise, ça fait un tout. Quand j'utilise le mot arbitré, il est spécifiquement sur le choix que le principe d'entreprise va aider à faire. Par exemple, est-ce qu'on est sur une entreprise qui... veut prendre plus ou moins de risques ? Est-ce qu'on est sur une entreprise qui va être plus transparente ou plus paternaliste et protectrice ? Est-ce qu'on est sur une entreprise qui veut donner de l'autonomie ou plutôt du contrôle ? Et ces petites phrases, ces choix-là, ces arbitrages, viendront clarifier ça. Et donc, aider dans la prise de décision. Et donc, comme chacun va et chacune va ensuite prendre des décisions plus cohérentes, le collectif fonctionne mieux et l'exécution est meilleure. Maintenant, pour en revenir à la rémunération, c'était Peter Drucker qui disait finalement, vos équipes ne feront que ce que vous rémunérez. Vous pouvez avoir le discours que vous voulez, mais en fait, si dans la revue de performance et dans la rémunération, c'est autre chose que le discours qui est valorisé et qui est rémunéré, c'est ça que les gens vont faire. Ça va s'installer assez naturellement. Donc, il est nécessaire pour que cette culture soit autre chose qu'un poster au mur, que ce soit cohérent et intégré. dans la revue de performance et dans la rémunération qu'on résulte. Donc, comment le manager réagit à la prise de risque par rapport à, justement, la culture de boîte ? Comment il a pris un risque, mais finalement, ça a résulté dans un coup pour l'entreprise ? Mais si l'entreprise veut valoriser la prise de risque, comment elle réagit à ça ? Il y a mille exemples comme ceci.

• Speaker #1

  Ce qui est intéressant, c'est de revenir aussi à la jeunesse des Etats-Unis. Tu citais Peter Drucker, c'est lui qui a dit, je crois aussi, c'est assez controversé, mais c'est lui qui aurait dit « Culture eats the breakfast » . Donc ça veut dire que beaucoup d'Américains ont mis la culture très en haut dans ce qu'il fallait faire, notamment pour ce qu'elle est. Et c'est intéressant parce qu'en France, quand tu parles de culture, on dit que ça ressemble un peu aux soft skills, et on n'en fait pas une grande valeur pour ce qu'elle est. Or les États-Unis, c'est vraiment un truc qu'ils ont adopté. Et tu vois, Dario Amadei disait, moi j'y passe 40% de mon temps. Et donc tu dis, comment ça se fait qu'un patron comme ça passe 40% de son temps à s'occuper ? C'est sympa si tu reviens un peu, toi qui connais bien aussi la culture américaine et anglo-saxonne en particulier. Pourquoi ils se sont penchés sur ces sujets-là ? Il y a plein de choses qui ont été écrites sur les Amazones, etc. Pourquoi ils se sont intéressés à ce sujet ? Pourquoi c'est important aux États-Unis ? pourquoi ils le mettent en... top de ses valeurs. Ça bouffe la stratégie, tu te dis, quand même, il va fort.

• Speaker #0

  C'est-à-dire qu'elle est rien sans la bonne exécution, la stratégie. Et la bonne exécution, elle dépend beaucoup de la qualité de la culture et de l'efficacité de la culture. Amazon ont vraiment été les pionniers dans transformer la culture dans un système de management hyper explicite. Évidemment, il y a beaucoup d'autres boîtes industrielles qui, avant, avaient des cultures Mais articulés différemment. Pourquoi différemment ? Parce qu'en fait, c'est les boîtes de la tech américaine qui ont pour la première fois été exposées à l'hypercroissance et le changement de vitesse qui fait qu'il a fallu... On ne pouvait pas se reposer que sur des process. On n'avait pas le temps de les mettre en place. On ne pouvait pas non plus se reposer sur une culture qui, par porosité, va petit à petit faire son chemin. Les grands groupes industriels ont eu le temps, par osmose un peu, de... Ils ont fixé ça sur des dizaines d'années. Mais quand tout à coup, il y a un changement d'échelle aussi rapide qui s'opère, qui n'a pas le temps de mettre en place les process et qui n'a pas le temps d'avoir cette porosité-là, il a fallu l'articuler et le décliner. Première chose. Deuxième chose. Les boîtes tech, contrairement aussi peut-être à des modèles traditionnels industriels, se retrouvent avec des personnes dans les équipes qui sont parfois plus sachants. sur pas mal de sujets que la direction. Donc il y a un côté aussi à la nécessité de leur permettre une autonomie, mais une autonomie qui doit être cadrée, qui doit être sur des rails grâce à une culture explicite.

• Speaker #1

  Oui, d'accord. Mais c'est ce qu'on dit souvent, que la culture, ça permet de façon explicite de donner de l'autonomie aux équipes et qu'en même temps, elles sachent un peu, puisque tout n'est pas écrit, tous les process ne sont pas là, mais elles savent comment elles doivent agir. Tu parlais d'Amazon. Tu peux revenir sur leur culture et comment il a façonné ça ? C'était quoi ? C'est Half Backbone, Disagree and Commit ?

• Speaker #0

  Amazon avait publié ses Leadership Principles, d'ailleurs qui sont disponibles sur Internet et qui ont évolué dans le temps aussi et qui sont vraiment super pertinents à lire, que je recommande, et qui expliquent vraiment leur procédé. Et ensuite, pour vous donner un exemple assez concret, ils avaient un de leurs principes, c'était « have backbone, disagree and commit » . L'alternative valeur, ça pourrait être « ici, nous respectons tous les opinions de tout le monde » . Ça, c'est un peu, j'ai envie de dire à la française, c'est général, c'est universel, on est tous d'accord, mais « so what, qu'est-ce que je fais dans ma réunion là ? » . Et dans ma réunion, quand j'ai « have backbone, disagree and commit » et que quelqu'un en face de moi n'est pas d'accord avec moi, Au lieu de me dire, je dois respecter ces opinions, je ne sais pas quoi faire, est-ce que je le challenge ou pas ? Je sais que je suis invitée à le challenger, on me demande de le faire, on encourage un débat d'idées. Et une fois que la décision sera prise, je me rallierai à la décision parce qu'il faut avancer. Donc ce slogan, ce principe d'entreprise qui a été transformé en slogan m'aide à arbitrer. mon comportement dans une réunion.

• Speaker #1

  Tu sais que tu peux aller, la confrontation entre guillemets, est utile, nécessaire, mais qu'à la fin de toute façon il faut trancher et même si t'es pas d'accord t'auras l'occasion de t'exprimer mais...

• Speaker #0

  On donnera toujours une chance à tes idées. La confrontation n'est donc pas personnelle, c'est pas parce que quelqu'un challenge ton idée qu'il t'en veut. C'est nécessaire, c'est comme ça qu'on collabore dans cette entreprise-là. Donc ça c'est un exemple très concret.

• Speaker #1

  T'en as d'autres aussi, tu dis finalement la culture elle est explicite, elle fait gagner du temps. T'as une notion de ce que tu disais tout à l'heure, ces grosses boîtes de la tech, elles ont eu des process et les process ne suffisent pas de temps en temps, on n'a pas le temps tellement ça avance vite. Pourquoi ça fait gagner du temps selon toi ?

• Speaker #0

  Ça fait justement gagner du temps parce que ça apporte une grille de lecture dans des situations qui autrement pourraient paralyser la prise de décision. Et on a tous la même grille de lecture et on sait comment arbitrer. sur des sujets qui sinon, en fonction de où tu es, de qui tu es, pourraient te faire hésiter, pourraient te faire perdre en vélocité. Ça permet aussi de recruter des profils qui sont alignés avec ça. Parce qu'une culture très explicite, elle doit prendre une grande part au processus de recrutement. Elle doit être expliquée, et la personne qui rejoint le candidat doit voir s'il est aligné avec ça. Et on gagne du temps. en recrutant des profils qui sont alignés avec cette manière de travailler également. En connaissance de cause, le contrat est clair quelque part. Ça remplace une partie de la bureaucratie qui va s'accumuler quand l'entreprise grandit. Et ça devient un langage commun entre les équipes. Encore autre dimension, c'est quand l'entreprise est globale, internationale, ça permet aussi, selon les prismes nationaux, d'aider à... avoir une clarté sur le comportement attendu.

• Speaker #2

  Il ne faut pas que la culture locale prenne le pas sur la culture de l'entreprise. Voilà,

• Speaker #0

  et alors forcément ta culture d'entreprise sera ajustée aux biais locaux. Cependant, l'intention va être comprise partout de la même manière. Donc cette clarté-là, elle permet d'avancer plus vite. Et j'ajouterais une dernière chose, c'est qu'une culture saine, elle permet aussi de tuer la politique dans l'œuf. Et Dieu sait que la politique dans les entreprises... C'est pesant et ça fait perdre en efficacité. Et souvent les cultures dont on parle, c'est des cultures qui en fait encouragent l'humilité, c'est des cultures apprenantes, c'est des cultures qui vont de l'avant.

• Speaker #1

  On a le droit de faillite, on apprend avec ça.

• Speaker #2

  C'est un peu le système immunitaire de la société quand on t'écoute, quelque part. Et du coup ça va rejeter les mauvais comportements et ça va entretenir les bons comportements au sein de la boîte. Sans avoir à dire...

• Speaker #1

  Une autre des vertus qu'on voit, et ça rapproche une discussion qu'on a vue avec Xavier Fontanet, c'est que Xavier Fontanet, c'est un des grands adeptes de la décentralisation et de la responsabilisation des équipes. Et tu as envie de donner de l'autonomie, surtout à des gens brillants dans ces boîtes-là. Et en même temps, quand tu donnes de l'autonomie, il faut quand même que ça soit bien. Tu ne peux pas mettre des process et les encadrer. Et donc, cette espèce de culture qui est des valeurs, mais avec des systèmes d'action derrière, font que ça les laisse libres, mais ils savent comment opérer.

• Speaker #0

  Exactement. Et l'autonomie est nécessaire quand tu vas si vite. C'est une condition sine qua non, tu ne peux pas contrôler. Et c'est là où c'est difficile, je pense, pour la France, qui a une culture managériale plus top-down. Donc le lâcher prise de la hiérarchie, il n'est pas simple.

• Speaker #1

  Si on finit avec les US versus la France, tu nous avais parlé aussi de Facebook. Netflix, bien sûr. Ah oui,

• Speaker #0

  tu as raison, Facebook.

• Speaker #1

  Facebook, oui, tu t'es un peu penchée là-dessus et qui, du coup, à un moment aussi, a dû faire évoluer. C'était quoi ? C'était Move Fast, Brick Sings.

• Speaker #0

  En fait, oui, ce point est amusant parce qu'on voit qu'une culture d'entreprise, elle n'est pas figée. Les arbitrages que ces principes vont venir clarifier, ils ne sont pas les mêmes au début de l'histoire de la boîte que 15 ans plus tard, 20 ans plus tard, en fonction des phases qu'elle traverse. Et effectivement, au début, Facebook avait comme principe « Move fast, break things » , qui est clairement un mandat de prise de risque. Sauf que 15 ans plus tard, ce mandat de prise de risque, quand la boîte est énorme et qu'elle joue son image, il n'est plus possible. Donc ils ont dû retirer ce principe-là, d'autres auront été ajoutés. Et ce qui est amusant, c'est que chez BlablaCard, on avait un peu la même expérience. Au début, on avait un de nos principes qui était « Done is better than perfect » , parce que tu vas vite, donc tu dois itérer, hop, tu mets des premières versions, même si elles sont imparfaites, tu itères, tu améliores. Eh bien, ce principe-là, dix ans plus tard, on a dû le retirer et le remplacer par d'autres notions qui étaient plus pertinentes pour les phases dans lesquelles on rentrait.

• Speaker #2

  Écoute, c'est une belle introduction vers... Effectivement, on est rentré dans les concepts juste avant. Donc peut-être rentrer dans l'exemple concret de BlaBlaCar. Peut-être que, c'est ce que tu dis, il y a un dernier espèce de simple flex, ça a évolué, vers fail, learn, succeed. Peut-être que tu peux nous raconter comment on arrive, comment on aboutit à ça, et en fait, comment ça a aidé, notamment pour l'expansion, j'imagine, internationale, etc.

• Speaker #1

  Et pourquoi d'ailleurs, Fred était si attaché que ça, notion de culture, parce qu'il t'a fait venir pour pas mal de sujets, mais c'est un gros sujet que t'as pris. Pourquoi c'était... Il s'est beaucoup appréhendé ça, parce qu'on l'a vu, aux Etats-Unis, c'est très développé, en Europe, beaucoup moins. Il était sensible à ces sujets.

• Speaker #0

  Déjà... Je voudrais dire que cette boîte a été créée par trois cofondateurs, Fred qui a eu l'intelligence de s'entourer, ensuite Francis et Nico qui étaient des personnes formidables, qui le sont toujours d'ailleurs, et qui ont su infuser des valeurs fortes et des principes concrets dans la boîte. Donc ça leur tenait très à cœur, ça n'est pas arrivé comme un projet satellite d'une équipe qui le propose, c'est venu de leur trip et Fred avait vraiment l'obsession d'articuler ça. communiquant dans l'âme et il a compris que pour que ça vive, pour que ça existe, il fallait que ce soit palpable et actionnable. Ça a vraiment venu de leur trip. Et ensuite, j'ai été tellement émerveillée en arrivant chez BlaBlaCar de la qualité du collectif que cette culture permettait qu'au fur et à mesure des années, je me suis sentie imprégnée de la mission d'en être un peu garante, parce que je voyais bien que ça ne se passait pas comme ça ailleurs, et que c'était comme la meilleure version de nous-mêmes, en fait, dans la boîte, grâce à l'importance donnée à cette culture-là, et à la manière de la vivre et de l'incarner. Donc, en tant qu'équipe dirigeante, il y a pas mal de choses qui ne sont pas sur notre scope, mais qui finalement, vivent de notre responsabilité, et donc, pas seule, mais évidemment, avec l'appui d'abord. des fondateurs et aussi des équipes de com' internes, on a veillé à ce que cette culture vive et c'est là où on a aussi veillé à ce qu'elle évolue dans les périodes où c'était nécessaire, où elle était peut-être déconnectée et plus représentative du passé que la nouvelle phase dans laquelle on allait.

• Speaker #1

  Tu disais dans la préparation qu'il y a un moment clé qui est le rachat d'une entreprise en Europe de l'Est et la culture peut-être, le fait d'avoir fixé la culture a permis d'aider Merci. dans cette direction ?

• Speaker #0

  Est-ce que peut-être, on n'a pas parlé de fail, non, succeed ? Est-ce qu'on peut aller sur celle-ci ? Parce que celle-ci, elle me tient très à cœur.

• Speaker #2

  Et ce n'était pas celle de départ du coup, donc on comprend qu'au début...

• Speaker #0

  C'est si, fail, non, succeed, elle est là depuis le début. D'accord.

• Speaker #1

  Et done is better than perfect ?

• Speaker #0

  En gros, au début, dans la version 2012, il y a 10 principes d'entreprise.

• Speaker #2

  D'accord.

• Speaker #0

  Ce qui est un peu trop pour que ce soit mémorable.

• Speaker #1

  Il y a quand même des principes, c'est ça qui est intéressant.

• Speaker #0

  BlablaCart fondée en 2006 longue traversée du désert jusqu'à ce que le monde soit prêt pour l'idée que BlablaCart proposait parce que quand c'est créé, Facebook n'est même pas sorti des universités, les smartphones n'existent pas donc l'idée est bonne mais en avance de phase et il va falloir quelques années pour que le monde s'aligne avec l'idée disons qu'en 2011 c'est vraiment le moment où on atteint le premier million de membres et la croissance était exponentielle avant mais petite, là elle est exponentielle et elle commence vraiment à passer à l'échelle Merci. Et en 2012, on sent que l'entreprise va devoir grandir. Et inquiète qu'il n'y ait pas une sortie de route à ce moment-là, on se dit, OK, c'est le moment où il faut articuler la culture. Et c'est là où Fred et les fondateurs vont pousser cet effort-là. À ce moment-là, on résultera, après un genre d'off-site, toute la boîte qui devait faire 60 personnes à l'époque, vont réfléchir aux notions nécessaires. La notion qui incarne les valeurs de BlablaCard et la manière de travailler ensemble. Et ensuite, Fred, avec la directrice du marketing à l'époque, vont travailler des vrais slogans pour incarner ça. Et ensuite, avec la RH, des vrais process pour le faire vivre. Il y en aura dix. Done is better than perfect en faisait partie. D'accord,

• Speaker #2

  ok.

• Speaker #0

  Il y en avait Entrust, We Trust, puisque c'était un des fondamentaux de BlablaCard. Il y avait The Member is the Boss. parce que c'était l'utilisateur en premier. Il y avait Fail, Learn, Succeed, qui est donc ma préférée. Et qui est toujours dans nos principes. Et Fail, Learn, Succeed, c'est très audacieux, en fait, de commencer un principe par Fail. Alors, évidemment, ça finit par Succeed. Et ce qu'il y a entre les deux, c'est le mandat de prendre des risques et c'est le mandat d'apprendre. Et c'est l'humilité d'apprendre. Et une fois qu'on... Quand on dit ça, à quoi ça ressemble une boîte dans laquelle fail, don't, succeed est écrit sur les murs ? Ça veut dire qu'il y a un process qui s'appelle le FLS, quand il y a quelque chose qui ne fonctionne pas. Je me trompe, je fais une erreur qui a une incidence, cette erreur pourrait être utile aux autres, je fais un FLS, je prends une feuille, je résume ce qui est arrivé. Pourquoi c'est arrivé ? Ce qu'on peut faire pour que ça ne se passe pas. Et je le partage au plus grand nombre. Pour que tout le monde...

• Speaker #2

  J'ai fait une grosse connerie, voilà où je l'ai faite. Oui,

• Speaker #0

  mais j'ai fait une grosse connerie, du coup tu la feras pas. Et donc, on a collectivement appris. Et ça c'est puissant. Et quand t'as fait ça, non seulement t'apprends mieux collectivement, mais t'as mis l'ego de tout le monde sous le tapis, et la politique sort et ne revient pas. Et là, on parle d'un collectif efficace. Donc le fail and succeed.

• Speaker #2

  Je me fais penser à Christophe de Bec-de-Lievre qui avait mis le prix de l'échec dans sa boîte. Il remettait chaque année le prix de l'échec. C'était pas mal, mais t'as valorisé les gars qui avaient fait de l'échec.

• Speaker #1

  C'est une autre manière de remonter les problèmes.

• Speaker #2

  Et puis aussi que les gens, ils essayent. Du coup, ils avaient beaucoup moins peur d'essayer.

• Speaker #0

  C'est que quand tu fais ça, tu donnes le mandat d'essayer. Tu sais, si tu innoves, que tu fais quelque chose que personne n'a fait avant, que tu vas dans des marchés où ton produit n'existe pas, tu es dans la prise de risque et tu vas forcément échouer certaines choses, mais qui sont nécessaires pour réussir d'autres. Donc voilà, cette culture apprenante.

• Speaker #2

  Et si on revient sur celui, le premier, donc « Done is better than perfect » , ça, c'est un truc, dans le temps, quand même, c'est à double tranchant, parce qu'au début, c'est bien parce que tu fais, mais il y a un moment où il faut quand même que ce soit bien fait.

• Speaker #0

  Totalement, et c'est pour ça que celui-ci, qu'en 2017, quand on a fait l'exercice de se demander est-ce que la manière dont on articulait notre culture était toujours pertinente par rapport aux besoins dans lesquels l'entreprise... la phase dans laquelle l'entreprise était, celui-ci est passé à l'attrape. C'était plus ce qu'il fallait pour la phase d'après. En revanche, il y a des nouvelles notions qui sont arrivées. Par exemple, on était une entreprise qui croyait tellement dans le collectif que la collaboration était chronophage et nous faisait parfois perdre en efficacité. Donc, on a dû insister sur la notion de decisiveness, de prise de décision, en fait. Et on a introduit un nouveau principe qui s'appelle Dream. « Decide, deliver » pour rappeler qu'il y a la place pour rêver, il y a la nécessité de prendre une décision et ensuite de délivrer sur nos rêves. Et maintenant, quand il y a une réunion, est-ce que c'est une réunion « dream » , est-ce que c'est une réunion « decide » ou est-ce que c'est une réunion « deliver » ? En « dream » , tu peux avoir toutes les idées farfelues que tu veux, mais si au moment de « deliver » , tu reviens avec une nouvelle idée,

• Speaker #2

  tu ne vas pas être accueilli avec autant de chaleur que d'habitude.

• Speaker #0

  C'est clair.

• Speaker #1

  C'est des modèles mentaux simples à comprendre. Et du coup, cognitivement, on s'y retrouve. Même quand on est très stressé, on peut se dire... Oui, exactement.

• Speaker #0

  Je pense que c'est le gros avantage. Ça clarifie. Et donc, c'est cette clarté-là qui fait que ça va plus vite.

• Speaker #2

  Oui. Et si tu fais une réunion pour des sites, tu n'es pas là pour le gym. Non, mais c'est vachement bien. Tu voulais revenir à ton acquisition.

• Speaker #1

  Oui, si c'est le bon moment, tu me dis. Mais tout ça a des effets très concrets. Peut-être que tu peux nous parler de cette histoire d'Europe de l'Est ? Je pense que c'est intéressant et ça rattache un autre principe qui a pu aider.

• Speaker #0

  Alors en fait, ce qui est intéressant aussi, c'est que tu passes beaucoup de temps sur ta culture, puis vient le moment des acquisitions, des PMI, des Post-Marriage Integration, et là, il y a des confrontations de des cultures très différentes. Effectivement, en Europe de l'Est, on a fait l'acquisition d'une boîte de distribution de billets de bus qui, historiquement, était plus... J'ai envie de dire testostéronée, mais c'est peut-être un peu genré comme commentaire, mais qui était musclée, qui était costaud. Alors que nous, notre culture, elle avait quand même comme mantra fun and serious. Donc nous, c'était un peu les bisounours versus le muscle. Et quand on a fait l'acquisition de l'entreprise, j'ai échangé avec le fondateur qui écoutait poliment et avec un sourire en coin tout ce que je lui racontais sur la beauté de notre culture. et qui ensuite m'avait raconté que de son côté, il considérait que son entreprise était comme une arène dans laquelle il avait jeté sa vieille garde, donc les premiers collaborateurs, et puis les nouveaux, et qui regardaient le combat entre les deux, et que leur mantra aurait plutôt été « The weak live, the strong survive » . Alors forcément, c'est intéressant comme contraste. Après, il y a différentes manières de... de gérer une acquisition. Il y a des intégrations qui se veulent totales et il y a aussi des entreprises qui fonctionnent très bien, où il y a des synergies, et ce n'est pas la peine non plus de faire une intégration complète et de changer la nature et l'ADN de l'entreprise. Et à contrario, on a fait des acquisitions en France, d'entreprises qui venaient de sociétés de culture beaucoup plus paternalistes que l'univers de la tech qui vise à l'autonomie. et Je me suis souvent sentie plus proche en culture de l'entreprise d'Europe de l'Est dont je vous parlais, par la manière de travailler une fois qu'on avait mis la blague de côté. Dans les faits, l'objectif collectif de performance était clair, alors que quand on fait l'acquisition d'entreprises qui ont des cultures beaucoup plus paternalistes, la transparence peut les effrayer. le but commun de performance ? peut sembler injuste quand certains ne sont pas à la hauteur. Et donc, on peut se retrouver en fait sur des chocs culturels plus forts entre secteurs en France qu'à l'international.

• Speaker #1

  Limite, tu as de l'envie, je parle d'investisseur, mais tu fais ta due deal et tu fais une due deal des valeurs.

• Speaker #2

  Et surtout de savoir comment tu vas émerger de ça. Du coup,

• Speaker #1

  tu les vois, tu vois, c'est fight. Fight, côté ta... Du coup, si tu veux, c'est d'appréhender les contre-mesures possibles.

• Speaker #2

  Oui, bien sûr.

• Speaker #1

  Parce que comme c'est la culture qui fait avancer la boîte, c'est un peu moins mécanique qu'une due deal un peu classique.

• Speaker #0

  Mais il y a une étude de McKinsey qui révèle que 45% des raisons pour lesquelles les acquisitions, les mergers ne fonctionnent pas, c'est un problème culturel, en fait. Alors, c'est un vrai sujet, il ne faut pas passer à côté. C'est le moteur, c'est la réalité de comment une boîte fonctionne, en fait.

• Speaker #2

  Exactement. Moi, je voudrais revenir sur un sujet, parce que, surtout pour nos auditeurs, ils disent, OK, maintenant, on a compris qu'en fait, la culture, c'est très clé. Si on reprend ton analogie de l'équipe de sport, c'est quand même ce qui permet d'avoir une vraie cohésion et puis d'améliorer les résultats. Tu en avais parlé, en fait, d'ailleurs, de la différence entre une culture un peu familiale ou en fait... Tout le monde est ensemble, mais bon, c'est famille, donc on se respecte, etc. Et tout versus une culture d'équipe. Et ça,

• Speaker #0

  c'est Netflix qui l'a théorisé.

• Speaker #2

  Je trouve que le parallèle est assez intéressant.

• Speaker #0

  Netflix a un peu théorisé ça. Et d'ailleurs, chez Blabaka, une fois, on avait fait l'exercice. On avait mis la ligne comme ça et on avait demandé à chaque personne de dire où est-ce qu'on se positionnait entre famille et équipe de sport. Et c'est assez intéressant, en fonction des background des uns et des autres, de voir ce qui leur semblait le plus juste et de l'expliciter et ensuite d'en parler. C'est une erreur de dire Dans le contexte de l'entreprise, d'utiliser le mot famille. Une famille, c'est inconditionnel, c'est une fausse promesse. L'objectif d'une entreprise peut différer, mais il y a un objectif de performance collective qui n'est pas inconditionnel, tout simplement, c'est un contrat. Donc la notion de famille est un peu dangereuse dans le contexte parce que c'est une fausse promesse. Et ça peut donner de mauvaises attentes. Après, tu as plein de déclinaisons différentes de ce que veut dire la performance. Tu as des cultures plus ou moins bienveillantes, des cultures plus ou moins agressives, des cultures plus ou moins... Mais ça, c'était la notion. Et Netflix est un exemple très intéressant d'articulation de la culture d'entreprise. Après l'Amazon qu'on a discuté tout à l'heure, Netflix est vraiment l'exemple qui mérite d'être... d'être regardé de près. Il y a un livre qui s'appelle No World Rules. Donc, il incarne vraiment l'autonomie. No World Rules. Il a été d'ailleurs co-écrit par le fondateur et Erin Mayer, qui est une professeure de l'INSEAD. J'en profite pour reparler de l'INSEAD, mais ses écrits sur la culture d'entreprise valent vraiment le coup. Et un des principes intéressants de Netflix, c'est ce qu'ils appellent le Keep-A-Test. Et le Keep A Test... Ça veut dire un niveau d'exigence total sur les personnes qui composent votre équipe. Ça veut dire que vous devez à chaque fois vous demander si cette personne vient me voir pour me dire qu'elle part, est-ce que je me battrais pour la retenir ? Et si en fait la réponse est non, c'est que vous êtes en train d'être trop tolérant et que ça dessert probablement le collectif. Donc il va falloir prendre une mesure correctement, humainement, mais en fait ça dessert le collectif. Donc le keep a test, c'est assez intéressant parce qu'en fait, si on le fait, on réalise que...

• Speaker #2

  C'est marrant, c'est revenu dans beaucoup de nos épisodes, la difficulté de trancher. Et donc on tranche toujours trop tard. Et en fait, on dégrade une situation qui aurait pu finalement se faire beaucoup plus tôt, beaucoup plus fluidement. Et d'ailleurs beaucoup plus dans le respect, contrairement à ce qu'on peut imaginer. Parce qu'on attend trop tard et du coup...

• Speaker #0

  C'est un peu l'enfer pavé de bonnes intentions. C'est-à-dire qu'on se sent moralement impliqué avec la personne que ça concerne, mais on en oublie la responsabilité qu'on a au groupe. Et alors, ce qui est intéressant, c'est quand même que Netflix, ça peut apparaître comme un principe dur, mais en face, ils ont aussi un autre principe qui est « no brilliant jerks » . Ça veut dire, excuse my language, mais ça veut dire « pas de connards brillants » . C'est-à-dire que tu peux avoir le meilleur CV du monde si t'as pas la bonne attitude. Si tu n'as pas cette attitude apprenante, humble, ce n'est pas la peine d'intégrer parce que ça va pourrir le fruit de l'intérieur.

• Speaker #2

  Je voulais revenir, je vois le temps qui passe, c'est un sujet passionnant, mais pour nos auditeurs qui se disent « Ok, la culture c'est important, on l'a vu. » Comment on construit une culture d'entreprise et comment on la fait évoluer ? Tu nous as d'ailleurs parlé du fait que la placard, vous l'aviez fait évoluer. Concrètement, comment tu fais ? Comment tu dis à un moment « Bon, ça n'a plus l'air de tourner, Il faut qu'on change, mais... qu'est-ce qu'on change ? Il y a des trucs qu'il faut garder ? Comment tu as mis ça en place chez Blablacar ?

• Speaker #0

  Alors là, construire, on en a parlé un peu tout à l'heure, c'est plus facile quand on commence tôt, quand on est moins pour le faire. La faire évoluer, ça arrive en général, à un moment on est beaucoup plus, donc comment créer quelque chose qui est à la fois ? Il y aura forcément du top-down, parce que ça continue de venir des tripes de la direction, sinon ça ne marchera pas. Mais il faut qu'il y ait du bottom-up pour que ce soit... aussi le reflet de ce qu'est l'équipe. Donc, et qu'il y ait de l'adhésion, et que ça ne semble pas juste pousser d'en haut. Donc, la première chose qu'on a faite, c'est déjà, on a fait le constat. On a dit, ok, une culture, c'est pas sacré. La culture telle qu'elle a été articulée à ce jour n'est pas sacrée, c'est pas quelque chose qu'on ne touche pas.

• Speaker #1

  Donc si je suis dirigeant, je peux m'autoriser à me dire, c'est pas grave, je ne vais pas tout péter si je fais voler ma culture. C'est ça qu'il me raconte. C'est ok.

• Speaker #0

  C'est ok, c'est pas sacré. ça doit vivre sinon ça va devenir obsolète peut-être du legacy donc on décide qu'on va en faire quelque chose nous ce qu'on a fait c'est qu'on a d'abord fait un sondage en impliquant toute la boîte pour leur dire quels sont les principes qui vous parle encore et que vous utilisez vraiment dans vos prises de décision quels sont ceux qui sont là pour faire joli mais ça vous parle plus et quelles sont les notions manquantes Et on a regardé le résultat de ce sondage et on l'a comparé à ce qu'en fait les fondateurs souhaitaient infuser de nouveau pour la phase à venir. Suite à cela, on a travaillé avec les fondateurs sur une proposition de remouture des principes, en enlevant certains, en ajoutant certaines notions et évidemment en faisant un petit travail de wording sympa. Et on a soumis cette proposition. Dans des ateliers où on a invité tous ceux qui le souhaitaient dans la boîte. Et en faisant cette... On était à l'époque, on était 500. Il y a 10% de la boîte qui s'est inscrite. Donc à peu près 50. On a fait 5 workshops de 10 personnes. Et dans ces workshops-là, chacun, chacune, pouvait challenger, commenter. On a ajusté certains de ces principes en fonction des retours. Et ensuite, c'est les personnes qui avaient participé dans ces workshops qui ont présenté la nouvelle mouture de la... des principes à l'entreprise. C'était déjà eux qui le ownaient. C'était déjà le résultat du collectif. Et ensuite, on a réfléchi à qu'est-ce que ça changeait dans nos process. Donc, tu reviens à comment tu travailles avec ta com' interne, comment tu travailles avec tes RH et comment tu l'incarnes en tant qu'équipe de direction et comment chaque manager le met en place au quotidien.

• Speaker #1

  Peut-être que ça te donne aussi une vue sur les gens très attachés aussi à la boîte, les 50. Pour toi, c'est des relais peut-être auprès des autres ? Parce qu'eux, ils ont un rapport à l'entreprise qui n'est probablement pas le même que les autres.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. Et en même temps, tu sors de la zone de confort aussi, les plus anciens qui étaient très attachés à d'autres manières de faire.

• Speaker #1

  Eux, ils protègent l'héritage. Et toi, tu veux casser le truc. Il faut arbitrer entre les deux.

• Speaker #0

  Et un exemple assez passionnant, à grande échelle pour le coup, c'est Microsoft et la manière dont ça tient en arrivant. a réalisé qu'en fait il était sur une culture qui était une culture de reposer sur ses acquis et qui a voulu transformer en culture apprenante et qui a fait un gros travail de transformation de sa culture et qui a publié un super bouquin sur le sujet qui s'appelle « Hate Refresh » que je recommande parce qu'on voit qu'à toute échelle c'est possible de le faire.

• Speaker #2

  On mettra les liens dans les notes. Tu veux avoir des liens d'item ?

• Speaker #1

  Oui, j'aimerais bien qu'en fait, tu nous racontes maintenant, parce que tu as fait le choix de créer ta boîte et de se dire en fait, j'ai de l'expertise, je pense que j'ai un modèle et que je peux le déployer. Peut-être que tu peux nous raconter comment t'accompagnent maintenant les entreprises, comment tu t'y prends, quels sont tes clients, les différents patterns que tu peux avoir. Ça nous intéresse, je pense que les auditeurs maintenant, ils se disent, ok, so what ?

• Speaker #0

  Très bien, alors j'ai créé Perception. avec le souhait d'accompagner les scale-up dans le passage à l'échelle sur trois dimensions. Le positionnement du fondateur, qui en fait n'est pas du tout le même quand tu parles à 10 personnes que quand tu parles à 300. Ce que tu peux faire par proximité, tu dois à présent le faire par clarté, articulation, incarnation. Et ça appelle juste différentes skills que tu dois travailler. Donc j'accompagne sur ce premier sujet. Le second, dont on a beaucoup parlé aujourd'hui sur la culture d'entreprise, c'est parce qu'elle s'érode, elle se perd dans les nouvelles strates manageriales, etc. Donc tu veux lui donner une intention dans la forme qu'elle va prendre pour les prochaines phases. Et le troisième sujet, dont on a moins parlé aujourd'hui, mais au fur et à mesure que ta boîte grandit, ta marque est de plus en plus exposée. Et aujourd'hui, on est dans un monde où la crise est un peu la nouvelle norme et où on est très exposé et les choses vont très vite. Donc je fais aussi la préparation à la gestion de crise, parce que j'ai créé nos process de gestion de crise chez Blablacar, et gérer des crises très différentes, allant de crises opérationnelles attendues à des crises globales plus bouleversantes, comme la guerre ou évidemment le Covid. Donc il y a aussi, là aussi, comment tu mets en place, je réutilise le mot, une chorégraphie, parce que tu as formé la bonne procédure de réponse. qui, quel que soit le scénario, en fait sera assez similaire. Et comment tu développes les bons réflexes en amont pour que, quelle que soit la prochaine chose inattendue qui tombe sur la tête de l'entreprise, les équipes aient l'agilité d'y répondre rapidement. Donc ça, ce sont les trois sujets sur lesquels j'accompagne. Et voilà, le non-perception est lié au fait que quand tu grandis vite, les perceptions de tes parties prenantes, elles changent et que tu n'as pas tellement le temps de t'en rendre compte. Mais en fait, quand les perceptions ne sont pas alignées, l'exécution derrière ne va pas suivre le goodwill et le buy-in non plus. Donc, comment est-ce que tu arrives à réaligner le regard que tes équipes, que tes partenaires, que tes parties prenantes ont sur toi pour soutenir le projet et délivrer sur ta vision ?

• Speaker #1

  C'est probablement une réponse aux... peut-être quand on est dirigeant, si on est très isolé, à un moment donné, il faut qu'on scale et qu'on s'épuise aussi à un peu éteindre les feux à droite à gauche. Et peut-être que ta solution peut aider à... attends, on a une méthode. qui est la mienne, qui va faire que ta boîte va réussir à scaler sans que tu aies besoin, comme tu dis, de mettre un maximum de process, de serrer les gens parce qu'à la fin, il va se passer de mieux. Ça peut aussi être encourageant. Je pense qu'on a beaucoup d'entrepreneurs qui nous écoutent à se dire finalement, c'est un angle que je n'ai pas vu comme ça, qui peut m'aider et qui est agréable. Définir les valeurs, je pense que c'est un moment où tu rentres dans le ventre du dirigeant dans cette ripe.

• Speaker #0

  Qui rapproche, qui fédère. Et puis le dirigeant, il est assez seul aussi, ou la dirigeante. Donc j'essaie aussi de les appuyer avec un regard externe qui est déjà passé par ces phases-là et qui peut les soutenir sans avoir l'agenda interne que peut-être d'autres ont. C'est difficile de se confier en interne.

• Speaker #2

  Ce qui est vrai dans notre discussion, je remarquais une chose intéressante, c'est que tu disais qu'il y a souvent un plafond à partir de 50. employés, il y a des choses qui fonctionnent très bien, parce que il y a une proximité, parce qu'il y a une fluidité, etc. Et puis en fait, on a besoin de formaliser ça à partir de 50. Et il y a pas mal de boîtes qui se perdent justement dans la formalisation, mais elles n'ont pas le choix. Et ce que je trouve intéressant, c'est que toi, du coup, ce que tu es capable de faire typiquement dans ces entreprises qui ont cette taille-là, c'est de se poser avec le dirigeant en disant peut-être que tu n'as pas formalisé aujourd'hui ta culture, tu en as forcément une, mais formalisons-la parce que Merci. Tes méthodes de communication interne vont changer.

• Speaker #0

  Exactement. Et qu'en fait, quand t'es le nez dans le guidon, t'as pas le recul de voir ce qui est devenu évident pour toi ou ce qui manque. Et donc, mon travail consiste à aider à aller expliciter ça et voir ce qui est unique à ton entreprise, à ton équipe, à ton style de management et ce qui mérite d'être explicité dans la phase qui va venir aussi. Parce qu'elle est différente de la précédente. Et arriver à apporter de la clarté là-dessus, alors que c'est quelque part dans le voyage avec tout le reste.

• Speaker #2

  Très intéressant. On a fait un bon tour. Peut-être quelques questions un peu plus perso pour finir. C'est comment tu te détoxes ? Qu'est-ce que tu fais ? Qu'est-ce que tu aimes bien faire en dehors du boulot ? Et en dehors de la culture ?

• Speaker #0

  L'art.

• Speaker #2

  L'art.

• Speaker #0

  L'art. Je crois beaucoup dans la phrase de Dostoevsky, « Beauty will save the world » . Et il... l'imagination, l'intelligence, la création dans l'art me nourrit, me donne espoir. Ça peut être toute forme, mais l'art contemporain beaucoup, parce que j'aime vivre avec mon temps, mais pas que. Ça peut être le design, ça peut être la danse contemporaine, autant que... Oui, en fait, l'intelligence qu'il y a derrière et le point de vue, la fenêtre ouverte sur le monde que ça t'offre, qui est différent de ta perception.

• Speaker #1

  et peut-être qu'on en a je pense un peu parlé t'as parlé de No Rules Rules comme livre t'as parlé de d'autres livres que tu recommandes pour peut-être ceux qui s'y intéressent et qui veulent mettre un pied dedans déjà sur

• Speaker #0

  le sujet je réitère, suivez Erin Meyer cette prof Aline Sead qui est une des grandes expertes mondiales sur la culture d'entreprise elle a un article dans le Harvard Business Review Build a corporate culture that works, qui est très concis et hyper utile pour comprendre toute la notion d'arbitrage dont je vous ai parlé, c'est d'elle. Il faut rendre à César ce qui est à César. Et elle a donc co-écrit, avec Reed Hastings, No Rule Rules. Allez voir les Leadership Principles d'Amazon, allez voir le Netflix Culture Memo, et puis Hit Refresh de Satya Nadella, qui montre aussi que... comment on peut faire évoluer les choses avec une vraie dimension concrète de comment ça marche dans la mise en œuvre.

• Speaker #1

  Et peut-être deux questions encore. Si on veut te contacter, comment on fait ? Sur LinkedIn ?

• Speaker #0

  LinkedIn et sinon verena.perceptionconseil.com

• Speaker #1

  C'est facile. Et c'est une personne que tu peux appeler en l'invitant au podcast parce que tu penses que ce serait intéressant que le plus grand nombre la rencontre. Tu penses à qui ?

• Speaker #0

  à Cyrielle Callot, fondatrice des Alchimistes. Et les Alchimistes, ils donnent en fait une seconde vie aux déchets alimentaires, ils collectent auprès des entreprises, des collectivités, ils les transforment en compost pour nourrir les sols. Et c'est une très belle boîte et une très belle personne.

• Speaker #1

  Un fabuleux. Et une ancienne de Blablacar, je ne te cache pas. C'est la Blablacar mafia. C'est ça, c'est véridique. Bah écoute, Cyrielle, c'est... Pas du tout. C'est bien, tu te rejettes déjà. J'étais déjà avec elle. C'est un plaisir de te recevoir. Merci. J'espère que tout le monde aura apprécié également. Les auditeurs, à très bientôt. Ciao. Merci,

• Speaker #0

  au revoir.