Transcription

• Speaker #0

  Dans tous les cas, c'est jamais l'outil qui casse la confiance, c'est toujours le non-dit. Tu implémentes un logiciel qui supprime des tâches ou qui les modifie en profondeur. Tu le caches à tout le monde pour que ça n'inquiète personne, et c'est ça qui va créer la défiance. Dès le départ, la transparence. On dit ce qu'on sait et ce qu'on ne sait pas. Qui prend la parole ? Quand ? Où ? Parce que globalement, tout ce qui n'est pas cadré n'existe pas. C'est une fausse croyance de se dire que communiquer quand le projet sera fini est une bonne idée. Une personne n'est pas un poste, une personne n'est pas une chose. Un poste supprimé, une liste de fonctions supprimées ne veut pas dire qu'une personne est supprimée. On cherche plutôt à réallouer de la valeur. Le but, ce n'est pas de créer un sapin de Noël avec 1000 indicateurs, plutôt d'en choisir un qui soit vraiment clé sur ton processus. Rappelle-toi que 70% des projets numériques échouent. Robotisation, digitalisation, IA, Industrie 4.0 ou 5.0, ça donne le vertige, l'offre déborde. tu ne sais plus où regarder. La vérité, ton besoin n'est pas clarifié. Je suis Perrine Thiébaut, fondatrice de Digetik. Avec mes audits de processus, on cartographie l'existant, on définit la cible et on lance un plan d'action pour digitaliser efficacement, sans copier le voisin, en partant de tes vrais besoins. Ici, je partage méthodes, outils et retours terrain pour te faire passer au niveau supérieur. Alors, prêt à oser l'efficacité ? Tu implémentes un logiciel qui supprime des tâches ou qui les modifie en profondeur. Tu le caches à tout le monde pour que ça n'inquiète personne. et c'est ça qui va créer la défiance. Aujourd'hui, on se retrouve dans un épisode coup de main où je vais traiter justement ce sujet qui m'a été amené via une question d'une personne que j'ai rencontrée sur un salon et qui me semble extrêmement intéressant parce que ça touche énormément de projets, qu'ils soient numériques ou autres d'ailleurs, n'importe quel projet qui va toucher à la réalité d'un poste et aux liens que peut entretenir une personne avec son propre poste et sa propre manière de travailler et comment le gérer au quotidien pour que la transition se passe au mieux. Dans tous les cas, C'est jamais l'outil qui casse la confiance, c'est toujours le non-dit. Et c'est ce qu'on va chercher à préparer et à limiter via cet épisode. Au programme aujourd'hui, je vais te proposer trois actions concrètes et un outil que je te ferai découvrir dans l'épisode et que je te mettrai dans la newsletter de la semaine prochaine qui te permettra de suivre le niveau de connaissance et d'adhésion de tes équipes par rapport au projet qui est en cours. On ne va pas perdre plus de temps, on se lance tout de suite dans l'épisode et on va surmonter tous nos biais qui nous font penser qu'il faut s'orienter vers un outil d'abord. et nous laisse croire que le logiciel remplace un poste plutôt qu'il ne réalloue la valeur, ce qui est en fait le cas dans la réalité. Alors comme je l'ai dit, j'ai croisé une personne sur un salon qui m'a expliqué qu'après avoir mis en place leur logiciel de comptabilité, ou plutôt pendant qu'ils mettaient le logiciel de comptabilité en place d'ailleurs, ils se sont rendus compte, et d'ailleurs c'était une partie du but de la mise en place, que des tâches liées à un poste allaient être supprimées. Et plutôt que de l'annoncer, ils ont préféré le cacher. et la personne s'est un peu retrouvée devant le fait accompli le jour où le logiciel est sorti. L'annonce était extrêmement tardive et la personne s'est retrouvée dans une situation de défiance. Le jour où on lui a présenté le logiciel et la façon dont il allait fonctionner, elle s'est bien rendue compte que les tâches qu'elle effectuait au préalable n'avaient plus le lieu d'être et n'existaient plus. Ça pose plusieurs problèmes parce que j'ai bien dit que c'est les tâches liées à son poste actuel qui allaient être supprimées. A aucun moment, le but de l'entreprise n'a été de supprimer une personne des effectifs. Je le répète parce que ça peut être le cas. On peut vouloir mettre des choses en place pour réduire ses effectifs et réduire sa masse salariale. Maintenant, par expérience, je me rends compte que la plupart du temps, ce n'est pas le cas. La plupart du temps, on veut essayer de faire mieux, de faire plus vite avec les gens qu'on a déjà en place. Donc, on va plutôt parler de réallocation du temps des personnes plutôt que de suppression de poste. Donc, dans notre cas, on a préféré ne pas le dire à la personne Et elle s'est sentie un peu... En fait, c'était une véritable remise en question de son identité pro, de son statut, parce qu'avec ces tâches qui disparaissent, il y a une vraie question de se dire où est ma place ? À quoi ça servait ce que je faisais avant ? Puisque finalement, tout peut être remplacé par une machine. Et c'est là-dessus que la personne doit être accompagnée, parce que c'est vraiment quelque chose d'extrêmement profond, sur lequel il faut absolument travailler en amont, sinon on se retrouve dans une situation qui peut parfois être irréparable. Si on se confronte à la réalité du terrain, les tâches qu'elle faisait, peut-être pas à 100% des tâches qu'elle faisait, mais certaines, pouvaient lui paraître irritantes. Elle pouvait avoir l'impression de refaire tout le temps la même chose, de tourner en rond un petit peu sur son poste actuel. Et elle aurait pu voir la transformation numérique comme une bonne chose si on lui avait expliqué que cette tâche, demain, ne la fera plus. Parce qu'effectivement, elle en a fait le tour, elle la maîtrise tellement bien qu'aujourd'hui, l'entreprise peut la déléguer à une machine sans problème. en valorisant l'apport qu'elle a pu avoir sur la mise en place d'un processus autour de cette tâche par exemple. et qu'aujourd'hui, on peut passer à autre chose et lui permettre de faire des choses à plus forte valeur ajoutée. Ça ne diminue pas ce qu'elle a fait jusqu'à présent, ça valorise ce qu'elle fera demain. Je donne un exemple, là on était sur des tâches comptables, mais un autre exemple qui peut très bien se passer, une gestion de stock qui n'est pas parfaitement gérée à l'emplacement, qui est plus de l'ordre, on a X pièces de tel article et Y pièces de tel article dans le stock, mais on ne sait pas où elles sont. Ça entraîne des préparateurs de commandes ou des préparateurs de matières premières pour la production qui vont tourner dans le magasin jusqu'à trouver leur pièce. C'est du temps perdu. Si on leur pose la question, effectivement, personne n'a envie de faire ça. Du coup, leur proposer une solution pour qu'ils n'aient plus à le faire, c'est quelque chose qui est intéressant pour eux. On pose le fait que les résultats irritants soient réels. On explique la situation finale que l'on veut atteindre. Et on rassure tout ça en montrant que le chemin ne fait pas peur parce qu'il est maîtrisé. C'est tout ce qu'on va voir dans cet épisode, donc reste bien avec moi. Déjà, je voudrais poser le cadre. Juste avant de passer aux trois actions concrètes, il est hyper important dans ce genre de projet de dire tôt ce qu'on sait et surtout ce qu'on ne sait pas. C'est tout à fait ok de ne pas savoir exactement où on va et de se laisser porter par le projet. Parce que ça peut être très intéressant aussi d'impliquer les équipes. Il y a un narratif autour de la transformation numérique que l'on peut créer ensemble. En disant tôt ce qu'on sait et ce qu'on ne sait pas, on permet aux équipes d'être rassurées pour la partie « ce qu'on sait » et de s'impliquer pour toute la partie « on ne sait pas » et celle qui est à construire. Donc ça, très important. Dès le départ, la transparence. On dit ce qu'on sait et ce qu'on ne sait pas. Ensuite, un des autres points que l'on verra en fil rouge des différentes actions que je vais vous présenter aujourd'hui, c'est qu'il est très important de nommer une personne qui va être en charge de communiquer sur ces avancées de projet. Qui prend la parole ? Quand ? Où ? Parce que globalement, tout ce qui n'est pas cadré n'existe pas. Donc si on se dit oui on communiquera quand on aura atteint un tel jalon peut-être, il y aura toujours une excuse pour ne pas le faire. On essaye de se définir un rythme fixe qui permet de montrer les avancées du projet au fur et à mesure et en toute transparence de dire on a avancé sur ça, on est bloqué sur ça ou cette semaine on n'a pas trop avancé. Quitte à lever le point mais de dire cette semaine on n'a pas grand chose à vous dire donc ce n'est pas la peine de faire le point. Mais en tout cas si ce point n'existe pas, si ce point de communication n'existe pas, il risque de ne jamais avoir lieu et on se retrouvera de nouveau dans cette peur de l'inconnu qui peut toucher les salariés impactés. C'est une fausse croyance de se dire que communiquer quand le projet sera fini est une bonne idée. Parce que certes, on ne communique pas sur les doutes qui ont eu lieu pendant le projet, mais du coup, on peut créer une espèce de bulle autour. Et forcément, si vous êtes dans la même entreprise, les gens vont voir qu'il se passe quelque chose et se poser beaucoup plus de questions et beaucoup plus faire naître le doute. Avant de passer aux trois actions, je vais juste me permettre une petite pause pour te remercier d'être là et d'être un auditeur fidèle d'Oser Efficacité. Ça se voit clairement dans les stats. On est à plus 50% d'écoute ce mois-ci, donc j'en suis extrêmement heureuse. Je te remercie grandement. Et le podcast est depuis plusieurs semaines sans exception classé dans le top 200 des podcasts Apple, avec même une belle onzième place dans la catégorie Management la semaine dernière. Donc, j'en suis ravie et je te remercie grandement pour ça. N'hésite pas à laisser des commentaires ou à liker sur ta plateforme d'écoute préférée ou à laisser 5 étoiles en fonction des plateformes. Ça aide et ça continue à aider le podcast à grandir. Encore merci à toi et on reprend l'épisode. La première action que je te propose pour ça, c'est de faire une cartographie des tâches qui sont modifiées par un projet. Celles qui sont supprimées, celles qui sont maintenues, celles qui sont maintenues et modifiées et les nouvelles tâches qui vont être créées. À quel rôle est-ce qu'elles appartiennent actuellement ? À quelle personne ? À quel service ? Est-ce qu'il va y avoir des migrations ? Parce que ce genre de projet, on l'a déjà vu dans d'autres épisodes, ça peut induire des regroupements de tâches sur d'autres services parce que des services pouvaient faire des actions similaires au préalable et donc on va chercher à rassembler tout ça. Le but, c'est de savoir, d'avoir une idée très claire de ce qu'il va se passer pour les différentes personnes. Et ce qu'on peut faire à ce moment-là, puisque je sais que tu es quelqu'un de très sérieux qui a donc mené ces entretiens annuels avec Brio, c'est d'aller comparer les gens qui vont se retrouver avec peut-être du temps dans leur agenda ou en tout cas des tâches modifiées et les souhaits qu'ils ont exprimés en entretien annuel sur des évolutions potentielles de leur carrière. Et de se servir de ces souhaits-là pour en profiter pour les faire évoluer vers des postes qu'ils ont demandé. Des postes ou des tâches qui se rapprochent des postes qu'ils auraient aimé prendre. Ça, ça te permet de rassurer tout le monde en te disant « Ok, ton poste va être modifié. » Mais on a bien pris en compte ce que tu nous avais demandé en entretien annuel et on va t'accompagner pour que tu puisses aller dans cette direction-là. Ça ne va pas forcément être un changement de poste immédiat, ça nécessitera peut-être un peu de chaise musicale ou ce genre de choses et bien évidemment, ce n'est pas toujours possible. Mais en tout cas, si ça l'est, au moins dans une certaine mesure, de réallouer des tâches qui sont dans la bonne direction par rapport à ce que la personne veut faire plus tard, ça peut être une vraie bonne idée de... communiquer là-dessus en même temps que le changement parce que ça peut être justement extrêmement rassurant pour la personne de se dire, oui mon rôle va changer, mais c'est pour le mieux parce que ça va dans le sens que j'ai demandé. Et je suis moteur de cette transformation. Dans ce cas-là, ce qui est extrêmement important, c'est de ne pas résumer une personne à son poste. Une personne n'est pas un poste, une personne n'est pas une chose. Un poste supprimé, une liste de fonctions supprimées ne veut pas dire qu'une personne est supprimée. Encore une fois, c'est rarement le but dans ce genre de projet. On cherche plutôt à réallouer de la valeur plutôt qu'à supprimer de la masse salariale. Donc on essaye de faire se rencontrer les deux mondes, les appétences de la personne d'un côté et la place, le temps que va libérer le logiciel. Et bien sûr, les nécessités de formation, parce que très souvent, la personne va être toujours en charge de la même zone de responsabilité, mais n'aura plus la même manière de les faire. Avec l'aide d'un logiciel, peut-être plus vite, elle pourra peut-être prendre plus de responsabilité, mais en tout cas... une certaine formation sera nécessaire et ça aussi, ça s'anticipe et ça se discute en amont. La deuxième action que je te conseille de prendre, c'est la co-construction du narratif autour de ton projet. J'en ai déjà parlé en introduction, mais c'est extrêmement important de poser ce qu'on sait, ce qu'on ne sait pas, les décisions qui ont déjà été prises et les points ouverts sur lesquels on a potentiellement besoin de solliciter le reste des équipes. Quand on met ce type de projet en place, c'est rarement une bonne idée de tout décider dans un bureau déconnecté du terrain. Quand on met ce genre de projet en place, il y a forcément des zones de doute et c'est là qu'on va pouvoir intégrer les équipes. Le fait de se sentir intégré, le fait de se sentir écouté, c'est déjà un grand pas vers l'acceptation du projet. L'idée, c'est de construire des espaces de parole dans lesquels les personnes vont pouvoir s'exprimer sur le projet, vont pouvoir s'exprimer sur leurs irritants et vont pouvoir alimenter la réflexion sur quelle est la direction que l'on souhaite prendre demain. Bien sûr, ces ateliers de... co-création, doivent être suivies d'actions. On en a déjà parlé dans d'autres épisodes, mais adopter une culture où les personnes sont suffisamment à l'aise pour remonter leurs problèmes, et même proposer des solutions quand on est déjà à un niveau un peu plus avancé de maturité de l'entreprise sur le sujet, ça ne fonctionne que si on voit que les problèmes sont pris à bras le corps, et sont traités en fait finalement. Si un problème n'est pas traité, il faut qu'il y ait une raison. Tout le monde peut comprendre que l'irritant qu'il a relevé n'est pas la chose la plus prioritaire à prendre en compte pour l'entreprise. Mais il faut qu'on montre que d'autres points sont traités et que ça avance, qu'on n'est pas là juste pour recueillir les doléances de chacun pour ne rien en faire derrière. Ces points sont extrêmement importants et j'aurais tendance à privilégier des points oraux pour ça et des échanges parce que le fait d'entendre une idée va sûrement en déclencher une autre et on aura une certaine émulation de ce côté-là. Oui, c'est vrai que l'écrit fait gagner énormément de temps. Oui, ça permet de faire sauter des réunions. Mais d'avoir juste une boîte à idées dans laquelle glisser ces irritants n'encourage pas l'émulation collective. Donc, bien trouver une bonne balance entre la capacité à recueillir des idées en physique et à l'oral et à pouvoir bien résumer tout ça dans un email pour que ce soit consigné et qu'on puisse avoir un suivi des actions derrière. Parce que bien évidemment, ce genre de point, comme je l'ai déjà dit, S'il n'y a pas d'action derrière, cela ne sert pas à grand chose. L'autre point très important, c'est de mixer les services dans ce genre de réflexion. Tes processus sont rarement intérieurs à un seul service, donc très important d'avoir les idées de chacun pour mieux s'organiser demain. Le but, ce n'est pas que cette partie-là prenne énormément de temps sur le temps global de tes équipes, mais d'avoir des points vraiment très régulés dans le temps, que ça ne déborde pas, et quitte à en refaire plus régulièrement. Mais en tout cas, ça ne doit pas déborder parce que sinon, ça décourage tout le monde de se dire qu'on passe beaucoup de temps à parler et moins à être dans l'action. Troisième action qu'on peut prendre pour ça, alors ça rejoint un petit peu le point sur le fait de surveiller les demandes des collaborateurs, ça va être de bien travailler sa matrice de compétences et son plan de formation. Parce que tous ces nouveaux projets vont forcément demander des nouvelles compétences et potentiellement de la formation, au moins du coaching, de l'encadrement pour aller dans la bonne direction. Donc, très important d'avoir les différentes compétences. compétences requises dans l'entreprise avec des niveaux de maîtrise de ces compétences et en fonction des différents postes pour organiser un plan de montée en compétences qui fait que les équipes seront alignées avec les nouveaux outils. Ça peut être aussi bien des compétences techniques que des compétences comportementales, des compétences personnelles, la différence entre hard skills et soft skills dont on parle beaucoup. Mais c'est un vrai sujet parce que des personnes qui vont évoluer vers des postes de management grâce à ces projets vont avoir besoin de pouvoir transmettre de la compétence, vont pouvoir avoir besoin d'encadrer des équipes en fonction de comment tu veux mener tes projets. Donc extrêmement important de savoir dans quelle direction on va et comment on accompagne les équipes pour qu'elles puissent bien se réaliser dans le projet et que l'entreprise continue à aller dans le bon sens. L'idée, c'est de se faire des plans à un mois, deux mois, trois mois. avec différents modules de formation pour que chacun puisse vivre le projet et s'y intégrer au fur et à mesure. Que les personnes soient prêtes à utiliser les logiciels, les nouveaux robots, quel que soit le type de projet que tu aies lancé dans ton entreprise au bon moment. Que la personne, au moment où le projet est livré et qu'il faut commencer à l'utiliser, ne se sente pas désarmée et soit capable de prendre sa place au sein du projet. Et ça, effectivement, ça se prépare et ça se prépare en commun avec les équipes. Très intéressant aussi à ce moment-là, c'est de recontextualiser les tâches qui semblent avoir un prestige faible. Il y a certaines tâches qui peuvent ne pas être comprises par une personne, dont l'intérêt plutôt ne peut ne pas être compris par la personne qui l'a fait, parce qu'elle fait partie de quelque chose de plus grand dont elle n'a pas forcément conscience. En fait, c'est dommage qu'elle n'en ait pas conscience. Si je fais un parallèle avec l'industrie, de temps en temps, si je demande à une personne ce qu'elle fait, elle me dit « moi, j'usine des pièces en métal » . Et si elle n'en parle pas avec plus d'emballement que ça, on passe à autre chose, on arrête de parler de son travail, c'est un peu dommage. La même personne qui va me dire « j'usine des pièces métalliques qui vont dans les satellites, je contribue à faire voler des engins, je contribue à faire voler des avions, peu importe la destination finale » , tout de suite, c'est « ah ouais, ça a quelque chose de beaucoup plus intéressant, de beaucoup plus captivant, parce qu'on sait que finalement, la pièce sur laquelle on travaille derrière, elle a un but final » . Donc voilà, c'est exactement pareil. pour les tâches que tu fais à l'intérieur de ton entreprise, de se dire, tu n'es pas en train de faire un contrôle qualité, tu t'assures que la pièce arrive bonne chez le client et qu'on n'est pas de retour. Ce client fabrique des avions, si la pièce n'est pas bonne, il y a un risque pour la vie humaine. Voilà ce que tu fais avec ton contrôle qualité. Tu n'es pas juste en train de vérifier le travail de tes collègues. On est une équipe, on travaille pour que le client, il ait une pièce bonne et que derrière, les gens transportés par les avions de notre client soient sûrs. C'est ça le concept global derrière. Et je pense qu'en début de projet, quand on a des changements dans la façon de travailler, dans les tâches qui vont être faites, c'est le bon moment pour aller reprendre le pourquoi on fait certaines choses. Je vais te donner trois actions à faire. Il y a un petit bonus qui n'est pas vraiment une action, mais qui est plutôt un fil rouge. C'est la mesure et le suivi. Parce que tout ça, je t'ai montré... comment tu pouvais supporter le changement auprès de tes équipes. Mais il y a un truc qui va t'aider à acter le changement et la validité du changement, c'est la mesure. Il est extrêmement important, avant d'entamer un changement, de mesurer la réalité, d'avoir une base pour comparer ce qui se passe aujourd'hui avec ce qui sera fait demain. Et là, les indicateurs peuvent être extrêmement variés en fonction du changement que tu mets en place. Ça peut être du temps gagné, Le temps moyen pour aller approvisionner un ordre de fabrication avant son lancement en fabrication. Ça peut être un nombre d'erreurs commises avant et après. Et du coup, le nombre d'erreurs évitées entre cet avant et cet après. Le nombre de retours clients par mois, le nombre d'écarts inventaires, tout ce genre de choses en fonction du projet que tu mets en place. Ça peut être les délais à l'intérieur de ton processus. Combien de temps d'attente entre une étape et une autre. Et comment on a réussi à les réduire du coup. Le but, ce n'est pas de créer un sapin de Noël avec 1000 indicateurs, plutôt d'en choisir un qui soit vraiment clé sur ton processus, mais d'avoir les bonnes mesures avant et après pour montrer que ton projet va dans le bon sens et que le changement a été bénéfique pour toi et tes collaborateurs. Il y a un outil qui permet de mesurer le niveau d'information, de compréhension, d'adhésion et de participation à ton projet. C'est le baromètre ICAP. Pour chaque... lettres de cet acronyme, donc ICAP, Information, Compréhension, Adhésion, Participation, tu vas poser un certain nombre de questions qui vont te permettre de savoir si les personnes de ton équipe ont été informées du projet, est-ce qu'ils ont compris les conséquences pour eux, est-ce qu'ils sont d'accord avec le projet et est-ce qu'ils y participent. Chaque courbe a, on va dire, un niveau attendu différent. L'information, par exemple, on la représente très souvent par Une ligne droite du début à la fin du projet parce que plus on avance, plus il y a d'informations. La compréhension va se faire de manière beaucoup plus graduelle. On comprend une chose, puis on en comprend une autre plus tard, puis on en comprend une autre plus tard. Donc ça monte toujours, mais c'est plutôt graduel. L'adhésion, on va se rapprocher de la courbe du deuil. On a d'abord un rejet du projet avant d'y adhérer au fur et à mesure. La participation, quant à elle, aussi beaucoup plus. Les participants ne font pas que ça, le projet. Donc, il y a des moments où on va leur demander une participation plus forte, puis ça va rediminuer, puis ça réaugmente. Donc voilà, c'est beaucoup plus normal que la participation aussi au cours du temps. Les questions que tu peux poser, je vais juste te donner quelques exemples. Dans la newsletter qui sortira demain, tu auras l'ensemble de questions et surtout un questionnaire que tu pourras réadapter en fonction de ton propre projet. Mais par exemple, pour le niveau information, Le type de question va être « est-ce que je sais ce qui va changer pour mon poste dans les trois prochains mois ? » « Est-ce que je sais à qui poser mes questions ? » On va être plus sur l'organisation du projet et comment ça se passe. La compréhension, ça va être « je comprends l'objectif final de mon projet. » « Je comprends les étapes et le calendrier. Je sais quels indicateurs seront suivis. » L'adhésion, « je pense que ce projet va m'aider dans mon travail. » « Je me sens écoutée sur mes contraintes. » « La confiance dans l'équipe projet est élevée. » Ce genre de choses pour aller vérifier que les personnes adhèrent ou non au projet. Et la participation, j'ai déjà proposé au moins une idée ou signalé un risque. Je participe à un test ou à un rituel de suivi, je sais comment contribuer la semaine prochaine. L'idée, c'est de poser cet ensemble de questions plusieurs fois selon l'avis du projet et de mesurer si les résultats sont cohérents avec les attentes. Donc une information qui est de plus en plus diffusée. Une compréhension qui augmente graduellement, une adhésion qui forcément risque d'être un petit peu en baisse au départ mais qui finit par remonter avec le temps, et une participation en dents de scie, c'est normal, mais où on voit quand même la répercussion de l'adhésion vers une participation qui est de plus en plus importante, même si elle reste en dents de scie parce que tout le monde ne fait pas ça tout le temps. Je te mettrai cet outil dans la newsletter où je t'en parlerai plus longuement avec des exemples de questions et comment l'adapter. à ton métier et à ton projet particulier. Et bien sûr comment l'analyser et comment en tirer la meilleure partie. Je t'ai tout dit sur ce sujet, donc en petit récapitulatif ce que tu peux faire, bien cadrer les tâches qui sont supprimées, maintenues, modifiées et les nouvelles tâches et essayer au maximum de les mapper avec les attentes de tes salariés en termes de formation et en termes de choix et d'orientation de carrière. Une co-construction du narratif autour de ton projet pour faire jouer la transparence et intégrer tes équipes dans le futur de ce projet en intégrant leurs idées et en leur permettant d'exprimer leurs irritants pour qu'ils soient réglés au fur et à mesure. Et finalement, de travailler sa matrice de compétences pour que les personnes en place soient alignées au bon moment avec les besoins de ton projet. Bien sûr, encore une fois, on mesure l'avant, on mesure l'après pour s'assurer que le projet a bien rempli ses objectifs. Rappelle-toi que 70% des projets numériques échouent, souvent parce que les objectifs ne sont pas clairs dès le départ, et tout aussi souvent parce que l'état des lieux n'est pas fait, que l'on n'a pas de mesure de départ, et que c'est très difficile de savoir si le projet a rempli ses objectifs si on n'a pas de mesure du point de départ. Et bien sûr, l'outil que tu pourras retrouver dès demain dans la newsletter, le baromètre eCAP, pour mesurer si tes équipes ont été suffisamment informées. ont suffisamment compris, adhèrent suffisamment et participent suffisamment à ton projet. Pour participer à ce type d'épisode Le Coup de Main, n'hésite pas à m'envoyer ton cas particulier, ta question, et je me ferai un plaisir de la traiter dans un futur épisode Le Coup de Main. Et si tu veux aller plus loin, tu peux également prendre rendez-vous dans mon agenda pour qu'on se fasse un diagnostic 30 minutes sur ta situation et que je puisse t'aider à cadrer ta problématique pendant ce diagnostic de 30 minutes offert. Je te dis à la semaine prochaine ! D'ailleurs, la semaine prochaine sort le premier épisode vidéo de Oser l'Efficacité qui sortira donc à la fois sur les plateformes d'écoute et sur YouTube. Je t'invite à le regarder et surtout à me dire ce que tu en penses puisque c'est une grande nouveauté pour moi. Je te dis à la semaine prochaine et d'ici là, n'oublie pas d'oser l'efficacité. Merci pour ton écoute. Tu veux du concret dans ta boîte mail ? Abonne-toi à Oser l'Efficacité, la news. Chaque semaine, tu reçois la synthèse des épisodes, les outils essentiels et un mini plan d'action pour te mettre en mouvement. Rendez-vous sur digetik.fr slash news, N-E-W-S. Le lien est dans la description. A très vite.