Speaker #1On est toujours au cœur de notre série sur les erreurs qui font qu'un projet numérique échoue en industrie. Dans l'épisode précédent, on a vu que mal carrer son projet, ne pas savoir exactement ce dont on a besoin, résultait souvent à soit l'échec d'un projet, soit le fait qu'il n'atteigne pas ses objectifs, puisque les objectifs n'étaient pas clairs dès le départ. Aujourd'hui, on va s'intéresser à une problématique beaucoup plus terre-à-terre, qui est que la priorité va toujours à la production et qu'on va négliger. un petit peu la structuration. On est toujours sur le même sondage Pulse of the Profession par le Project Management Institute de 2018 où 25% des interviewés estimaient que l'estimation inexacte de la durée des tâches était un facteur déterminant dans le fait que le projet n'atteigne pas ses objectifs ou échoue. En fait, l'estimation inexacte de la durée des tâches, bon, effectivement il y a une partie où on a pu sous-estimer la durée d'une tâche, mais aussi on sous-estime souvent le temps que va prendre le reste des tâches. On alloue théoriquement un temps pour le nouveau projet, mais très souvent, on ne baisse pas la charge de travail que les gens ont au quotidien. Donc une personne qui faisait un 100% avant, il n'y a pas vraiment de raison qu'elle puisse libérer du temps sans que cela entache son travail sur ses tâches habituelles. Et 22% des personnes interrogées estiment que le gestionnaire de projet était inexpérimenté. Et là encore, c'est très souvent parce qu'on prend la personne qui est la plus apte à avoir du temps, qui n'est pas forcément la personne qui est la plus apte à gérer un projet. Alors déjà, de manière générale, quand on parle d'un projet numérique dans une PMI, il n'est pas du tout sûr que de base, dans les ressources en interne, on ait une personne qui soit apte à mener un projet de digitalisation pour cette entreprise. Elle a beau connaître très bien les process en place, C'est vraiment pas sûr qu'elle ait ce qu'il faut pour pouvoir être coordinatrice à la fois des besoins du métier, des retours de la DSI, d'aller chercher les bons partenaires, d'aller collecter les informations, tout ça en menant son autre job, sa fonction principale en parallèle. Et surtout, qu'il est rarement prévu en début de projet. qu'il y ait une formation pour aider cette personne à effectivement faire ce qui lui est demandé. Donc, pourquoi est-ce qu'on privilégie toujours l'urgence et que finalement on fait un petit peu comme on peut par rapport au reste de l'activité ? La peur la plus grosse, c'est de ralentir la production pour structurer l'organisation. Très souvent, et ça c'est ce qui est un petit peu dommage, quand on entreprend un projet de digitalisation, c'est parce qu'on est obligé. Parce qu'on sait que ça va nous aider, mais on est déjà en difficulté à ce moment-là. Donc c'est urgent. Mais d'un autre côté, si on ralentit notre rythme actuel, on se met encore plus en difficulté, parce que si l'urgence elle est là, c'est que souvent, le chiffre d'affaires n'est plus suffisant par rapport aux objectifs qu'on avait. Donc ralentir à ce moment-là n'est pas entendable. Il y a plusieurs types de changements et c'est vrai que quand ce n'est pas une priorité, on ne va pas forcément être dans les changements qui sont favorables à l'entreprise, on va être plutôt dans les changements qui sont subis. Donc les différents types de changements, on va avoir donc du plus favorable au moins favorable à l'entreprise d'abord on a le changement construit lui il est progressif il est volontaire c'est l'entreprise qui décide finalement peu importe ce qui se passe à l'extérieur ça lui permet d'être toujours en avance sur son temps donc là finalement le changement à partir du moment où il fait partie de la culture d'entreprise c'est quand même assez facile de l'intégrer finalement dans sa vie de tous les jours ensuite on a le changement adaptatif là il se passe quelque chose à l'extérieur et on va s'adapter au changement du monde extérieur on est toujours en quelque sorte en avance de phase, mais on commence à avoir une réaction à ce qui se passe autour. Ces deux changements-là, ils sont assez favorables à l'entreprise. Et c'est ces deux-là qu'il faudrait vraiment embrasser au quotidien pour que ça se passe bien et qu'on n'ait pas justement ce côté, il y a le feu à la prod, je ne peux pas me permettre de ralentir parce que s'il se passe quoi que ce soit, je vais me mettre en difficulté. Parce que quand on sort de ces deux changements-là, on arrive sur deux types de changements qui sont beaucoup plus complexes à appréhender, qui sont le changement prescrit. Donc là, il est assez proche du changement adaptatif, mais changement prescrit, c'est le monde a tellement changé autour que je n'ai plus le choix. Il faut que je me bouge, sinon je vais être en réelle difficulté parce que mes concurrents ont pris l'ascendant sur moi, parce que certaines technologies qui ont été déployées font qu'on peut produire bien moins cher ce que je fais moi sans cette technologie, donc je ne suis plus compétitif. Ce genre de choses. Donc je peux encore m'adapter, mais je suis en retard. Et donc là, on est typiquement dans le moment où les concurrents, par exemple, ont déjà pris des parts de marché chez moi. Je ne peux pas me mettre encore plus en difficulté, mais d'un autre côté, je n'ai pas le choix, il faut que je change. C'est là où on a ce conflit, un petit peu production-changement, parce qu'on n'a plus vraiment de place pour prioriser ce qu'il faut. Et le dernier, c'est le changement de crise. Là, effectivement, c'est radical, on n'a plus le choix, c'est brutal. Et clairement, on n'est plus du tout dans un environnement favorable pour le faire parce qu'il y a un véritable péril pour l'entreprise. Donc là aussi, on essaye d'être sur tous les fronts, d'essayer de maintenir à flot l'entreprise dans ce qu'elle sait faire et dans ce qu'elle doit faire. Et également d'essayer de mettre en place de nouveaux projets, de nouvelles améliorations pour qu'on sorte justement de cette crise. Ce qu'on constate très souvent quand on est dans ces cas de priorisation de la production, ce n'est pas qu'on ne va rien faire, ce n'est pas qu'on ne va pas mettre de solutions en place, parce que les solutions sont toujours nécessaires, mais on va utiliser des solutions qui vont être un petit peu bricolées et qui ne sont pas pérennisables. Par exemple, l'utilisation de fichiers Excel en masse. Je ne parle pas de beaux Excel bien propres que tout le monde peut utiliser, sur lesquels on peut collaborer, je parle vraiment de celui qui a été fait dans un coin. qui sert à un besoin très précis et que globalement, si la personne qui l'utilise au quotidien n'est pas là, personne ne peut s'en servir. On va avoir l'usage de flux papier, évidemment, ou l'usage de fichiers locaux. En tout cas, on fait ce qui va vite à un instant T et puis on verra plus tard pour avoir des solutions plus pérennes. Donc tout ça va remplacer une vraie stratégie numérique. Et tout ça prend énormément de temps mis bout à bout, sauf que vu que c'est un petit peu dilué, on ne s'en rend pas compte. Et c'est là-dessus qu'il faudrait capitaliser pour avoir justement... Cette ambition de prioriser la structuration, pas pour déprioriser la production, mais pour justement aller dans le même sens que la production, et ne pas se dire que la structuration se fait au détriment de la production. Dans les solutions pour ça, il y a un petit peu le même conseil que je donnais à l'épisode précédent, de dédier un créneau fixe hebdomadaire pour prendre du recul sur ses besoins. Au lieu d'aller immédiatement me jeter dans mon fichier Excel, quel est mon réel besoin ? est-ce que j'ai des collègues qui partagent ce besoin ? Est-ce qu'on peut mettre en place quelque chose, une solution commune là-dessus ? Si vous êtes manager ou dirigeant d'entreprise sur le sujet et que vous souhaitez faire passer ce message-là à vos équipes, montrez-leur des cas concrets où la structuration d'entreprise a eu des bénéfices sur l'amélioration de la rentabilité. Basez-vous sur ce qui a déjà fonctionné par le passé pour montrer que prendre du temps, ça a des bénéfices. Savoir. perdre du temps maintenant pour en gagner dix fois plus après. C'est un mantra que mon papa m'a inculqué depuis que je suis toute petite et que je continue de m'appliquer au quotidien parce qu'effectivement, ça fait une grosse différence que d'être toujours dans le rush permanent. Et puis le dernier point, c'est d'adopter des solutions adaptées et progressives sans révolution brutale. Là encore, ça rejoint un conseil qu'on a déjà eu, qui était sur les solutions petites qui ne vont pas forcément tout révolutionner. qui ne vont pas forcément prendre des temps fous à mettre en place, mais des solutions adaptées, progressives, vont faire que, finalement, la production ne sera pas énormément impactée par ce qui se passe, va être impactée progressivement, et le changement va s'inclure dans la production. De toute façon, ça je pense que vous commencez à le savoir si vous m'écoutez depuis le début, je suis profondément convaincue que le numérique n'est pas une fin en soi, que ça doit servir au métier, donc de toute façon, les solutions qu'on va mettre en place, elles doivent être utiles à la production en permanence et ne pas desservir les personnes qui vont les utiliser. Ça clôt ce que je voulais vous apporter sur la petite rixe, on va dire, entre prioriser la production et prioriser la structuration, ou prioriser la production et négliger la structuration. Il nous restera un épisode sur le sujet qui sera l'erreur qui les regroupe toutes finalement, c'est de ne pas se faire accompagner. Et on verra que ce n'est pas un aveu de faiblesse. que de se faire accompagner sur ce sujet-là.
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