Transcription

• Speaker #0

  Notre bateau, il va flotter. Tu vas traverser l'Atlantique et qu'on va aller dans ta direction. Ce qu'on veut, c'est ça, c'est qu'on veut réussir. Et donc, pour réussir, il faut qu'on donne toutes les chances. On doit larguer des amarres qui ne sont pas les bonnes. On doit se délester de choses qui pèsent trop lourd. Et donc, si tu arrives à faire comprendre que ton bateau veut qu'il flotte, tu veux avoir tous les gens à bord qui rament dans la même direction, tu dois faire d'autres choix qui vont te délester, qui vont te pèser trop lourd.

• Speaker #1

  Eh bien, bienvenue sur OneShot, le podcast où on va pouvoir parler tech, actualité, produits, parler un petit peu aussi de ta vie, de ce que tu fais. Je suis en compagnie de Léa Brochard, ancienne CTPOO de ShipUp, personne qui a travaillé sur le produit, qui a fait du design, du design industriel et qui va nous parler un peu de son aventure dans le monde du produit en France et du produit aussi un petit peu international, puisque si je ne dis pas de bêtises, il y avait du produit complètement international dans tes expériences.

• Speaker #0

  Oui. Des expériences internationales, beaucoup d'ambition internationale dans les boîtes dans lesquelles je suis allée. C'est un fil conducteur et quelque chose de très fort pour moi aussi.

• Speaker #1

  Très cool. Je suis ravi de t'avoir aujourd'hui. On a enfin réussi à savoir. Les agents ont été bons. C'est toujours compliqué, on le sait. On est tous actifs.

• Speaker #0

  Mais on y est. On y est.

• Speaker #1

  On a un setup plutôt sympa. Un retour micro au top. Normalement, une qualité vidéo de folie. On est bon pour pouvoir tout raconter.

• Speaker #0

  Ça me paraît bien.

• Speaker #1

  Avant de commencer, avant de pouvoir te questionner un peu, te challenger, dis-moi, qui es-tu Léa ?

• Speaker #0

  J'ai 37 ans, je suis maman de deux enfants. Et ça, c'est la partie administrative.

• Speaker #1

  La partie logistique.

• Speaker #0

  Voilà, c'est ça. Et le bagage avec lequel je viens. Finalement, en 37 ans, tu as le temps de voir des choses. Et donc, qui je suis ? Je suis quelqu'un qui aime le produit, qui aime l'innovation, qui aime bosser avec des gens, qui aime résoudre des problèmes. Je pense que c'est vraiment quelque chose de très fort dans les... dans ce qui va m'intéresser, dans les postes que j'ai pu avoir, dans les expériences et dans les projets à y faire. Et je suis quelqu'un, je pense, qui aime, je dirais, bien réfléchir au sujet et essayer de trouver les bonnes réponses. Et je pense que ça a été quelque chose qui m'a amenée à ce métier, finalement, dans le produit. C'est trouver les bonnes réponses à des problèmes qui me sont posés. Et donc, j'ai un petit côté casse-tête que j'aime bien. et je pense qu'il a été très fort dans ce que j'ai pu choisir les choix que j'ai fait et puis sinon j'aime bien l'art, je suis assez passionnée de ça on parlait de voyage tout à l'heure c'est quelque chose qui est très fort aussi pour moi et juste j'aime bien la vie Kiffer, faire des choses sympas.

• Speaker #1

  Et je pense qu'on fait partie de la même team. Et c'est pour ça qu'on fait ça aujourd'hui. C'est pour laisser un peu une trace de notre passage, notre histoire. Pouvoir parler un peu de ce qu'on a fait, de ce qu'on a vécu, de comment on les a aimés. Comment on a eu parfois de grosses douleurs aussi dans le monde de la technologie pour notre vie ou de nos vies de manière quotidienne. Tu as eu trois expériences structurantes. Tu fais partie aujourd'hui du réseau Friends CPO. Ce qui montre bien aussi que tu as montré ce que tu savais faire, tu as montré qui tu étais. Une première expérience chez Wiro, une deuxième chez WithEvent, la dernière chez ShipUp. Est-ce que tu peux nous parler un peu de ce parcours ? Qu'est-ce qui a mené à ça ? Qui tu as été avant de devenir cette IPO chez ShipUp pour terminer il y a quelques temps ? Comment ça fonctionne ? Comment on devient les Ausha ?

• Speaker #0

  Écoute, j'aimerais bien te donner la recette, mais je ne la connais pas. Une sucrée de sauce ? Oui, une sucrée de sauce, je n'en ai pas. Mais je pense que c'est aussi intéressant, pour moi, ce que je retire aussi de ce podcast, en tout cas cette préparation, c'est aussi de se dire, qu'est-ce que tu as fait ? Et je ne suis pas quelqu'un qui regarde beaucoup dans le rétro. Donc c'est vrai que c'est hyper intéressant, parce que ça m'amène à me poser des questions que je ne me pose pas du tout, et je ne suis pas trop dans le rétexte de ce que j'ai pu faire. Je suis beaucoup plus projetée sur la suite. Je coupe assez bien mes expériences en passant à une autre derrière. Je ne suis pas très nostalgique en fait.

• Speaker #1

  Ok. Pourquoi tu restes souvent longtemps dans tes expériences ?

• Speaker #0

  Oui, parce que je trouve que faire du produit, c'est bien comprendre le secteur, l'industrie, tes clients. Et pouvoir rester, c'est vivre des cycles de vie de ces clients-là en fait. C'est pouvoir comprendre le business et pouvoir en fait faire grandir la boîte.

• Speaker #1

  T'éprouves le produit, l'expérience.

• Speaker #0

  Sinon, t'es beaucoup sur de la reco. Donc tu vas... Tu vas faire une recommandation. Et tu vois, moi, j'ai commencé tout au début de ma carrière professionnelle en étant sur du conseil en innovation. J'ai fait ça pendant un peu moins d'un an. Et en fait, sur cette partie-là, je m'arrêtais à la recommandation. Je m'arrêtais à, je crois que j'ai bien compris le problème et voilà les pistes des solutions. Et on faisait quand même des protos pour crash tester, pour essayer de se dire, OK, on vous a fait un MVP, voilà ce que vous pouvez faire et que les clients s'en emparent après.

• Speaker #1

  Mais tu devais avoir la frustration de, in fine, je ne sais pas ce qui se passe.

• Speaker #0

  Exactement. Et tu n'es pas responsable de ça. Et en fait, c'est quand même l'alner de la guerre. Ce n'est pas juste avoir une bonne idée ou penser avoir une bonne solution. C'est aller l'amener au client et essayer de se dire comment ça prend. C'est quoi le business dans lequel tu es ? Et bien comprendre pour pouvoir amener d'autres choses. Et donc ça, c'est vraiment construire un produit. Et ça, c'est quelque chose que j'adore faire et qui explique qu'effectivement, chez WeRoom, je ne suis plus le premier employé. Je vais quitter la boîte quatre ans après à la fermeture de la boîte.

• Speaker #1

  C'est beau.

• Speaker #0

  Donc vraiment, l'expérience 360 de comment tu montes et que tu closes une boîte. Chez WeTheVent, j'ai resté six ans. Et là, finalement, j'arrive à un moment où la boîte est rentable. où il y a déjà un produit très fort qui est celui de la billetterie. Et le challenge que j'ai, c'est de trouver le nouveau levier de croissance sur ce produit numéro un pour We's Event, sur de la billetterie.

• Speaker #1

  Parce que We's Event, si on revient un peu sur ce que c'est, c'est quoi comme produit, ils font quoi, c'est quoi un peu les scopes de l'entreprise dans laquelle tu arrives au tout début, ça termine à combien de people ?

• Speaker #0

  Alors écoute, j'arrive au moment où la boîte... est rentable. Je crois que j'arrive, la boîte, à six ans dans les pattes de vie.

• Speaker #1

  Déjà un produit plutôt mature, a priori.

• Speaker #0

  Un produit mature avec énormément de fonctionnalités, un socle fonctionnel très profond. Il venait de racheter une boîte qui faisait du cashless. À la fin, l'ambition, c'est d'être la boîte qui s'occupe de tout ce qui n'est pas lié à L'organisation d'événements à proprement dit. C'est tout le back-office de l'organisation de l'événement pour des organisateurs d'événements. Donc tu organises un salon, tu organises un festival, tu organises un événement one-shot, un cours de yoga ou n'importe. Tu as besoin d'une billetterie, tu as besoin d'autres éléments pour faire vivre ton événement, mais ça ne concerne pas la programmation de ton événement en tant que tel. Qui est, qu'est-ce que je fais en fait ? Je fais venir des artistes, etc. C'est tout le back-office de ça. C'est la billetterie, faire rentrer les gens sur place avec ton contrôle d'accès. C'est comment ils consomment sur place avec du cashless. C'est les accréditations de tous tes invités, de tous tes performeurs, évidemment, etc. Donc, une brique sur de l'accréditation. C'est une brique sur du CRM. Comment ils vont pouvoir relancer leur billetterie sur l'année d'après, etc.

• Speaker #1

  Le flou est dans quoi.

• Speaker #0

  Et donc, c'est vraiment une très grosse machine, quelque part. En tout cas, c'est devenu une très grosse boîte. Alors que quand j'arrive, ils viennent de racheter une boîte cashless. Elle n'est pas vraiment intégrée au reste. Elle n'est même pas du tout intégrée au reste, ni en termes de techno, ni en termes de personnes, ni en termes de rien.

• Speaker #1

  C'est qui parie ? Coucou, c'est nous !

• Speaker #0

  C'est vraiment très particulier. Et en fait, c'est vraiment le crash test du terrain. Et moi, c'est ce que j'ai adoré chez Wee's Events, c'est le crash test du terrain. Très vite, on va sur le terrain, on a la chance d'être au contact de nos clients parce qu'on va sur les événements, nuit et jour, le week-end, en semaine, l'été. On passe vraiment des semaines...

• Speaker #1

  Dans la boîte, quoi.

• Speaker #0

  Oui, voilà. Et ça, c'était hyper fort parce que quand tu fais du produit, tu as la chance de voir tes utilisateurs en live utiliser ton produit. Se prendre les pieds dans le tapis, entre guillemets, parce qu'ils n'arrivent pas à comprendre ton interface, parce qu'il y a trop de soleil sur l'écran et sur des contrastes qui ne sont pas assez forts. Parce que tu as des gens qui sont bénévoles sur certains événements. Et donc, en fait, ils ne sont pas pros. Et tu as cinq minutes clé en main pour les former. Et qu'après, deux heures après, tu as un autre chiffre de bénévoles qui arrive. En fait, ce qu'ils veulent, eux, c'est les places gratuites et c'est pouvoir boire un coup après avec leurs copains. Et donc, ton produit, il est crash-testé de ce côté-là. Et en même temps, tu vas avoir l'aspect end-user à la fin, qui est les festivaliers, par exemple, sur place, qui vont consommer avec ton cashless, qui vont faire des recherches, etc. Et donc, tout ça, chez WithEvent, c'est la structuration vraiment d'un produit, comment tu as une vision qui s'affine aussi sur ton produit. Parce que finalement, quand moi, j'arrive, Je viens pour... le produit cœur de We's Even, qui est celui qui existe véritablement, qui fait le CA de la boîte, et pour créer un nouveau relais de croissance. Donc, mon rôle, c'était de créer de la billetterie à placement numéroté, alors que jusqu'à présent, c'était que du placement libre.

• Speaker #1

  OK. Un placement numéroté sur des events, c'est-à-dire ?

• Speaker #0

  C'est, tu vas dans un théâtre.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Tu vas dans un événement type Formule 1 où tu as acheté une place, et c'est catégorie or, et c'est la place 3A.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Et donc, ça, ça change énormément d'aspect.

• Speaker #1

  Versus du festival où, effectivement, là, tu n'as plus qu'une place et tu fais ce que tu veux. Exactement.

• Speaker #0

  En fait, tu achètes une entrée, tu n'achètes même pas vraiment une place physique. Oui, c'est l'accès du placé. Exactement. Et donc, c'est vrai que ça, c'était le challenge par lequel je suis rentrée chez Wee's Event. Et quand je suis arrivée, j'avais déjà finalement plus d'experts que la personne qui s'occupait du produit à ce moment-là, qui était responsable du produit. Parce que lui, il venait de la boîte qui s'était fait racheter. Donc... Il avait une expérience qui était très doueur, très technique presque de monter un produit. Mais moi, comment finalement tu crées des équipes ? Tu engages des gens. Et donc, très vite, en fait, je suis venue en le bras droit du CPO et je l'aide à engager des PM parce qu'il n'y avait pas de PM. Donc, en fait, je suis arrivée, j'étais la première PM véritablement de la boîte. Et donc, comment aussi on aide à se structurer vraiment en équipe, en squad, ce qui n'existait pas vraiment avant. Et donc, vraiment un travail très primaire, je dirais, de structuration en équipe produit. Parce qu'il y avait une structuration en équipe technique. Mais l'équipe produit, il y avait eu un autre mode de fonctionnement qui convenait jusqu'à présent, mais qui ne permettait pas de scaler comme la boîte avait l'ambition de scaler. Et ce qu'elle a fait. Donc, à la fin, finalement, moi, j'accompagne ce mouvement sur le placement numéroté. Avec le placement numéroté, on a notre plus gros client sur la billetterie avec un coût de poker énorme. qu'on fait avec le retour de la Formule 1 en France. On va réussir à avoir cet appel d'offres et on va créer un produit où notre premier client pour le crash test est la Formule 1. Tu vends 52 000 billets par jour pendant trois jours.

• Speaker #1

  On a cours des grands,

• Speaker #0

  maintenant qu'est-ce qu'on fait ? Ça te met une pression très forte. C'est vraiment le crash test du live. Ça te met beaucoup de pression. En même temps, tu as une envie folle de réussir parce que tu sais que l'événement va avoir lieu. Donc, il faut que tu sois à la hauteur de ça. que tu sois prêt ou pas, l'événement sera prêt. Donc, tu n'as pas d'autre choix que de performer. Tu vas performer. Exactement.

• Speaker #1

  Tu as déjà eu des moments, effectivement, où dans ces conditions-là, F1 ou autre typologie d'événement, vous étiez un peu en galère ?

• Speaker #0

  Il y a eu beaucoup de moments où notre ambition, parce que c'est une boîte hyper ambitieuse, notre ambition nous a mis dans des situations un peu compliquées. Un peu compliquées parce que tu ne fais que des nuits blanches pour terminer. Un peu compliquées parce que... parce que tu ne remplis peut-être pas 100% du cahier des charges que tu avais initialement prévu de livrer. Mais ce que tu vas faire, c'est l'extra mile. Et ça, je pense que c'est quelque chose d'absolument fabuleux chez WizzEvent. C'est qu'en fait, tu termines par délivrer quelque chose d'assez fou qui va révolutionner la façon dont les organisateurs d'événements vont faire leur événement. Et ça, ça a été hyper vrai sur le cashless. Ça a été très vrai sur plein d'aspects de la billetterie et de réussir à construire un écosystème véritablement. d'accompagnement de l'organisateur, ça, c'est quelque chose qui est absolument fou.

• Speaker #1

  Wizz Event a été un des pionniers sur la facilitation de réservation ou d'organisation d'événements ?

• Speaker #0

  Ça a été un des pionniers, parce que si tu veux, quand on revient à l'historique de Wizz Event, Wizz Event, c'est deux fondateurs qui sont des organisateurs d'événements et qui créent une billetterie, parce qu'en fait, il n'y a pas de billetterie qui répondent à leurs problématiques à eux. Et donc, en fait, la seule billetterie qui existe à ce moment-là, c'est la FNAC. Mais la FNAC, c'est pour les gros organisateurs d'événements.

• Speaker #1

  C'est des milliers d'événements.

• Speaker #0

  Exactement. Et donc, en fait, c'est leur propre besoin qui amène la création de cette boîte, de ce produit, etc. Et finalement, on arrive au fur et à mesure à créer des très bons produits parce que les cofondateurs connaissent les problématiques des organisateurs d'événements. Ils en sont eux-mêmes des organisateurs.

• Speaker #1

  Ils en sont issus de ce qu'ils ont pensé pour eux.

• Speaker #0

  Donc, un très bon... un très bon feeling, des très bonnes insights, finalement, de quels sont les besoins. Et effectivement, à partir de ça, réussir à être très novateur sur ce qu'on peut apporter parce qu'il y a une connaissance très fine des problématiques des organisateurs d'événements. Et donc, effectivement, là, on sort de la billetterie pure et dure et on avance sur d'autres problématiques qui sont celles du cashless. Et là, c'est comment, en fait, tu innoves totalement, comment tu donnes d'autres outils à tes organisateurs d'événements pour consommer sur place différemment. Et donc, pour les organisateurs d'événements, c'est une sécurité financière énorme. Parce qu'avant, il faut s'imaginer que tu es dans un festival qui dure trois jours. Tu as des banques physiques, mais c'est des vraies banques. Ils ont des centaines de milliers d'euros dans ces banques-là. Donc après, il faut les sortir. Ce n'est pas très sécurisé. Tu vois, tu n'as pas la Brinks qui t'accompagne avec le compte plein.

• Speaker #1

  On ne se rend pas compte de ces choses, en fait, quand tu es sur un festival.

• Speaker #0

  Totalement. Et maintenant, ça n'existe plus. C'est hyper sécurisant pour les organisateurs d'événements. Parce qu'en fait, ils ont un système. dématérialisés où ils n'ont plus ces problématiques de flux physique d'argent au sein et de sécurité de juste leur compte est-ce que leur consomment leur clôture de caisse etc.

• Speaker #1

  Et puis une traçabilité fabuleuse sur qui consomme quoi est-ce que j'ai besoin de réapprovisionner là-bas c'est quoi mon produit nigero 1 exactement et t'arrives du coup sur du produit très très complet qui te permet d'arriver vraiment sur le mode produit comme on connait aujourd'hui exactement et c'est pour ça qu'en fait

• Speaker #0

  WithEvent c'est plein de produits parce qu'effectivement on vient de le de l'effleurer avec le cashless, mais tu l'as très bien compris, c'est évidemment des sujets de traçabilité, de clôture de caisse, de stock, de projection. Et donc, c'est énormément d'aspects qui sont liés à ce cashless. Donc, c'est énormément de produits derrière, de data. C'est absolument énorme. À côté de ça, tu as de la billetterie, où là aussi, c'est des produits dans des produits dans des produits. On fait de la réservation, on fait des mini-sites, on fait des widgets, on fait du paiement fractionné, on fait du paiement à l'étranger, on fait plein de moyens de paiement. Tu peux te situer... Tu peux en deviser, forcément. Évidemment. Donc, c'est des produits très complets. Et pour moi, ça a été l'occasion de travailler sur des produits très lourds, où il y a beaucoup à apprendre très rapidement.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Des produits qui ont aussi beaucoup envie de continuer à évoluer. Et ça, en fait, c'est hyper prenant parce qu'en fait, tu es dans une boîte qui, malgré ses réussites, ne se repose pas sur ses lauriers et a envie de continuer à créer. Donc, il continue à évoluer sur son socle fonctionnel, sur chacun de ses produits, mais continue à créer des produits. Et donc, ça, c'est génial parce que finalement, moi, j'ai vraiment proposé une stratégie qui était cet écosystème de produits complémentaires. Et un peu aussi une stratégie business qui on fait rentrer un client par un produit et on le sécurise et on l'excelle par d'autres produits derrière. Et ça, c'était très différent et ça reste très différent de tous les autres solutions qui font de la billetterie, qui font du cashless, qui font du contrôle d'accès, qui vont faire du CRM, mais qui ne proposent pas des briques qui communiquent, qui proposent un setup hyper facile, qui permettent de l'intelligence de partage de ces données-là pour que tu aies tout. réunis en un seul endroit, et bien comprendre les tenants les aboutissants. En fait, si je retarde mon contrôle d'accès de X minutes, mon impact sur ma consommation, il est de temps, mais nous, on est capable de le faire. J'ai tant fait le contrôle d'accès et on fait le cashless aussi. Donc c'est tous ces éléments-là qui amènent un produit très 360. Une vision que moi, j'ai proposée au cofondateur, qui était vraiment cette vision de produit complémentaire, cet écosystème vraiment à construire. Parce que finalement, quand j'arrive, encore une fois, c'est la billetterie, le produit. Mais on a racheté une boîte cashless, comment ça vit avec ? On fait un peu de contrôle d'accès, mais il n'y a pas de produit pour faire du contrôle d'accès vraiment pour nos clients. Et puis, on va créer un produit de CRM à côté. Et puis, au fur et à mesure, on va aussi auditer des boîtes pour avoir une croissance externe sur l'étranger, mais aussi renforcer notre socle produit. Et donc, on a à la fin... une boîte qui est gigantesque dans sa proposition de valeur pour les organisateurs d'événements, très novatrice, très ambitieuse, toujours très exigeante sur les solutions qu'elle va apporter, mais très demandante c'est sûr pour les équipes.

• Speaker #1

  Ça me fait penser à la même logique qu'a eue Jeff Bezos en lançant Amazon en se disant je ne vais pas juste vendre des livres, je vais tout faire. En se disant que si je fais tout, forcément il y a un moment où je vais avoir une proposition de valeur beaucoup plus forte, parce qu'on a tous des besoins différenciés. Et moi, là où j'ai besoin d'un livre et toi, tu as besoin d'une console, on se retrouve sur la même plateforme et ça fonctionne super bien. Parce qu'on a après accès au même service, on a accès au même niveau de qualité. On sait exactement comment ça va se passer. Et tu réduis même entre-temps, je dirais, l'incertitude qui va avec.

• Speaker #0

  Totalement, tu as raison sur la diversification, l'offre qui est très importante. Et ce qui est intéressant avec des sujets comme Amazon, c'est aussi... que leur business numéro 1 aujourd'hui, c'est AWS. Oui, qui n'était pas du tout le cas à l'époque. Exactement. Et donc, je pense aussi comment tu identifies des opportunités dans ton business, dans ta structure. Et ça, je pense que ça fait partie des grandes qualités des gens qui sont assez visionnaires, qui ont une lecture fine de leur organisation, c'est-à-dire aussi sur quoi j'alloue de l'argent. AWS, on a trop de machines. Qu'est-ce qu'on en fait, tu vois, quelque part ? Et donc, toutes proportions gardées sur des sujets très différents. Une des très grandes forces de WithEvent, c'est une très bonne lecture des besoins de l'événementiel et de réussir à proposer des choses qui n'existent pas. Et être très innovante et effectivement crash tester, c'est très demandant pour nous. Ça peut être aussi un peu demandant pour les clients, mais c'est aussi un deal qu'on va passer entre nous. Je te donne quelque chose que personne n'a jusqu'à présent. Est-ce que tu es OK d'y aller avec moi et on va tester ça ensemble. Et ça, c'est fabuleux à vivre.

• Speaker #1

  Dans cette expérience, ce qui est marquant... C'est que tu arrives chez WeTheVent, une boîte qui existe déjà. Tu arrives en tant que lead PM.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Tu deviens CPO. Est-ce que tu penses que tu es devenue CPO parce que tu as eu la capacité à proposer ? Est-ce que c'est quelque chose qui est devenu simple et qui était normatif ou plutôt normal en se disant « En fait, c'est Léa, tu vois. C'est juste obvious, c'est là qu'il doit prendre le rôle une fois que le CPO précédent s'en va. » Comment ça se passe ? Comment ça s'organise ? Et qu'est-ce qui fait que tu penses que tu arrives à prendre ce rôle in fine ?

• Speaker #0

  Écoute, je pense que j'ai eu la chance. d'avoir à chaque fois des gens qui m'ont vraiment fait confiance et qui me donnent les clés parce que j'ai réussi à prouver des choses avant et je pense que c'est vraiment ça c'est un mix de en fait souvent je suis arrivée et je faisais un job pour lequel on m'a engagée et j'ai délivré plus Et je me suis intéressée à d'autres choses. Et ça apporte des choses qui vont au-delà du scope de ce pour quoi on m'engageait in fine. Et donc ça, je pense que ça a toujours été noté. Ça a toujours apporté plein de bénéfices pour la boîte. Et ça les amène à me faire confiance. Et c'est une confiance réciproque, parce que finalement, je vois que moi, quand je commence à proposer d'autres choses en dehors de stricto sensu ce qu'on m'avait proposé, on ne me dit pas non. On me dit oui, vas-y. et donc moi si j'ai un cadre de jeu quelque part qui me permet de réfléchir de proposer etc qui va dans les enjeux de la boîte qui va dans les problématiques évidemment il ne s'agit pas de faire autre chose en passant à côté on ne se parle pas de ça et ça je pense que c'est un gage d'investissement un gage de compréhension des enjeux un gage de performance et donc on m'amène effectivement à me proposer d'autres choses et donc chez WithEvent effectivement c'est le départ de CPIO avec lequel je m'entendais très bien avec lequel j'avais déjà co-construit beaucoup de choses finalement et donc je pense que pour CBPH, les deux co-fondateurs c'est la suite logique presque parce qu'ils ont trouvé un interlocuteur déjà avec lequel parler de d'autres problématiques, produits, interaction avec la tech évidemment, très business aussi et donc c'est un choix qui s'est fait assez naturellement pour eux parce qu'on avait déjà construit autre chose avant

• Speaker #1

  assez naturellement mais qui vient aussi probablement de ta volonté de pouvoir monter oui parce que t'as la question de vais-je faire confiance à cette personne en tant que fondateur et cette personne a-t-elle envie de prendre un rôle plus gros avec plus de responsabilité qui veut potentiellement dire aussi plus qu'à se gueule totalement et

• Speaker #0

  c'est je pense ce qui marque aussi le fait que tu puisses arriver je pense à ce type de poste une finée à un moment donné ouais totalement pour moi ce qui est hyper important quand je vais changer de dimension dans ces postes là c'est aussi à quel point je peux avoir une discussion avec les cofondateurs ok Merci. C'est évidemment important quand tu as ce genre de rôle, parce que tu vas discuter avec eux tous les jours. Tu vas ne pas être d'accord avec eux tous les jours.

• Speaker #1

  Heureusement.

• Speaker #0

  Et tu dois pouvoir être capable de ne pas être d'accord. Et tu dois être capable de l'entendre, parce que c'est pour ça qu'ils t'engagent aussi. Et donc, je pense que c'est aussi ça qui est fort, c'est de se dire, c'est un contrat qu'on passe ensemble, et c'est un contrat de confiance à minima, on a envie d'y aller ensemble. et Et un contrat aussi de on ne va pas toujours être d'accord, mais à la fin, on reste très aligné sur les objectifs de la boîte. Et c'est ça qui doit prévaloir à la fin. On n'est pas sur des sujets d'ego personnel, de t'avais raison, t'avais tort. On n'est pas là-dessus. En fait, on est comment on arrive à délivrer le meilleur produit, la meilleure expérience à nos clients.

• Speaker #1

  Toujours le zéro à en priorité.

• Speaker #0

  Oui, exactement. Et ça, je pense que ça assainit beaucoup les discussions et ça permet aussi de se dire, de se rappeler pourquoi on est là, en fait.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Et je pense que les cofondateurs ont toujours vu que moi, j'avais cette attitude assez humble. En fait, je suis très dans l'équipe. Je suis très sport-team, quelque part. Je n'ai pas beaucoup d'égo. Ça ne veut pas dire que je n'ai pas des convictions, des choses très fortes à apporter. Mais je le fais de manière, je pense, assez simple, qui fait qu'on est beaucoup dans l'échange. On va beaucoup discuter. Et du coup, on crée une vraie confiance. Parce que cette confiance, elle s'alimente. Il y a toujours deux visions sur la confiance. Soit elle se gagne, soit elle se donne. Moi, je suis plutôt quelqu'un qui va donner d'abord sa confiance. Parce que je t'ai choisi, parce qu'on a décidé de faire quelque chose ensemble. Donc, je te donne ma confiance. Par contre, il faut qu'elle soit alimentée en continu. Sinon, effectivement, ça s'étiole et la confiance se perd. Mais je suis plutôt quelqu'un qui va la donner. Et j'ai plutôt été en contact avec des gens qui me l'ont donnée aussi.

• Speaker #1

  Ok. Donc, ça t'a rassuré aussi sur le fait de pouvoir rendre appareil.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Tu as parlé forcément de changer de dimension. Tu fais ce premier step en passant de lead PM à CPO. Oui. Tu finis par changer de boîte, changer d'environnement, changer de structure. Tu restes dans un environnement startup, mais là qui n'est plus du tout une structure bootstrapée, mais qui est une structure à lever de fond.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Tu arrives chez ShipUp. Oui. Comment ça se passe ?

• Speaker #0

  Écoute, j'arrive, je sors de six ans chez Weezevent. Je suis CPO, j'ai plus de six squads, j'ai quatre produits. C'est absolument fabuleux. Je pars parce que j'avais envie de... voir autre chose, quelque chose de plus produit en fait. Parce qu'on était très terrain et j'avais envie de revenir sur des choses plus produits, plus stratégie produit.

• Speaker #1

  Le crafting.

• Speaker #0

  Exactement. Et donc, j'arrive chez ShipUp à un moment donné où ils cherchaient à relever des fonds et donc une dynamique de croissance très forte. L'opportunité de retrouver une croissance très forte. Ce qu'on avait chez Weezevent en l'occurrence mais avec cette adrénaline du funding. De, tu as du cash, ça ne dure pas tout le temps, donc qu'est-ce que tu en fais ? Non mais des bons points. Donc moi, j'avais envie de retrouver aussi un peu cette dynamique-là. Et donc, j'arrive dans une boîte où tu as trois cofondateurs. La boîte existe depuis quatre ans. Et en fait, ça ne va pas tout à fait se passer comme prévu, dans le sens où je prends le poste qui est initialement prévu. Donc, je m'occupe de l'équipe produit en tant qu'head of product. Je ne suis pas très attachée aussi, donc je n'ai aucun égo de passer à CPO, à head of. Après, je m'en fiche un peu. Ce qui m'importe, c'est ce que je vais y faire. À quel point c'est intéressant. Il y a des choses à faire. Il y a un terrain pour construire des choses. C'est plutôt ça. Et donc, j'arrive là. Et puis, en fait, la levée de fonds ne se fait pas.

• Speaker #1

  Nice !

• Speaker #0

  La levée de temps, tu ne la fais pas parce qu'en fait...

• Speaker #1

  Fini l'argent, tu viens d'arriver.

• Speaker #0

  Alors, je ne suis pas récent, ça veut dire qu'il n'y a plus d'argent, mais on est dans cette période-là de 2022 qui est très dure. Qui est très dure. N'importe qui dans l'écosystème de la tech en France te dirait que c'est des années très dures.

• Speaker #1

  L'argent magique commence à devenir plus rare et il faut prouver doublement que tu as une décision d'alerte rentable, en tout cas qui va avoir une grosse retombée pour eux. Exactement.

• Speaker #0

  Et donc, c'est ce shift-là en fait que... que moi, j'évite de plein fouet parce que finalement, si tu veux, quelques mois après mon arrivée, mais vraiment moins de six mois après mon arrivée, la levée n'aboutit pas et on se fait racheter. Et on se fait racheter par un gros corporate qui cherche à diversifier son activité. Et donc, un changement de paradigme hyper fort parce qu'effectivement, on n'est plus sur une croissance. tu vas engager, renforcer tes équipes, créer des nouvelles équipes, etc. Tu es sur un chiffre de profitabilité, d'atterrissage. et de croissance maîtrisée. Et donc, un tout autre paradigme. Et un changement aussi dans le sens où j'étais venue pour notamment travailler avec un des cofondateurs qui s'occupait de la tech et du produit, un CTPO, qui a une appétence tech très très forte, et il s'occupait aussi du produit. Et en fait, lui va être le premier des cofondateurs à partir. Il m'annonce son départ alors que ça fait six mois que je suis là. Et donc, forcément, ça change ce que je vais faire. Ce que tu vas faire et ce que tu vas pouvoir proposer. Donc, il y a ces deux aspects très forts chez ShipUp quand j'arrive, qui est un changement de paradigme très fort. On n'est plus sur retrouver des fonds, on est sur l'atterrissage avec un rachat. Et on est sur un changement de leadership très fort, un changement d'organisation fort, parce qu'il y a ce premier cofondateur qui va partir très rapidement.

• Speaker #1

  OK. With Event. on s'en est parlé plateforme de réservation un service quasi all inclusive de ce que tu peux faire quand tu veux créer un event ship up t'arrives sur une dimension de produit qui est un peu différente t'arrives dans le e-commerce en post sales est-ce que tu peux essayer de mapper un peu ce que c'est l'écosystème ship up et comment il vient aider les boîtes et sur quel type de sujet bien sûr alors c'est des boîtes qui sont soit pure player du

• Speaker #0

  e-commerce soit des hybrides finalement une chaîne qui a des magasins physiques mais qui évidemment vend sur en ligne. Donc on s'adresse à une typologie très variée de marchands. Nous on s'occupe de leur plan e-commerce et on s'occupe finalement de la partie délaissée de l'expérience d'achat. L'expérience d'achat elle se focus sur en fait, connais ma marque, regarde mes produits, mets-les dans ton panier,

• Speaker #1

  achète,

• Speaker #0

  convertis parce que les paniers fantômes on les connait tous.

• Speaker #1

  Dans la miflis depuis deux ans.

• Speaker #0

  Exactement. Donc, tu as tous ces aspects-là sur lesquels il y a énormément d'intensité, de focus, des équipes, d'investissement au sens très large. Et il y a une partie qui est délaissée et qui est pourtant cruciale dans ce qui va se passer après pour les clients finaux, qui est la livraison, le moment de la livraison. Là, c'est les limbes. Plus personne ne suit quoi que ce soit, parce qu'en fait, la marque qui a mis tellement d'intensité à te convertir en tant que client, à te faire acheter son produit parce qu'il te plaît, etc. En fait, vous pouvez... perd la main.

• Speaker #1

  Et ça s'arrête au fait que tu as acheté, donc tu es client, c'est bon.

• Speaker #0

  Alors, ça s'arrête au fait qu'à ce moment-là, c'est les transporteurs qui prennent le relais. C'est eux, finalement, qui vont faire que toi, tu vas recevoir ton achat. Et donc, c'est plus la marque qui est l'interlocuteur premier, alors que c'était elle qui était l'interlocuteur premier de son client, de son prospect, puis de son client. Et donc, ce moment-là, en fait, c'est un moment où la marque perd le contrôle. C'est plus elle qui parle à son client, c'est le... c'est le transporteur qui va lui dire livraison prévue pour ton colis XYZ dans 3 jours. Attends, mais mon colis XYZ, c'est quoi ? C'est quelle marque ? Qu'est-ce que j'ai acheté ? Surtout quand t'es à des moments comme Noël ou... T'en achètes beaucoup. En tout cas, tu peux t'amener en acheter beaucoup. Finalement, la marque perd totalement la main avec son client. Et la raison numéro 1 de non-réachat en ligne. C'est l'expérience de la livraison. Donc finalement, tu ne maîtrises quasi pas le scope.

• Speaker #1

  Donc en fait, ce qui est le plus important à la fin pour ton client en termes d'expérience, tu ne le maîtrises pas. Ce n'est pas toi qui es en contact avec ton client. Tu ne lui parles pas dans les termes avec lesquels tu lui as parlé. Tout le branding que tu as mis en place n'est plus présent. Et ton client, il est un peu laissé pour compte. Or, à la fin, ce qu'il veut, c'est avoir sa promesse finalement délivrée. Et donc, finalement, ShipUp, c'est... des outils pour les e-commerceurs pour se réapproprier ce moment-là de la livraison, pour parler à leurs clients en direct au bon moment, avec le bon message et les bons incentives aussi autour de ça. Donc, c'est des notifications, e-mail, WhatsApp, SMS, etc. Au bon moment, c'est-à-dire le moment pertinent, parce que finalement, on sait qu'on a anticipé, parce qu'on a beaucoup d'intelligence dans toutes les données qu'on est capable de collecter chez ShipUp. que le départ du point du hangar ne s'est pas fait. Et donc, on sait qu'il va y avoir du retard. Parce que nous, on a ce qu'on a fait.

• Speaker #0

  On peut venir avec un petit pop-up en disant, il y a un souci, mais ne t'inquiète pas.

• Speaker #1

  C'est tout à fait ça. Donc, on a beaucoup de réassurance, on a beaucoup de branding, on a un gros aspect marketing. Et évidemment, la valeur ajoutée qu'on va apporter à nos e-commerceurs, c'est aussi un énorme hub centralisé. C'est-à-dire qu'eux, il faut s'imaginer que pour faire tourner leur boutique, ils ont un peu des dizaines et dizaines de transporteurs. Donc, ils vont avoir Colissimo, Chronopost, Mondial Relay, etc. Exactement. Et en fait, du coup, c'est autant d'interfaces sur ce logger, autant d'interfaces pour regarder la performance, la non-performance, les colis réclamés, etc. Nous, on agrège toute cette donnée dans une plateforme unique. Un gain de temps énorme. T'es capable de comparer. Parce qu'en fait, ils ont tous leur vocabulaire. Les événements ne sont pas mappés de la même manière. Nous, on uniformise le langage de ça. Donc, si tu veux, la valeur ajoutée pour le e-commerce, elle est énorme. C'est un seul hub, une seule manière d'appréhender tes événements de colis. Et tu vas pouvoir actionner des choses dessus. Tu redeviens acteur de ça.

• Speaker #0

  D'accord. Donc, depuis la plateforme, tu peux aussi dire, tiens, je vais pouvoir relancer ou initier une recherche du colis qui est potentiellement perdu. Et ça, le faire en anticipation peut-être même du client.

• Speaker #1

  Exactement. Tu peux ouvrir une claim peut-être parce que tu vois que... il y a beaucoup de retard sur tels aspects. Mais tu vas aussi pouvoir renégocier peut-être tes contrats avec tes transporteurs, parce que leur promesse n'est pas respectée.

• Speaker #0

  Et parce que tu as des stats pour le prouver.

• Speaker #1

  Parce que tu as toute la donnée pour pouvoir le faire. Et on a énormément de dashboards, de données qu'on va rendre intelligibles, parce qu'en fait, des trackers sur des colis, tu en as des centaines pour chacun par colis. Donc, c'est comment tu trouves les bons indicateurs qui ont du sens, et que tu vas agréger pour donner une vue claire, intelligible, actionnable pour tes organisateurs. pour tes e-commerçants.

• Speaker #0

  Ok. Et de fait, quand tu arrives dans ce nouvel écosystème, à quoi ressemble la signature et la brochure ?

• Speaker #1

  Écoute, quand j'arrive, je suis très centrée produit et en fait, très vite, je me rends compte que le travail que je vais faire, ce n'est pas un travail produit de prime abord. L'anecdote que j'ai, c'est... Ma première semaine, je fais partie du comex de la boîte. Ma première semaine, il y a un comex. Et donc, j'arrive et on parle des OKR, des OKR. Donc, on peut faire des émissions entières sur les OKR, sur ce framework, etc.

• Speaker #0

  C'est beaucoup trop long.

• Speaker #1

  Ne le faisons pas, mais c'était un sujet très OKR. Donc, chacun faisait un peu la revue de ses OKR, etc. Et en fait, ce qui m'avait vachement interpellée, c'est qu'il y a des objectifs et des key results. Et que c'était des objectifs sur une année, mais qui ne tendaient vers rien d'autre. Donc... Les OCR étaient la finalité, quelque part, de ça. Le résultat de ton année. Mais en fait, pourquoi ? C'est quoi ton ambition à trois ans ? Qu'est-ce que tu veux faire vraiment ? C'est quoi ta vision derrière ? Et ça, c'était...

• Speaker #0

  C'était du coup pas des OCR, mais plutôt un bilan.

• Speaker #1

  C'était une sorte de bilan de... On avait dit qu'on devait faire Y cette année, on est à X, qu'est-ce qu'on en pense ? Sous un format très demandant, en plus d'OCR, qui est très demandant pour les équipes, etc. Et en fait, il ne portait rien d'autre. donc très chiffré, mais sur quelque chose de très bas niveau finalement. Il n'est pas très porteur, qui n'amène rien à l'entreprise en termes de vision, à qui on veut être et comment chacun dans ses équipes va devoir créer quelque chose, cette brique supplémentaire pour arriver à cette vision et donc avoir une vraie vision de stratégie et d'entreprise aussi. Et en fait, finalement, une grosse partie du travail que je vais faire chez ShipUp, c'est pour pouvoir créer une stratégie produit, créer une vision produit, Je vais être... aussi obligé beaucoup de travailler sur celle de l'entreprise.

• Speaker #0

  Donc tu repasses un peu dans les chaussures de consultant que tu as à l'époque.

• Speaker #1

  Et je repasse sur beaucoup de challenges, beaucoup de challenges auprès des cofondateurs, d'essayer de comprendre où est-ce que finalement j'ai un peu mis les pieds quand même, et qu'est-ce qu'eux veulent en faire véritablement, où est-ce qu'ils veulent aller avec leur boîte, et aussi vraiment à qui on s'adresse en termes d'ICP, parce que la boîte... avait déjà un beau portefeuille client, mais c'était aussi très disparate. Il y avait cette volonté de continuer à aller up market. Mais bon, c'était beaucoup d'ambition, envie de faire beaucoup de choses, des moyens qui sont limités, on vient de t'en parler finalement, des moyens qui sont d'autant plus limités. Donc, tu dois faire des choix. Tu dois être plus clair sur ta proposition de valeur. Elle doit être beaucoup plus claire et elle doit pouvoir être inspirante pour tes collaborateurs. Et donc, c'est vraiment ça que je vais faire, c'est essayer de pouvoir apporter pour mon équipe Merci. produit, une stratégie produit, une vision produit tout d'abord, j'ai besoin de travailler sur celle de la boîte. Et donc, beaucoup de challenges, beaucoup d'ateliers avec les fondateurs, avec le comex pour essayer de sortir ça de terre. Et donc, je pense que la recette que j'apporte, c'est évidemment beaucoup d'assises sur le produit, beaucoup d'aisance, de la structuration des équipes, arrêter, un des exemples que j'ai, c'est arrêter et... les recherches trop coûteuses, les discoveries sans fin, bien réussir à les recentrer, bien les orienter sur du business, sur ce qu'on veut amener à la boîte in fine. Et donc, j'arrive avec une dimension très business, finalement, avec une dimension qui sort du produit stricto sensus pour apporter, pour la boîte, en tout cas, essayer de contribuer très fortement à apporter une vision très claire qui va pouvoir porter toute la boîte et aligner tout le monde sur une stratégie d'entreprise.

• Speaker #0

  Et donc, je reviens sur la question signature. Donc, tu arrives forcément avec un contexte où tu changes complètement la vocation de ton métier. Puisque tu es censé arriver pour faire du produit, entre guillemets. Tu arrives pour faire de l'orga, presque, de la reconstruction de la strat.

• Speaker #1

  Il y en a.

• Speaker #0

  Tu reprends ces briques de consultant que tu avais à l'époque. Tu changes de rôle. Tu vas vers l'hybridation. Ça ressemble à quoi ?

• Speaker #1

  Alors en fait je dirais pas que je change de rôle c'est j'étoffe mon rôle et ça je pense que c'est hyper important parce que j'ai jamais renoncé à la partie produit en tant que telle, de fait j'identifie qu'il y a un autre besoin qui est plus prégnant aujourd'hui, en tout cas qui est prégnant et qui un peu balle au centre, qui n'est pas prise et c'est vrai que du coup j'ai tendance à un peu la pointer du doigt et se dire qu'est-ce qu'on fait et donc dans ce sens là j'étoffe mon scope clairement, et je l'étoffe en disant le produit euh... Je le remuscle, je donne évidemment un meilleur outillage à mes équipes. Je vais continuer d'engager des nouveaux profils, etc. Mais je vais aller vers autre chose. Et effectivement, ça commence à être assez hybride. Je pense que j'ai toujours été un peu hybride aussi. Je viens d'un background, on disait, de design industriel. Avant, j'ai fait un peu de médecine. Donc, si tu veux, l'hybride, moi, je suis très à l'aise avec.

• Speaker #0

  Touche à tout.

• Speaker #1

  Oui, j'aime bien. Et pas dans le sens, je saupoudre.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Parce que je pense qu'il y a une vraie distinction là-dessus, c'est-à-dire que j'ai une vraie expertise produit, c'est ce que je fais aujourd'hui depuis une dizaine d'années. Donc, si tu veux, je suis très à l'aise là-dessus. Et en même temps, j'ai un peu du mal à voir qu'il y a des choses qui pêchent pour ton entreprise, pour ton business, qui ne sont pas suffisamment prises. Et donc, c'est là où, effectivement...

• Speaker #0

  De ne pas traiter ce qui est dommage à quoi que ce soit.

• Speaker #1

  Exactement. Et donc, effectivement, ça m'amène à d'autres sujets. Et puis après, il y a des sujets de... Il y a des événements qui se passent dans une boîte, et moi, je suis assez... je crois très fort au fait de créer tes opportunités. Qu'elles ne se présentent pas toujours comme des opportunités, mais comme une situation de fête.

• Speaker #0

  C'est vrai.

• Speaker #1

  Et donc, là, tu vois, chez ShipUp, c'est trois cofondateurs quand j'arrive. Et en fait, c'est trois départs de cofondateurs à chaque fois, tous les six mois. J'ai un nouveau cofondateur qui part.

• Speaker #0

  Et ça, c'est fou.

• Speaker #1

  Six mois, hop, départ de cofondateur. Six mois après, un autre départ. Six mois après, encore un autre départ. Heureusement, il n'y en avait que trois. Ça s'est terminé un an et demi après. Mais donc, pour te dire que c'est beaucoup de déstructuration. Le leadership est... totalement déconstruit. Ce que portent et insufflent les cofondateurs n'est plus là.

• Speaker #0

  Il se parait au fur et à mesure et tu arrives sur une mainmise et une emprise peut-être même des fonds qui investissent de manière successive. Et donc tu arrives sur une logique peut-être même de performance plus que de produits, d'engagement des équipes.

• Speaker #1

  Il peut y avoir un manque de sens pour tes collaborateurs. Il peut y avoir un manque de vision de fait. il y a eu un chiffre très fort d'objectifs. L'objectif n'est plus celui de la croissance pure, c'est celui de la rentabilité. Donc, tout ça, c'est très déstabilisant.

• Speaker #0

  Et tu deviens finalement l'ultime garante de ça. Parce que tes cofondateurs qui étaient là pour porter la vision initiale ne sont plus là.

• Speaker #1

  Tout à fait. Et en fait, je le suis parce qu'au moment du départ du premier cofondateur, les deux autres cofondateurs me demandent de step up et de les rejoindre pour gérer la boîte avec eux, si tu veux, et de reprendre la partie technique également qui était prise par... par ce premier cofondateur et Quentin qui avait cette casquette CTPO et donc moi, je le prends en devenant CPTO parce qu'il revient avec le bagage de chacun. Il venait avec un bagage très technique et il avait pris le produit et moi, j'ai fait l'inverse. J'arrive avec une expertise produit et je prends la tech. J'ai beaucoup hésité avant de le faire. Pour le coup, c'était très, très réfléchi. Pas la crainte de ne pas savoir le faire. J'ai... pas trop ce syndrome de l'imposteur. Je me dis, si moi, je ne me fais pas confiance, ça ne va pas marcher déjà. Il y a zéro chance que ça fonctionne. Ce n'est pas un excès de confiance, mais c'est le fait de me dire, de toute façon, si je ne performe pas, on va me le dire.

• Speaker #0

  Et fake it until you make it.

• Speaker #1

  Voilà. Tu n'as pas le choix. Et puis, le fait de me dire...

• Speaker #0

  L'expertise, c'est quand même de l'expérience passée chez Weezyver. C'est ça.

• Speaker #1

  J'ai des billes pour me dire, ça ne sort pas de nulle part. Ça fait dix ans que je bosse, main dans la main avec la tech et que mon quotidien, c'est quand même ça.

• Speaker #0

  Tu peux y aller.

• Speaker #1

  et donc en tout cas je me sens légitime pour qu'on me le propose et légitime de réfléchir à ça mais par contre ce qui me gênait beaucoup c'est je m'entendais très bien avec le VP Eng une très bonne collaboration et je n'avais pas envie qu'il y ait un niveau hiérarchique qui vienne empiéter cette collaboration qui était très saine très performante aussi pour nos équipes et donc j'ai beaucoup réfléchi parce que ça change finalement le relationnel que tu as et des choses qui fonctionnent bien quand tu passes de collègue à manager ça peut changer la donne. Donc j'ai quand même beaucoup réfléchi, parce que pour moi, un des plaisirs aussi de bosser chez Shebub, c'était cette relation très saine du produit avec la tech. Et donc, je réfléchis aux conséquences que ça a, évidemment la légitimité que j'ai, et puis à l'organisation que ça veut dire pour la boîte, en fait. Quoi ressemble l'organigramme au global ? C'est quoi les responsabilités de chacun ? Et donc, je le fais parce que ça me tente. honnêtement c'est sympa en fait qu'on te fait confiance et on pense que tu peux le faire et parce que j'ai des personnes sur lesquelles je peux me reposer en quels j'ai confiance, notamment ce VP Eng avec lequel je sais que je vais pouvoir avoir des discussions très saines et t'as pas de scission et j'ai pas de scission effectivement et j'ai une vraie continuité de dialogue que j'avais construite avec lui avant et donc on a beaucoup d'intelligence, Florian et moi pour réussir à Merci. à continuer ce dialogue, à continuer sa co-construction, et donc moi, à prendre beaucoup plus sereinement ce poste sur la partie technique, où effectivement, je suis maintenant responsable des équipes techniques également, mais on va aussi chacun bien déterminer quels sont nos rôles et nos responsabilités là-dessus. Et donc, je pense que moi, ça m'a mis stress à l'aise parce que, dès le départ, j'ai expliqué à chacun que je ne vais pas définir la stratégie technique, qu'on a des experts qui sont là pour ça, et que moi, mon rôle, ça va être de les challenger.

• Speaker #0

  C'est très rigolo que tu parles de rôle et responsabilité. C'est un des sujets qu'on a avec un client aujourd'hui en se disant dans une organisation produit quelle qu'elle soit, tu as deux possibilités. La première, c'est une collaboration extrême de la tech et du produit en se disant qu'on est dans le même bateau et qu'on va avancer ensemble. Et la deuxième, c'est une scission nette en se disant non mais attends, la tech est prédominante et ou le produit est prédominant. Et tu as le cas où ça fonctionne très très bien qui est le premier. Parce qu'effectivement, on est tous alignés sur une vision commune et sur une envie juste de créer un truc qui performe, qui marche et qui est sexy. Et la deuxième, où chacun essaie de porter sa vision en essayant d'apporter l'autre vers soi. Et parfois, tu n'y arrives pas par des manques de communication, peut-être par des visions qui sont différentes. Cette scission qui est faite est que même si tu essaies de faire un modèle en place, ça ne marche pas. Comment tu as réussi à faire en sorte que ça ne marche pas dans des expériences que tu as passées ? Ou tu vois là chez ShipUp en te disant, ok... ça peut exploser.

• Speaker #1

  Écoute, je pense que moi, j'ai quand même souffert sur certains aspects de beaucoup de tiraillements entre le produit et la tech sur des expériences que j'ai pu avoir. Parce qu'effectivement, il y avait cette prédominance, par exemple, de la tech sur le produit. À raison, parfois, en fait, quand tu as des produits très techniques, je reprends sur des sujets cashless dont on parlait chez Weezy Venture, c'est un produit extrêmement technique. C'est un produit qui va fonctionner avec des technos NFC, tu as tout un sujet de hardware derrière, tu es sur de l'innovation technique qui est capable d'apporter, de créer des usages, mais ça vient d'une innovation technique. Et donc là, si tu veux, ça amène pour le produit à ce moment-là, beaucoup de tiraillement parce que tu essayes de suivre ce mouvement, tu essayes de suivre cette vague qui est amenée par la technique. Et donc, on a toujours, moi je pense que le plus important, c'est d'être dans le dialogue et d'être avec ton homologue, en l'occurrence avec ton CTO. de réussir à avoir ce dialogue-là et de réussir à se mettre sur la même page. Tu peux ne pas avoir le même rôle. les mêmes responsabilités. Mais si tu n'es pas assez capable de t'aligner sur la vision, c'est que tu n'as pas réussi ton rôle, en étant chief technical et chief product officer. Ton rôle, c'est quand même d'être capable d'amener une vision claire, partagée, sur laquelle chacun a son rôle. Chacun a ses responsabilités. Chacun va délivrer des choses qui viennent construire cette brique qu'on va faire ensemble. Mais si tu n'es pas d'accord sur là où tu veux aller, Il n'y a zéro chance que la manière dont tu y ailles et comment tu mesures ton succès, etc., soit là, soit présent.

• Speaker #0

  Il faut qu'il vous soit dans les mêmes bottes presque.

• Speaker #1

  Tu es obligé d'avoir un but commun, mais tu peux avoir d'autres buts secondaires qui diffèrent sur des aspects techniques, d'être technique, sur des aspects de refond, sur des aspects juste de maintien de l'API. Il y a plein de choses à côté qui peuvent être des sujets qui peuvent paraître juste techniques. Nous, ce qu'on a essayé de faire, c'est de faire un ship-up pour répondre aussi à ta question, c'est de voir l'impact business des sujets techniques.

• Speaker #0

  T'en reviens à l'essentiel.

• Speaker #1

  Revenir, en fait, je pense à la vision que moi j'ai beaucoup sur le produit, qui est le produit est business, le produit est impact et le produit est utilisateur. Et donc, le produit est business, mais en fait, qu'est-ce que ça te coûte, cette dette technique ? le non-maintien ou la non-délivrabilité en X au moins de X secondes de tel message sur ta plateforme. Et ça, c'est un impact business pour tes clients. Et donc, je pense que réussir à trouver un langage commun qui est celui du business, c'est aussi très sain. Parce que ça te permet de voir pourquoi ça vaut la peine de réinvestir dans ta tech. Pourquoi ça vaut la peine d'investir sur telle fonctionnalité ou tel ajout dans ton produit. Parce que qu'est-ce que ça doit apporter à tes clients ? Et ça, je trouve que c'est hyper sain. En tout cas, ça permet d'avoir des bons dialogues et de réussir à trouver à la fin ce que tu vas vouloir construire ensemble parce que tu ne pourrais rien faire en étant siloté. En fait, ça ne marche pas.

• Speaker #0

  Je comprends. Tu parlais tout à l'heure, avant qu'on commence le podcast, du fait que tu avais le sentiment de ne pas être experte sur la partie Ops parce que tu n'as pas grandi dans l'Ops en tant que telle.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Sur ta dernière expérience, pour moi, il est clair et notoire que tu as une très forte expertise sur cette partie-là parce que tu as justement été présente pour la croissance des équipes.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Et une des grandes parties produits que tu as prises pour que le produit fonctionne était l'alignement, l'organisation et le management des équipes.

• Speaker #1

  Totalement.

• Speaker #0

  Tu as eu une vision un peu spécifique pour tes équipes, pour te dire qu'elles allaient fonctionner correctement ? Est-ce que tu avais une prédominance sur la performance, mais peut-être aussi sur le bien-être ?

• Speaker #1

  Oui, c'est vrai qu'à la fin, chez ShipUp, je m'occupe de la moitié des effectifs de la boîte. J'ai trois équipes, le produit, la tech, les apps. C'est des gens qui ont des backgrounds très différents.

• Speaker #0

  Pas les mêmes objectifs, différents chemins de monde, pensées complètement différentes.

• Speaker #1

  Exactement. Et donc, en plus, dans ces équipes-là, quand on dit produit, tu as des product managers, des product designers, PMM. Dans la tech, tu as la partie data aussi. Tu as front, tu as des leads, tu as des full stack. Et sur les ops, tu as des gens qui sont aussi sur des responsabilités très différentes sur des aspects beaucoup plus tooling, des aspects beaucoup plus business, des aspects beaucoup plus... crafting, de tester des choses, etc. Donc, finalement, j'ai à la fin des équipes très différentes, avec chacun des responsabilités très différentes. La façon dont j'essaye de gérer tout ça, c'est une vision claire. Si t'as pas de vision claire, en fait, tu perds tout le monde. Ils ne savent pas pourquoi ils sont là le matin. Donc, t'as besoin d'avoir une vision claire d'entreprise. T'as une... une vision claire de la responsabilité de eux, c'est quoi leur terrain de jeu ? C'est quoi leur terrain d'action ? Où est-ce qu'on les attend ? Où est-ce qu'il faut qu'ils performent ? Et donc ça, je pense que si tu arrives à amener toute cette clarté-là, tu leur amènes énormément de contexte, tu leur amènes énormément de valeur, quelque part, de ce qu'eux, la valeur qu'ils doivent apporter. Et donc, je pense que ça met aussi beaucoup de confiance sur où est-ce qu'on les attend, quel est leur rôle, où est-ce qu'ils doivent performer. Et ce n'est pas tant le chiffre qu'ils doivent atteindre, c'est pourquoi on doit le faire. Qu'est-ce que ça nous permet de faire en fait ? Et ça, je pense que tu ne drives pas juste par le chiffre. Évidemment, tu as des objectifs chiffrés parce que ça permet à chacun de se dire où est-ce qu'on en est. On a besoin de traquer ça.

• Speaker #0

  T'as besoin d'un bilan.

• Speaker #1

  Oui, t'as besoin d'un bilan. À un moment donné, t'as besoin de t'évaluer, mais t'as besoin d'évaluer ton équipe. T'as besoin d'évaluer comment on performe. Ton groupement d'équipe, tu vois, entre, je ne sais pas, je dis n'importe quoi.

• Speaker #0

  La communication.

• Speaker #1

  Exactement, ça se mesure aussi, en fait, à quel point on a été efficaces dans la fluidité de nos échanges. On s'est compris, on s'est alignés, on a été rapides dans l'exécution de ça. Donc ça, je pense que c'est essentiel. C'est si tu n'amènes pas du sens, un objectif derrière, tu as beau mettre tous les chiffres que tu veux, ça reste... Ça change. C'est 20. Donc, il y a quand même beaucoup de choses autour de ça. Et après... On revient sur des aspects de confiance. C'est-à-dire que moi, mon rôle, c'est de les mettre en confiance, les gens dans mes équipes, les managers, mais aussi les IC dans mes équipes. Et donc, comment je les mets en confiance ? Et ça, c'est moi ce que j'essaie de leur apporter pour qu'ils puissent performer, pour qu'ils puissent être à l'aise, pour qu'ils puissent continuer à grandir, à progresser. Et donc, c'est vrai que je vais mettre de l'emphase sur le fait qu'il y ait beaucoup d'entraide dans les équipes, qu'il y ait des gens qui ont des expériences. et des expertises différentes et qui vont en faire bénéficier d'autres. Donc toi, tu vas continuer à apprendre. Et c'est aussi hyper important pour toi, personnellement, au-delà du chiffre que tu dois atteindre. Donc tu vas continuer à grandir professionnellement. Et ça, je pense que c'est hyper intéressant aussi. C'est que tu arrives à apporter des aspects de soft skills ou de hard skills qui vont continuer à se développer parce que tu leur proposes le terrain qui leur permet de développer ça en parallèle de ce qu'ils vont... développé pour la performance de ta boîte, de ton équipe, de ta feature, de ton dernier lancement, etc. Donc ça, je pense que c'est un équilibre qui doit avoir lieu pour réussir à avoir des équipes performantes, des équipes motivées, des équipes qui se sentent bien. Donc moi, je mets beaucoup d'emphase sur la communication. À la fin, bottom line, mon rôle, c'est beaucoup un rôle de communication. Un rôle de communication d'information claire, intelligible, impactante. ressortir avec le truc qui va pouvoir se répéter non-stop et qui va être le moto rapide, simple, efficace, impactant, qui met tout le monde d'accord. Et ça, je pense qu'on avait vraiment réussi à le trouver chez Shipups, dans l'équipe produit et dans l'équipe tech. On avait trouvé ce moto et ça faisait plaisir, en fait. C'est le truc qui revient rapide et qui met tout le monde d'accord.

• Speaker #0

  Vous avez fait ça comment ? C'est des ateliers ? Tu vois beaucoup de team building ? Comment tu arrives à le créer, à le formaliser, à le rendre vivant ?

• Speaker #1

  Oui. Et tu as totalement raison dans le sens où il ne suffit pas juste de le dire une fois pour se dire que ça y est, tu as réussi. La répétition fixe la notion. Donc ça, c'est déjà très important. C'est qu'en fait, tu ne vas pas le dire une fois. Tu ne vas pas le dire d'une seule manière. C'est que tu vas le répéter. Tu vas trouver des nouvelles manières de le faire vivre, de l'incarner, de le transmettre. Et qu'à un moment donné, il y a quelque chose qui va cristalliser l'attention de ton équipe. et moi c'est, en fait on a beaucoup discuté ça venait de la stratégie d'entreprise, en l'occurrence, et de la stratégie qu'on devait avoir côté produit. Et donc, à un moment donné, on utilisait toujours les mêmes termes. Et donc, on était sur le best-in-class et on veut être le best-in-class. Et ce best-in-class, pour nous, il nous parlait beaucoup parce qu'on avait mis une définition claire de ce que ça doit être un best-in-class. Et en fait, à chaque fois qu'on avait un dilemme, on se disait mais ça, c'est pas best-in-class.

• Speaker #0

  Fin d'histoire.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  OK, est-ce qu'on y va ? On lance en prod. Best-in-class, oui, non.

• Speaker #1

  C'est pas best-in-class.

• Speaker #0

  OK.

• Speaker #1

  Parce que derrière, ça a l'air simple comme mot, mais ça veut dire que tu as identifié quelle est la classe derrière.

• Speaker #0

  Tu as l'intention, le niveau de qualité attendu aussi.

• Speaker #1

  Exactement. Et donc, tout ça, en fait, c'est une fois qu'on est parti de cette stratégie-là, on a décortiqué quels pouvaient être les termes forts, etc. Mais on s'est surtout mis d'accord sur ce qu'il y avait derrière ce best-in-class. Et la deuxième notion, c'était le simple to use. Et donc, ça, c'est devenu des motos très, très fortes pour nous. Et donc ça, ça donne beaucoup de sens, ça permet d'aligner très vite. Tu gagnes en efficacité, tu gagnes en performance véritablement, parce que tout le monde est d'accord sur ce que veut représenter ce niveau de qualité que tu attends, ce niveau de délivrabilité pour tes clients que tu dois être capable d'apporter, etc. Et donc ça, c'est très fort. Donc c'est un rôle de communication très fort qui va apporter un cadre où on t'apporte les bonnes informations et donc pour performer. Moi, je suis persuadée que tu ne peux pas être dans le noir. Tu dois avoir de la lumière, ça doit avoir du sens, tu dois pouvoir comprendre ce qui se passe autour de toi. Tu mets tellement de temps à recruter les bonnes personnes qu'à un moment donné, si tu ne leur donnes pas les bonnes infos pour performer, pour moi, ça n'a pas de sens.

• Speaker #0

  Je comprends ce besoin de performance, d'alignement, cette volonté à engager les équipes. Ça peut réussir comme parfois tu peux avoir des échecs. Vous en avez aussi vécu quelques-uns.

• Speaker #1

  C'est sûr.

• Speaker #0

  Je note... Parfois, quelques fermetures de bureaux. Comment ça se retranscrit dans les équipes, dans la motivation, dans le job au quotidien ? Tu as mis tous les efforts en place. Tout le monde est aligné sur la même vision. On se dit, putain, merde, on n'y arrive pas.

• Speaker #1

  Totalement. Toutes les boîtes, c'est des moments durs. Tu vois, WeRoom, tu fermes la boîte, c'est compliqué. Et là, ShipUp, c'est beaucoup de pivots pour retrouver une value proposition forte. Et donc, pour retrouver une value proposition forte, il faut faire des choix forts. Et on se le disait juste avant, on est dans un contexte où l'argent est beaucoup plus rare, l'argent coûte cher, il y en a moins. Et donc, il faut être beaucoup plus radical sur les choix. Tu ne peux plus te permettre de faire un peu de ça, Et de te dire, ok, je verrai ce qui marche. Non, tu dois être beaucoup plus incisif pour te donner toutes les chances de réussir.

• Speaker #0

  Incisif et pragmatique, peut-être ?

• Speaker #1

  Tout à fait. Et donc, il y avait des choix qui avaient été faits chez ShipUp, qui avaient totalement du sens sur cette ambition de croissance et ces moyens qu'il y avait jusqu'à présent, qui n'étaient plus possibles de maintenir dans un paradigme qui avait totalement changé. notamment un besoin de rentabilité à 3 ans, même moins que ça, 2 ans qui devait avoir lieu. Et donc, il y a des choix très durs qu'on a dû prendre avec le CEO où on a dû notamment effectivement fermer le bureau qu'on avait aux US à New York, où on avait une quinzaine de personnes là-bas. Donc, décision en fait...

• Speaker #0

  Couteuse.

• Speaker #1

  Mais encore plus coûteuse de ne pas la faire.

• Speaker #0

  Mais ouais, aussi plus coûteuse de ne pas la faire.

• Speaker #1

  Et donc, ton rôle, ce n'est pas de prendre des décisions faciles. On ne te paye pas pour ça. Ce n'est pas ton rôle. Ça se saurait si c'était sérieux show de responsabilité. Ton rôle, c'est effectivement, en l'occurrence avec le CEO, d'avoir cette discussion-là de qu'est-ce qu'on fait de ce bureau-là. Il nous coûte trop cher. Le ROI de ça n'est pas évident, n'est pas suffisamment clair. On n'a pas les moyens de continuer à l'alimenter. On met la boîte à risque avec ça. Et donc, on doit faire d'autres choix.

• Speaker #0

  Faire preuve de courage, mais à dire,

• Speaker #1

  exactement, tu es obligé. Sinon, tu m'empaierais ta boîte. Donc, à un moment donné, tu es obligé de prendre ces décisions-là. Et effectivement, pour répondre plus directement à ta question, ce sont des décisions qui sont dures. Et elles sont d'autant plus dures si elles ne sont pas comprises par les gens dans ta boîte. Et donc, il faut que tu leur dises que ce n'est pas viable de continuer à dépenser cet argent si tu n'as pas un héroïque clair derrière. Que tu n'es plus dans un paradigme qui est le même. Et donc, on est tous ensemble. Et la promesse qu'on doit se faire et l'engagement qu'on doit avoir l'un envers l'autre, c'est que notre bateau va flotter et il va traverser l'Atlantique et qu'on va aller dans telle et telle direction. Ce qu'on veut, c'est ça, c'est qu'on veut réussir. Et donc, pour réussir, il faut qu'on se donne toutes les chances. Et on doit larguer des amarres qui ne sont pas les bonnes. On doit se délester de choses qui pèsent trop lourd. Et donc, si tu arrives à faire comprendre que ton bateau, tu veux qu'il flotte, tu veux avoir tous les gens à bord qui rament dans la même direction, tu dois faire d'autres choix qui vont te délester, effectivement, des choses qui vont peser trop lourd. Et dans ce cadre-là, je pense que c'est encore une fois Merci. Un aspect de communication qui est très fort. Et donc, ces moments-là, ils sont hyper durs. Franchement, en tant que leader, c'est très compliqué. Quand tu sais que c'est le matin où tu annonces la fermeture de ton bureau, que tu vas du coup lay-off un certain nombre de personnes, c'est très compliqué. Et donc, je pense qu'à la fin, ce qui a bien fonctionné pour nous, malgré un contexte très difficile d'annoncer ces nouvelles, c'est beaucoup de préparation. Beaucoup de préparation de quelle est la nouvelle, quelles informations on donne, à qui on les donne. Et donc, tu vois aussi... On a beaucoup fait de tester des discours. On l'a fait sur la fermeture des yeux, mais on l'a fait sur beaucoup d'autres événements. Parce que si tu veux, quand tu as trois cofondateurs qui partent, c'est des mini-séismes à chaque fois. Donc, on en a fait beaucoup. Et donc, tu fais des choses qui fonctionnent bien. C'est aussi, tu vas identifier des gens à qui tu vas donner la nouvelle en amont et pouvoir aussi te faire questionner par ce personnage-là. Et donc, quand tu l'annonces à toute la boîte, tu es beaucoup plus à l'aise. Parce que tu as déjà eu, bien sûr. Tu as eu la vague de questions, tu as eu les interrogations auxquelles tu vas essayer de répondre un amant avant que l'ensemble de ta boîte se les pose. Et donc ça, je pense que c'est des choses qui aident beaucoup à annoncer des nouvelles qui sont dures. Mais si tu arrives à expliquer que c'est nécessaire et qu'en même temps, ça n'est pas définitif. C'est-à-dire que c'est pas parce que...

• Speaker #0

  C'est à l'instant T. Ça ne veut pas dire que ça n'arrivera pas dans le futur et que ça n'arrivera pas dans le bureau.

• Speaker #1

  Et qu'on a besoin du coup de se remuscler. Et qu'est-ce qu'on fait pour se remuscler ? Il faut aussi, et c'est tout l'enjeu de ces annonces-là, de réussir à remobiliser sur ce sur quoi il faut qu'on se focalise aujourd'hui. Est-ce qu'il faut qu'on réussisse ? La prochaine étape à réussir. Et encore une fois, comment chacun doit aider sur ces prochaines étapes. Donc c'est vrai que c'est toujours un peu à double tranchant parce que tu vas leur annoncer des choses qui sont dures, qui vont les faire se questionner sur ce que la boîte va bien. Mais attends, on avait telle ambition, est-ce qu'on y va toujours ? Et puis des choses beaucoup plus bas niveau. Je devais engager telle personne, est-ce que je l'engage toujours ? Des trucs beaucoup plus bas niveau. Et c'est normal, chacun avec ma prochaine campagne, ça devait être ça. Et en même temps, tu vas leur dire, ok, je sais que c'est une grosse nouvelle, c'est pas évident, et je vais te demander de bosser, mais parce que ça...

• Speaker #0

  Parce que ça a du sens, parce qu'à la fin, ce qu'on veut, c'est tous être gagnants. Et que tu peux perdre une bataille, ce que tu veux, c'est gagner la guerre. Et donc, il faut accepter que peut-être là, tu as un peu perdu. Mais stratégiquement, c'est le mieux. Tu vas perdre moins d'effectifs. Enfin, d'effectifs, tu vas perdre moins au global que si tu continuais dans sa piste.

• Speaker #1

  Et faire attention peut-être aussi au mieux et l'ennemi du bien.

• Speaker #0

  Tout à fait. Et puis, à un moment donné, nous, on a eu des situations, par exemple, où... Malgré la difficulté des annonces, nos collaborateurs étaient très contents des décisions qu'on a prises. Par exemple, la fermeture des bureaux des US.

• Speaker #1

  Finalement, ils l'ont bien pris.

• Speaker #0

  Ils l'ont bien pris. Parce que c'était rationnel et c'est quotidien pour tout le monde. Et en fait, ils étaient rassurés qu'on ait pris cette décision. C'était une décision saine de leadership qui était nécessaire à prendre à ce moment-là. Et on ne l'aurait pas faite. Je pense qu'à l'inverse, on se serait fait beaucoup challenger à raison par nos collaborateurs, par nos managers, par les leaders qu'on a eus. Et c'est ce qu'on leur aurait... aurait demandé en l'occurrence, parce que tu as envie d'avoir des gens dans ton leadership, dans ton management, qui questionnent, qui viennent challenger. Ils auraient été totalement en droit de nous challenger là-dessus si on ne l'avait pas fait.

• Speaker #1

  C'est des choses aujourd'hui que tu partages dans tes advisories ?

• Speaker #0

  Totalement. Il faut avoir du courage. Le temps de la décision, le moment de la décision est tout aussi important que la décision en tant que telle. Tu peux prendre une décision X, si tu la prends pas au bon moment, elle te coûte deux fois, trois fois plus cher. Donc, il faut avoir une bonne lecture, une lecture fine. Il ne faut pas être caricatural dans son analyse. Mais il faut, effectivement, avoir du courage. Et donc, tu vois, dans l'advisory que je fais, il y a des sujets aussi sur beaucoup de moves de carrière. Il y a des gens qui se posent beaucoup de questions. On est dans un moment où il y a beaucoup de choses qui viennent nous challenger sur de l'EI, sur une économie qui est quand même toujours un peu morose, etc. Et donc, il y a beaucoup de gens qui se posent des questions sur... c'est quoi mon prochain mou, je voudrais continuer à évoluer, etc. Et effectivement, il y a des choses qui reviennent sur prendre des décisions au bon moment et des décisions fortes parce qu'avoir un consensus mou, ce n'est pas l'idéal.

• Speaker #1

  Ok, merci. On passe à la dernière partie, la partie questions one shot.

• Speaker #0

  Allez.

• Speaker #1

  En tac au tac. Si on se parle de produits d'innovation, tu es plutôt produit B2B ou B2C ?

• Speaker #0

  B2B.

• Speaker #1

  Ok. Data science ou intuition produit ?

• Speaker #0

  La data science, elle est clé. Et après, tu rajoutes de l'insight que tu as, tu t'identifies, ou à l'inverse, tu le back avec de la data, mais il faut que tu aies de la data.

• Speaker #1

  Dans tous les cas, tu y retournes. Oui, oui, tiens,

• Speaker #0

  obligé.

• Speaker #1

  Tester en bêta ou lancer vite ?

• Speaker #0

  Honnêtement, je vais faire ma réponse de normand là-dessus, j'assume totalement. tu ne peux pas te permettre des mêmes choses en fonction de tes contextes. Tu ne peux pas crash tester avec tes clients enterprise de la même manière que tu peux te le permettre avec d'autres audiences. Et donc dans ces cas-là, il y a des choses qui sont plus recommandables à faire, mais globalement, il faut avancer vite. Et donc effectivement, si tu fais une bêta, ne la fais pas durer 1000 ans, sois très clair sur tes objectifs à la fin pour être capable de tirer de la valeur de ta bêta.

• Speaker #1

  Ok. Manager discret ou leader visible ?

• Speaker #0

  Leader visible.

• Speaker #1

  Ok. Pourquoi ?

• Speaker #0

  Je pense qu'aujourd'hui, ce qui peut amener à certains, ce qui amène à de la performance, c'est des idées claires et comprendre où on va. Et je pense qu'aujourd'hui, tu as plein d'outils qui te permettent d'accompagner sur du management. Ça, c'est des aspects très forts. Mais aujourd'hui, je pense que ce qui est crucial, c'est un leadership qui est fort, qui est intelligible, qui donne une direction.

• Speaker #1

  OK. Soft skills, what skills ?

• Speaker #0

  Soft skills.

• Speaker #1

  Bureau remote ?

• Speaker #0

  Oui. Bureau, remote, franchement, le mix des deux, ça me va bien. J'avoue que j'aime bien pouvoir échanger directement avec les gens. Donc si c'est du remote, il faut que ce soit très fluide.

• Speaker #1

  Et enfin, la dernière, échec accepté ou évité de risque ?

• Speaker #0

  Échec accepté, mais il faut bien comprendre pourquoi tu as raté. Parce que sinon, ça reste juste un échec et tu n'arrives pas à aller à l'étape d'après, à tirer le bénéfice de « je vais être plus fort par la suite » . Donc, il ne faut pas avoir une aversion au risque. L'aversion au risque, c'est l'immobilité. Et l'immobilité, elle te coûte cher.

• Speaker #1

  Ok. Merci beaucoup pour tous ces éléments, Yaa. C'était très chouette de pouvoir découvrir un peu ton univers, découvrir ce que tu as pu faire. Où est-ce qu'on peut suivre tes prochaines aventures ?

• Speaker #0

  Écoute, LinkedIn, ça reste la voie. Mais je ne suis pas très active. Je vais te le dire tout de suite. Vous allez voir, c'est en céphalogramme plat. Il ne se passe rien. Non, je ne suis pas très active. mais en vrai... LinkedIn parce que je suis toujours dispo et s'il y a quelqu'un qui m'envoie un message, je réponds et catch up rebondir sur un sujet c'est la meilleure façon pour moi donc LinkedIn c'est la porte d'entrée

• Speaker #1

  Merci beaucoup pour ta présence et pour ce que tu as pu donner aux auditeurs Merci à ceux qui nous écouteront aussi sur les formats audio et pour ceux qui nous verront

• Speaker #0

  Yes, tout à fait, merci beaucoup, ciao