- Speaker #0
Le monde des petites entreprises est fascinant. C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité. Mais parfois, on manque de compétences clés pour aller plus loin. Tu le ressens aussi ? Alors ce podcast est fait pour toi. Je suis Perrine Thiébaut, consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils, méthodes et technologies pour gagner en efficacité. Seule ou avec mes invités, je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité. Alors, prêt à oser l'efficacité ?
- Speaker #1
La question du jour, on est toujours sur notre thématique des leviers de croissance pour PME et aujourd'hui on parle de comment se différencier dans le monde concurrentiel d'aujourd'hui. Et pour ça, je vais te proposer un petit jeu de rôle, je suis dirigeante de PME et j'ai quelques questions pour toi sur le sujet de ma différenciation dans le monde actuel. Est-ce que tu es prêt ?
- Speaker #2
Ça marche, ravi de partager ce petit jeu.
- Speaker #1
Alors déjà, moi je ne comprends pas pourquoi il faut absolument se différencier. Je veux dire, on a toujours fait comme ça, ça a toujours fonctionné. Pourquoi est-ce que je changerais maintenant ?
- Speaker #2
Par définition, si tu ne te différencies pas, ça veut dire que tu vas simplement jouer uniquement sur les prix. Et malheureusement, en général, en tout cas pour une entreprise française, quand tu joues sur les prix, tu trouveras toujours un concurrent moins cher. Donc la stratégie de jouer uniquement sur les prix n'est tout simplement pas viable. Et donc se différencier, c'est pérenniser sa PME, c'est pérenniser son développement. Après... On peut se différencier de plein de manières. On peut se différencier par l'offre des produits et des services. On peut se différencier par sa capacité d'innover. On peut se différencier par une relation client qui est extrêmement forte, qui est extrêmement performante. On peut se différencier par son positionnement et son impact RSE. On peut se positionner sur une marque très forte et donc se différencier à travers sa marque. Donc, il y a plein de leviers de différenciation. Mais avant tout, ce qui est important, c'est de véritablement se différencier. Sinon, on n'a tout simplement pas d'avantage concurrentiel.
- Speaker #1
Ce que tu dis, ça me parle parce qu'effectivement, je me sens un peu limitée en ressources, qu'elles soient humaines ou financières, parce que je suis petite. Je n'arrive pas à me battre sur les prix face aux grands groupes ou même sur les volumes. Donc, de ce côté-là, la stratégie, elle est quand même complexe. Du coup, tu me donnes plein de stratégies pour se démarquer. J'avoue que je suis… Je me sens un petit peu perdue sur les différentes possibilités. Encore une fois, je n'ai pas beaucoup de monde en interne. Comment je fais, moi, concrètement, pour choisir la bonne stratégie pour moi ?
- Speaker #2
Oui, en termes de boîte à outils, encore une fois, c'est de partir des forces et des savoir-faire, des expertises de ta PME et puis de choisir un axe parmi ceux que j'ai évoqués. Donc, soit ta PME a une capacité à innover et c'est comment poursuivre. Cette capacité d'innovation est régulièrement amenée des innovations sur le marché. Soit ta PME est très forte, très performante dans la qualité des produits qui sont proposés. Et à ce moment-là, c'est comment je maintiens ce différentiel qualité. Ça peut être encore une fois des différenciations sur la relation client. Il y a des entreprises, des PME qui sont très fortes sur comment elles gèrent cette relation client. Et ça peut être un vrai outil différentiel aussi. Donc, L'essentiel, c'est de partir des forces, des savoir-faire, des expertises de la PME et tout simplement de les accentuer, de les valoriser et puis évidemment de combattre ces axes d'amélioration et de les transformer peut-être en opportunités.
- Speaker #1
Est-ce que c'est ça qu'on appelle aujourd'hui la proposition de valeur ? Parce que j'en entends parler partout, il faut formaliser sa proposition de valeur pour avoir une valeur claire par rapport au marché. Du coup, si c'est ça, comment j'établis la mienne ? Je formalise finalement ce sur quoi je suis forte pour aller justement prouver que c'est avec moi qu'il faut travailler.
- Speaker #2
Oui, alors une proposition de valeur, effectivement, c'est une thématique à la mode dont beaucoup d'entreprises parlent. Une proposition de valeur, c'est ni plus ni moins que finalement une déclaration claire et concise qui explique pourquoi un client devrait choisir ton entreprise, tes produits ou tes services plutôt qu'un autre. Donc c'est... finalement une mise en avant des bénéfices offerts aux clients et comment tu te différencies par rapport à la concurrence. Donc voilà, la proposition de valeur, il y a deux éléments clés. Beaucoup d'entreprises font l'erreur de ce qu'on appelle le technology push, de partir de leur savoir-faire produit technologie, au lieu de se concentrer sur les bénéfices que ces produits ou ces services apportent à leurs clients. Donc la proposition de valeur, par définition, ça... se focalise, ça met en avant les bénéfices offerts aux clients et aussi l'élément différenciant, c'est-à-dire en quoi je me différencie de ma concurrence. Donc finalement, si j'avais à résumer une bonne proposition de valeur, elle doit être claire et concise, elle doit répondre à un besoin, à un problème client, apporter une solution. Donc, c'est vraiment les bénéfices clients qu'il faut mettre en avant, plus que les fonctionnalités produits. Et puis, s'assurer qu'il y ait bien un élément différenciant.
- Speaker #1
Ok, du coup, je comprends que pour l'établir, il va falloir que je connaisse bien mon marché. Normalement, mes clients, je les connais bien, je travaille avec eux. Mais j'ai comme l'impression que normalement, ça ne va pas suffire. Parce que tu commences à me dire que j'ai toujours fait comme ça, ça ne va plus. Donc, on va dire que normalement, ça ne va pas suffire. Alors, quels sont les points clés que je dois analyser pour éviter de me lancer à l'aveugle ?
- Speaker #2
Oui, alors là-dessus, tu touches effectivement un point sensible. Je t'avoue que je suis parfois surpris de voir que les entreprises, et là on parle de PME, mais ça arrive aussi dans des grands groupes, que les entreprises ne fassent pas suffisamment l'effort de constamment écouter, observer leurs clients, identifier des besoins et des problèmes à résoudre, apporter des solutions. Et donc, effectivement, j'encourage. ceux et celles qui nous écoutent à s'assurer de constamment écouter et observer ses clients.
- Speaker #1
Du coup, comment j'identifie les problèmes de mes clients et comment je les adresse ? Comment je sais quelles solutions je peux leur apporter ? Comment je creuse ces sujets-là avec eux ?
- Speaker #2
Oui, on vient de l'évoquer. Pour moi, il y a deux mots clés. Il y a tout simplement l'écoute et l'observation. Il faut être constamment à l'écoute de son marché, de ses clients, de faire de la veille, d'aller sur des salons, des événements clés. observer comment le marché évolue, comment les concurrents bougent, écouter ses clients, les solliciter aussi. Moi, j'accompagne souvent mes clients sur des interviews, des entretiens. Allons écouter vos clients, allons écouter ce qu'ils ont à dire sur leurs besoins, sur leurs points de friction. C'est assez simple, c'est assez basique, mais c'est un élément essentiel. Écouter et observer ses clients.
- Speaker #1
Est-ce que pour autant, ça suffit ? Parce que c'est vrai que j'aime bien citer... Je crois que c'était Henry Ford qui disait que si on avait demandé aux gens, avant que l'automobile soit inventée, ce dont ils avaient besoin, ils auraient demandé des chevaux plus rapides. Donc, il y a ce que les clients vont bien vouloir me dire, mais il y a aussi l'interprétation que je vais en faire, je suppose.
- Speaker #2
Oui, alors là, tu touches effectivement un point critique. C'est ce qui fait d'ailleurs la différence entre innovation de rupture et innovation incrémentale. Quand on fait de l'innovation incrémentale, c'est souvent, comme le terme le dit, c'est de l'évolution. Innovation de rupture, on est passé à l'automobile dans les années 30-40 ou 20. Mais je dirais que finalement, la question, le problème est toujours le même. C'est-à-dire que le besoin sous-jacent, c'était de se déplacer d'un point A à un point B plus rapidement. Alors effectivement, tu peux entraîner tes chevaux pour qu'ils aillent plus vite, mais tu as forcément... des limites sur la capacité du cheval à aller vite, sur la qualité de la charrette et de ses roues, ou du carrosse que les chevaux tirent. Et donc, l'automobile est venue de ce principe de se dire qu'on a besoin de se déplacer plus rapidement d'un point A à un point B. Et c'est comme ça que l'automobile est née.
- Speaker #1
Oui, en soi, la problématique n'a pas changé. C'est juste que finalement, je vais y répondre avec mon savoir-faire,
- Speaker #2
finalement. Oui, tout à fait. Et encore une fois, c'est... Le besoin est sous-jacent, peut-être qu'il n'est pas exprimé tel quel par le client ou le prospect ou la cible visée, mais encore une fois, à travers des techniques d'observation et d'écoute, d'entretien, d'échange, on arrive à capter des choses que le client ne va pas forcément exprimer d'une manière spontanée.
- Speaker #1
Ok, super, c'est beaucoup plus clair pour moi. Bon, par contre, il y a un truc qui est… beaucoup moins clair, c'est le concept de marché adressable. Pour moi, c'est un peu flou et en plus, il y a plein d'acronymes que j'entends un petit peu partout. TAM, SAM, SOM, c'est quoi la différence ? Est-ce que tu peux un peu m'éclairer là-dessus ?
- Speaker #2
Oui, alors là, on rentre dans du jargon marketing de la complexité. Si je veux essayer de simplifier les choses pour notre audience, en fait, souvent, les entreprises font l'erreur de regarder seulement ce qu'on appelle le TAM, le marché adressable total en français. Total ... « addressable » ou « accessible market » en anglais, sans prendre en compte les spécificités du marché, la concurrence, les produits et les services que l'entreprise est capable de développer ou d'offrir. Et finalement, le SOM, c'est finalement le marché qui est réellement exploitable par l'entreprise X en fonction de son positionnement, en fonction de ses produits, de ses services, en fonction de ses marchés géographiques qu'elle couvre ou qu'elle ne couvre pas. Et donc, évidemment, on part du TAM qui souvent fait dans des jolis Canva ou PowerPoint, va faire écho parce qu'il y a des gros chiffres. Et puis, quand on commence à regarder ce qui est vraiment le marché réellement exploitable par l'entreprise, évidemment, tout ça va se réduire parce qu'on va devoir prendre en compte les spécificités géographiques ou positionnements. Si on parle parfois de premium, mid-range, low-range en anglais, des produits haut de gamme à bas de gamme, une entreprise n'a pas vocation forcément à être du haut de gamme au bas de gamme. Et donc, il va devoir regarder ses spécificités des marchés géographiques ou en termes de positionnement pour calculer son vrai marché adressable. Et c'est ça qui est important à retenir.
- Speaker #1
Est-ce que ça joue aussi la culture d'un marché potentiellement adressable ? J'ai peut-être un produit qui, en théorie, pourrait se vendre, mais il n'est pas dans la culture en face, ou en tout cas, le format sous lequel je le commercialise ne parlera pas du tout au marché en face. Ça joue dans le calcul de ces marchés potentiels ?
- Speaker #2
Oui, totalement, oui. Donc, ça fera, je crois, l'objet d'une de tes prochaines questions. C'est ce qu'on appelle le MRL en anglais pour Market Readiness Level. Quand on innove, il faut s'assurer évidemment que la technologie est prête, que l'industrialisation, le manufacturing est prêt, mais aussi que le marché est adressable, le marché est qualifié, est quantifié et que les facteurs clés de succès pour réussir à accéder à ce marché sont… sont clairement définies. Donc, c'est toujours des éléments importants quand on innove, encore une fois, de s'assurer qu'il y a une demande. Elle peut être sous-jacente, mais qu'il y a une demande et d'essayer de qualifier, de quantifier cette demande ou ce marché potentiel.
- Speaker #1
Alors, je n'étais pas tout à fait sur ce sujet-là, mais effectivement, celui-là, on y reviendra. J'étais sur des produits comme des balles de golf conditionnées par 4 qui ont fait des flops au Japon parce que c'est un nombre porte-malheur là-bas. Ce genre de choses qui fait que le produit tel qu'il existe en tout cas aujourd'hui, ne permettra jamais d'accéder à certains marchés et qu'il faut soit s'adapter, soit refuser le marché finalement.
- Speaker #2
Ah oui, effectivement. Donc là, tu évoques une autre problématique qui est de toujours s'assurer qu'on s'adapte aux différents marchés qu'on souhaite attaquer. Parce que pour des raisons culturelles, pour des raisons de religion, pour des raisons d'accès au marché, la solution unique n'existe pas. Donc, c'est souvent une erreur que de penser que son produit ou sa technologie peut être vendu partout dans le monde sans un minimum d'adaptation et d'évolution au marché local que l'on souhaite pénétrer.
- Speaker #1
Oui,parfois sur des petits détails aussi bêtes qu'un packaging ou qu'un nom de produit d'ailleurs. Ça se joue parfois à pas grand-chose.
- Speaker #2
Du packaging, de la quantité, des couleurs. Pourquoi, on n'est pas du tout dans le monde industriel, mais pourquoi McDonald's a basculé de couleur rouge à couleur verte ? C'est parce que dans certains pays, la couleur rouge est à connotation extrêmement... négatives. Ça peut être parfois des choses toutes bêtes comme les couleurs ou les typographies utilisées et parfois des choses beaucoup plus complexes sur le produit ou la technologie. Mais le point à retenir de notre échange, c'est effectivement toujours s'assurer que ces produits et ces technologies sont adaptés au marché local que l'on souhaite attaquer.
- Speaker #1
Je suis un petit peu sortie de mon rôle de dirigeante PME, je reprends ma casquette. Du coup, j'entends souvent dire que parler à tout le monde, c'est un peu parler à personne. Comment je définis la bonne taille de marché pour éviter de tomber dans le piège d'un marché trop vaste et que je risque de ne pas trouver une audience qui a bien envie de m'écouter parce qu'elle ne va pas se sentir concernée, ou trop restreint et je ne serai pas rentable ?
- Speaker #2
De nouveau, une question très sensible et pas toujours évidente à répondre. Je dirais que pour notre audience, il est toujours sage de bien cibler. Bien cibler, ça veut dire faire un travail de segmentation. On ne peut pas regarder un marché... d'une manière générale et globale, il faut segmenter ce marché, il faut le saucissonner, le couper en tranches, si on fait une analogie à des parts de gâteau, parce que souvent l'entreprise n'a pas vocation à répondre à tous les segments de marché. Donc je dirais que ma recommandation serait, il vaut mieux faire un travail de ciblage, de s'assurer qu'on a clairement identifié un bon maillage entre les segments de marcher leurs besoins, leurs attentes et ce que l'entreprise est capable d'offrir plutôt que de viser trop large et finalement d'avoir un produit ou un service moyen qui répondra à un peu près à tout le monde mais d'une manière un peu par défaut. Donc il vaut mieux avoir un marché restreint mais sur lequel il y a une vraie différenciation, une vraie valeur ajoutée à se positionner, quitte à dans un deuxième temps aller chercher de l'expansion géographique. ou des marchés avec d'autres applications. Mais en tout cas, la leçon à retenir, c'est plutôt, assurez-vous de faire un travail de segmentation et de ciblage plutôt que d'aller shooter de partout, tous azimuts.
- Speaker #1
Ok, très clair. J'ai une dernière question sur ce sujet-là, c'est que j'ai bien envie de savoir comment on limite les risques au moment de se lancer quand même, parce que je veux bien, j'ai étudié mon marché, j'ai mis un budget de côté, mais je... Mais c'est vrai que j'ai quand même envie de mettre toutes les chances de mon côté, parce que quand on voit des exemples aujourd'hui, comme un entrepreneur hyper aguerri comme Marc Simoncini, qui se plante avec ses angel bikes, ça a de quoi reproduire un peu. Alors oui, d'accord, tant qu'on ne se lance pas, on ne peut pas finalement faire quelque chose. Si on ne fait rien... On ne peut pas bouger, mais quand même, moi, j'ai bien envie de réussir. Donc, je fais comment pour limiter les risques ?
- Speaker #2
Question complexe de nouveau, mais je n'ai pas de baguette magique ou de recette magique. Sinon, je serais milliardaire. Mais non, encore une fois, les éléments pour… Par définition, quand tu innoves, tu prends des risques. Donc, de toute façon, c'est dans ta capacité à accepter ces risques et aussi à les financer. Mais je dirais que si j'avais un point à mettre en avant, c'est encore une fois, beaucoup de startups et beaucoup de PME font l'erreur de se focaliser sur les produits, sur les technologies. Donc le Technology Readiness Level, le TRL, ou le côté manufacturing. On est en capacité d'industrialiser, mais parfois font l'erreur de ne pas adresser ou de ne pas suffisamment adresser le MRL, le Market Readiness Level. Est-ce que le marché existe ? Est-ce qu'on l'a qualifié ? Est-ce qu'on l'a quantifié ? Est-ce qu'il est suffisant ? Est-ce qu'il est suffisamment mature ? Quels sont les facteurs clés de succès pour réussir sur ce marché-là ? Parce qu'il peut y avoir plein de choses. Il peut y avoir des aspects réglementaires, des aspects culturels, des aspects de positionnement de prix. Donc oui, je n'ai pas de baguette magique, mais je dirais pour réduire tes risques, il faut s'assurer d'avoir répondu à... À toutes ces questions, alors évidemment, le risque sera toujours là à partir du moment où tu es neuf. Le risque est présent, mais en tout cas, un risque modéré ou contrôlé quand il s'agit d'avoir répondu à ces questions d'un point de vue marché et maturité et facteur clé de succès du marché.
- Speaker #1
On ne peut pas totalement supprimer le risque, mais il y a quand même des questions à répondre. Et puis après ? J'ai peur, mais j'y vais. Et c'est d'ailleurs parce que j'ai peur que j'y vais, en général, avec l'innovation.
- Speaker #2
Exactement.
- Speaker #1
Ça marche. Écoute, ça va clore notre épisode sur ce sujet. En tout cas, je suis rassurée. Je reprends ma casquette d'hôte de podcast. Et comme ça, je peux introduire l'épisode suivant où on répondra à la question « Comment est-ce qu'on passe de sous-traitant à innovateur en propre ? » Comment est-ce qu'on devient le propre maître de son innovation ? Et j'ai hâte d'en savoir plus sur le sujet.
- Speaker #2
Sujet passionnant.
- Speaker #1
Ce sera donc dans l'épisode de demain. À plus tard !
