- Speaker #0
Bonjour et bienvenue dans Motivation RH, le podcast qui explore le cœur des entreprises, les ressources humaines. Dans chaque épisode, nous découvrons le parcours et le quotidien des professionnels des ressources humaines. Nous aborderons ses défis, ses valeurs ou encore sa mission des RH. Si vous me découvrez aujourd'hui, je suis Pauline Bosselet, ex-manager devenue formatrice et coach en entreprise. En tant que RH, vous êtes en première ligne. face au signalement de harcèlement, à la gestion des conflits d'équipe, aux arrêts pour burn-out qui se multiplient et à la baisse de performance qui en découle. Ces symptômes ont souvent une même racine, un management inadapté qui devient toxique. J'ai développé des outils concrets pour transformer ces environnements toxiques et enfin allier performance au bien-être. Je peux cela vous parle, si vous avez l'une de ces problématiques, je peux peut-être vous aider. réservez un appel avec moi en cliquant sur le lien en description pour que l'on discute de votre problématique et voir s'il peut vous être utile. Aujourd'hui dans Motivation RH, nous recevons Pascal Guérinet, DRH du groupe Domitis, numéro 1 des résidences service senior en France, membre du groupe AG2R La Mondiale. Bonjour Pascal !
- Speaker #1
Bonjour Pauline !
- Speaker #0
Comment ça va ?
- Speaker #1
Très bien, merci beaucoup.
- Speaker #0
Merci à vous. Pascal, est-ce que vous pouvez vous présenter, présenter votre parcours professionnel jusqu'à votre poste actuel chez Domitis ?
- Speaker #1
Oui, en quelques points. Écoutez, c'est un parcours essentiellement que j'ai pu effectuer au sein des secteurs du service. Finalement, c'est mon fil rouge. J'ai commencé jeune au sein du Parlement européen, à l'occasion d'un stage que j'ai continué. quelques années dans le cadre de contrats temporaires. Donc c'est un environnement très multiculturel et qui m'a beaucoup appris, qui m'a beaucoup appris ne serait-ce que dans les modes de fonctionnement d'une institution européenne, mais aussi toute la complexité que pouvait revêtir un environnement multiculturel et de surcroît politisé. même si c'est une institution politique, il y a des influences qui peuvent être à la fois liées à la nationalité, mais aussi à la sensibilité politique de chacun. Je suis resté trois ans, à peu près, basé au Luxembourg. L'intérêt de la fonction publique, c'est d'avoir des statuts, et les statuts confèrent... un certain nombre de marges de manœuvre. Donc, c'était plutôt bien, quand j'étais jeune manager, de pouvoir encadrer une équipe qui, à l'époque, était à peu près d'une centaine de personnes. Donc, assez formateur. Je n'y suis pas resté parce que je me suis aperçu vite que la fonction publique, ce n'était pas pour moi. Et donc, je suis revenu en France et j'ai travaillé au sein du groupe Lyonnaise des eaux dans une activité nouvelle, puisque c'était la... commercialisation du secteur de la télévision par câble. Donc là, je suis resté 3-4 ans pour finalement lancer la fonction RH, notamment avec une forte dimension commerciale, puisqu'il s'agissait à l'époque de faire de la vente à domicile, qui est une vente assez atypique, et donc à la fois pour Paris, puisque c'était dans le cadre du plan câble, et puis quelques villes de province. Après, j'ai évolué au sein du groupe Lyonnais-Zédo dans le pôle noble historique, c'est-à-dire le pôle haut, comme DRH des régions Bourgogne, Franche-Comté, Alsace aussi, et Lorraine, mais quatre régions administratives. Dans un cadre de transformation pure, Lyonnais-Zédo a été confronté à des situations de financement notamment avec pour ceux qui s'en souviennent avec la ville de grenoble et ça a été une vraie prise de conscience à la fois pour la new york mais tous les acteurs de de l'eau Finalement, je peux résumer sur ce qui pouvait être considéré comme étant un service public pur. A l'époque, on les appelait les clients, les abonnés, voire des assujettis. C'est cette prise de conscience interne que derrière des factures, il y avait aussi des hommes et des femmes qui avaient besoin d'explications sur à la fois la qualité de la prestation assurée. C'est toute l'évolution interne des équipes qui étaient en relation avec ces clients, comment on les forme, comment on les accompagne pour qu'ils puissent être en réponse à toutes les questions que pouvaient poser ces clients. On est au milieu des années 90 et c'est une vraie révolution interne qui, de surcroît, a été accentuée par un changement complet de l'organisation. lié à la mise en place des 35 heures. C'est l'organisation du temps de travail qui a nécessité une organisation de services au sein de la Lune des Edo. Pour être très synthétique dans cette Ausha, on s'est aperçu que toute l'organisation de l'entreprise était orientée sur l'urgence et que finalement l'urgence ne représentait que 3-4%. des missions de cette entreprise. Et donc, ça a été un vrai travail d'accompagnement RH, à la fois sur les métiers, les qualifications, dans le cadre d'une réduction du temps de travail. Ensuite, je l'ai évolué au sein d'un groupe qui était nouveau, qui s'appelait à l'époque Eliance, qui est devenu Elior. Donc, c'est dans cette construction d'un groupe qui maintenant représente 4 ou 5 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Et dans cette aventure du début des années 2000, il s'agissait de pouvoir mettre en place une politique de DRH sur les activités du groupe en concession. Donc on est dans les aéroports et tout ce qui touche aux services de restauration, pour faire simple, était délégué. un certain nombre de prestataires. Et IOR avait une position très, très forte dans la grande majorité des aéroports de France. Et donc, il s'agissait à cette époque-là de pouvoir mettre en place, là aussi, les 35 heures dans un environnement qui n'était pas, comment dirais-je, sensibilisé à la réduction du temps de travail, puisqu'on est dans les bars et dans les restaurants, et qu'à cette époque-là, plus on travaillait, plus on pouvait gagner d'argent notamment avec les pourboires. Intuitivement, ce n'était pas facile de pouvoir trouver une évolution d'organisation du temps de travail permettant de pouvoir aussi mettre en place une organisation des services. Donc je suis resté trois ans, et puis de fil en aiguille, on m'a proposé la responsabilité globale des aéroports, d'Orly Sud, d'Orly Ouest, à l'époque, maintenant c'est un aéroport unique, mais à cette époque-là, on avait deux aéroports, et donc compte tenu de la complexité des aéroports, les enjeux notamment en termes de dialogue social, avec mon... Ma fibre et mon profil de DRH, on m'a confié la responsabilité complète en tant que directeur général des activités du groupe Elior au sein des aéroports d'Orly. Je suis resté 4 ans, 4 ans dans un poste éminemment opérationnel, vous avez toute la dimension bien sûr de performance économique, mais aussi toute la relation avec le... le concédant, donc Aéroport de Paris, et tout l'environnement multifactoriel des prestataires qui composent un aéroport. Je suis resté quatre ans, j'en suis sorti parce que c'était fatigant, c'est une activité très prenante, on est quasiment 24-24, 7 sur 7. avec toutes les vicissitudes de fonctionnement d'un aéroport, entre les grèves, les retards d'avions liés aux intempéries, etc. Donc beaucoup de réactivité et de présence. Et ensuite, au sein du même groupe, Elior, j'ai évolué dans l'activité autoroute, là aussi pour mener un plan de transformation important, où je suis resté trois ans. Ensuite, dans le même groupe Elior, j'ai évolué au sein de l'activité de restauration collective, à la fois dans le secteur scolaire, donc là on est sur les appels d'offres, on est sur la reprise des personnels issus des collectivités territoriales. et en fin de course au sein du groupe Elior, j'ai aussi assuré la responsabilité RH des activités santé, c'est-à-dire tout ce qui est prestations, restauration dans les hôpitaux, les cliniques, les maisons de retraite, etc. J'en suis sorti en 2014. après avoir resté quasiment 15 ans au sein du groupe Elior, en ayant changé 3, 4, voire 5 fois de poste et aussi de fonction, pour rentrer dans un groupe qui était là aussi en pleine expansion. C'est peut-être aussi la deuxième caractéristique de ce parcours, c'est d'être dans des environnements dynamiques, de forte croissance. Et cette croissance était liée en fait à la consolidation du secteur des cliniques en France avec un groupe qui s'appelle ELSAN maintenant. ELSAN qui est devenu le premier acteur français des cliniques privées en ce qu'on appelle un MCO, médecine, chirurgie, obstétrie. C'est 28 000 ou 30 000 salariés avec plus de 130 établissements. Et lorsque j'y suis arrivé, nous étions... A peine 6000 pour une cinquantaine d'établissements. Vous voyez la croissance extrêmement puissante de ce groupe-là, secteur du service, même si c'est dans la santé. Et donc tout l'enjeu a été de pouvoir consolider, mettre les différentes activités à la fois du groupe et des différentes structures sous l'enseigne d'un même drapeau qu'on appelle SAM. Donc j'y suis resté quasiment 4 ans, 5 ans. Je me suis accordé un petit break, j'en avais besoin, je suis sorti de Covid, je pense que notamment dans le secteur de la santé, ça a été un secteur extrêmement chahuté. J'avais besoin de me revitaliser, de prendre du temps à la fois pour moi, pour ma famille, et puis aussi de bien savoir ce que j'avais envie de faire pour la suite. Et j'ai trouvé le projet de Domitis, là aussi en pleine expansion, avec une forte dimension sociétale. On est dans l'environnement des seniors, dans le cadre de services. Là aussi, on n'est pas médicalisé, donc c'est un point en tout cas important pour moi. d'éviter d'être dans un secteur réglementé, parce qu'il y a des obligations, il y a des contraintes, voire parfois des carcans, et que dans notre secteur de service à la personne, c'était aussi une manière pour moi d'être au cafour de ce que j'ai pu faire, à la fois dans une dimension de service à la personne, d'hôtellerie, de restauration, puisque ce sont les caractéristiques. même de nos activités de proposer un panel de services auprès d'une population de saignants. Voilà en résumé ce parcours qui est assez long je le reconnais mais avec encore une fois une ligne directrice c'est celle de service à la personne et puis deuxième peut-être caractéristique Ce n'est pas nous d'un, d'ailleurs, c'est d'évoluer dans une activité en forte croissance. On peut considérer que c'est plus facile que d'être dans une activité de contrition. En fait, il y a aussi des fortes problématiques lorsqu'on est en forte croissance. C'est un long parcours,
- Speaker #0
mais c'est un riche parcours.
- Speaker #1
Oui, en tout cas, pas construit, c'est souvent le fruit de rencontres, de rencontres humaines, de rencontres avec des dirigeants, des dirigeantes. C'est la confiance et puis c'est l'envie à la fois de découvrir de nouvelles équipes, de nouveaux environnements, de nouveaux métiers. C'est aussi rester curieux, finalement, curieux à la vie, à la vie professionnelle. Et puis, de tenter, on va tenter, on n'est pas dans des prises de risques démesurées, mais essayer de pouvoir considérer qu'on va apporter quelque chose.
- Speaker #0
Bien sûr. Du coup, vous avez été directeur général également. Comment cette casquette très opérationnelle, vous l'avez dit, enrichit-elle votre vision des ressources humaines ?
- Speaker #1
Merci. J'aurais envie de vous répondre par une petite boutade, mais les conseillers ne sont jamais les payeurs. Donc, quelque part, c'est de dire, lorsqu'on est dans une position d'appui, de conseil auprès du management, c'est aussi bien de se mettre en situation, parce que quand vous êtes en situation, vous avez très peu de personnes autour de vous. pour décider votre place. Donc, c'est aussi de se mettre en situation, là pour le coup, en risque, un risque de décision qui, parfois, ne sont pas les bonnes. Voilà, il faut avoir l'humilité d'en accepter les conséquences et aussi, bien entendu, d'être dans l'action. puisqu'il n'y a personne qui prendra votre décision à votre place. Donc c'est cette dimension finalement de posture qui me semblait nécessaire, en tout cas dans mon rôle de DRH, que je n'ai pas renié en tant que DG, je pense qu'on a une fibre bien entendu, mais c'était d'exercer cette fonction-là, avec la fibre RH, le regard RH, notamment sur toute la dimension managériale, c'est comment on accompagne une équipe, comment on met en place des dispositifs de soutien et aussi de dialogue, dialogue social. L'environnement d'Orly est un environnement très chahuté, socialement c'était le cas de tous les acteurs, ce n'était pas uniquement chez Elior, et de mettre du sens, de mettre de la proximité. Et surtout de la présence au quotidien en accompagnement des équipes, dans ce principe d'exemplarité. On ne peut pas demander aux autres d'être dans une dimension de relation, de dialogue, si vous ne portez pas dans vos modes de fonctionnement ces principes-là. Voilà, puis ça m'a permis de tester ma capacité à être dans du commerce, mais c'est la relation aussi, la relation humaine, le commerce. L'exigence, je pense l'avoir, la compréhension des comptes, ça m'a toujours… On ne peut pas être dans cette fonction-là sans bien comprendre les enjeux économiques.
- Speaker #0
Vous avez travaillé dans de nombreux secteurs, on les a évoqués, la restauration, la santé, maintenant la silver economy. Est-ce que vous avez remarqué des spécificités au niveau des ressources humaines dans chacun de ces univers ?
- Speaker #1
C'est tout le... toute la richesse humaine en fait, quel que soit le secteur on retrouve les mêmes problématiques. Il y a des nuances bien entendu, mais je crois que ce qui est fondamental c'est vraiment de bien croire. aux hommes et aux femmes qui vous accompagnent. Je crois que c'est important. Et quand j'insiste sur le principe de service, il prend toute sa dimension dans ce secteur d'activité-là. Souvent, on considère que... que la création de valeur se passe par les hommes, et les femmes qui apportent ce service-là, c'est éminemment important de pouvoir aussi le traduire dans des actes. Voilà, il y a de l'intention, tout le monde je pense est très attentif à cela, mais dans la pratique managériale du quotidien, comment ça se traduit ? Et je pense qu'une des réponses, en tout cas, cette expérience-là me montre que plus on est en capacité de déléguer, plus on est en capacité de créer de l'autonomie et plus la richesse de valeurs se crée. Et c'est cette... Je ne vais pas dire que c'est facile, parce qu'il faut accepter déjà l'autonomie, il faut accepter... On est sur des principes de confiance. Il faut aussi accompagner, c'est-à-dire former, pour que les prises de décisions du quotidien soient créateurs de valeur. Mais c'est en tout cas une dimension très importante. dans ce secteur où la création de richesses se fait grâce à la relation humaine essentiellement.
- Speaker #0
C'est un secteur aussi en pleine expansion. Et justement, quels sont les défis au niveau des ressources humaines spécifiques à ce secteur-là ? Et comment vous anticipez les besoins futurs, notamment par rapport à l'expansion ?
- Speaker #1
Alors on est dans un secteur d'activité où on va connaître, on connaît déjà une explosion en démographique, je pense que toutes les statistiques sont là pour le montrer. On va quasiment doubler la population des plus de 75 ans en l'espace de 10-15 ans. Donc on est dans le secteur du service à la personne, donc nos besoins de service à la personne sont immenses. On forme peu à ces métiers-là. qui sont dévalorisées d'un point de vue de rémunération. On est autour du SMIC légèrement plus, et avec des contraintes associées, nous on a cette chance d'avoir des seniors qui sont autonomes, mais lorsqu'on est dans le médico-social, c'est-à-dire que lorsqu'on a besoin d'avoir... un accompagnement médical auprès des personnes qui ont perdu leur autonomie, c'est clair que les conditions d'emploi sont difficiles. On sait très bien que tous les emplois qui sont dans ce secteur d'activité-là vont nécessiter un accompagnement en termes de compétences. Tout gouvernement confondu, on voit bien qu'il y a une intention, mais la loi Grand âge aujourd'hui... a du mal à prendre, or c'est une vraie révolution démographique auquel on va être confronté. Donc tout notre travail, c'est, je veux dire, tout acteur confondu, c'est de pouvoir valoriser, attirer, financer aussi ces métiers-là, parce que ça correspond en tout cas à nos besoins dans les 10, 15, 20 prochaines années. On mise beaucoup sur, parce que c'est une forte demande des seniors d'être maintenus à domicile, 50% des logements ne sont pas adaptés au maintien à domicile, et pour un maintien, une personne maintenue à domicile, il faut quasiment 2 à 3 emplois. Donc c'est plusieurs dizaines de milliers d'emplois qui vont être créés. Ce ne sera pas de la machine, ce n'est pas de l'intelligence artificielle, ce sont des relations humaines. Donc comment on met en place des dispositifs à la fois pour attirer, pour former, pour accompagner, pour donner envie, afin de permettre d'adresser... des services associés au vieillissement de la population. Donc pour nous, c'est un vrai enjeu d'attirer, on est sur des niveaux de rémunération qui ne sont pas élevés, parce que nos marges économiques sont très faibles. On met beaucoup d'argent ailleurs que dans le service à la personne. Ça serait bien, je pense aussi, de rééquilibrer un peu les choses de façon à valoriser ces métiers qui sont éminemment... Évidemment humain, encore une fois, on a de l'autonomie, on a la capacité à prendre des initiatives, à pouvoir décider, et avec un enjeu important, c'est celle quasiment de la vie des personnes qu'on accompagne.
- Speaker #0
Et le dialogue est primordial, le dialogue social est aussi primordial et au cœur de votre approche ?
- Speaker #1
Oui, moi, oui.
- Speaker #0
Comment est-ce que vous maintenez ce dialogue ?
- Speaker #1
Je veux dire, on va bien au-delà de nos obligations en la matière. Je pense que c'est une question de posture, de considérer que les partenaires sociaux ont une sensibilité à nous. à faire valoir. Je pense qu'en tout cas, tout le management du groupe est très orienté sur cette qualité du dialogue social. Ce n'est pas pour autant qu'on soit d'accord sur tous les sujets, loin s'en faut. Mais c'est dans la richesse, l'échange, la confrontation qu'on arrive à trouver des solutions. On passe du temps et c'est un temps qui est un temps d'investissement permettant de pouvoir trouver des points d'équilibre. On ne fait pas les choses contre les équipes, il faut mettre du temps à expliquer le pourquoi des transformations qui sont en place. Oui, on remet en cause un certain nombre d'habitudes, de modes de fonctionnement, mais c'est aussi une capacité à pouvoir tenir compte de l'évolution des besoins de nos clients. Ça, c'est un fort enjeu. et de trouver des... points d'équilibre, on ne fait pas des choses contre les gens. Enfin, voilà, il ne faut pas dire qu'on y arrive tout le temps, ça serait un peu prétentieux, mais au moins donner du temps à expliquer le pourquoi des décisions. C'est absolument fondamental. On est tous pareils, je pense que si on ne comprend pas les raisons pour lesquelles on vous demande de changer, on ne va pas beaucoup rester sur ses propres... Sur ce qu'on connaît, si vous donnez des explications, si vous mettez du sens, si vous donnez de la perspective aussi, c'est aussi une manière de pouvoir embarquer tout le monde, quel que soit le niveau et le métier au sein de l'entreprise.
- Speaker #0
Bien sûr. Dans un secteur comme celui-ci, on a aussi toute la dimension humaine. Alors, comment est-ce qu'on concilie performance économique ? une entreprise. a besoin de performance économique et de la dimension humaine, aussi bien pour les collaborateurs que pour les clients ?
- Speaker #1
Écoutez, oui, c'est toujours le juste équilibre. On ne peut pas créer de la valeur s'il n'y a pas de la performance, c'est évident. Mais je parle d'équilibre parce que la performance doit aussi avoir un reflet. sur la dimension humaine. Donc, le partage de valeurs, c'est aussi d'avoir la capacité à pouvoir associer les personnes qui créent cette valeur-là dans le cadre soit de politique salariale, soit de mise en place d'accords d'intéressement. Bref, c'est aussi les associer à cette création de valeur. Il ne faut pas être dans une approche d'exclusivité, ça ne fonctionne pas. Vous devez être, quelle que soit l'entreprise, dans une... juste, le mot est égalodé, mais une répartition entre ce qui crée la valeur pour les actionnaires, ce qui crée la valeur, parce que sans actionnaires, on ne peut pas se développer, il n'y a pas d'entreprise, ce qui crée la valeur pour les clients, parce que sans clients, il n'y a pas d'entreprise, et ce qui crée de la valeur pour les équipes, donc c'est ce triomvirat, si vous voulez, qui est absolument... essentielle et d'essayer, autant que peut se faire, de maintenir l'équilibre. Parce que si vous êtes trop orienté client, votre valeur, elle se perd dans cette relation clientèle. Si vous êtes trop orienté actionnaire, c'est-à-dire que vous financez uniquement les actionnaires, ça ne fonctionne pas sur la pérennité de l'entreprise. Et puis si vous êtes trop orienté dans la dimension équipe, voilà. vous n'arrivez pas à financer votre équilibre. Donc, je pense que c'est le propre même de tous les DRH d'essayer de travailler sur ces trois dimensions. Je suis bien conscient de la difficulté que cela peut avoir, mais c'est aussi porter notre voix lorsqu'on est trop orienté à Actionneria, de dire, voilà, pense aux équipes. Les équipes, c'est aussi ce qui crée la valeur dans le cadre de la relation avec les clients.
- Speaker #0
Bien sûr. Au niveau des équipes, selon vous, qu'est-ce qu'un bon manager aujourd'hui et comment vous les accompagnez chez Boniti ?
- Speaker #1
Un bon manager, c'est quelqu'un qui est à l'écoute. Je pense qu'on ne peut pas être… C'était certainement le cas hier. C'est incontournable. Si vous n'êtes pas en capacité de pouvoir tenir compte des situations individuelles, c'est toute la difficulté, notamment des DRH. Les DRH, on est formé pour être dans du collectif, dans des principes, des règles, que ce soit de droit ou de mode de fonctionnement qui sont par définition collectives. Il faut qu'on traite en permanence des situations individuelles.
- Speaker #0
Donc en essayant, en évitant de créer des situations qui peuvent nuire au collectif. Donc le conseil, si je puis me permettre d'en donner un vis-à-vis d'un manager, je suis moi-même manager, c'est encore une fois de poser des principes collectifs, des règles collectives en tenant compte des situations individuelles. Chacun aujourd'hui est plus orienté sur sa situation individuelle que celle du collectif. C'est clairement établi. Est-ce qu'on peut y lutter ? Oui, en donnant aussi du sens, du sens collectif. Je pense que chacun, si on s'inscrit dans un projet collectif, on y trouve aussi matière à satisfaction individuelle. mais On voit bien d'ailleurs les excès, je pense à ça, mais ce n'est pas l'angle nécessairement à prendre, mais du télétravail, le full télétravail, on a bien vu, on voit bien avec le temps que c'est très délétère pour la production du collectif, la connaissance de chacun. Et si nous sommes ensemble, c'est de pouvoir justement fédérer un projet. et que chacun puisse y apporter sa pierre. Donc pour revenir à votre question, un bon manager, c'est quelqu'un qui écoute, qui donne du sens, qui soit en capacité de pouvoir tenir compte de certaines situations individuelles, dès lors qu'elles ne vont pas au détriment du collectif, et d'être dans cette capacité à pouvoir donner du sens dans le cadre d'un projet collectif.
- Speaker #1
Au niveau personnel, vous êtes bénévole auprès de l'association Emploi Nouvelle Donne.
- Speaker #0
Oui.
- Speaker #1
Est-ce que vous pouvez nous parler de cette expérience et nous dire comment elle nourrit votre pratique au quotidien ?
- Speaker #0
Alors, malheureusement, pour des questions d'emploi du temps, je n'ai pas pu continuer. Ça fait partie des domaines où j'avais envie de m'investir, et notamment à l'occasion de cette transition professionnelle. C'est redonner un peu du temps, de la compétence, j'espère, auprès de cadres et cadres dirigeants qui sont en transition professionnelle. En tant que DRH, on a un peu de pratique sur comment construire un discours, construire un discours de motivation, construire un projet professionnel, de donner les outils, les clés. qui permet d'être aussi visible, notamment aujourd'hui, LinkedIn est un incontournable. Comment je m'adresse à LinkedIn ? Quels sont les éléments de langage ? Bref, quelques techniques. mais au delà de la technique c'est surtout de pouvoir donner de la confiance moi ce qui m'a vraiment frappé on était en sortie de Covid il y avait beaucoup de cadres notamment des cadres dirigeants ils sont restés sur le carreau certains avaient une carrière internationale ils ont été rapatriés j'allais dire quasiment mani militari par l'entreprise pour se faire licencier ensuite. C'était quand même des schémas invraisemblables. Il se retrouvait à l'âge de 50, 55 ans, voire un peu plus, sans nécessairement connaître les codes du marché du travail. puisqu'ils avaient évolué pendant 20, 25, 30 ans à l'international. Ils avaient magnifiquement réussi. C'est comment je reviens en France et comment je reviens pour me présenter sur le marché du travail. Pour moi, ça a été vraiment à la fois une stupéfaction personnelle de se retrouver face à ce type de profil et surtout de donner... de redonner du sens. Et moi, ce qui m'a vraiment frappé, c'est d'avoir des personnes qui sont extrêmement motivées, qui sont dans la recherche de sens de leur action professionnelle, je vais dire leur action de vie. Ils n'ont que rien à prouver. Ils ont un niveau de... de vie, ils ont payé les études, etc. Donc ils étaient prêts à renoncer à leurs émoluments passés pour se réinscrire dans un projet professionnel. Et face à des entreprises... où l'âge, et on le voit encore, c'est le premier critère de discrimination, l'âge, on voit que, heureusement, les lignes sont en train de bouger, notamment dans cette relation avec les seniors, mais l'expérience de mon engagement associatif m'a fait prendre conscience que quel que soit l'âge, on a eu des personnes qui sont... équilibrés, qui ont envie de s'investir et qui sont prêts d'ailleurs à faire des concessions salariales dès lors que le projet dans lequel ils s'inscrivent correspond à leurs propres valeurs. Donc j'ai eu cette chance-là parce que ça m'a beaucoup servi et ça me sert encore aujourd'hui. d'avoir peut-être pas nécessairement une sensibilité très prononcée vis-à-vis de cette population-là. Et là, je trouve que c'était quel gâchis. Voilà, quel gâchis. Donc, le fait que les lignes sont en train de bouger répond aussi à... a une absolue nécessité de pouvoir vis-à-vis des pouvoirs publics, vis-à-vis de la communauté de RH, de considérer qu'on a aussi un rôle de militant à jouer pour justement assurer un accompagnement des personnes seniors. Après, être senior en France, c'est là où parfois on est un petit peu... On marche sur la tête. Lorsqu'on parle de seigneur, c'est à l'âge de 45 ans. 45 ans, on a encore 20 ans, voire un peu plus à faire. Bon, donc, il faut peut-être revoir aussi nos propres référentiels. Et les dispositions légales en la matière doivent évoluer. En parlant de projets,
- Speaker #1
quels sont actuellement... vos projets RH, actuels ou futurs, chez Domitis ?
- Speaker #0
Alors, chez Domitis, on a plusieurs sujets qui tournent autour de... qui tourne autour de la fidélisation. C'est comment, c'était mon propos tout à l'heure, c'est comment attirer. Donc, on attire en illustrant ce que nous sommes, avec le plus de sincérité possible. Et c'est la raison pour laquelle on a complètement remis en lumière ce que nous sommes autour des valeurs, autour de la raison d'être de l'entreprise. Et donc, on a fait un travail sur lequel je trouve qu'on était sans savoir exactement où est-ce qu'on allait. Mais l'année dernière, de revisites complètes à la fois de la manière dont on s'adresse à nos résidents, clients, au marché du travail, de collecte finalement de bases documentaires. Et on a mixé tout ça. on a fait un travail collectifs, on a sollicité les 3000 salariés au travers d'ateliers permettant de pouvoir capter ce qui ressort du quotidien, de la manière dont nous... Nous nous manageons. Vous parlez de manager, il y a deux mythes, c'est quoi ? Et c'est tout le fruit de ce travail-là qu'on vient de finaliser au travers d'une raison d'être, au travers de valeurs. Et maintenant, on est en train de pouvoir, dans les prochaines semaines, les quatre valeurs, que sont la liberté, la bienveillance, la considération et la qualité, C'est au quotidien, en tant que manager, comment moi je les fais vivre. 200 résidences, donc vous voyez on a 200 plus les services supports, ça doit faire 250 lieux de management dans le groupe. Et par définition, on n'est pas uniforme parce que chacun a sa propre personnalité, mais justement, donnons les clés et finalement, quel est notre dénominateur commun ? de ce que nous sommes en tant que managers au sein de Mitis et comment moi je le traduis dans mes actes du quotidien. Donc c'est le travail qu'on va finaliser à la rentrée, autour des valeurs, et que ce ne soit pas décrété comme étant des marqueurs du groupe, mais comme étant des bonnes pratiques à développer au quotidien. Vous voyez, parmi la considération... L'action qui est associée, c'est le droit à l'erreur. C'est important le droit à l'erreur, c'est assez fort comme principe. Comment moi, en tant que manager, je l'applique vis-à-vis de mes équipes ? C'est tout ça qu'on va essayer de mettre en œuvre afin que chacun puisse s'approprier, et au-delà de l'appropriation, que ce soit en cohérence complète entre ce que je pratique au quotidien et la règle, les principes qu'on essaie de développer en tant que groupe auprès de nos managers. Il y a beaucoup de... d'entreprises qui travaillent sur des processus internes. en termes de budgétaire, en termes de finances. On a très peu d'entreprises qui travaillent sur, finalement, quelles règles du lieu on se donne dans les modes de fonctionnement, dans le mode de fonctionnement humain en interne. Chacun arrive avec sa propre expérience, chacun arrive avec ses convictions. Je pense que de formaliser un certain nombre de principes, ça permet aussi de pouvoir donner une certaine limite aussi, il faut le traduire comme ça, quelle est la ligne blanche, jaune, peu importe la couleur, à ne pas franchir en tant que manager. Il faut le communiquer, il faut le porter, et ça fait partie des règles du jeu de toute entreprise, de pouvoir à la fois les afficher et surtout les faire respecter. J'ai un deuxième sujet d'actualité, là qui est un peu moins valorisant, puisqu'on a un projet sur l'activité de promotion immobilière, compte tenu d'un marché qui est un marché difficile. On a trois métiers. On a un métier d'exploitant au sein de résidence, qui réunit 95% de nos équipes à peu près. On a deux autres métiers qui sont liés à la promotion immobilière et à la commercialisation. Et donc on a annoncé il y a à peu près, c'était début avril, la mise en place d'un projet de PSE sur ces deux secteurs d'activité. On sera autour de 80 postes, donc c'est aussi notre responsabilité. Avec les valeurs que je viens de rappeler, de pouvoir piloter ce plan de transformation qui est absolument nécessaire pour la survie de notre entreprise. Et la fonction RH dans ce cadre-là va être à la fois au pilotage, mais aussi dans le respect du dialogue social, de tout ce qu'on vient d'évoquer ensemble. au cours de cet échange. Voilà, donc ça c'est notre sujet d'actualité qui va nous mobiliser pendant les prochains mois. Donc, comment j'attire, comment je fidélise, et puis le projet de transformation lié à nos deux métiers, à la fois de commercialisation et de promotion immobilière.
- Speaker #1
Est-ce que pour conclure, vous auriez un message à faire passer aux professionnels qui nous écoutent ?
- Speaker #0
J'ai toujours le même. Je pense qu'il faut vraiment être en adéquation entre ces valeurs. sa déontologie, son éducation et ce qu'on peut nous demander. Je sais, pour avoir été confronté parfois à ce dilemme-là, que si la balance penche trop vers, ou nous éloigne plutôt de ce que nous sommes, ça devient vite compliqué et que dans ces cas-là, il vaut mieux partir. Ce n'est pas un message d'espoir, mais... C'est partir pour se préserver, tout simplement. Il y a deux entreprises, il y a beaucoup d'entreprises dans lesquelles on va se retrouver dans cet alignement absolument indispensable lorsqu'on exerce cette fonction d'alignement entre ce que nous sommes, les convictions qu'on porte au quotidien, et puis ce que peut exiger l'entreprise. dans notre fonction d'être garant de ces principes-là. Et dès qu'il y a un déséquilibre ou un désalignement qui devient insupportable, Dans une approche de se préserver soi-même et sa santé, c'est aussi en tirer les conséquences.
- Speaker #1
Merci beaucoup, Pascal.
- Speaker #0
Merci à vous. Merci pour votre écoute.
- Speaker #1
Et à bientôt.
- Speaker #0
Avec grand plaisir.
- Speaker #1
Merci beaucoup.
- Speaker #0
Au revoir.
- Speaker #1
Au revoir. Venez d'écouter un épisode du podcast Motivation RH. Si vous êtes un professionnel des ressources humaines, confronté au management toxique dans votre organisation et que vous cherchez des solutions concrètes pour vos managers, je suis Pauline Gosselet et j'ai développé une méthode d'accompagnement qui allie performance et bien-être. Retrouvez-moi directement sur mon calendrier en ligne pour que l'on discute de votre problématique et voir si je peux vous être utile. Le lien est en description.
