Transcription

• Speaker #0

  Il y a des indices de résolution un peu partout dans le monde, sauf qu'en fait, il y a une mise en pratique qui, elle, est faible. Et comme tu l'as dit, elle est liée à l'organisation du système.

• Speaker #1

  Bonjour, vous écoutez Mutant[s]. Je suis Cécile Gillet-Giraud, la créatrice de ce podcast et la fondatrice d'Archen. J'accompagne les dirigeants et les équipes des organisations en transformation en travaillant sur l'efficacité collective. Ici, avec chacun de mes invités, nous interrogeons un aspect de transformation du monde de la santé, nous explorons ses impacts et nous mettons en lumière le chemin qu'il reste à parcourir. Aujourd'hui, je reçois Florence Dupré, directrice générale adjointe de la Poste Santé et Autonomie et fondatrice de Women for CEO. Ensemble, nous allons parler de signaux faibles, de parité et de leadership. C'est parti ! Bonjour Florence !

• Speaker #0

  Bonjour !

• Speaker #1

  Merci beaucoup pour ta présence dans Mutant[s] aujourd'hui. Tu es une dirigeante en santé avec des casquettes multiples et un agenda bien rempli. Si tu devais te présenter en une minute, en reliant ton parcours dans la santé et la création de Women for CEO, tu nous dirais quoi ?

• Speaker #0

  Alors tu viens de le dire, je suis une dirigeante d'entreprise avec un S, puisque j'ai l'honneur et l'humilité d'accompagner plusieurs entreprises aujourd'hui dans mon rôle. Pour moi, dirigeante ou dirigeant d'entreprise, on nous confie un capital. Un capital industriel, un capital économique et un capital social. Notre rôle, c'est de le développer. Au fond de mon leadership, à l'intérieur de moi-même, j'ai toujours compris que l'inclusion, c'était un vrai vecteur d'efficience. Et quand on regarde la répartition du pouvoir aujourd'hui, elle n'est pas équilibrée. On voit bien qu'il y a plus d'hommes que de femmes en haut de nos organisations. Et comme moi, en fait, je soigne mon angoisse par l'action, j'ai décidé de créer Women for CEO. Parce que ce n'est pas parce qu'il n'y a pas assez de femmes. Ce n'est pas parce qu'elles ne sont pas compétentes. C'est lié à des constructions sociales. Et comme c'est des constructions sociales, on peut, hommes et femmes, les faire péter.

• Speaker #1

  Alors d'habitude, dans Mutant[s], on choisit un angle bien spécifique du système de santé et on le creuse. Mais je voudrais profiter de t'avoir, toi, là, aujourd'hui, pour avoir un premier temps d'échange où on porte un regard un peu plus systémique, un peu plus global sur ce qui se passe dans notre secteur de la santé. Il y a des choses qui bougent très vite - La technologie, le digital, l'évolution des métiers en conséquence - mais aussi des sujets dont on parle beaucoup et qui pourtant bougent très lentement. Tu as évoqué en introduction des constructions sociales, justement, la structure organisationnelle de notre système, la culture des corporatismes, la culture managériale, ça, ça bouge beaucoup plus lentement. Qu'est-ce que ces signaux racontent du système dans son ensemble et est-ce qu'il y en a de ces signaux qui t'inquiètent ?

• Speaker #0

  Alors moi, je voudrais parler du fait qu'en fait, oui, il y a des choses qui bougent vite, mais elles bougent parfois mal. Et je dirais même très souvent mal. Surtout dans le domaine de la santé, c'est foisonnant. Il y a plein d'innovations partout, il y a plein d'entreprises qui se lancent sur des sujets passionnants, il y a parfois sur la même thématique 5, 6, 7 entreprises qui se lancent, mais pour quel impact au final ? Nous, ce qui nous intéresse, c'est le passage à l'échelle. C'est que la solution, elle a un impact sur la vie des gens. Ce n'est pas d'avoir 15 000 sociétés qui se battent en plus pour le peu d'argent qu'il y a. il faut trouver une façon de faire bouger les choses dans le bon sens, et c'est là où je croise comme tu l'as dit, avec la façon dont nos structures sont organisées avec la culture de leadership la culture de l'entreprise qui est en fait le squelette pour faire en sorte que ça bouge dans le bon sens, et pour moi il y a 100 moyens d'aller d'un point A à un point B on est d'accord, faire 100 choses pour avancer de A vers B. Mais si tu te mets dans l'autre sens et qu'il te dit quels sont les grands blocages, qu'est-ce qui m'empêche d'avancer, là tu t'aperçois qu'en fait, il n'y a rarement plus de trois choses qui t'empêchent d'avancer. Et donc tu peux réaligner tout ce foisonnement, toute cette énergie, tout cet argent, toutes ces entreprises ou ces produits qui sont lancés autour de gros enjeux dans le domaine de la santé. arrêtons de multiplier les solutions, regardons quels sont les plus gros enjeux de notre système de santé et alignons toutes nos ressources pour un passage à l'échelle sur les enjeux. Donc, aller vers l'essentiel, aller au bout, Cécile, parce que très souvent, tout ça, ça ne va pas au bout. On innove, mais en fait, on ne va pas au bout de la solution et elle ne touche pas les gens. Donc, on s'aligne sur l'essentiel, on va au bout. On s'assure d'avoir un impact mesurable, et j'avais récemment cette discussion dans un board sur l'intelligence artificielle. où il y a un film qui s'appelle « Everything, everywhere, all at once » . Et c'est un peu le sentiment qu'on a avec l'intelligence artificielle. Il faut qu'il y en ait partout. Et moi, je leur ai dit, c'est l'inverse qu'il faut faire. Utilisons l'intelligence artificielle là où on a nos plus gros problèmes, nos plus gros enjeux dans une entreprise. Allons jusqu'au bout pour les régler et mesurons l'impact. Et à partir de là, on intègre la technologie dans l'entreprise et on est sur ce qui bloque le plus. Donc, on aura le plus d'impact sur la santé de nos concitoyens et de nos concitoyennes.

• Speaker #1

  Alors justement, tu viens de mentionner l'alignement sur les deux, trois gros points de blocage. Aujourd'hui, est-ce que ces points de blocage, ils te semblent être clairement identifiés par tout l'écosystème ? Peut-être que c'est le manque d'alignement de l'écosystème sur ces points de blocage qui fait que… On a l'impression que le système répète encore et encore qu'il faut se transformer et on ne va pas au bout, justement. Absolument. Pour toi, c'est quoi ces points de blocage, ces signaux qu'il faut ?

• Speaker #0

  Ce ne sont pas des signaux faibles, c'est plutôt des signaux forts. Il y a des indices de résolution un peu partout dans le monde. Sauf qu'en fait, il y a une mise en pratique qui, elle, est faible. Et comme tu l'as dit, elle est liée à l'organisation du système. Quand on regarde les plus grandes initiatives, et je cite... créé Antoine Malone de la FHF, qui a travaillé sur l'identification des systèmes les plus efficients dans le monde. Il y a des notions de value-based health care, il y a des notions d'integrated care. Et ces systèmes-là sont par nature efficients et ils ont un impact, puisqu'ils ne sont pas basés sur les volumes de produits achetés, les volumes de soins, mais qu'ils sont basés sur le résultat de santé. Et donc cette bascule qui est très difficile à faire, je ne dis pas qu'elle est facile, parce que si elle était facile... elle serait déjà faite. Voilà. Donc, la bascule qui est à faire et sur laquelle je travaille, et on travaille aussi au niveau de la post-santé autonomie, c'est comment est-ce qu'on peut aller vers une notion de démonstration du résultat de santé en vie réelle, non pas à l'aune d'un médicament ou d'une technologie de santé ou d'une prestation de santé, mais à l'aune d'un parcours de santé. Et je dis bien parcours de santé et pas parcours de soins. La différence, c'est que parcours de soins, c'est l'hôpital, c'est la ville. Parcours de santé, on rajoute tout le champ de la prévention et on rajoute le domicile. Et l'enjeu, c'est qu'aujourd'hui, il y a des innovations qui ne seront pas lancées. Il y a des pans entiers de prévention qui ne sont pas pris en charge et donc qui ne peuvent pas apporter leurs bénéfices parce qu'on est dans un schéma où c'est très difficile de se dire je vais dépenser 500 millions cette année pour économiser à l'aune d'un parcours 2 milliards par an. Alors que ça paraît logique qu'on devrait pouvoir le faire, sauf qu'on n'est pas organisé pour. Alors on peut se lamenter et se dire « il faudrait tout changer » . Ou on peut se dire, et c'est à nouveau, je sois avec mon angoisse par l'action, essayons de trouver des « use cases » , des éléments de preuve qui permettraient par le bas de démontrer que ça peut marcher, par exemple avec des contrats de performance ou des contrats de confiance autour de parcours, signés entre les institutions. et les industriels, faisant la preuve de façon concrète que quand on fait ça, on obtient un meilleur résultat de santé et finalement ça coûte moins cher, parce que l'argent, malheureusement, on le dépense et on n'a pas l'impact qu'on veut pour l'argent dépensé. Et nous, on travaille sur deux chaînes de valeur à la post-santé autonomie qui nous permettent de nous dire qu'on est capable d'agir au domicile, parce que le gros enjeu du système de santé, c'est le maintien domicile, l'hôpital étant saturé, il faut... que le domicile devienne un point of care. Donc, comment est-ce qu'on équipe le domicile, y compris avec des solutions numériques, mais aussi avec du aller-vers, parce que, finalement, le final touch, il faut qu'il soit humain, puisqu'on est dans la santé. Et donc, ça, c'est des sujets auxquels on travaille. Comment est-ce qu'on transforme le domicile en point of care ? Et de l'autre côté, comment est-ce qu'on capte la donnée ? Comment est-ce qu'on orchestre les parcours ? Parce que, malheureusement, si on n'orchestre pas les parcours, on n'aura pas un bon résultat de santé. C'est pour ça que les industriels ne veulent pas y aller. C'est parce qu'en fait, les études cliniques démontrent un certain résultat. La vraie vie, on sait que ce n'est pas pareil. Nous, on est préoccupés et on travaille à faire en sorte de développer des solutions humaines et digitales qui permettent d'orchestrer les parcours, de capter la donnée et de valoriser le résultat de santé à l'aune d'un parcours pour que les différentes parties prenantes s'y retrouvent, l'État, les industriels, et donc qu'au final, les Français et les Françaises puissent bénéficier. de soi à la hauteur des attentes.

• Speaker #1

  Alors, il y a quand même des zones, enfin, d'après toi, en fait, est-ce qu'il y a des zones aveugles autour de tout ça dont on ne parle pas, alors que c'est essentiel pour la réussite de cette transformation ? Ou est-ce qu'on a tout sur la table, comme tu viens aussi de le dire ?

• Speaker #0

  Alors, on a déjà de quoi démarrer. Parce que faire des use cases, la législation nous permet de le faire. Ce qui manque, c'est face à ces use cases, comment est-ce que les institutions se saisissent de ça ? Et moi, j'ai la chance et l'honneur de travailler dans un cercle qui s'appelle Asklepios, dont tu as peut-être entendu parler, avec... des anciens de la direction de la sécurité sociale, Franck Bonnenay, pour ne pas le citer, avec Marianne Carmoal de la Caisse des dépôts, avec Guillaume Couillard, aujourd'hui, qui est à la CNAM. Et c'est un cercle de réflexion dans lequel je participe, et avec Thibault Zakirini aussi, pour essayer de réfléchir. Est-ce qu'on peut faire des choses différentes ? Mais après, il faudra faire des recommandations, et il faudra que les institutionnels se saisissent de ces recommandations. Parce qu'au final... On peut faire par le bas et par la preuve, mais il faut que les institutions se saisissent. Et donc, comme tu le sais, on est dans le cadre de 2027. Et donc, moi, j'essaie à mon humble place de contribuer au débat. Mais le déclic, il se fera quand on arrivera à changer notre façon de financer. Si on regarde les pays où ça marche, c'est des pays comme l'Espagne au niveau régional, la Catalogne en particulier. Mais ils sont organisés de cette façon. C'est la région qui a l'argent, qui organise tout. Et il y a le paiement par capita. Après, il y a l'Angleterre qui essaie de le faire. C'est compliqué. Il y a des landers qui ont mis ça en place aussi. Donc l'integrated care, c'est une solution. Maintenant, il faut qu'on trouve un moyen et que ça devienne une possibilité en France. Mais on n'est pas organisé de la même façon en France que dans les autres pays. Donc il y aura une question organisationnelle qui sera adrêtée.

• Speaker #1

  Et qui amènera des questions culturelles aussi. Absolument. Justement, on a parlé de gouvernance, de capacité à s'organiser. Et puis derrière tout ça, pour moi, il y a quand même de la culture de corporatisme aussi, de cette volonté de travailler ensemble sans s'arrêter à des frontières, à des silos. Je voudrais maintenant entrer dans un sujet qui, je le sais, te tient particulièrement à cœur, la parité. l'inclusion, la diversité, notamment au sommet des organisations. Tu as lancé Women for CEO à l'automne 2024, si je ne me trompe pas.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Un mouvement paritaire by design qui vise la parité dans les instances dirigeantes d'ici 2035. Alors, il y a déjà beaucoup d'initiatives qui existent, qu'elles soient légales, sociales, associatives. Qu'est-ce qui t'a fait dire à toi, on ne peut plus attendre ?

• Speaker #0

  Alors, il y a des milliers de choses qui se passent. Il y a des... milliers de personnes qui travaillent sur ce sujet, mais il y a un face reality, c'est que face à toutes ces actions qui sont toutes utiles, ça ne bouge pas assez vite. Quand on regarde, je le disais tout à l'heure, le nombre de CEO femmes dans le monde, c'est 10%, le nombre de share parent, si on essaie, ou de share of the board, 5%. Et quand on regarde les statistiques... quarter by quarter, ça ne bouge pas. Et moi, ma conviction personnelle, c'est que ça bougera quand les dirigeants bougeront personnellement. Quand on alignera le talk the walk et le walk the talk. Tu sais, cette sorte de congruence entre les paroles que l'on pose et les actes que l'on commet. Et j'utilise bien le mot commettre, voilà. Face à l'acte dont on parle. Et donc Women for CEO, c'est un mouvement où on a trois dimensions. Donc il y a un think tank, on a une feuille de route, une stratégie. C'est un doux tank parce qu'on fait des choses. Mais c'est pour moi le plus important, la troisième dimension, c'est un gros tank. Ce n'est pas joli à dire, mais grow together et grow personally. Et donc, on dit souvent que le poisson pourrit par la terre. Donc l'objectif... C'est de réussir à travailler sur les dirigeants, même si chez Women for CEO, on peut faire partie de n'importe quel endroit de la pyramide. Pourquoi ? Parce que moi, j'ai une conviction profonde que le leadership, il n'y a pas que les dirigeants qui doivent en faire preuve. Tu le parlais tout à l'heure de culture. Moi, j'ai une culture du leadership où les référentiels de leadership, ils doivent descendre jusqu'à la personne qui est face to customer. Parce que justement, elle a besoin de leadership pour être face au customer. Et donc, à l'aune, de cette compréhension, Women for CEO a trois dimensions. Une dimension où les femmes travaillent sur elles-mêmes, une dimension où les hommes travaillent sur eux-mêmes, et une dimension sur laquelle on va travailler ensemble, et donc séparer. le chemin que chacun et chacune de nous fera en tant que dirigeant, qu'on pourra modifier notre organisation. Et puis je vais quand même mentionner un chiffre qui permettrait qu'en 2035, on soit la parité. C'est si chacun et chacune d'entre nous, nous nous mettions à avoir du 55 ans à l'entrée de tous nos process. Qu'il soit fonctionnel, opérationnel, qu'il soit niveau manager, niveau CIE. Déjà ! Par expérience, quand je l'ai fait sur 17 postes business, 3 postes femmes sur les 17, eh bien, la première année, en faisant du 50-50, mais en y croyant vraiment, les femmes, elles sont là. On peut aller parfois les chercher, mais elles sont là. Quand on fait du 50-50, guess what ? On a 50-50 à la sortie. Et donc, les hommes ont leur place, et toute leur place dans Women for CEO, et toute leur place dans la société, mais les femmes ont aussi... la même place, et après, c'est que le meilleur gagne. Et la nature fait qu'un coup, c'est une femme qui choisit, un coup, c'est un homme, un coup, c'est une femme, un coup, c'est un homme. Donc ça, c'est une mesure basico-basique. Si on s'y mettait tous maintenant, la parité en 2035, elle serait à temps.

• Speaker #1

  Amorcer la pompe à la base, en fait.

• Speaker #0

  Absolument, exactement.

• Speaker #1

  Et s'y tenir, et aller jusqu'au bout. Aller jusqu'au bout. Alors, évidemment, la parité, il y a un enjeu moral, entre guillemets, c'est-à-dire qu'il n'y a pas de raison pour lesquelles on n'aille pas sur la parité. Mais évidemment, les femmes peut-être en particulier mettent aussi en avant le fait que c'est aussi un levier de performance, un levier stratégique de transformation. Concrètement, toi, est-ce que tu as vu ou entendu des exemples concrets où le fait d'avoir cette parité au sommet, qu'est-ce que ça change exactement dans la prise de décision, dans l'impact pour les entreprises ou pour les organisations ?

• Speaker #0

  Alors déjà, moi j'étais vendredi dernier à Bercy et... il a été dit que si les femmes prenaient plus de place dans l'économie, c'est des points de PIB, en fait, dont on parle. Donc ça, c'est le côté un peu macro. Après, de façon très micro, ou à l'aune d'un dirigeant ou d'une dirigeante d'entreprise, ça change tout la diversité. Et je veux vraiment parler de la diversité, parce que le plus gros gap, il est entre femmes et hommes. Ce n'est pas normal, quand on est 50 % tout en bas, qu'on soit 10 % tout en haut. D'accord ? Donc la parité, c'est mon combat. de façon plus large, la diversité. Parce qu'en fait, on n'est pas dans un combat contre les autres combats. La diversité, en fait, c'est un moteur d'efficience d'entreprise. On n'est pas filmé à cet instant, mais si je prenais un mug et que je place le mug sur une table, il y a une personne qui est au-dessus et qui verrait juste un cercle. Il y a une personne qui est sur le côté qui verrait une espèce de cylindre. Il y a une personne qui verrait qu'il y a une anse. Et cette personne permettrait de dire au groupe, eh bien, ça... on peut le saisir, on peut mettre de l'eau. C'est une autre personne qui dirait qu'on pourrait mettre de l'eau dedans. Et une personne pourrait dire qu'on pourrait boire. Donc, c'est idiot comme exemple. C'est basico-basique. C'est pour ça que je n'ai pas besoin de toutes les publications référencées qui ensuite sont challengées. On nous dit qu'en fait, ce n'est pas vrai. Un dirigeant sait que s'il a un comité de direction diversifié, il va prendre de meilleures décisions parce qu'il aura des gens face à lui qui auront des cartes du monde différentes. de la sienne. L'ensemble de ces cartes du monde nous permettra d'avoir une bonne vision du monde. Et dans le monde dans lequel on est, où tout change très vite, il n'y a pour moi pas d'autre solution que d'amener la diversité en entreprise. Et tout en haut des entreprises, là où les décisions se prennent. Mon KPI, pour savoir si je respecte la diversité, c'est le niveau d'inconfort. C'est-à-dire qu'un comité de direction, il ne se passe rien. où j'ai l'impression que c'est comme... Super harmonie. Tout ça va bien. Ça veut dire qu'en fait, on n'a pas eu les discussions qu'il fallait. Et donc, ça veut dire qu'on ne va pas prendre les décisions qui sont les bonnes pour l'entreprise. Parce que décider, c'est difficile. Il faut les bons éléments. Un comité de direction diversifié qui ne vous ressemble pas, quel que soit l'équipe de diversité, va vous aider à prendre les bonnes décisions. Et derrière, il faut réassesser en permanence ces décisions parce qu'une mauvaise décision, si elle est corrigée rapidement... parce que quelqu'un vous dira « on est allé dans ce sens-là et ça ne marche pas » , et bien après, on change et on avance.

• Speaker #1

  Bon, moi, tu prêches une convaincue.

• Speaker #0

  C'est clair.

• Speaker #1

  Je crois que tu t'en es aperçu. Pour faire le lien avec la première partie de notre échange, si on renverse la perspective, parmi les transformations qui sont en cours dans notre système de santé, lesquelles peuvent créer des conditions favorables pour cette diversité et cette parité au sommet ?

• Speaker #0

  Alors la santé, c'est quelque chose qui touche tout le monde. Donc c'est une sorte de socle social. Donc si on n'est plus capable de financer la santé... Si on n'est pas capable de faire face au tsunami de l'âge qui fait qu'on va avoir un certain nombre de personnes qui vont se retrouver à plus de 65 ans, plus de 70 ans et qu'on ne pourra pas prendre en charge, on va vers le chaos, on va vers une rupture du contrat social. Et donc, on sait très bien que les femmes sont les premières à souffrir de ces crises. Donc, une façon dont le système de santé pourrait aider les femmes, ce serait... de revenir à la discussion qu'on a eue tout à l'heure, c'est-à-dire de réussir à prendre en main et en charge cet enjeu de value-based health care, de prévention, de financement, qui fait qu'au final, on va maintenir notre cadre social et donc que les femmes ne vont pas se retrouver les premières victimes d'une dégradation des conditions de vie. Et on a des exemples de par le monde qui nous montrent ce qui se passe quand on arrive à ce type de choses.

• Speaker #1

  Alors, je t'ai entendu à plusieurs occasions dire que le plafond de verre ne tombera pas tout seul et que tout commence par un autre style de leadership. On l'a évoqué déjà à plusieurs reprises depuis le début de notre échange. Donc, pour finir justement l'entretien aujourd'hui, j'aimerais bien parler de ce fameux leadership mutant, si j'ose. À quoi ressemble pour toi un style de leadership vraiment inclusif, capable d'accompagner les grandes transformations, que ce soit dans la santé ou ailleurs d'ailleurs ?

• Speaker #0

  Alors un style de leadership inclusif, déjà c'est une personne, quel que soit le niveau dans l'organisation, si elle est charge d'âme au sens nombre de personnes, mais ça peut être aussi dans une relation commerciale ou dans une relation partenariale, la première chose qui est importante c'est de mettre un cadre psychologique de sécurité. À partir du moment où il y a un cadre, on se donne les moyens que 1 égale 1. C'est-à-dire que je ne suis pas obligée de porter un masque. Je ne suis pas à 0,5% de moi-même parce que j'ai peur. Ou parce que je me cache. Ou parce que j'ai quelque chose de très important à dire et je ne sais pas comment cela va être accueilli parce que peut-être la dernière fois, ça n'a pas été bien accueilli. Et donc, je ne suis pas moi-même. Donc, le cadre permet, en démarrage, d'expliquer. Ben voilà, moi dans mon comité de direction, moi dans mon équipe de vente, j'attends que s'il y a un problème, on me le dise. J'attends que chacun d'entre vous... soit finalement le gardien des autres, parce qu'il y a beaucoup de biais, on a chacun nos cartes du monde, et on peut faire des erreurs. Donc ça, c'est la première chose, le cadre. Deux, les biais. Ce travail personnel que chacun d'entre nous doit faire, moi j'ai récemment pris conscience qu'en fait, on ne pouvait pas corriger ces biais. C'est pas possible, c'est des millénaires, c'est notre éducation, c'est... notre espèce. C'est biologique,

• Speaker #1

  on est câblé comme ça.

• Speaker #0

  Et c'est utile, parce que s'il y a le feu là, dans deux secondes, c'est ce qui nous permettra de sortir du bureau en courant. D'accord ? Donc, ce sont des réflexes. Donc, on ne peut pas changer ce système 1. Pascal Huguet, qui est chercheur au CNRS, l'explique très bien. C'est un système 1. Et donc, il faut en permanence se dire, quand est-ce que je mets mon système 2 en place ? Et j'avais récemment cette discussion avec ma cofondatrice, Valérie Courcier, et je ne comprenais pas bien ce qu'elle disait. Il y a des fois, elle est en avance souvent sur certains sujets, et là, je ne comprenais pas ce qu'elle me disait en disant, justement, on ne peut pas corriger ses biais. Et au bout de la cinquième présentation de Pascal Huguet, j'ai compris en fait ce que je viens de dire, c'est-à-dire qu'on ne peut pas corriger ses biais, et que par contre, on peut décider de façon volontaire, systématique, d'activer son système 2. Donc si on a plein de gens autour de la table qui n'ont pas les mêmes biais, qui tous se disent « j'active mon système 2 » , c'est-à-dire je me dis « je suis biaisée, donc je vais essayer de réfléchir à ce qui se passe » . C'est le deuxième élément qui permet de créer un environnement inclusif. Le troisième, c'est qu'une fois qu'on a créé le cadre, il faut le faire respecter. Et pour le faire respecter, il faut être capable de traiter les propos sexistes, les propos racistes, les propos homophobes, les propos quels qu'ils soient en termes de discrimination. À partir de là... Et ce n'est pas facile de les traiter, parce que parfois c'est son client, parfois c'est son chef, parfois c'est son collègue. Et donc, comment est-ce qu'on fait pour traiter ça ? Ça, ça prend. Et c'est pour moi les trois dimensions du leader inclusif, sur lesquelles on travaille au sein de Women for CEO dans notre marche 3.

• Speaker #1

  Est-ce que tu as une anecdote, un exemple justement d'une situation comme ça où un comportement de leader a fait vraiment bouger les lignes, a eu un impact très concret et immédiat ?

• Speaker #0

  Pour moi, on est toujours dans le rôle modèle. Donc, le rôle modèle de ce que je viens de dire, c'est le leader qui va dire devant toute son équipe, j'ai merdé.

• Speaker #1

  Être capable de dire ça. Exactement.

• Speaker #0

  Ou être capable d'accueillir la parole. d'une personne qui vous dit en comité de direction ou à part, Florence, là, tu n'as pas aligné ton propos, ton talk the walk, avec tes actes. Comment vous recevez cette personne ? Honnêtement, ça se joue en une fois. Si cette personne, vous la recevez en individuel ou en collectif, en disant « non mais qu'est-ce que tu dis ? » « non mais pour qui tu te prends ? » C'est mort, c'est fini. Donc pour moi, l'acte le plus important... c'est d'être capable de dire « j'ai merdé » . L'autre terme, beaucoup plus bien séant au niveau du vocabulaire français, c'est de dire « j'assume ma vulnérabilité » . La pyramide de l'anciennie, on tourne en boucle sur les mêmes sujets. Le premier étage de la pyramide, c'est la vulnérabilité, parce que la vulnérabilité amène la confiance. La confiance amène la capacité à parler. À partir de là, je peux dire qu'on va dans le mur. Et franchement... c'est utile à tout le monde, surtout dans le monde dans lequel on vit, où les cartes du monde font en avoir un paquet pour imaginer ce qui est en train de se passer pour nous

• Speaker #1

  On revient effectivement sur la sécurité psychologique que tu évoquais tout à l'heure Alors en dernière question pour celles et ceux qui nous écoutent, qu'ils soient dirigeants, managers, soignants, entrepreneurs, dans la santé ou pas qu'est-ce que tu aimerais leur dire ou le conseil, le premier pas très concret qui est à leur main Pour contribuer à la transformation du système de santé, mais aussi, surtout peut-être, à la transformation de cette parité au sommet des organisations, qu'est-ce qu'ils peuvent faire ?

• Speaker #0

  Alors, tout dirigeant ou dirigeante, quel que soit l'endroit où il ou elle se trouve, le seul mot que je prononcerais, c'est travailler sur soi-même. La route est longue, le chemin est difficile. Si on pense tout savoir en partant, on va dans le mur. Et le travail sur soi-même... pour essayer de comprendre qu'est-ce qu'on peut changer pour que le système... C'est plus sur la parité, cette partie de réponse, mais le travail sur soi-même est utile à tout. Pour moi, c'est ce travail sur soi-même qui permet de se dire, quand on est une femme, comment est-ce qu'on arrive à s'aligner ? Ce n'est pas facile de s'aligner quand on est une femme, parce qu'il y a beaucoup d'injonctions contradictoires, et on est beaucoup regardé. Deux, comment est-ce qu'on se renforce ? Parce que la sororité, c'est vraiment quelque chose qui est nécessaire de développer, Merci. pas encore au bon niveau pour que les femmes puissent évoluer à tous les postes et prendre leur part, et prendre les postes à responsabilité. Et trois, comment est-ce qu'on s'incarne ? C'est-à-dire, comment à un moment, on est capable de dire, je suis si au révis, par rapport à mes compétences, je suis déjà révis, je suis manager révis. C'est la notion de s'incarner. Ça, c'est plutôt pour les femmes, mais parfois, il y a des hommes qui sont dans cette situation-là. Plutôt pour les hommes, Aujourd'hui, le travail à faire pour arriver à la parité, c'est qu'ils prennent conscience de leur part de responsabilité dans l'existence du plafond de verre social dont on parlait tout à l'heure. Qu'ils arrivent à se mobiliser. Et ça, ce n'est pas facile. On travaille beaucoup avec Menatwork sur ce sujet, parce que pour une femme, ce n'est pas facile de parler aux hommes. Et c'est important de ne jamais se mettre à la place de l'autre. Je ne suis qu'une femme, je peux parler de ce que c'est que les femmes. Ça par contre, je peux en parler. Par contre, je suis une femme blanche, je ne peux pas parler de ce que c'est que d'être une femme de couleur. Même si ma maman est indienne. Mais je ne me permettrai pas de parler parce que je ne vis pas dans mes tripes ce que c'est. Et bien c'est pareil, les hommes, il faut qu'ils se parlent entre eux, qu'ils travaillent entre eux, c'est la marche 2, à comprendre le monde dans lequel ils vivent et le fait qu'il y a nécessité qu'ils se mobilisent. Ce n'est pas un enjeu de femmes. La parité, c'est un enjeu de société, c'est un enjeu économique, c'est un enjeu de devoir moral aussi. Donc c'est vraiment ces trois dimensions. Qu'ils se mobilisent, qu'ils ouvrent leur cercle de pouvoir aux femmes, en n'ayant pas peur du regard que leurs collègues ou leurs amis pourraient avoir sur les femmes, parce que c'est ça aussi ce qui fait qu'on recommande rarement une femme, c'est qu'on sait qu'elle ne va pas être regardée de la même façon qu'un homme. Donc il faut qu'on travaille sur ce regard. Et trois, qu'ils deviennent, et ça, ça vaut pour tout le monde, des gardiens infatigables. et persévérant sur le fait, et intraitable pardon sur le fait qu'en fait, cet univers inclusif on en est tous responsables quand il se passe quelque chose de sexiste c'est pas aux femmes de lever la main c'est à quiconque a compris, donc pour ça il faut se former et on travaille avec Remixed là-dessus quiconque a compris qu'il s'était passé quelque chose a le droit et le devoir de lever la main donc ça c'est la partie sur la marche 2 plutôt les hommes, et puis après on travaille Merci. ensemble dans la marche 3 sur comment est-ce qu'on crée un competency framework du leader inclusif. Ça, c'est le travail de la première année. La deuxième année, c'est un leader efficient. parce que pour gérer une entreprise dans le monde dans lequel on est, où les ressources sont de plus en plus rares, il faut être efficient. Donc, on va travailler sur les deux sujets. Comment est-ce qu'on crée ensemble, hommes-femmes, parce que la troisième marche, c'est ensemble, comment est-ce qu'on crée des amitiés professionnelles ? Je le disais tout à l'heure, comment est-ce qu'on change le regard et surtout comment on change les attentes ? En fait, quand je parle d'amitié professionnelle, c'est comment je te regarde comme quelqu'un qui est impliqué dans les sujets de transformation d'entreprise, par rapport à ton rôle aujourd'hui et à ton activité. Et je ne te regarde pas comme une femme. On n'en est pas encore là dans les entreprises. On a trop tendance à regarder la personne par son genre. Et moi, j'aimerais qu'on se regarde en tant qu'être humain, avec tout ce qu'on porte comme expérience, en tant que professionnel, avec tout ce qu'on porte comme expérience. Et là, les femmes ne sont pas à la traîne. Elles ont beaucoup d'expérience puisqu'elles font beaucoup de pas de côté. Et qu'on se respecte les uns les autres, hommes et femmes, et qu'on se dise ensemble... que la parité en 2035, c'est possible parce que c'est à ma main et donc j'ai quelque chose que je peux faire, moi, personnellement, tous les jours, dans mon leadership, pour faire en sorte que cela n'arrive pas dans 100 ans, mais en 2035.

• Speaker #1

  C'est un excellent mot de la fin. Merci infiniment pour ton temps, Florence, aujourd'hui avec nous, pour le partage de ton regard, qui nous montre qu'il y a un vrai levier d'accélération, d'efficacité possible pour la transformation de notre système de santé. mais aussi pour notre société, puisque tout ça réside dans l'exercice de pouvoir et surtout dans son partage, en intégrant pleinement la parité, l'inclusivité plus largement. Pour en savoir plus sur Women for CEO, je mettrai tous les liens en description et sur le site arken.info. Et moi, je vous dis à bientôt pour continuer d'explorer ensemble les transformations du monde de la santé. Merci. Au revoir, Florence.

• Speaker #0

  Au revoir, Kassia.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté ce nouvel épisode de Mutant. Pour continuer l'échange ensemble, Retrouvons-nous sur Mutant Online News, à laquelle vous pouvez vous abonner sur mon profil LinkedIn ou sur le site www.arken.info. A très bientôt !