Transcription

• Speaker #0

  Car ça veille, anticiper, communiquer, évoluer, changer, pas toujours simple dans notre quotidienne professionnelle RH. J'entends encore trop souvent « mais on n'a jamais fait comme ça » . Cela m'a donné envie de vous, de nous aider et avoir notre métier RH différemment. Bienvenue donc dans « On n'a jamais fait comme ça » , le podcast de ceux et celles qui font avancer la profession ressources humaines, de ceux et celles qui nous proposent, à nos RH, des solutions pratiques et concrètes. Je suis Florent Lautourneur, fondateur de We Feel Good, agence marque employeur et communication RH. Merci d'avance de votre fidélité. Si ça n'est pas encore fait, abonnez-vous pour ne pas rater les prochains épisodes. J'espère d'ailleurs que cet épisode ouvrira pour vous le champ des possibles et vous donnera envie de faire bouger les lignes RH dans votre entreprise. C'est parti et bonne écoute ! Hello à toutes et à tous et bienvenue pour ce nouvel épisode de On n'a jamais fait comme ça. Aujourd'hui, je reçois Catherine Vauden, une DRH passionnée et engagée qui pilote les ressources humaines. Chez Mail in Black, depuis plus de 11 ans, Mail in Black, c'est cette PME marseillaise spécialisée en cybersécurité, mais aussi, et on va en parler, un modèle en matière de diversité et d'inclusion. Donc sous la direction de Catherine, l'entreprise a été labellisée Great Place to Work et figure au paramarest des Best Workplaces for Women. On va aussi en parler. Catherine, c'est aussi une femme de terrain qui accompagne la croissance fulgurante de Mail in Black, passé de 20 collaborateurs à aujourd'hui plus de 100, mais tu nous en diras plus. Tout en plaçant l'humain au cœur de chaque décision, parité dans le management, initiatives pour le bien-être des salariés comme le congé parental supralégal, ou encore lutte contre le sexisme avec la charte Bye Bye Sexisme, elle ne recule devant aucun défi pour faire avancer les choses. On va parler de son quotidien, ses victoires, mais aussi des défis qu'elle relève dans une PME en pleine expansion. Catherine, bienvenue.

• Speaker #1

  Merci beaucoup, je te remercie pour cette invitation.

• Speaker #0

  Comment vas-tu ?

• Speaker #1

  Je vais très bien.

• Speaker #0

  Ok. C'est ton premier podcast ?

• Speaker #1

  C'est mon premier podcast.

• Speaker #0

  Un peu stressée ?

• Speaker #1

  Oh ben, comme toutes les premières fois.

• Speaker #0

  Voilà, mais ça va bien se passer. D'accord Catherine ?

• Speaker #1

  J'ai pas de doute.

• Speaker #0

  Alors, on va commencer par quelque chose de très simple. Toi, tu te connais bien, donc vas-y, prends le temps. C'est important que tu te présentes à nos auditeurs, nos auditrices, qui tu es et qu'est-ce qui t'a mené aujourd'hui à être DRH chez Méline Black.

• Speaker #1

  Alors, je vais essayer d'être très claire et assez rapide parce que, donc en effet, je suis Catherine Baudel. J'ai 54 ans, donc j'ai un petit peu d'expérience professionnelle. Je suis mariée, j'ai deux grandes filles qui ont 24 et 26 ans, dont je suis très fière.

• Speaker #0

  Qui ne sont pas RH ?

• Speaker #1

  Pas du tout. Elles sont dans l'ingénierie, donc une en cours d'études et une autre diplômée déjà. Mais non, non, elles n'ont absolument pas suivi cette voie-là.

• Speaker #0

  Pas comme maman.

• Speaker #1

  Mais j'en suis très fière quand même. Je suis diplômée en comptabilité et finances, puisque en 1994, j'ai obtenu mon diplôme d'études comptables et financières. Et j'ai commencé à travailler en 1995, en commençant par les cabinets d'expertise comptable, qui ont été une expérience très diversifiante pour moi, puisque ça m'a permis de voir une multitude d'entreprises, une multitude de tailles d'entreprises et une multitude de sujets, puisque les TPE, les PME et le... Le commissariat aux comptes ne se gère absolument pas de la même manière et ça m'a permis de découvrir plein de choses. J'ai eu deux expériences en cabinet. Ma deuxième expérience m'a ouverte sur tous les sujets sociétaux puisque j'ai pris en charge tout ce qui était la gestion opérationnelle pour les entreprises. C'est là où j'ai commencé à mettre mes premières briques sur le sujet du RH. On était dans les années 2000, loi Aubry, 35 heures, avec plein de difficultés, mais qui ont été très formatrices. Et en 2008, j'ai eu envie de connaître l'entreprise de l'intérieur. Donc j'en ai accompagné beaucoup, j'ai eu plein de clients, j'ai eu plein de bourreaux stationnels, plein de belles histoires. Mais j'ai eu envie de découvrir une entreprise de l'intérieur. Du coup, je suis rentrée dans une start-up qui venait de lever 5 millions d'euros. avec tout à mettre en place puisque tout était déjà externalisé dans des cabinets et le dirigeant voulait tout internaliser. Donc avec le DAF qui était en place, j'ai eu l'opportunité de vivre cette expérience, le choix des logiciels, comptables et sociétaux, le paramétrage des logiciels puisqu'à l'époque il fallait tout faire par nous-mêmes. Et ça a été une expérience vraiment formidable. Très lumineuse parce que j'avais la gestion de... On était 30 personnes et la moyenne d'âge était à 25-30 ans à peine. Et pour moi, c'était très nouveau puisque j'avais plutôt tendance à être avec des dirigeants d'entreprise qui étaient un petit peu plus âgés. Et cette startup,

• Speaker #0

  c'était Mail in Black ? Pas du tout.

• Speaker #1

  C'était une autre ? C'était une autre. Ça s'appelait Demailer à l'époque. On était déjà dans le SaaS puisqu'on faisait de la sauvegarde en ligne. Malheureusement, fin 2010, cette entreprise n'a pas réalisé son business plan et on a dû prendre la lourde décision de liquider la société. Ça a été une expérience assez douloureuse. Enrichissante parce qu'on apprend toujours même dans le dur. Il a fallu que j'accompagne chaque salarié dans cette liquidation. J'ai eu l'opportunité de rencontrer pas mal de chefs d'entreprise parce qu'il fallait qu'on reclasse les salariés. Et dans cette expérience, j'ai croisé un dirigeant de Mainblack, le fondateur de Mainblack, Christophe Baralotto, qui m'a proposé de venir travailler avec lui, mais je n'avais pas terminé ma mission. Il fallait que j'accompagne vraiment chaque salarié jusqu'à la fin. Je ne me sentais pas de les laisser sur le bas côté. Je voulais être le dernier à sortir du navire. C'était un peu mon rôle et je ne me sentais pas capable de faire différemment. Ensuite, une fois cette expérience terminée, j'ai eu une expérience qui m'a apporté peu de bien-être. Voilà, donc c'était un remplacement de maternité où je n'ai pas eu un bon retour, donc je l'ai un peu mis de côté. Ensuite, j'ai intégré une entreprise gérée en bon père de famille. Tout était bien en place, mais les perspectives de faire un peu bouger les lignes étaient compliquées. Je suis quand même restée deux ans et j'ai été rappelée par le fondateur de May & Black qui voulait sortir de l'opérationnel et même petit à petit du capital. Et il m'a demandé de venir un peu prendre sa place. la place, pas en tant que direction, mais surtout en tant qu'opérationnelle. Et ça a été un peu la même expérience que la première, puisqu'on m'a demandé de tout internaliser. Et j'ai pu intégrer cette société et remettre en place toute la partie comptable et sociétale dans la boîte.

• Speaker #0

  Donc là, on était en quelle année ?

• Speaker #1

  On est en 2014.

• Speaker #0

  2014. Et on est 20. C'est là que vous êtes 20 ? On est. Et là, tu arrives ?

• Speaker #1

  Et là, j'arrive. Donc, aux côtés de Damien Néré, qui gérait l'entreprise à l'époque. Et avec des équipes déjà en place, mais on était 20 dans un open space dans le 13e arrondissement de Marseille. Et là, tout a commencé. Donc, j'ai commencé par faire un déménagement puisqu'on a acheté des locaux parce qu'il fallait qu'on s'agrandisse, on commençait à recruter. Donc, je me suis occupée d'une grosse partie interne de changer de site. Et ensuite, j'ai tout internalisé en termes de facturation, en termes de comptabilité, en termes de gestion.

• Speaker #0

  Donc, à l'époque, tu étais plus sur la partie finance, office management, etc.

• Speaker #1

  Exactement. La partie finance restait assez prépondérante. Moi, je rentrais toutes les factures à la main. À l'époque, les factures étaient gérées sous Access. Donc, on faisait tout à la main. Donc, il a quand même fallu... intégrer des nouveaux logiciels. Ma feuille de relance client représentait le quart d'une feuille. C'était vraiment assez vite fait, j'ai envie de dire. Mais au fur et à mesure des années, le chiffre d'affaires croît, les listes s'allongent et il faut prendre des décisions et il faut commencer à automatiser. Donc, j'ai pu remettre en place tous les systèmes en interne.

• Speaker #0

  OK.

• Speaker #1

  Et là... Donc, on déménage et on grandit et on grandit et on recrute.

• Speaker #0

  C'est toi qui recrutais ou c'était ?

• Speaker #1

  On avait des cabinets.

• Speaker #0

  Vous travailliez avec des cabinets à l'époque ?

• Speaker #1

  On travaillait avec des cabinets. Moi, j'étais seule à toute la partie finance, RH et interne. Et donc, on se faisait accompagner par des cabinets. De même qu'on était accompagnés par des commissaires aux comptes et des experts comptables qui validaient nos comptes et voilà. À l'époque, il n'y avait qu'un seul investisseur, c'était le dirigeant de l'entreprise. Donc, on n'avait pas de contraintes plus que ça, tout se gérait entre lui et moi, j'ai envie de dire, et les banques un petit peu quand même aussi. Mais il n'y avait pas vraiment d'investisseurs. Les investisseurs sont arrivés chez Mainblack en masse en 2019, où on a fait une première LBO. On est sous un format de LBO et pas de levée de fonds. Et là, on a dû commencer à se professionnaliser en termes de reporting. En termes de toutes ces présentations, il fallait qu'on rende des comptes et on continuait à grandir. Et quand on est arrivé en 2020, c'est là où j'ai pris la décision de ce que je fais de mon poste de DAF, RAF, un peu comme on l'appelle, un peu comme on veut, et toute la partie sociale qui me prenait de plus en plus de temps. Et donc, c'est là où j'ai demandé à mon dirigeant de scinder les deux postes, ce qu'il a tout à fait entendu. Il fallait qu'on ait des rapports encore plus poussés. Je n'avais pas cette compétence. Je crois qu'à quelque part, je n'avais plus trop envie de manipuler les chiffres aussi. J'ai grandi, moi aussi. Mon expérience humaine m'a poussée, sans réfléchir en fait, vers les ressources humaines. Et donc, quand j'ai proposé la situation à mon dirigeant, il m'a dit « tu choisis » . Tu choisis, c'est toi qui choisis ton poste.

• Speaker #0

  Entre DAF et DRH.

• Speaker #1

  Entre DAF et DRH. Et là, je n'ai pas hésité cinq secondes. J'ai dit je veux être DRH.

• Speaker #0

  Et pourquoi ? C'est intéressant. Parce que tes formations plutôt comptables, finissantes, tu as un parcours, on va dire, majeur plutôt sur cette partie DAF. Oui. Et tu choisis d'aller vers les ressources humaines. Quel était ton cheminement pour arriver à cette décision ?

• Speaker #1

  La moyenne d'âge de MyInBlack, elle était à 32 ans. À l'époque, j'en avais 48 et j'aime développer les gens. J'aime les voir grandir. J'aime être à leur côté. J'aime toute cette partie-là. Et ça me parlait beaucoup plus que les chiffres. Les chiffres ne me parlaient plus. Et c'est un vrai choix de cœur.

• Speaker #0

  OK. Aujourd'hui, en 2025, vous êtes combien de salariés chez Made in Black ? 120. Vous êtes 120 et tu as une équipe avec toi, une équipe RH, j'entends ?

• Speaker #1

  Alors ? 2021, on a passé le Covid. Quand on est RH en Covid, c'était un peu compliqué. Ça occupe les journées,

• Speaker #0

  oui.

• Speaker #1

  Ça occupe beaucoup les journées. Ça occupe surtout énormément l'esprit. Je me suis quand même pas mal inquiétée pour les uns et les autres. On avait perdu le lien. Moi, je suis quelqu'un qui est dans la communication directe plus que de l'indirecte. Et du coup, ça m'a pris beaucoup de temps, beaucoup de bandes passantes. Mais notre dirigeant a été très créatif, très fédérateur. Donc, on avait des teams régulièrement, on faisait des apéros teams, on faisait plein de choses quand même qui créaient du lien. On n'a pas perdu complètement. Donc, ça, c'est que ça a été une vraie force. Mais l'après-Covid, on a continué à recruter. Et là, j'ai ouvert un poste de RH pour venir à mes côtés.

• Speaker #0

  OK.

• Speaker #1

  Et quand j'ai ouvert le poste de RH, on est en plein dans la mobilité interne également. J'ai Laura Vasquez qui est aujourd'hui ma collaboratrice, qui était en fonction sales. Elle est rentrée chez Mayhem Black dans une fonction qui n'était pas du tout de sa formation. Mais on lui a tellement parlé de la boîte qu'elle s'est dit, tiens, je vais commencer à mettre mon pied à l'étrier. Donc, elle est rentrée dans des fonctions commerciales. Et quand j'ai ouvert le poste, bizarrement, elle a toqué à ma porte. et je me suis dit bah banco c'est une occasion elle est de formation rh c'est l'eau elle était de formation rh initialement elle était formation rh elle a un diplôme dans sa formation et j'ai dit bah allez banco donc on a quand même fait le processus de recrutement pour rester quand même dans le ce qu'on souhaite être mais j'avoue que j'avais ce petit penchant de vouloir aussi et Faire monter en compétence et surtout dans le milieu professionnel qui est convenu, de faire grandir l'aura sur ce poste-là.

• Speaker #0

  OK. Aujourd'hui, comment tu décrirais la culture d'entreprise de Made in Black en 2025 ? Alors,

• Speaker #1

  je n'ai pas du tout présenté qui était Made in Black.

• Speaker #0

  Tu peux présenter qui est Made in Black. Tu peux le faire.

• Speaker #1

  Voilà. Je vais te faire quand même une petite parenthèse parce que c'est un tout, en fait. La présentation va avec beaucoup d'autres choses. Donc en fait qui nous sommes ? Alors nous sommes une boîte dans la cyber sécurité.

• Speaker #0

  Je crois que tout le monde connaît Made in Black parce qu'on a tous envoyé des mails à tous les clients de Made in Black. On a tous reçu un mail disant « saisis le mot en couleur qui correspond » . Mais on ne connaît pas qui est Made in Black derrière en fait. Je n'ai pas pensé que c'était une boîte américaine pour être très transparent et en fait j'ai creusé évidemment.

• Speaker #1

  Pas du tout, c'est une boîte marseillaise.

• Speaker #0

  Ce qui est chouette c'est qu'une boîte française, marseillaise en particulier.

• Speaker #1

  Notre siège est à Marseille et nous n'avons qu'un bureau. Alors on a des personnes en full remote mais nous sommes basés à Marseille. Et on est sur tous les risques cyber d'aujourd'hui. Et on a un produit aujourd'hui qui est YouCyber360 et qui a pour objectif de bloquer des spams qui viennent d'abord nous polluer, à la base parce que ça nous pollue beaucoup d'avoir tous ces spams qui arrivent toute la journée. Mais en plus, il bloque tous ceux qui sont « vérolés » . Et aujourd'hui, on forme et on sensibilise les collaborateurs qui sont la première porte ouverte au risque cyber. Donc, si on ne sait pas comment ça fonctionne, le risque est encore plus grandissant. Donc, on sensibilise et on forme. Et aujourd'hui, depuis 2024, on centralise les mots de passe dans des coffres forts. Et ce coffre fort a une particularité, c'est qu'on peut partager avec… un collaborateur ou une autre personne un mot de passe pour éviter de lui donner notre mot de passe, mais qu'il puisse quand même avoir accès à certaines données pendant un temps donné. Voilà, donc ça, aujourd'hui, on a une offre vraiment à 360 degrés sur les risques de la cyber. Et on a bloqué l'année dernière 149 millions de cyberattaques et près de 2 milliards de spams.

• Speaker #0

  Ah oui, quand même ?

• Speaker #1

  Oui, on a un autre barrage qui va sortir les prochains jours. Donc, si vous êtes un peu dans la première des informations, oui, c'est quelque chose qui est énorme. Et nos clients sont de tous types. On a des TPE, des PME. des établissements de santé, des établissements publics. Donc, on est vraiment sur un panel de 22 000 clients de tout horizon.

• Speaker #0

  C'est des clients français ou vous êtes aussi hors France ?

• Speaker #1

  On a quelques clients hors France, mais principalement France.

• Speaker #0

  Votre cible,

• Speaker #1

  c'est plutôt la France ? Notre cible, c'est la France. C'est des clients directs et on travaille de plus en plus avec des partenaires. On a 1 400 partenaires dans notre environnement qui nous aident aussi à… faire connaître et à développer nos produits.

• Speaker #0

  Ok. Alors, cette culture d'entreprise ?

• Speaker #1

  Du coup, quand on parle de la cybersécurité, de la protection à 360°, ce qu'on veut donner à nos clients, ce qu'on veut protéger chez eux, on veut être la même chose chez MainBlack. Donc, on a une raison d'être, qui est être le garde du corps de nos collaborateurs. Et ça nous donne notre ligne directive de qu'est-ce qu'on a envie de faire.

• Speaker #0

  C'est intéressant. Cette raison d'être, elle est affichée ?

• Speaker #1

  Elle est sur vos titres arrière ? C'est notre raison d'être au niveau de la RSE. OK, d'accord. C'est comme ça qu'on construit nos sujets RSE. Et donc, ça laisse pas mal d'ouverture et de latitude sur énormément de sujets. Donc, aujourd'hui, qu'est-ce qu'on prône ? C'est le respect, le respect les uns des autres. Et de par ce respect, on est très à cheval sur tout ce qui est l'équité, l'inclusion et la diversité. Chez Melin Black, on est paritaire. On est quasi paritaire, 45% de femmes, 55% d'hommes, en règle générale sur l'ensemble de la société. On a un comité de direction qui est, lui, strictement paritaire, 4 hommes, 4 femmes. C'est fait de manière naturelle, c'est la construction tout au long de ces années qui l'a rendu comme ça. Il n'y a rien qui a été... artificielle derrière tout ça. Donc, on en est très fiers. L'âge n'est pas un sujet. Ça va de 20 ans à 58 ans. On a embauché une personne dernièrement qui est pas loin de cette tranche d'âge-là. On a besoin les uns des autres. Les plus jeunes apprennent des plus anciens. Les plus anciens apprennent des plus jeunes. On est tous inspirants les uns pour les autres. Et ça, c'est quelque chose qui crée une homogénéité dans l'ambiance en règle générale. On a un onboarding sur lequel on est très à cheval également, parce que l'inclusion, c'est quelque chose qui est hyper important. Une personne qui arrive chez Main & Black doit être accueillie, doit connaître notre environnement, doit connaître notre raison d'être, doit connaître là où on veut aller et il faut qu'on les embarque sur les projets avec nous. Donc on a un socle de formation commun à tous, sur nos outils bien évidemment, mais aussi sur toutes nos formations qu'on a en cybersécurité, parce qu'il faut qu'ils soient formés sur tous les risques. Et ensuite, ils ont des formations spécifiques en fonction des projets. Et en termes d'équité, je vais prendre un exemple que beaucoup me disent, il faut que tu en parles encore plus, c'est l'intéressement. On a un intéressement qui est paritaire, c'est-à-dire que... vous soyez dirigeant ou que vous soyez collaborateur, tout le monde a le même montant. En fait, on prend la somme que l'on souhaite distribuer et on le divise par le nombre de personnes présentes et pas sur un ratio de salaire ou de statut.

• Speaker #0

  Et ça, c'est un sujet intéressant. Quand vous recrutez, je ne sais pas si tu passes par des cabinets ou si tu recrutes quand même.

• Speaker #1

  Oui, je n'en ai pas parlé. En fait, j'ai une équipe aujourd'hui de quatre personnes. Il y a une personne qui s'occupe. de l'interne. On a une personne, Alexandre, qui s'occupe de tout le recrutement et Laura, qui est toujours avec moi depuis 2021, qui s'occupe de toute la partie compensation et bénéfices. Et moi, accessoirement.

• Speaker #0

  Qui gère tout ce petit monde. Il y a un peu d'activité quand même, j'imagine. Je ne suis pas très inquiet. Et sur cette partie recrutement, parce que ce que tu dis est important, sur la partie justement compagnon, équité, sur la partie intéressement. Comment est-ce que vous le valorisez et comment réagissent les candidats quand ils apprennent ce dispositif ?

• Speaker #1

  Ça met les gens dans une situation plutôt sécuritaire et ça apaise toute situation. Après, je n'ai pas de retour.

• Speaker #0

  Tu n'as jamais entendu quelqu'un te dire « moi je contribue plus au bénéfice de l'entreprise que Jacques » . Ce n'est pas la culture du tout de Man in Black par rapport à ça.

• Speaker #1

  Non. Pas du tout. Et c'est justement ce qu'on ne veut pas créer. Après, on a des rémunérations en fonction de nos jobs et en fonction de nos niveaux de responsabilité. Mais l'intéressement, c'est le partage de la valeur de tous. C'est le fruit de ce qu'on a pu mettre en place. Et ça paraît, alors moi, ça me paraît normal de le partager à tout le monde de la même manière. Et quand j'en parle, on me dit mais c'est relativement rare dans les entreprises de ce genre de fonctionnement.

• Speaker #0

  Oui, parce que moi, l'intéressement, non, mais c'est souvent effectivement un pourcentage du salaire ou du statut. Alors, des fois, c'est plafonné, mais on voit des écarts d'intéressement d'une personne à l'autre. Même en termes d'ancienneté, qu'on ait un an d'ancienneté ou qu'on ait, comme toi, 11 ans d'ancienneté, on va toucher la même somme également.

• Speaker #1

  Alors, il y a des conditions juste pour les... Les personnes qui nous ont rejoints dans l'année, il faut avoir trois mois d'ancienneté, mais c'est aussi pour des questions de calcul et de gestion. Donc, il faut avoir trois mois d'ancienneté et la première année, c'est rationalisé par rapport à l'année. Oui, c'est logique. Oui, ce qui est logique. Et de la même manière, si une personne part, elle a quand même droit à sa partie par rapport au mois qui aurait été travaillé. Le jour de départ, oui. Il y a un prorata qui se crée à ce niveau-là. Mais on part du principe que les personnes qui ont les rémunérations les plus basses, ça a un impact très positif et ça les implique encore plus. Et c'est un moyen pour nous de les valoriser aussi au même titre que les autres personnes. Tout le monde est utile dans une organisation.

• Speaker #0

  Tout le monde. Les matérialisements représentent... combien de semaines, de mois, de salaires à peu près, d'une année sur l'autre. C'est variable forcément.

• Speaker #1

  C'est assez variable parce qu'on a des métriques qui sont liées à notre croissance. Donc, il y a des années, ça peut être la moitié d'un mois. Et il y a des années, ça peut être un peu plus. On a connu un peu plus et on a connu un peu moins.

• Speaker #0

  D'accord. On va dire un mois de moyenne, si on moyennise, on va dire, sur plusieurs années. Ce qui est déjà pas mal. Ah oui,

• Speaker #1

  ce qui est déjà pas mal.

• Speaker #0

  Ce qui est déjà une belle somme, effectivement. OK. Je voulais revenir sur un point aussi sur l'aspect rémunération, mais aussi en même temps parentalité, ce que vous avez mis en place et entre autres le congé parental supralégal. Est-ce que tu peux nous en dire plus ? Qu'est-ce que vous avez fait concrètement ? Et pourquoi vous avez aussi pris cette décision ?

• Speaker #1

  Alors, on a un CSE qui est nouveau depuis début 2023 et ils ont eu envie de… mettre quelque chose en avant. Donc on a fait un temps de réflexion avec eux. Et pareil, la moyenne d'âge de Made in Black étant relativement jeune, on a de plus en plus de parents, de jeunes parents. J'ai été moi-même parent, jeune parent aussi. Et nous est venue l'idée d'accompagner cette population. Partir en maternité, ce n'est pas évident. On est plein de craintes. On peut avoir de la culpabilité et ça, on met juste les gens très à l'aise là-dessus. Et notre dirigeant est complètement en phase avec ce sujet. Et du coup, on s'est dit, et si on aidait le retour de la maternité et paternité ? Parce que ce qu'on fait pour les uns, on les fait aussi pour les autres. Et du coup, on a mis en place un congé qui dure 14 semaines. où on travaille 80% de notre temps de travail et on est payé 100%. Donc tout ça, on le met en place avant les départs en congé, pour que ça ne nuise pas non plus aux équipes et que ça se passe le mieux possible. Et là, par contre, on a des retours qui sont extraordinaires. Les gens sont très contents, ça leur permet de reprendre leur job de manière... serein et voilà donc là on a de très très bons retours sur cette mise en place et avec le CSE on est très fiers de ce positionnement parce que quand on regarde on va dire si on fait juste des maths c'est un coût pour l'entreprise mais

• Speaker #0

  il y a un héroï sur la fidélité sur l'investissement sur l'attachement à l'entreprise qui est derrière oui parce que quand on revient de ce genre de période oui

• Speaker #1

  On est pris entre l'euphorie d'être jeune parent et notre job qu'on ne veut pas laisser, ce qui est tout à fait logique. Et moi, j'accompagnerai tous les salariés à ne jamais quitter leur emploi. C'est tellement important pour le développement général, mais même pour nos enfants. Et du coup, je trouve que ça, oui, bien sûr, ça amène un sentiment de bien-être et de reprise en douceur.

• Speaker #0

  OK. Alors, si on fait un petit peu de... Si on monsoone sur ton métier. Vous êtes passée de 20 à 120 salariés. C'est quoi les plus grands défis que tu as rencontrés en tant que DRH, en passant de 20 à 120 ?

• Speaker #1

  Alors le recrutement, déjà.

• Speaker #0

  Clairement. OK, premier sujet, recrutement.

• Speaker #1

  Le recrutement, bah oui, parce que...

• Speaker #0

  Parce que les produits que tu recrutes, ce sont des spécialistes en cyber, ou il y a aussi des CELS, j'imagine, des CSM, enfin, tous ces métiers.

• Speaker #1

  Bien sûr, on a le... Le service client, on a les commerciaux, on a le marketing, la communication, la finance, le service facturation, le service produit, le service développement, l'intelligence, le labia.

• Speaker #0

  Ok, donc tu as des profils très variés en fait.

• Speaker #1

  Oui, on a des profils très variés et c'est d'ailleurs très marrant de voir les réactions des uns et des autres dans des situations qui sont complètement différentes par rapport à leur profil.

• Speaker #0

  Premier défi, le recrutement. On va revenir dessus. Premier défi, le recrutement.

• Speaker #1

  Et le développement. Le développement des managers. Et le développement tout court, la mise en place de formation, qu'on professionnalise tout ce système-là. Et la structuration, ce qui est très important dans une entreprise en croissance, c'est qu'il ne faut pas qu'on perde notre raison d'être. Et donc, il faut qu'on fixe des cadres. Et ces cadres, il faut qu'on les structure de plus en plus par des politiques. de rémunération, des politiques RH, on a mis en place des codes éthiques, on a mis en place pas mal de choses. On part du principe que quand on a fixé un cadre, à l'intérieur de ce cadre, on est libre. Voilà, parce qu'on a respecté, on respecte, et tant qu'on est dans ce cadre-là, il y a une liberté totale. Donc, alors totale entre guillemets, bien évidemment, on est toujours en lien avec notre manager, etc. Donc, on a mis en place une formation. qu'on a appelée la Management Academy. Je suis accompagnée sur ce sujet par Anne Gauthier, qui est une DRH qui est devenue aujourd'hui coach et qui accompagne le développement. Anne, c'est quelqu'un qui est passionnée comme moi par le développement et de voir grandir les jeunes. Elle est plus de ma génération que l'âge moyen de chez Made in Black et on se régale à accompagner cette Management Academy. Donc en 2023, c'était des sujets plutôt rôle et responsabilité. Donc, en termes, les aider à parler de salaire et développement de leurs équipes en transparence. Donc, avec Laura, on a monté tout un outil de clé de compétence, c'est-à-dire qu'on a des niveaux de séniorité. On a défini quel était le niveau de séniorité junior, intermédiaire, senior, quelles étaient les fonctions qu'il fallait avoir pour répondre à ce critère-là. En face, on fait matcher un bench. qui est revue quasiment tous les six mois pour être sur des salaires marchés, qui a deux vertus. La première vertu, c'est que quand on fait un entretien avec un salarié, ça nous permet de mieux matcher et d'accompagner les sujets en toute transparence. Et la deuxième vertu, c'est que ça les aide à fixer leurs objectifs. Par exemple, une personne qui est junior, qui veut devenir intermédiaire, son manager n'aura plus qu'à lui dire, Il faut que tu atteignes telle compétence, telle compétence. Et je vais t'accompagner sur ces sujets-là.

• Speaker #0

  Tu utilises un outil de vessie pour...

• Speaker #1

  Non, c'est l'oracle à tout monter.

• Speaker #0

  Vous avez fait, c'est vraiment fait maison, quoi.

• Speaker #1

  C'est fait maison. OK.

• Speaker #0

  Oui. C'est du boulot, quoi. Très bon boulot. Oui, parce que faire du benchmark, en plus,

• Speaker #1

  ce n'est pas simple. Non, ce n'est pas simple. Donc, on essaye avec Alex, qui est dans le recrutement, voir un peu, on se sonde, on essaye d'avoir plusieurs sources. Non, ce n'est pas évident. OK. Et c'est quelque chose qui est toujours très challengé. Ok.

• Speaker #0

  Tu disais que ton premier défi, c'était le recrutement. Pourquoi vous avez fait le choix, ou tu as fait le choix, c'est peut-être toi d'ailleurs, après la décision, d'internaliser le recrutement alors qu'historiquement, il passait par des cabinets X, Y, Z ?

• Speaker #1

  Parce que tu aurais pu continuer par des cabinets,

• Speaker #0

  en fait. Alors oui,

• Speaker #1

  sauf que l'année dernière, on a recruté une trentaine de personnes.

• Speaker #0

  pas mal de temps parce qu'on est novice dans tout ça et avec beaucoup d'humilité, on monte notre projet RSE dans l'entreprise en parallèle. Donc, si on fait un ratio recrutement, coût du recrutement et tout ce que ça nous accompagne à côté,

• Speaker #1

  c'est vite fait. C'est efficient.

• Speaker #0

  Et en plus, quand on a un besoin, on lui demande, il se met en chasse tout de suite.

• Speaker #1

  Le marché est aussi plus facile en ce moment qu'il a été il y a deux ans. Tu le sens ça ou pas ?

• Speaker #0

  Alors, pas sur tous les postes. D'accord. Les postes tech restent quand même… Difficiles toujours. Quand même pas évidents. Le marché est quand même pas si détendu que ça quand même. Mais en règle générale, on arrive à nos fins. On arrive à attirer les talents.

• Speaker #1

  Le Marseille, ça attire.

• Speaker #0

  Le Marseille, ça attire. Le soleil attire.

• Speaker #1

  Oui. Pas un breton que tu vas dire ça.

• Speaker #0

  Mais si, mais si.

• Speaker #1

  Je ne vais pas raconter ma vie, mais j'ai vécu quelques nombreuses années avec son Provence et j'ai qu'une hâte, c'est d'y retourner. Ah ben voilà. Tu m'étonnes.

• Speaker #0

  Et tu es le bienvenu.

• Speaker #1

  Je ne sais pas ce que je pourrais faire chez Abélien Black, mais bon, s'il y a un truc, je peux. Ok. Tu as parlé de la formation des managers, ce que tu disais. et plus globalement développement RH vous êtes allée jusqu'à la certification la labellisation de Gradplace to Work oui pourquoi vous avez fait ce choix d'aller sur ce label voilà j'ai eu la chance d'interviewer Julien Brézin le DG de Gradplace to Work France sur ce podcast merci J'en mettrai le lien vers l'épisode si vous le souhaitez l'entendre. J'ai eu une autre entreprise avant qui s'appelle Happy to meet you, que j'ai vendue et qui était labellisée Gratitude Work. Je connais bien les coulisses de cette labellisation, mais ça m'intéresse de comprendre pourquoi tu as voulu y aller, pourquoi vous avez fait ce choix, quelque part aussi, d'interviewer les collaborateurs, parce qu'on sait que c'est ça qui est créé, et d'afficher ce label.

• Speaker #0

  Alors, le constat est parti aussi après Covid, puisqu'on l'a fait en 2021. Et avec Thomas Kergent, notre directeur, on avait envie de sonder de l'intérieur quels étaient les besoins. Du coup, ça nous a permis de recueillir tout un... par leur questionnaire, de recueillir le besoin de qu'est-ce qu'on faisait bien, qu'est-ce qu'on faisait mal, qu'est-ce qu'on pouvait rectifier, qu'est-ce qu'on pouvait accompagner. Ça a été un peu notre épine dorsale pendant... même encore maintenant, en fait, puisque de ce constat, il en est ressorti qu'il fait bon vivre chez May in Black, puisqu'on a eu un taux de retour de 92% positif. quand on pose la question de ce qui fait bon vivre chez les blacks donc c'était quand même très positif on a eu des retours aussi on a eu des bons scores positifs en termes en règle générale et ce qui a ce qui pêchait c'était le la rémunération et donc il fallait créer quelque chose qui soit cohérente tout ça c'est quelque chose qu'on crée encore aujourd'hui c'est pas évident de donner que de la transparence dessus sur le système de rémunération. Aujourd'hui, il faut harmoniser. Donc ça, au niveau de l'harmonie, on y est, je pense, à 97 %. Et maintenant, il faut arriver à matcher cette transparence. Donc on met du temps quand même à faire tous ces sujets. Et ce qui en est ressorti aussi, c'était un besoin pour les managers d'avoir de l'accompagnement. D'où la création de la Management Academy pour accompagner tous ces sujets. Donc, comme je disais, en 2023, on a commencé par les fondamentaux de rôle et responsabilité. Donc, comment recruter, comment accompagner. On a aussi parlé de tous les sujets de risques psychosociaux accompagnés par une coach sur le sujet. Et en 2024, on a commencé à faire quelque chose de plus… de plus globale sur l'engagement, sur le feedback. On a formé tous les managers au départ sur le feedback. Ensuite, à la demande des managers, on a formé 100% des collaborateurs. Et aujourd'hui, on fait des sessions quasiment tous les six mois sur le feedback. Pourquoi ? Pour qu'on sache communiquer, qu'on sache se dire les choses de manière factuelle sans avoir peur de dire les choses. Voilà, donc ça, ça a été un grand sujet.

• Speaker #1

  Et ça, c'est issu des interviews que vous avez eues, de l'enquête, des enquêtes de Great Place to Work ?

• Speaker #0

  Pas à 100%, mais quand on veut accompagner les managers, il faut qu'on sache comment les accompagner. Donc, il y a eu les fondamentaux, le rôle et responsabilité. Et ensuite, en découle d'autres besoins. Quand on a des équipes qui font deux, trois personnes, on gère d'une certaine manière, mais il y en a qui en ont sept, huit. Donc, c'est un quotidien qui peut être assez lourd. donc il faut savoir se dire les choses de manière, les choses positives parce qu'on les oublie, mais aussi les choses pour accompagner le développement de chacun. Ensuite, on a fait également quelque chose aussi qui est un super outil qui est les Clifton. Le Clifton, c'est fait par une association qui s'appelle Gallup. une corporation américaine, qui ont une base de données depuis des décennies sur des retours questionnaires par rapport à qui on est, nos forces, et qui en a découlé un test avec nos 34 forces. Et on fait faire le test à tous les managers. Et aujourd'hui, on est en train de créer une dynamique autour de ça. Pourquoi ça connaître nos forces ? Tout simplement pour que... Le talent des uns, la force des uns n'est pas forcément la force des autres. Du coup, on a des perceptions qui peuvent être différentes. Et le fait de le connaître, ça nous permet de mieux communiquer et d'avoir une cohésion au sein de l'équipe et d'aller chercher les ressources là où elles sont. Je vous prends un exemple sur l'inclusion. Moi, j'ai un fort retour sur l'inclusion. Je ne peux pas supporter les gens qui ne le sont pas. Et en fait, le fait de savoir qu'ils n'ont pas cette... même proportionnalité de force me fait comprendre leur ressenti et me permet d'avoir une approche un peu différente avec eux. Alors que quand on ne le sait pas, on se dit non mais en fait, ils ne pensent pas comme moi, donc on s'en écarte alors que pas du tout. Et donc, ça nous permet de nous connaître les uns les autres et ça nous permet de mieux collaborer. Et donc ça, c'est notre objectif 2025, ce serait que 100% de l'entreprise passe ce test et que d'équipe en équipe, on arrive à leur faire comprendre le... Lui, il est plutôt comme ça, donc il faut plutôt faire comme ça, mais lui plutôt comme ça et d'harmoniser la relation dans les équipes.

• Speaker #1

  Et sans mettre quelqu'un dans une case. En ayant effectivement l'ouverture.

• Speaker #0

  Exactement, en ayant l'ouverture de se le dire, de comprendre pourquoi c'est une force. Cette force peut être aussi une faiblesse parce que trop en avoir, par exemple l'empathie, quand on en a trop, on béatifie les gens alors que ce n'est pas du tout le but. Donc, il faut savoir, c'est toute une question de dosage. Il faut savoir doser le principe. Et quand on le sait, c'est un peu plus facile. Et du coup, ça nous permet un peu de prendre du recul sur certains sujets. Donc, pas du tout. Le but n'est pas du tout de mettre les gens dans des cases. Alors, ça, surtout pas. Bien au contraire, c'est justement les aider à se développer et à se comprendre. Parce que la communication devient, même si on est... plein de réseaux, plein de moyens de communiquer. Par moment, c'est un peu compliqué. Donc, apprendre à se dire les choses.

• Speaker #1

  Oui, en plus, vous avez des personnes, des collègues qui sont en remote. Oui. Vous avez le gros des troupes peut-être à Marseille. Ah oui. Mais vous avez aussi quand même quelques personnes en remote.

• Speaker #0

  Sur 120 personnes, on va avoir une bonne dizaine de personnes en remote.

• Speaker #1

  Oui, donc il faut aussi...

• Speaker #0

  Donc, il faut créer cette cohésion.

• Speaker #1

  Et les intégrer, qu'elles vivent la culture, la culture Made in Black. Complètement. Peu importe où elles sont.

• Speaker #0

  Complètement. Donc, ça se fait en présentiel. Ce sont des échanges... verbaux. Voilà. Et tous ces sujets, j'adore les accompagner.

• Speaker #1

  OK. Est-ce que tu as travaillé les sujets d'équilibre vie privée, vie pro ? Alors oui. Parce que ça, c'était une vraie tendance post-COVID, mais...

• Speaker #0

  Droit à la déconnexion.

• Speaker #1

  Oui. Vous qui êtes une boîte tech, on peut... 24 heures sur 24, votre outil est à disposition des clients, 7 jours sur 7. Oui. Comment vous gérez ça ?

• Speaker #0

  Alors nous, on a créé un petit outil en interne.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  que notre dirigeant, je parle beaucoup du dirigeant parce que je fais beaucoup référence au chef d'orchestre et à partir du moment où le chef d'orchestre donne la bonne note, généralement ça se découle beaucoup plus facilement sur l'orchestre qui va jouer.

• Speaker #1

  Le binôme dirigeant DRH, il est clé. Oui, c'est clé. Il ne fonctionne pas.

• Speaker #0

  Exactement. C'est compliqué. Exactement. Donc, on a créé un petit outil en interne. qui dit aux personnes qui nous écrivent par mail qu'en dehors de certaines plages horaires, on n'aura pas forcément une réponse parce que la personne n'est pas forcément derrière son ordinateur. Donc, c'est un petit pop-up qu'on reçoit et qui laisse libre chaque collaborateur d'agir. On est complètement en phase de ne pas recevoir après 18 heures un retour sur une question que l'on a posée. Ça attend demain matin. On ne fait pas une opération à cœur ouvert. Il y a des réponses qui peuvent attendre un petit peu. Et du coup, c'est quelque chose qui est devenu naturel. Ça enlève toute culpabilité de « Oh là là, je n'ai plus répondu après 18 heures, qu'est-ce qui va se passer ? » Non, c'est juste normal. Et on prend le temps de faire les choses, on pose les sujets et ça fait beaucoup de bien. Et alors, ce petit outil, on l'a fait nous en interne. Mais du coup, quand les gens nous écrivent, ils sont interpellés. Ils reçoivent.

• Speaker #1

  Donc,

• Speaker #0

  ils reçoivent. Du coup, il y a certains clients qui nous ont demandé de l'avoir aussi. Donc, on leur a déployé. Je ne sais pas trop comment, parce que ça, c'est partie technique. Mais je sais qu'on a quelques clients qui nous l'ont demandé. Et ça fait effet boule de neige. Et la grande vertu, c'est enlever toute culpabilité de ne pas répondre après certaines heures et ne pas répondre les week-ends. On a le droit d'être en week-end, on a le droit de tout ça. Et encore une fois, c'est porté haut et fort par notre dirigeant et par tout le comité de direction. Donc, c'est très chouette et les gens l'apprécient.

• Speaker #1

  Je pense qu'il y a aussi beaucoup de bon sens à avoir sur ces sujets-là. En tant que dirigeant, ça m'arrive de travailler le week-end, c'est la vie. Mais quel est l'intérêt d'envoyer un mail le week-end ? personne ne va répondre. À part stresser la personne en face, ça ne sert à rien.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Donc en plus, il y a des outils aujourd'hui qui te permettent de paramétrer tout le travail à 9h le lundi matin où tu as envie. Et si il change, rien en fait. Soit pour la personne qui le reçoit et qui ne le reçoit pas de la même manière que le dimanche soir à 20h.

• Speaker #0

  C'est que ça laisse la liberté de la personne si elle veut travailler les week-ends. Nous, on essaye de faire en sorte que non, mais bon, après, vu qu'on a nos ordinateurs chez nous, voilà. Et puis des fois, on a des urgences aussi. Il faut quand même être... Enfin, il faut relativiser aussi certaines situations. Mais l'avantage de cet outil qui peut délivrer le message dans les heures de travail, c'est tout aussi bien.

• Speaker #1

  Oui, ça permet de prendre conscience.

• Speaker #0

  Moi, personnellement, je n'ai pas du tout de mail sur mon téléphone le week-end. Alors, s'il y a une urgence, bien évidemment, ils m'appellent parce que je suis toujours disponible au téléphone et pour eux. Mais je ne prends pas mes mails le week-end. Voilà, et je le vis très bien.

• Speaker #1

  OK. J'aimerais t'entendre sur un petit point. Avant ma question, j'en ai une autre. Excuse-moi. On n'a pas parlé de ce sujet parce que c'était un point que j'avais noté dans l'intro. C'était le palmarès des best workplaces for women. Pourquoi aussi vous êtes allée sur ce palmarès ?

• Speaker #0

  Alors, imagine-toi qu'on n'y a pas été forcément. C'est qu'en fait, les sujets qu'on a portés dans le Great Place to Work. Donc... On répond à un questionnaire de plein de questions sur 100% des collaborateurs, parce qu'on peut délivrer ce questionnaire sur une partie de l'entreprise. Nous, notre choix, c'est 100%.

• Speaker #1

  C'est cohérent avec votre culture.

• Speaker #0

  Exactement. Donc, c'était 100% des collaborateurs. Au retour de ce questionnaire, on a été certifié et on nous a donné la possibilité d'être labellisé. Pour être labellisé, il faut remplir tout un dossier qui... de qui on est, qu'est-ce qu'on fait et comment on le fait. Et on porte beaucoup de sujets autour de la femme. La place de la femme en entreprise est prépondérante. Encore une fois, notre dirigeant a lui-même deux filles. J'ai moi-même deux filles dans un milieu technique.

• Speaker #1

  Dans un milieu tech, oui,

• Speaker #0

  en plus. Et du coup, ce sont des sujets qui nous parlent fortement et dont on a envie de parler très ouvertement. Donc du coup, tous ces sujets qu'on a mis, mais parce que c'est notre culture, a été mis en avant et on a été nommé comme ça par ce label. Et on en était très fiers parce que je ne vais pas dire qu'on n'a rien fait puisque notre dossier a mis en avant tout ça. Mais en tout cas, on a été très fiers de l'Europe.

• Speaker #1

  Tu n'as pas été le chercher a priori.

• Speaker #0

  Exactement. C'était d'autant plus satisfaisant.

• Speaker #1

  Oui, ok.

• Speaker #0

  Parce que ça a été reconnu et voilà.

• Speaker #1

  Ok. J'arrive sur un sujet qui est important pour moi, c'est les perspectives et les conseils que tu pourrais donner à quelqu'un qui deviendrait ou qui a envie de devenir RH dans une PME. Quel conseil pratique tu pourrais donner à un DRH, une DRH qui débute dans une PME à forte croissance ?

• Speaker #0

  Alors déjà, il faut croire au projet.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Il faut bien connaître la stratégie de l'entreprise. savoir où elle veut aller, savoir comment est-ce qu'on va la diriger, quelle est la vision, quels sont les défis quotidiens. Et ensuite, il faut avoir... L'envie de porter toute cette dynamique autour des collaborateurs, qui est un sujet de tous les jours, parce que quand on est dans une entreprise en croissance, il y a des craintes, parce que certaines personnes, parfois, peuvent avoir peur de ce qu'ils vont devenir. Donc, il faut déjà arriver à rassurer qu'il y a de la place pour tout le monde et que tout le monde va être embarqué dans le projet. Et ça, c'est notre rôle aux côtés du dirigeant. de porter et d'avoir envie de porter tous ces sujets.

• Speaker #1

  Si tu devais recommencer, mettons qu'on revienne en arrière, tu as fait 11 ans, si tu devais recommencer, est-ce qu'il y a une erreur que tu éviterais, une décision que tu prendrais autrement ? Quelque chose que tu tiens là-dessus ? Si je devais le refaire, je le referais peut-être autrement.

• Speaker #0

  Alors ça, je... Pas qui me viennent comme ça. Ouais. Je suis assez contente du... Enfin, je suis même très contente de ce qu'est Made in Black aujourd'hui. Je suis très contente de voir cette évolution, d'accompagner cette évolution avec tout le comité de direction. Et cette osmose est valorisante. Je n'ai pas de... Qu'est-ce que je sens ? Non, mes décisions que j'ai prises en termes de DAF, DRH, me conviennent pleinement. Mon intuition m'a vraiment portée et j'en suis très satisfaite aujourd'hui.

• Speaker #1

  OK. Et bien, petite question, un peu perspective. Tu as dit tout à l'heure, vous aviez un LabIA. J'imagine que c'est un sujet forcément important par rapport à Main in Back demain, ce que vous proposez à vos clients, etc. Est-ce que toi, en tant que DRH, tu commences à inclure l'IA dans votre quotidien de professionnel RH au sein de votre équipe ? Est-ce que c'est un sujet que vous regardez ?

• Speaker #0

  En début d'année 2024, ça a été des sujets très prépondérants dans toutes les conférences RH. Il y a eu pas mal de reportages dessus, d'actions, de rendez-vous. Oui, bien sûr qu'on le regarde. Oui, bien sûr que c'est un outil qui va nous faciliter la vie. Et j'ai bien aimé l'approche qui m'a été présentée. En fait, on le voit comme un stagiaire qui est dans notre équipe et à qui on doit apprendre nos codes. et on doit arriver à l'utiliser. Et par contre, il faut toujours faire attention au rendu que ça peut donner, parce que c'est très inspirant, je trouve que ça fluidifie certaines choses, mais l'humain derrière reste quand même une valeur ajoutée qui ne peut pas se supprimer du tout. Mais c'est un outil qui est formidable.

• Speaker #1

  Ok. On arrive sur la fin. Est-ce qu'il y a une question que je ne t'ai pas posée que tu aurais aimé que je te pose ? Est-ce qu'il y a un sujet dont je n'ai peut-être pas parlé, toi tu aurais aimé en parler ?

• Speaker #0

  On a parlé du label Bye Bye Sexism. Exact,

• Speaker #1

  bien sûr, mais tu as raison, tu as raison, je l'ai totalement zappé. Eh bien, avec grand plaisir, mais vas-y.

• Speaker #0

  Donc, ce label, il est porté par une association qui s'appelle BPW, qui est une association qui a été créée en 1919 par une avocate américaine. et qui portait déjà à cette époque-là le sujet de la femme dans l'entreprise, quelle était sa place. Donc c'est un sujet qui ressort beaucoup ces dernières années, mais qui est porté déjà depuis très très longtemps et qui est source d'inspiration. Et donc il y a eu des évolutions bien évidemment, et il y a une antenne sur Marseille qui à l'époque était portée par Marie-Laure Giddy, qui a créé ce label autour du sexisme. Alors pourquoi ? Parce que c'est un sujet qui est quand même pas mal porté et il faut comprendre ce qu'il y a derrière ce mot sexisme. Et comme May in Black porte une valeur qui est le respect, tout ce qui se cache derrière le sexisme peut être dérangeant pour certaines personnes. On est encore sur un mode de communication, il y a des perceptions qui peuvent être différentes. Donc on a préféré clarifier qu'est-ce que le sexisme et qu'est-ce qui est possible et qu'est-ce qui ne l'est pas. Du coup, moi j'ai participé à l'élaboration de ce label avec toute l'équipe chez BPW et j'ai eu envie de le mettre en place chez Made in Black. Ça fait maintenant deux ans qu'on le fait. Et l'année dernière, on l'a fait un peu en mode test pour aider la sortie de ce label. Et cette année, on l'a fait de manière plus structurée. Donc on a fait appel à une personne qui est venue nous expliquer ce qu'était le sexisme. puisqu'il y a plusieurs degrés au niveau du sexisme, ça va du sexisme, comme on dit, bienveillant, jusqu'au harcèlement, et du coup, il faut quand même savoir faire la part des choses au milieu de tout ça, et voilà, donc on a fait une... on a ouvert les esprits à chaque collaborateur qui en avait envie, c'est quelque chose qui était basé sur le volontariat, et derrière, on a mis le questionnaire en place, et on est... assez bien placé, même très bien placé chez Mail. Il ne faut pas avoir peur des mots.

• Speaker #1

  Quand il y a des réussites, il faut en être fier. Souvent, les RH, on dit je ne vais pas trop en parler, etc. Mais si, vous pouvez en parler.

• Speaker #0

  On voudrait que ce soit très périn dans le temps et on sait que c'est un travail au quotidien en fait, donc c'est important. On est toujours un peu prudent.

• Speaker #1

  Oui, c'est clair. J'ai réalisé un épisode spécial sur ce thème. du sexisme au travail et comment lutter, bien sûr, contre le sexisme au travail, qui est sorti au mois d'octobre avec Laurence Merger. On a parlé pendant une heure de ce thème, qui est très riche, malheureusement, et sur lequel, effectivement, il y a beaucoup d'actions qui sont possibles à mettre en place par les entreprises, par les services ressources humaines, et qui ne sont pas forcément si compliquées que ça, si on est désireux, en tout cas, de lutter contre toute action un peu... Consciente ou inconsciente de sexisme ?

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Il y a les deux en fait. Est-ce qu'il y a une anecdote que tu me pourrais nous raconter au micro ? Quelque chose que tu n'as jamais encore dit. Comme c'est ton premier podcast, ça peut être plus facile. Quand j'interviewe des gens quand on fait 20, c'est plus compliqué.

• Speaker #0

  Alors, une anecdote que je n'ai jamais dit, mais après, on ne m'a jamais posé la question non plus, parce que je ne m'en serais pas forcément cachée.

• Speaker #1

  Personne ne nous écoute.

• Speaker #0

  Moi, je me dis autodidacte dans la fonction RH. Pourquoi ? Parce que ce n'est pas ma formation de base. Et du coup, c'est par l'expérience, par les rencontres, par mon développement, par ma manière d'être, par mon appétence. que j'ai pris cette voie vraiment à 100% ces dernières années, que je ne regrette absolument pas. Je ne l'ai jamais vraiment dit, je ne le mets pas forcément en avant. Mais par contre, ce que je peux dire aux personnes qui ont envie mais qui n'osent pas vraiment, c'est qu'il faut pousser les portes, il faut y aller, il faut suivre son intuition. C'est juste quand on a envie et qu'on a envie, envie d'apprendre, qu'on a envie de se développer, il faut oser. Et je trouve que c'est magique d'arriver à ce constat-là après plusieurs années. Et c'est quelque chose que je ne changerai absolument pas. Donc, ceux et celles qui ont envie, allez-y. Je suis à votre disposition si vous voulez en parler plus intimement, mais vraiment, le conseil, c'est allez-y.

• Speaker #1

  Ok. Du coup, pour réussir aussi tout ça, tu dois faire ta veille. Oui. Comment tu fais ta veille pro aujourd'hui ? C'est quoi tes clés pour continuer à être à jour sur ce qui se passe dans ce monde RH ?

• Speaker #0

  J'ai déjà Laura dans mon équipe qui fait une veille assez poussée sur tout ce qui est revue fiduciaire, les Gifrances, tous ces sujets-là. On a notre cabinet d'avocats en droit social qui, deux fois par an, nous réunit pour… des points clés sur les changements possibles. Et après, c'est les rencontres. Je fais partie de la NDRH sur Antenne Marseille. Donc, ce sont les rencontres. Dernièrement, j'ai fait une rencontre sur les NAO. Donc, nous, on n'est pas encore obligés de mettre en place les NAO par rapport à notre structure, mais c'est quand même quelque chose sur lequel il faut se préparer. Et moi, c'est quelque chose qui me faisait très peur. Et le fait d'être allé rencontrer des gens et qu'ils les ont mis en place et qu'ils nous ont présenté qu'est-ce que c'était, qu'est-ce que ça représentait, le périmètre et le fait que ce soit dit au milieu d'une conférence, ça m'a tranquillisé sur le sujet. Et je me suis dit que le champ des possibles était juste très vaste. Et voilà, donc ça, c'est des veilles qui sont très importantes, les rencontres et les conférences. Et après, c'est aussi les rencontres qu'on fait avec BPW qui ont plein de sujets autour de la femme. Et la veille, elle se fait au contact d'autres personnes dans les fonctions, l'échange. Et Internet, bien évidemment, il y a beaucoup de sources.

• Speaker #1

  Comme tu es membre NDRH, tu vas venir à la plénière annuelle au mois de juin, où toutes les NDRH se réunissent ?

• Speaker #0

  Alors l'année dernière, je n'ai pas pu y aller.

• Speaker #1

  Cette année, c'est à Vannes, en Bretagne.

• Speaker #0

  Alors, je n'ai pas eu l'information encore.

• Speaker #1

  Eh bien voilà, je te le dis, c'est fin juin en Bretagne, là où il fait très très beau aussi.

• Speaker #0

  D'accord. Fin juin,

• Speaker #1

  il fait très très beau en Bretagne.

• Speaker #0

  Le 6 mars, je vais à une rencontre sur Marseille, parce qu'ils avaient mis en place justement le rôle d'un dirigeant et d'un DRH. Du coup, il va y avoir le retour un petit peu de toutes ces histoires, donc ça m'intéresse beaucoup. Mais je n'avais pas encore l'information pour la plénière du mois de juin.

• Speaker #1

  Voilà, donc tu es bienvenue en Bretagne. Merci. tu proposais tout à l'heure à des personnes de te contacter comment est-ce qu'on peut te contacter si on a envie d'échanger avec toi alors il est vrai que je ne suis pas très visible sur LinkedIn tu as un profil LinkedIn j'ai un profil LinkedIn j'ai bien vu qu'il n'était pas hyper hyper utilisé.

• Speaker #0

  Je ne suis pas une spécialiste des réseaux. Alors, les persos, pas du tout. Le pro, je me suis dit que quand même, il fallait quand même relayer tout ce que Mainblack faisait et que c'était important d'en avoir un. Donc, par ce biais-là, je le regarde quand même un peu plus.

• Speaker #1

  Tu le regardes, on peut quand même t'écrire. Oui,

• Speaker #0

  je réponds un peu. Je m'y attèle un peu plus.

• Speaker #1

  Sauf les cabinets de recrutement, ça ne sert à rien. Elle a quelqu'un.

• Speaker #0

  Voilà.

• Speaker #1

  Ok. Un grand merci Catherine, un grand merci pour ta dispo, pour ton enthousiasme. Moi je trouve ça très chouette effectivement tout ce que tu as mis en place et puis ça nécessite effectivement de le faire savoir peut-être encore plus. Donc j'espère t'entendre sur d'autres podcasts ou plus sur LinkedIn si tu en as envie. En toute et à toute cause, j'espère que... toutes et tous, vous avez pris plaisir à écouter Catherine, à comprendre aussi son cheminement et tout ce qu'elle a mis en place. Et puis, je vous dis à bientôt pour un nouvel épisode. Merci.

• Speaker #0

  Merci à toi.

• Speaker #1

  Merci, au revoir. C'est terminé pour ce bel épisode. Merci de l'avoir suivi en entier. Pour ne pas rater le prochain, d'ailleurs, je prépare plein de chouettes entretiens pour ces prochaines semaines, abonnez-vous à On n'a jamais fait comme ça. C'est le bouton « Suive » sur Apple Podcasts ou s'abonner simplement sur Spotify. N'hésitez pas également à mettre 5 étoiles si vous avez apprécié ce podcast et à me contacter via LinkedIn pour tout commentaire ou toute suggestion d'invité. A bientôt !