- Speaker #0
Bonjour et bienvenue dans Motivation RH, le podcast qui explore le cœur des entreprises, les ressources humaines. Dans chaque épisode, nous découvrons le parcours et le quotidien des professionnels des ressources humaines. Nous aborderons ses défis, ses valeurs ou encore sa mission des RH. Si vous me découvrez aujourd'hui, je suis Pauline Boslé, ex-manager devenue formatrice et coach en entreprise. En tant que RH, vous êtes en première ligne. face au signalement de harcèlement, à la gestion des conflits d'équipe, aux arrêts pour burn-out qui se multiplient et à la baisse de performance qui en découle. Ces symptômes ont souvent une même racine, un management inadapté qui devient toxique. J'ai développé des outils concrets pour transformer ces environnements toxiques et enfin allier performance au bien-être. Je peux pas vous parler, si vous avez l'une de ces problématiques, je peux peut-être vous aider. réservez un appel avec moi en cliquant sur le lien en description pour que l'on discute de votre problématique et voir s'il peut vous être utile. Aujourd'hui dans Motivation RH, je reçois Quentin Guilhuit, qui est CEO à Teamstarter à Paris. Bonjour Quentin !
- Speaker #1
Bonjour Pauline !
- Speaker #0
Comment ça va ?
- Speaker #1
Ça va plutôt très bien, et vous ?
- Speaker #0
Ça va très bien, merci beaucoup. Quentin ? Est-ce que vous pouvez nous parler de votre parcours jusqu'à votre poste actuel chez Team Starter ?
- Speaker #1
Oui, j'ai un parcours un petit peu atypique. Si on reprend vraiment, il y a très longtemps, j'ai démarré ma carrière très jeune en RH parce que j'avais financé toutes mes études en apprentissage. Donc, en fait, j'étais apprenti RH à même pas 18 ans techniquement. Donc, j'ai un peu navigué dans des grandes organisations. française, Leroy Merlin, crédit agricole, LVMH pendant mes études, en étant diplômé vraiment de Master RH au CIFOP. J'ai fait mon Master 2 techniquement au CIFOP à l'époque. Ça commence à dater, ça date de 2012, tout ça maintenant. Et puis, j'ai démarré ma carrière derrière, on va dire la vraie carrière, celle après les études. En tant que professionnel RH, d'abord en faisant un VIE avec LVMH dans la partie vin et spiritueux en Australie-Nouvelle-Zélande, d'une organisation je crois qui n'existe plus puisque ça a mergeé maintenant avec Moët & Nessim, qui s'appelait à l'époque Estates & Wines, qui étaient en gros les différents vignobles d'LVMH à travers le monde. Et moi j'étais RH pour la partie Australie-Nouvelle-Zélande où on avait... deux vignobles en Australie et un en Nouvelle-Zélande. Et ensuite, je suis rentré en France, où j'ai rejoint le groupe Eden Red dans la partie développement RH, où j'ai fait deux ans chez Eden Red avant de lancer ma structure, qui s'appelait WeTeam, qui est devenue Anjaro, qui a été connue sous le nom Anjaro. Un projet qui m'a tenu 8-9 ans, qu'on a cédé au groupe Silae il y a deux ans et quelques mois. Et en jarreau, notre métier, c'était de gérer les remplacements dans des grandes organisations. Donc, on était un logiciel SaaS qui permettait de gérer les remplacements de grandes organisations. On a même travaillé avec l'éducation nationale, c'est-à-dire les organisations avec lesquelles on travaillait. Et on gérait les remplacements de Sodexo, on a bossé avec Engie, on a bossé avec Starbucks à une époque. Enfin, voilà, avec des très grosses structures. Et une fois qu'on a fait cette session, je suis parti relativement vite pour plein de raisons, mais je pense que la principale, c'est que j'étais très fatigué, que j'étais aussi dans un moment de vie un peu particulier, puisque ma femme était enceinte de notre deuxième enfant au moment où on a fait ce qu'on appelle l'exit, dans le jargon. Et donc, j'avais besoin vraiment de me ressourcer, de retrouver un certain équilibre mental. qui est quand même une épreuve en général. Et à peu près à ce moment-là, on m'a contacté pour apprendre Team Starter dans des conditions un peu particulières. Sur Team Starter, j'ai repris la structure en étant suite à un départ, plutôt pour des raisons médicales, de la cofondatrice. C'est un challenge qui me plaisait pour différentes raisons. La première, c'est qu'à un moment où c'était compliqué avec Anjaro, j'avais dit à ma femme, écoute La prochaine boîte, je veux qu'elle apporte du bonheur aux gens, parce que quand c'est plus difficile, c'est quand même quelque chose qui, moi, me motive personnel assez fortement. Et le deuxième élément, c'était un moment de son histoire, Team Starter, que je trouve hyper intéressant. avec déjà un produit un peu établi, des clients avec un bel usage et une équipe un peu solide. Et je pense que par rapport à ma phase de vie, c'était le bon moment pour intégrer une structure de cette taille-là. Voilà.
- Speaker #0
Par rapport à tes phases de vie, on a bien compris qu'il y avait un besoin de changement presque qui s'opérait. Est-ce qu'il y a des raisons plus techniques ? ou plus large, on va dire, plus globale, qui vous a donné envie de sortir du cadrérage classique pour justement inventer vos propres outils, vos propres solutions, ou faire partie de la solution ?
- Speaker #1
Oui, complètement. Déjà, avec mes associés, on lance Anjaro. On a quoi ? On a 24 ans, 25 ans ? Et d'ailleurs, ça permet aussi de recontextualiser. C'est-à-dire qu'il y a des raisons pour lesquelles j'ai monté ma boîte. Je ne dis pas que c'était les bonnes et que j'avais le bon regard sur la fonction RH ou quoi que ce soit. Mais en tout cas, c'est le regard que j'avais à l'époque, que je garde en partie quand même. Notamment, moi, je me sentais un peu pris en tenaille par toute la partie administrative RH. je pense que j'ai un esprit naturellement plutôt entrepreneurial dans le sens quand je vois un problème, j'ai envie de le résoudre. Je pense que c'est un peu le dénominateur commun de la plupart des entrepreneurs. Et c'est un truc qui ne s'applique pas toujours exactement à la fonction RH. Parce que le poids du travail, particulièrement en France, mais franchement, ce que j'ai vu en Australie, pas que en France, le poids de cette... du droit du travail est extrêmement fort. Je pense qu'il y a... J'avais la sensation que le travail était plus de ne pas faire de vagues que celui de régler des problèmes, si je dois aller au bout des choses. Et ça, c'était vraiment évoluer contre nature pour moi. Donc ça, c'était une première difficulté. J'étais un petit peu... Je me rappelle adhéacé par le fait qu'on disait souvent non. Moi, je suis quelqu'un d'assez créatif. Et finalement, j'avais rarement le go pour tester les choses. Souvent, ce truc qu'on entend beaucoup chez les RH, ce n'est pas la priorité du moment, c'est peut-être l'année prochaine. Et c'est des choses qu'on entend vraiment beaucoup dans la gestion de projets RH. Et il y a un côté un peu moins opportuniste que d'autres fonctions, je dirais potentiellement, des fonctions plus commerciales. ou commercial marketing. Et donc, je pense que ce n'est pas un mal ou un bien, mais par contre, moi, ça voulait dire que j'évoluais un peu contre nature dans cet environnement-là. Et ensuite, à l'époque, je pense que je n'avais pas un sens du détail exceptionnel et que, encore une fois, je pense que c'est mon côté créatif, ça, et ça ne matche pas forcément avec des postes de junior RH. L'attention aux détails, encore une fois à l'administratif, ce sont des enjeux, je pense, sur lesquels on est plus attendu que sur la créativité quand on est un jeune professionnel RH. Et donc, tout ça réuni, ça faisait que je ne m'y retrouvais pas trop. Et en revanche, là où je m'y retrouvais, mais depuis le premier jour, c'est sur les aspects plus stratégie RH. J'ai toujours trouvé ça super intéressant, ce qu'on pouvait obtenir avec une stratégie RH élaborée. Et donc, je me suis dit, il faut tester par soi-même. Et j'ai eu la chance d'avoir... deux responsables, M1 et M2, qui ont vu ça en moi et qui m'ont accompagné vers une transition dans une relation hyper saine, qui n'était pas forcément une relation de mauvaise performance de ma part, même plutôt au contraire, mais qui était vraiment la bienveillance pure, je pense, de mon management, qui m'avait dit, écoute, va vers quelque chose où tu peux naturellement utiliser tes capacités. Et voilà pourquoi je suis parti créer ma propre solution.
- Speaker #0
Vous avez observé les RH de l'intérieur et leur fonctionnement de l'intérieur aussi. Vous avez bien aimé le « non, ce n'est pas le bon moment » , « non, l'année prochaine » . Il y a pas mal de choses qui sont peut-être mises de côté ou alors, à un moment donné, il y a des angles morts dans la fonction RH. Est-ce qu'il y a des particularités comme ça, des angles morts particuliers ? que vous avez identifié actuellement ou ces dernières années ?
- Speaker #1
Oui, je pense que les angles morts, pour être honnête, ils sont un petit peu business. Si je dois être vraiment poil à gratter... je trouve qu'il y a beaucoup trop d'organisations où le RH a plus une posture de chef de projet du reste du COMEX sur les parties humaines, sur les parties relations humaines. Ce que je sous-entends par cette formule, c'est que les RH ne se sentent pas toujours d'avoir le mandat de chambouler la feuille de route RH de leur organisation. Et moi, c'est le principal angle mort, c'est parce que le business, en ce moment, on le voit, il va extrêmement vite. Je ne veux pas tomber dans le procès un peu trop facile de les RH ne sont pas suffisamment business et compagnie. Pour moi, la dynamique, elle est un petit peu différente. C'est que je pense qu'ils le sont, mais qu'ils ont plutôt tendance à le subir, plutôt qu'à vraiment se porter en tant que moteur du quotidien sur justement comment j'adapte mes RH. à mes contraintes business. Et ça évolue extrêmement vite. Ça évolue extrêmement vite. Je pense que la vérité du mois de janvier est rarement la vérité du mois de juin ou juillet dans une organisation. Pour être vraiment très concret, je trouve que l'exercice budgétaire dans les décisions d'achat, moi maintenant que je suis prestataire, est plus fort chez les RH qu'il ne l'est sur d'autres fonctions plus commerciales, plus naturellement business, on va dire. Où là, on va pouvoir peut-être plus facilement débloquer un budget, où on va plus. essayer de défendre un nouveau budget. Je ne sais pas comment le dire. Il y a un petit peu plus de latitude. C'est vraiment ces choses-là, pour moi, qui sont les angles morts des RH à l'heure actuelle. C'est comment est-ce que j'arrive à être moteur de l'agenda business avec ma casquette RH. Surtout dans un monde... à la fois, alors on va revenir sur les questions d'instabilité, etc., mais je pense que c'est vraiment maintenant le quotidien des comex, depuis un peu avant le Covid. Je veux dire, les crises, moi, ça fait 10 ans que je suis entrepreneur, 10-11 ans, j'ai vraiment l'impression de les enchaîner depuis les attentats du Bataclan, voire même un petit peu avant, sans doute. Il y a toujours eu cette instabilité économique qui ne s'améliore pas. Donc, je pense qu'on ne peut pas, on doit avoir un agenda qui est, si ce n'est pas hebdomadaire, c'est mensuel ou… Quarterly maximum, quoi. On doit être capable d'updater tout ça. Et puis ensuite, on est dans un monde d'innovation qui fait que je pense que les opportunités passent extrêmement vite. Voilà. Je pense que c'est les éléments absolument essentiels qui doivent s'améliorer du côté des RH pour... Et aussi un peu pour être pris au sérieux du côté des... des autres fonctions parfois. Encore une fois, on entend, sans vouloir être forcément la personne désagréable, mais on entend suffisamment que les RH sont pas assez business, sont un peu les parents pauvres du COMEX, etc. On va pas se mentir, c'est des choses qu'on entend. Je pense que c'est aussi lié à une certaine réactivité par rapport aux enjeux. On n'est pas tout à fait dans le même espace-temps. Je vais donner un exemple super concret. En ce moment, nous, on est très forts chez TeamStarter sur le retour au bureau. C'est un truc que tous les comex se posent. Moi, je ne sais pas à quel point les RH sont force de proposition en dehors de ce qui touche au cadre légal. Est-ce que c'est le RH qui propose de faire revenir tout le monde au bureau 5 sur 5 ? Ou est-ce que c'est les fonctions business qui l'imposent et le RH qui exécute en revoyant l'accord de QVCT, en revoyant l'accord de télétravail, etc. Moi, j'ai peur que ce soit la deuxième option. Alors que ça fait un an maintenant, un an et demi, qu'on voit les États-Unis revenir en arrière. sur le télétravail. On sait qu'en règle générale, ça met 12-18 mois à venir en France. Bingo, c'est ce qui s'est passé. Et donc, on avait tout à fait le temps. Je ne dis pas que tout… Il y a plein de gens qui vont écouter ce podcast et qui vont dire « Tu t'y racontes, moi j'ai regardé, je me suis renseigné » , évidemment. Mais je pense qu'on a suffisamment d'exemples autour de nous. C'est des choses qui ont été un peu subies, un peu faites par exigence extrêmement rapide du business et avec un accompagnement très juridique. des ressources humaines, si ce n'est subies des ressources humaines, pas toujours en accord avec les décisions qui ont été prises. Et pourtant, il y avait quelque chose de très organisationnel, donc très stratégique RH à mettre en œuvre.
- Speaker #0
C'est vrai. La crise, elle est aussi vécue, pas que du côté direction, pas que du côté RH, elle est aussi vécue du côté collaborateur, salarié. Et l'exemple du retour au bureau… C'est très vrai. Est-ce qu'il y a quelque chose qui dysfonctionne aujourd'hui dans les entreprises ? Par rapport à l'engagement des collaborateurs, par rapport à ce qu'ils veulent, ce dont ils ont besoin pour rester dans une entreprise ?
- Speaker #1
Oui, mais ça fait un moment qu'on le dit en fait. Moi, j'ai l'impression que... Alors, une fois, j'avais lu une étude qui disait que déjà du temps de Socrate, je crois que c'est Socrate qui écrivait déjà que la nouvelle génération, elle était mal éduquée. Je ne sais plus si c'est lui ou un autre. Je pense qu'on a, de toute façon, depuis quelques années, un regard assez sévère sur les nouvelles générations, qui a été un peu, je trouve, le moment où on a commencé à parler d'engagement ou de désengagement au travail. Mais n'empêche qu'on voit depuis, avant le Covid, un certain nombre de thèmes régulièrement mis en avant sur le... L'engagement au travail sur des nouvelles tendances RH. Enfin, on a évidemment des choses très légitimes qui sortent, comme par exemple le burn-out. C'était une nécessité absolue de faire en sorte que ça monte et que ça soit plus visible. On a certaines tendances, comme un petit peu justement tout ce truc générationnel, où moi, j'y crois à moitié. Personne ne sait trop ce qu'on met derrière. Mais donc, à chaque génération, soi-disant, c'est caractéristique. Et je pense que c'est... C'est aussi une manière de temps en temps d'exister pour certains consultants influenceurs sur la place RH. On a dans les médias RH des concepts qui ressortent. Moi, je me rappelle, il y a quelques années, il y avait le bore-out, par exemple, ou ce genre de choses. Moi, je crois qu'en fait, tout ça, ça a un même dénominateur commun, c'est que les organisations sont perdues quant au rapport au travail de leurs salariés. Le rapport au travail dans sa globalité a changé et je pense qu'il n'y a pas un effet. Il y a plusieurs symptômes pour une même cause qui est que la place du travail a complètement changé. Et je pense que l'élément principal, c'est que la place du travail dans la vie, dans la grande vie d'une personne, dans sa vie en tant qu'individu, a complètement changé. En deux générations, le travail n'est plus… le vecteur de lien social principal pour quelqu'un. La dépendance au travail, elle a changé également dans la manière dont on va régir la vie, dont on va la penser. C'est beaucoup moins le facteur principal qu'une des composantes de nos choix de vie. Et donc, tout ça, ça amène un changement du rapport au travail qui fait qu'on ne lui donne plus la même importance, finalement. On ne regarde plus le travail comme un facteur aussi important qu'avant. Je parle extrêmement souvent de mon grand-père qui était délégué CGT de son usine métallurgique à côté de Dunkerque. La maison, elle était construite par l'employeur. On vivait entouré de ses collègues. Moi, j'ai grandi dans des cités EDF, c'est la même chose. Les clubs de sport étaient créés à travers l'usine. l'identité du ce qu'on appelle collaborateur maintenant était extrêmement liée à son environnement de travail il y avait le travail avait un facteur identitaire hyper fort franchement vous faites le bilan autour de vous vos amis ont rarement un rapport au travail aussi identitaire que ce qu'ils avaient il ya deux générations et ça ça joue énormément je dirons Je vais peut-être dire quelque chose, je pourrais être contredit sans doute, mais moi j'ai l'impression qu'un cheminot a beaucoup moins la fierté d'être cheminot qu'il y a deux générations, par exemple. Donc ça, c'est des éléments qui font que la manière dont on pense le rapport au travail doit être complètement chamboulée. Et maintenant, ces cinq dernières années, on a des facteurs d'accélération qui sont venus impacter tout ça. C'est un truc qui traîne depuis plusieurs générations, et puis paf, d'un coup, on a eu le télétravail. En même temps, on a eu un… Alors ça, ça date d'un peu plus longtemps, plutôt d'il y a 15-20 ans, c'est plutôt les réformes Fillon qui ont fait ça, mais on a un tassement des salaires qui font aussi que l'aspect méritocratique du travail a été fortement impacté. Donc, on a un enchevêtrement depuis 15-10 ans, et le Covid est venu et a été un fort marqueur de ça, est venu complètement mettre en avant quelque chose qui est latent depuis plusieurs générations maintenant. Donc là, je crois que les entreprises, qu'elles arrêtent de penser comme il y a une génération et qu'elles s'adaptent, en fait. Je crois que c'est vraiment ça. Est-ce qu'on doit encore être vecteur de lien social ? Si oui, comment ? Est-ce qu'on doit être un facteur identitaire ? Si oui, comment ? Quelle identité ? Et en fait, là, les entreprises, elles ne se sont pas du tout mises à la page. Et c'est même de pire en pire. L'ensemble de mes prospects, j'espère mes clients un peu moins, c'est pour ça que je dis prospects, mais vont dire que, par exemple, le rapport à l'employeur, il s'est délité potentiellement au profit, par exemple, de rapport à un département, à une équipe. Et ces choses-là, on ne les prend pas en considération, on ne fait rien pour que ça change réellement. Il y a beaucoup à faire, mais il faut arrêter de le mettre sur des effets de mode. Il faut vraiment repenser la chose de manière beaucoup plus, encore une fois, identitaire pour moi.
- Speaker #0
Là, il y a beaucoup d'effets de mode avec la QVCT, avec plein de choses dont on ne parlait pas il y a 20 ans, dont on ne parlait pas il y a 10 ans. Le burn-out, c'est… C'est dans la tête, le burn-out,
- Speaker #1
c'est un caprice, ce genre de choses. C'est vraiment très bien d'en parler, évidemment que c'est bien d'en parler, mais il faut les traiter comme des symptômes et pas comme des causes. En fait, il y a plein de symptômes qui viennent expliquer, enfin qui viennent plutôt en rebond d'une cause sous-jacente beaucoup plus forte autour de l'identité au travail. Et le seul moyen pour moi de taper ça, c'est d'essayer de comprendre un petit peu qu'est-ce qui rend une organisation authentique, quel est le dénominateur commun des personnes qui rejoignent une organisation. Il faut se baser là-dessus et le faire vivre. Ça s'opère, une culture d'entreprise, ça doit se réfléchir.
- Speaker #0
On a parlé un petit peu des États-Unis. Vous avez travaillé en Australie. Est-ce qu'il y a des visions différentes de la culture d'entreprise, d'un peu cet aspect social ? Est-ce qu'il y a des pratiques qu'on devrait adopter en France ? Pas d'ailleurs, on va prendre le meilleur de chaque.
- Speaker #1
J'étais jeune quand j'y étais, j'étais en début de carrière, donc il faut vraiment mettre des pincettes. L'aspect légal du travail est plus précarisant là-bas. Vous avez par exemple ce qu'on appelle des contrats zéro heure ou les contrats casual qui sont très présents au Royaume-Uni également, qui sont des sortes de mix entre CDI et CDD. En gros, vous signez un CDI, mais il n'y a pas de minimum d'heure garantie ni de la part du collaborateur ni de la part de l'employeur. L'objectif de ce contrat, typiquement, c'est que vous puissiez travailler pour quelqu'un en un claquement de doigts. sans aucun problème. Certains diront que ça a des vertus, d'autres vous diront que c'est très précarisant. Je pense que la réalité, je ne sais même pas si c'est... Je pense que c'est très culturel, quelque chose qui serait très difficilement applicable en France, mais qui est très présent au Royaume-Uni, qui est très présent en Australie également. Après, moi, de ce que j'ai vu de l'Australie, Je pense qu'on a un rapport. plus... C'était quand ? C'était en 2012-2013, grosso modo. Donc, c'était avant Covid. Mais je pense qu'il y a un rapport très social au travail, pour le coup. Ce n'est pas un mythe, le pub après le boulot. Ce n'est pas un mythe, le fait d'aller faire du sport entre collègues, etc. Ce sont des vraies choses. Donc, je pense que ces choses-là sont... Passer son vendredi soir entre collègues, c'est quelque chose de très classique. Des choses... qui sont beaucoup moins acceptées à partir du moment où on n'est pas junior dans une entreprise. La réalité, c'est que cette vie sociale, elle existe plutôt entre stagiaires junior qu'entre vraiment toutes les strates du management. C'est vraiment différent en Australie. Je crois que c'est un peu la même chose au Royaume-Uni. Il y a vraiment cet aspect social qui est très fort, qui est extrêmement fort. Après, on est vraiment sur des pratiques. d'organisation du travail qui sont très différentes. Le présentéisme est très faible, les gens partent beaucoup plus tôt qu'en France, la pause déjeuner existe pour ainsi dire pas. Voilà, donc on est vraiment sur des aspects assez différents. Après, mon souvenir, c'est que le droit social restait extrêmement fort dans la manière de faire des ressources humaines. J'ai le souvenir que... le marché du travail restait tendu comme il l'était à l'époque en France. On avait à peu près les mêmes problématiques. Avec, il me semble, un peu moins de formalisme au travail que ce qu'on peut connaître. Tout ça est à nuancer par rapport à... J'ai connu une organisation en Australie, j'étais jeune, il y a beaucoup de choses. Mais je pense que pour avoir travaillé un petit peu avec le Royaume-Uni pendant la période Anjaro, c'est un peu la même chose. Je pense qu'on a une vague qui est plutôt en train d'arriver en France. pour être honnête, on retire un peu de formalisme. Il n'y a qu'à voir le dress code général en France ces 20 dernières années pour comprendre que les pratiques ont pas mal évolué culturellement dans beaucoup d'organisations françaises.
- Speaker #0
On parle d'évolution de la société, des générations précédentes, de maintenant et des générations qui vont arriver. Comment est-ce que vous voyez l'évolution de la fonction RH ? Est-ce qu'il y a des rôles, des positionnements qui doivent être renforcés, d'autres qui doivent être transformés ? Comment est-ce que vous voyez l'évolution dans les prochaines années ?
- Speaker #1
J'ai été étudiant à RH il y a 17 ans, 18 ans maintenant. J'ai commencé en tout cas. Et déjà, on disait que le RH devait être plus business partner. Moi, malheureusement, si je dois dresser un constat très critique, je n'ai pas l'impression que cette position allait significativement bouger sur le marché. Elle a bougé de manière ponctuelle dans certaines organisations. Il y a certaines industries où la fonction RH est particulièrement stratégique. Mais la réalité, c'est que de manière globale, je n'ai pas l'impression que cette évolution a été aussi nette qu'on aurait pu l'espérer il y a 15 ans. Donc, en fait, j'ai un peu les mêmes souhaits qu'à l'époque. C'est-à-dire que je pense que la fonction RH gagnera. vous gagnerez, vous décidez, à être plus entrepreneurial. Pour la faire très simple, moi maintenant j'ai ma casquette de CEO, il y a deux profils RH qu'on peut opposer en tant que dirigeant. Vraiment, quand on prend le business partner, il y a la personne qui va conseiller le dirigeant en fonction d'un objectif donné, et il y a la personne... qui va plutôt mettre des freins à des projets par rapport à un périmètre légal. Ce sont des manières de traiter parfois l'évolution d'une personne, le contentieux, qui vont être extrêmement différentes. Un dirigeant, il a besoin de connaître les notions de risque, les notions de justice, les notions de... L'univers des possibles, c'est là-dessus qu'il faut l'accompagner finalement. C'est dans quelque chose qui est de se dire, ok, voilà le point de destination, quels sont les outils, y compris juridiques, que le RH peut mettre à la disposition de la stratégie de l'entreprise. Et quels sont les risques, quelles sont les évolutions, et là on rentre dans une vraie conversation entrepreneuriale. Le danger, c'est que le RH arrive après coup dans la discussion. Au moment où la décision a déjà été prise, à ce moment-là, on soit juste dans une exécution administrative et où là, finalement, on n'a plus beaucoup de pouvoir dans l'organisation. Donc évidemment que le boulot d'un dirigeant, d'une dirigeante, il est extrêmement humain. Dans tout ce que ça a de complexe, de réjouissant et de pénible. La fonction RH, il faut qu'elle accompagne ça en étant mes « sparing partners » du quotidien dans les organisations. Et malheureusement, encore une fois, elle arrive trop tard. C'est-à-dire que c'est le parent pauvre d'un comex, mais pour être beaucoup plus positif, elle devrait être… Mais quasiment le numéro 2, allez, exagérons pas, le numéro 3 derrière le DAF, si tant est que ce soit opposable ou qu'il y ait une hiérarchie entre les deux. Notamment, et quand je dis ça, notamment dans la qualité des discussions qui sont faites avec le ou la dirigeante de l'entreprise. Alors actuel, ce n'est pas le cas. Quand on a une question business, on va voir son DAF. On peut me dire que c'est le contraire, ce n'est pas vrai. À l'heure actuelle, on va voir le DIRCO, la DIRCO et le Houlada
- Speaker #0
Et en fait, le RH devrait être aux prémices de ce genre de discussion. Mais pour ça, il faut prendre une posture qui est beaucoup moins une posture d'exécutante, beaucoup plus une posture de stratège et de coach des dirigeants.
- Speaker #1
Même en termes de construction d'une entreprise, on voit souvent qu'on se passe assez longtemps de fonction RH. jusqu'à ce qu'il y ait un événement, un problème, même les recrutements, on s'en passe. Et au bout d'un moment, on se dit bon, il faudrait quand même recruter quelqu'un du métier, alors que ça pourrait être fait beaucoup plus tôt dans la structure, poser un cadre, poser…
- Speaker #0
Mais le problème, c'est que quand on embauche, en plus, on prend quelqu'un qui a un profil très GRH. Quand on le fait, c'est pour des problématiques de paye, c'est pour des problèmes d'administration du personnel, potentiellement des problématiques de recrutement, ça c'est quand on a du bol. Et ça, c'est un énorme problème dans la manière dont on pense la fonction RH. Est-ce qu'un DRH ou une DRH, c'est la bonne solution ? Très tôt, je ne sais pas, quand on est 10, il ne faut pas déconner. Mais en tout cas, il y a une manière de penser sa culture, sa stratégie RH qui doit s'imposer dès le début. Et en plus... Moi, j'ai plutôt piloté une boîte, notamment dans ma vie maintenant, où on est parti de zéro et on est monté à 70 collaborateurs. On ne se rend pas compte à quel point des décisions à 15 peuvent impacter la vie à 70, en termes de justice, en termes de… Et ces choses-là, elles doivent être prises en considération le plus tôt possible. Mais ça demande à ce qu'un DRH ou une DRH ait le pouvoir de contredire son son ou sa dirigeante. Et le pouvoir de coacher vraiment les dirigeants. Je pense qu'il y a énormément d'entrepreneurs qui font des grosses erreurs, par exemple pour la partie augmentation salariale. En fait, on essaye, ou au tout début, on ne processe pas du tout les choses. Et puis, c'est des choses qui créent des écarts, qui sont irrémédiables pour la suite de l'aventure, par exemple, pour donner des exemples. Ça, normalement, l'expérience d'un win DRH doit permettre de venir casser tout ça. Ce sont ces éléments-là, je pense, qui sont en jeu.
- Speaker #1
On parle de pouvoir. C'est un grand mot, pouvoir. Vous donneriez quel conseil aux professionnels RH qui veulent avoir plus d'impact dans leur structure et qui se sentent un peu limités par leurs fonctions, par un fréquent imposé, subi ou pas subi ?
- Speaker #0
Je pense qu'il y a beaucoup de situations différentes. Il faut toujours faire attention à ces choses-là. A priori, je dirais vraiment de se placer le plus en amont possible, de prendre une posture de coach auprès des autres membres de COMEX la plus forte possible. Il y a des accompagnements parfois, des accompagnements de départ qui ne sont pas qu'un problème administratif, qui sont surtout une problématique de... de gestion du capital humain, de plus humain, c'est-à-dire vraiment avec l'enjeu de dire que la structure a besoin d'un départ ou d'une arrivée ou quoi que ce soit, je vais coacher le management pour prendre un cadre qui, je pense, est un peu difficile mais qui est très concret. Les outils juridiques ne sont qu'un médium, mais le problème est plus compliqué que ça. doit se poster en aide plutôt qu'en frein administratif. Ça, c'est quelque chose. Je ne sais pas si ça parle beaucoup aux gens, ce que je suis en train de dire. Moi, je l'ai un petit peu vécu et je le vois autour de moi, finalement. Un RH n'est pas là que pour dire ce que le droit permet ou ne permet pas de faire. Il est là pour trouver une solution à un problème business avec l'outil RH. Et ça, pour moi, c'est... C'est pour ça que je conseille de venir le plus en amont possible. Quand on parle admin, on est dans l'exécution. L'admin, ça doit être seulement une composante de la conversation qu'on a avec son ou sa RH. Je ne sais pas à quel point c'est clair, pourtant c'est très pensé et vécu de ma part, ces points-là. Ils sont très... Les RH doivent arriver dans la position de coach. est absolument essentiel pour arriver à avoir plus de pouvoir. Parce que c'est là où la confiance se crée, quand on règle des problèmes au management sur des sujets qui ne maîtrisent pas tant que ça. Je pense qu'une manière de voir les choses, qui me semble assez importante, qui est vraiment une vision assez facilement compréhensible d'un dirigeant ou d'une dirigeante, c'est... Le ou la RH ne doit pas se placer du point de vue du collaborateur ou d'une situation particulière, mais doit se placer dans l'intérêt supérieur de l'organisation. Je pense que c'est à peu près le meilleur conseil que je puisse donner, c'est-à-dire finalement, au-delà des leviers juridiques ENCO, qu'elle est, dans une situation donnée, l'intérêt supérieur de l'organisation, et ensuite comment est-ce qu'on arrive... à préserver cet intérêt supérieur de l'organisation. Et à partir de ce moment-là, souvent, on met les bons leviers en place avec l'équipe de management. Donc, je pense que c'est vraiment… Et de temps en temps, je pense que ce qui est reproché par les équipes business auprès des RH, c'est d'être peut-être bloqué dans un enjeu de moyens plus que de résultats. Si je dois… Je tente ce parallèle, je ne sais pas à quel point il est douteux d'ailleurs, mais je pense qu'il y a un petit peu de ça qui est reproché.
- Speaker #1
Finalement. Est-ce qu'avec toutes ces expériences-là, est-ce que vous avez identifié la priorité absolue pour les entreprises en 2025 en matière de ressources humaines ou de management ? Quelque chose qu'il ne faudrait pas nier, qu'il ne faudrait pas mettre de côté pour avancer en 2025 par rapport à la concurrence ou par rapport à son entreprise de manière générale ?
- Speaker #0
Dans des organisations, en tout cas, col blanc, parce que c'est ce que je vois le plus en ce moment, je pense vraiment que les enjeux d'organisation autour du télétravail et de culture d'entreprise liées à ces changements organisationnels des cinq, six dernières années sont des éléments absolument importants. Parce que là, c'est tous les dirigeants. de ces organisations sont en train de se demander comment est-ce que je conserve le télétravail tout en retournant à une culture d'entreprise vivante et à des pratiques de collaboration harmonieuses. Et personne n'a trouvé la recette, simplement c'est en train de remonter, c'est en train de revenir comme un boomerang extrêmement violent dans les organisations françaises. Il y a une morosité qui n'est pas qu'économique, qui est aussi en termes de... d'ambiance d'entreprise, en termes de capacité à collaborer, en termes de capacité à innover. Sauf que là, justement, la morosité économique, elle fait qu'il y a un besoin de serrer un peu les coudes. Et là, je crois que les dirigeants sont en train de se rendre compte que ce sujet qui leur a paru longtemps très, très mou de culture d'entreprise, il est en train de leur revenir dedans parce que tout le monde se plaint de la morosité là où ils attendent tous que tout le monde se serre les coudes. Et on le voit très, très bien. avec des retours très violents au bureau, où on impose du 5 sur 5 à des collaborateurs en se disant, on imagine, même si je pense que c'était un peu plus élaboré, des comités de direction qui ont dit, bon, il y en a marre, on impose leur tour parce qu'on en a marre de cette organisation apathique. J'exagère, mais franchement, je pense que c'est en substance qui s'est dit. dans ces organisations, parce qu'il y a une certaine forme d'impuissance à trouver le bon équilibre dans ces organisations hybrides. Et là, je crois que c'est en train de revenir très, très, très, très, très, très fort partout. Et c'est terrifiant pour l'ensemble des organisations, l'ensemble des sièges sociaux, l'ensemble des organisations col blanc, l'ensemble des organisations soumises à du télétravail. Voilà, donc ça, je crois que c'est en train de revenir très fort. et c'est en train de venir très fort. Ça fait un an que ça l'est aux États-Unis, ça fait un an qu'on s'attend à ce que ça arrive en France. Je ne suis pas certain qu'on soit très préparé en France, et en plus en France, il faut le prendre avec d'autant plus de délicatesse que je pense que le télétravail est considéré comme un acquis social dans pas mal d'organisations. Et ça, c'est le pendant négatif sans doute d'une culture du droit social plutôt sympa en l'occurrence, parce que je pense que c'est quand même, mes convictions profondes, c'est que c'est quand même bien que nos... qu'on soit dans un environnement relativement protégé, mais ça c'est des convictions perso. Mais c'est sûr qu'en l'occurrence, en termes de pouvoir d'action, les entreprises vont devoir avoir un vrai dialogue. avec leurs instances par rapport aux États-Unis ou aux pays anglo-saxons. Finalement, on le sait tous, ces marchés-là réagissent très vite, ça fait un gros down et puis ça repart, c'est oublié. Nous, la transition va être forcément un peu plus longue. Donc, je crois que cette tendance-là, elle méritait de l'anticipation. Je ne sais pas si ça a été fait, mais maintenant, en tout cas, elle mérite de poser le sujet en plus. Les accords de télétravail, souvent, étaient signés pour trois ans. Les choses qui ont mis un peu de temps à se mettre en place, qui ont été signées en 22-23, on va arriver aux dates anniversaires là. Il va y avoir un peu de boulot. Et donc, en fait, derrière cet avantage en termes d'organisation vie perso, il s'est caché un délitement de la cohésion d'équipe, du sentiment d'appartenance. Le télétravail, ça a ce problème qu'on ne parle qu'aux gens avec lesquels on travaille, pour faire simple. Et donc, ça... tue une culture d'entreprise et un esprit d'équipe. C'est une réalité. J'ai des clients qui disaient ça. Je trouve ça très, très vrai. Quand on enchaîne le télétravail et qu'on vient au bureau et qu'il n'y a pas grand monde, on a l'impression que le plafond est un petit peu bas, comme si on était toujours un petit peu groggy. Et là, je pense qu'on a beaucoup d'entreprises qui ont eu cette ambiance un peu groggy. Je comprends pourquoi les équipes de management ont voulu réagir. Le problème, c'est que je ne pense pas que ça soit la solution. Il y a une guerre des talents qui va se remettre en place tôt ou tard quand le marché ira un petit peu mieux. Et je pense que le télétravail restera un argument important. C'est sûr et certain. Il y a des études qui montrent bien, de toute façon, que personne n'est dupe. Tout le monde sait que le télétravail a un impact sur la cohésion d'équipe et la vie en entreprise, y compris les salariés, pour info. Je crois que c'est Mocaquer et Figures qui ont sorti une étude récemment qui montrait que plus d'un salarié sur deux se sentait impacté par le télétravail. Tout le monde est au courant de ce genre de choses. Les salariés ne sont pas durs, ils comprennent pourquoi les équipes de management réagissent. Mais je pense que le problème, c'est qu'on est plus dans un jeu d'équilibre qu'un tableau tout en blanc ou tout en noir. Et encore une fois, ces éléments vont être des enjeux très forts de rétention et d'attraction de collaborateurs dans les prochaines années. Peut-être qu'en ce moment, les entreprises qui décident de ça, elles le font aussi parce qu'elles sont dans un contexte économique compliqué. J'ose espérer que pour la plupart, ça va sortir de manière beaucoup plus positive. Et à ce moment-là, une fois qu'on a dit adieu au télétravail, est-ce qu'ils vont revenir en arrière ? Mais ça sera un outil de moins pour attirer, retenir des collaborateurs. Parce que tout le monde ne passera pas au retour total au bureau. C'est impossible. Et potentiellement, ce sera des vagues par industrie. Est-ce que la banque va suivre la Société Générale, par exemple ? On verra. Mais au pire, ils seront en concurrence avec d'autres industries pour des talents similaires. Mon industrie, dans le digital, repassera très, très difficilement au full bureau. Donc, il y aura cette guerre des talents qui va beaucoup s'intéresser à ce sujet du télétravail. C'est un argument. Tout comme le salariat sur certains types de profils est en concurrence avec le freelancing, etc. On est toujours dans ces sujets d'organisation de la vie autour du travail. Évidemment que du point de vue d'un collaborateur, avoir un ou deux jours de télétravail, c'est a priori plus arrangeant que de ne pas en avoir.
- Speaker #1
Est-ce que pour conclure, vous auriez un message ? à faire passer aux professionnels RH qui nous écoutent, et aux CIO aussi qui nous écoutent, pourquoi pas, et qui cherchent à avoir un réel changement dans leur organisation.
- Speaker #0
Alors, j'en ai deux. Sur ce sujet du télétravail et compagnie, et de l'ambiance dans l'entreprise, parce qu'au fond, je crois que c'est réduit à ça. C'est réduit à un sujet d'ambiance et de collaboration, mais le manque de collaboration vient pour des sujets d'ambiance et de vie d'entreprise. Prenez ce sujet comme un sujet sérieux qu'il faut piloter. Ça, moi, c'est mon conseil principal. Je le vois chez mes clients, je le vois dans d'autres entreprises plus petites. Ces sujets-là ne sont potentiellement des sujets secondaires, mais c'est des sujets secondaires auxquels il faut s'attacher, auxquels il faut répondre de manière structurée, si vous les considérez comme secondaires. Mais je pense qu'encore une fois, c'est en train de remonter tellement fort que ça ne l'est pas vraiment. Donc ça, c'est mon enjeu principal. Posez-vous la question. Vous sortez le fouet. Posez-vous la question. Qu'est-ce que vous faites pour… Elle est où la carotte ? Et comment est-ce que je fais revivre ma culture d'entreprise ? Comment je fais vivre ma culture d'entreprise ? Et arrêtez de penser événements corporate par pitié. C'est vraiment ramener de l'authenticité, ramener du plaisir, ramener de la légèreté dans votre organisation. Faites en sorte que les gens, quand ils viennent au bureau, ils soient un peu contents et pas contents parce qu'il y a un bon resto. Ce n'est pas ça qui fait venir les gens. Ce qui fait venir les gens, c'est des pratiques managériales, c'est de la vie d'entreprise authentique. C'est du sourire, finalement. Mais ça, ça se crée, ça se réfléchit, et ça se réfléchit sur le long terme. Sinon, tout ça, ça ressemble à l'équivalent du greenwashing. Donc, il faut que ce soit cadencé, pensé, réfléchi, que ce soit peut-être la mission de quelqu'un dans votre organisation, de s'assurer qu'en permanence, la vie d'entreprise, elle soit active. Si personne ne s'en occupe, personne ne s'en occupera. Et il ne faut pas que ce soit ponctuel. Encore une fois, ça touche à la structure. Donc ça, c'est pour la vie d'entreprise, pour cet enjeu du moment. Et ensuite, il y a un enjeu plus pour le futur de la fonction RH dont on a beaucoup parlé aujourd'hui. De la même manière, je pense, entre RH et CEO, je crois que mon meilleur conseil, c'est… Bouffez ensemble, partagez les choses ensemble. C'est vraiment, soyez des sparing partners. Ne soyez pas un donneur d'ordre versus un exécutant. Tapez la balle. C'est l'élément qui me semble le plus important pour construire une bonne relation avec n'importe quelle fonction. En fait, n'importe quelle fonction dans une organisation, vous créerez forcément... des conversations plus stratégiques en ayant une relation plus paritaire. Et donc, cette chose-là, elle doit se faire avec ces RH. Ayez des sujets, parlez de business avec vos RH. Ou RH, parlez business à votre CEO et aux autres fonctions du Codex. Réellement. Parce qu'une fois que la conversation ira là-dessus, en fait, vous serez naturellement... Les gens sont compétents. Ils auront des bonnes idées qui touchent à leurs compétences. Donc, il faut prenez les sujets, prenez les conversations par l'angle business et faites-les dériver sur des sujets RH. J'espère qu'il y a plein de gens qui sont en train de se dire que mon conseil est bas de gamme. Et j'imagine qu'il y a plein d'autres gens, je l'espère en tout cas, qui l'entendront aussi de leur côté.
- Speaker #1
Merci beaucoup, Quentin.
- Speaker #0
Merci, Pauline.
- Speaker #1
Et à bientôt.
- Speaker #0
À bientôt.
- Speaker #1
Au revoir, merci. Venez d'écouter un épisode du podcast Motivation RH. Si vous êtes un professionnel des ressources humaines confronté au management toxique dans votre organisation et que vous cherchez des solutions concrètes pour vos managers, je suis Pauline Gosselet et j'ai développé une méthode d'accompagnement qui allie performance et bien-être. Retrouvez-moi directement sur mon calendrier en ligne. pour que l'on discute de votre problématique et voir si je peux vous être utile. Le lien est en description.
