Transcription

• Speaker #0

  Le monde des petites entreprises est fascinant. C'est un mélange unique de débrouillardise et d'adaptabilité. Mais parfois, on manque de compétences clés pour aller plus loin. Tu le ressens aussi ? Alors ce podcast est fait pour toi. Je suis Perrine Thiebaud, consultante en transformation numérique et je déniche pour toi les meilleurs outils, méthodes et technologies pour gagner en efficacité. Seule ou avec mes invités, je te partage des conseils actionnables pour avancer en toute sérénité. Alors, prêt à oser l'efficacité ?

• Speaker #1

  Dans l'épisode précédent, on a vu comment on structure notre management visuel. Qu'est-ce qui, selon toi, fait que même une fois qu'on a tout mis en place, ça ne fonctionne pas toujours ?

• Speaker #2

  Soit on s'y est mal pris au début et on n'a pas suffisamment embarqué les gens, même dans la phase d'état des lieux et de construction un peu de la vision. Ce qui se passe en général, c'est que, je ne sais pas, il va y avoir un lead manager qui va être très motivé à vouloir mettre ça en place. Il va un peu faire ça de son côté en disant… Dans ma tête, j'ai un AIC1, j'ai un AIC2, j'ai un tableau 1, j'ai un tableau 2, j'ai un tableau 3 par exemple. Puis, il va un peu venir avec ses grands chevaux en disant je vous impose ça. Maintenant, vous devez faire ça, c'est volonté de la direction. Le but, c'est OK, je l'entends, je sais parce que tu as été bien formé. Par exemple, tu as été formé pour ça. Non, mais tu es bien formé sur les principes et la méthode. N'empêche qu'il faut vraiment que tu le construises avec eux. Il faut vraiment que tu comprennes que si tu ne le fais pas avec eux, Merci. forcément ils vont être beaucoup plus réfractaires. Et ton job, c'est vraiment de les emmener vers la vision où tu veux aller. Tu as des règles, tu as des principes, tu sais qu'il va y avoir un AIC 2 avec telle personne, un AIC 3 avec telle personne, un tableau avec à peu près ça comme indicateur. Il ne faut pas que tu viennes avec quelque chose de tout défini face aux équipes en disant maintenant vous me l'animez, mais plutôt leur dire, venez on se fait un groupe de travail. Moi j'ai un peu réfléchi, mais je vais vous laisser un peu carte blanche et puis on va essayer de se structurer comme ça. Et en général, ça marche bien. Après, c'est juste une capacité à embarquer le groupe, le driver aussi dans la réunion, que ça ne parte pas dans tous les sens non plus, mais que vous puissiez sortir au moins un livrable derrière, mais que ça vienne d'eux en fait. Et ils auront compris pourquoi on l'a fait comme ça, pourquoi il y a plusieurs niveaux, pourquoi il y a ça à tel tableau, pourquoi il y a un plan d'action et il est fait de telle manière. Au moins, c'est beaucoup plus simple derrière. Ça va créer des ambassadeurs, même si je ne mets pas toute l'usine derrière la table, ce qui est normal. Je vais prendre quelques ambassadeurs et ils vont partager aussi la bonne parole derrière.

• Speaker #1

  Ce que j'entends, c'est qu'un management visuel, il va super bien fonctionner si derrière, tu as impliqué tes équipes dès le départ, que ce soit vraiment un travail collectif. Est-ce que tu as d'autres façons de faire, d'autres tips à donner pour que ce soit plus facile que les équipes adhèrent et qu'elles s'approprient directement les outils ?

• Speaker #2

  Oui, il y a une chose aussi, c'est vraiment à un moment donné de passer sur la partie formation. Je ne demande pas de les former pendant trois jours comme une Yellow Bell, par exemple, et ce qu'on fait. on va aller plus loin même que le management visuel. On va vraiment les former sur cette fonction de team leader, de référent sur leur périmètre. Si vous voulez vraiment juste vous arrêter au management visuel, au moins prendre une demi-journée avec eux et leur expliquer de manière un peu plus conceptuelle, théorique, et avec des jeux, avec des simulations, vous les mettez un peu en action pendant la formation. Il faut vraiment prendre le temps avec eux parce qu'en plus, vous allez entre guillemets dégager de la sympathie avec eux. Vous allez créer des rapprochements, des relais. une relation au-delà de professionnelle et purement technique du projet. Vous allez prendre le temps, vous allez faire des jeux d'animation, vous allez jouer avec les participants. Les gens vont être plus ouverts pendant cette période-là. Ça va permettre aussi de faire des échanges. Je pense vraiment que la formation par le jeu, ça permet quand même de casser quelques barrières. Ça fait vraiment icebreaker au début. Au moins, les gens voient que vous êtes un peu pédagogue, vous essayez de vulgariser malgré vous et que vous voulez aussi faire les choses bien. Je pense que c'est bien vu et c'est bien accepté en général des équipes. Quand vous prenez le temps d'expliquer, c'est que du bon.

• Speaker #1

  Tu n'as jamais de personnes qui sont réfractaires en se disant « je ne suis pas là pour jouer » .

• Speaker #2

  Non, pas tellement. Parce qu'en fait, et puis on le vend bien, c'est notre état d'esprit chez Pulsa. C'est comme ça qu'on l'impose, mais qu'on l'explique à nos clients. Nous, on veut vraiment… On n'est pas des consultants avec 400 slides sur une journée où les gens sont assis et piquent du nez pendant 8 heures, pendant les formations. Le but, je ne suis pas un CNC théorique, loin de là. On est une équipe de consultants qui aimons les choses concrètes, qui aimons mettre des projets. On est des consultants avant tout. À 70% du temps, c'est des activités de conseil qu'on fait. On aime les choses concrètes, qu'il y ait des choses mises en place. Nous, ce qu'on aime, c'est qu'il y a un support théorique chez nous. Il y a des slides, il y a du contenu qu'on va présenter pendant nos formations. Mais si on fait que ça, en fait, et surtout sur une population, par exemple, de managers d'équipe, managers de proximité, même de responsables de faits et services, même moi, au final, on me mettrait derrière une chaise, on me parlerait pendant 8 heures de manière très théorique, très conceptuelle, comment je devrais redéfinir mon métier et quelles méthodes je devrais adopter. je vais piquer du nez et je vais décrocher à un moment donné. Le but, ça crée aussi des pauses, des ruptures dans la formation. Quand il s'est plus animé, il y a des jeux, c'est plus sympa, il importe un peu d'humour aussi, les gens cassent tout de suite les barrières. Par contre, ce qui peut être plus compliqué, ce n'est pas tellement au niveau des équipes et des gens qu'on forme, plutôt au niveau de la direction. La direction va dire, c'est bien, vous allez former les équipes, c'est génial. On va leur dire, mais on va vous former aussi, les gars. À un moment donné, vous allez y passer. c'est tout le monde je vous ai dit c'est toute la corde des jeux managériales et là ça tique Ouais, mais tu sais, nous, on n'a pas le temps. C'est marrant, c'est ce que vos équipes me disent quand même, et que vous essayez de leur dire l'inverse. Donc, à un moment donné, on va, alors peut-être sur un temps plus restreint, parce que je comprends, vous avez d'autres obligations et d'autres priorités, mais il faut qu'on se prenne aussi ce moment-là, au moins faire une passe théorique un peu sur la vision de tout le monde et de formation pour embarquer tout le monde. Il faut que vous montriez l'exemple.

• Speaker #1

  Ouais, c'est clair. J'imaginais pas qu'on puisse... Tu avances ce genre d'argument, que c'était bon pour les équipes et pas pour les managers, mais en fait, oui, ça a du sens.

• Speaker #2

  Ou alors, ils vont dire, oui, moi, je veux que les choses soient mises en place, je ne suis pas là pour former les équipes et tout. C'est de dire, attention, il y a un risque à ça. Les gens, vous allez rentrer tête baissée dans les sujets, à mettre en place, à tout déployer. Imaginons, on est une usine de 600 personnes, on commence à déployer 20, 25 tableaux différents, même plus, 30 tableaux différents. Tout dépend du périmètre, j'en sais rien, mais ça fait un gros dispositif, c'est un dispositif. culturel de faire ça, de dire maintenant les gens, il va y avoir des remontées, des cascadines d'informations, les gens vont se parler autour de tableaux, il va y avoir des prend-l'attention dans tous les sens. C'est un sujet culturel chez vous, ça a changé beaucoup de choses dans la manière de voir la performance. Donc, si vous ne faites pas cette passe un peu de formation, vous allez rentrer tête baissée en affichant tous les tableaux, vous allez perdre la moitié. Ok, le groupe avec qui vous avez créé tout ça, les gros ambassadeurs, ils vont peut-être en parler autour, mais ils vont peut-être mal en parler parce que ce n'est pas non plus leur job de faire ça. Donc, ils vont Dire que la moitié de l'histoire, s'il n'y a pas cette passe-formation, à un moment donné, il peut y avoir des loupés. C'est ce que j'essaie de leur dire. C'est mon job de les convaincre. Ça marche.

• Speaker #1

  Tu as un conseil comportemental pour un manager qui serait dans cette démarche-là pour que ça se passe au mieux avec ses équipes ?

• Speaker #2

  Oui. Il faut vraiment, au tout début de la démarche, déjà qu'il explique à son équipe, parce qu'elle n'aura pas toujours été impliquée aussi, c'est le projet de manière générale. qu'ils expliquent le pourquoi du comment, les attentes de la direction, les choses comme ça. Et qu'ils disent, on est parti de ce constat, on a voulu arriver à cette vision-là, et voilà où est-ce qu'on en est aujourd'hui, voilà pourquoi est-ce qu'on a un tableau, voilà pourquoi est-ce qu'on doit se parler, qui les rassure en fait, en disant, le but, ce n'est pas de faire des promesses d'une heure tous les jours, c'est d'être concis, c'est d'être clair, et normalement, vous avez besoin d'informations, et des fois, je pense, je ne vous en donne pas assez. C'est vraiment d'être ouvert là-dessus, c'est d'en discuter avec eux. Et ce qui marche très bien, moi, je trouve, par exemple, c'est sur les réunions de kick-off quand on commence à déployer. Donc, on va inviter tout le monde pour leur expliquer ce que je te dis, par exemple, avec chaque manager et leurs équipes, ce qui va se passer. C'est vraiment qu'il y ait le sponsor, on identifie quelqu'un du codire, de la direction, qui vienne. Le but, ce n'est pas qu'il soit là pendant l'heure de kick-off ou quoi, ou la demi-journée de kick-off, ou tout dépend du dispositif qu'on se donne, mais qu'il soit là tout le long. Au moins cinq minutes au début. juste pour montrer que c'est un sujet stratégique chez eux et qu'il est prêt à investir du temps en disant, voilà, je sais que vous êtes tous en souffrance. Aujourd'hui, on vit une croissance très importante. Ou bien l'inverse. Aujourd'hui, vous voyez, les temps sont durs, c'est compliqué. Il faut qu'on soit plus compétitif. Il faut vraiment qu'on redéfinisse la manière de faire. Pour ça, je vous attends aussi sur ce sujet-là. C'est une volonté de tout le monde. Aussi, nous, on a été formés au niveau de la direction. Nous aussi, on aura... nos tableaux de bord et nos animations. Donc, c'est vraiment une volonté générale de l'entreprise. Et juste de dire ça et qu'il y ait quelqu'un du Codire qui vienne à ce moment-là, déjà, les équipes, elles vont prendre conscience que c'est quelque chose d'important et ne vont pas se sentir délaissées, en fait. Ça, c'est une bonne pratique à faire.

• Speaker #1

  La force du collectif, c'est hyper important dans ce genre de projet. Je te rejoins là-dessus. Pour clôturer cet épisode, c'est quoi les bénéfices d'une culture visuelle bien ancrée ?

• Speaker #2

  Les bénéfices derrière ça ? Alors, comme tout fondamental, on va dire, de l'excellence opérationnelle, là, tous les... les fondamentaux, que ce soit les standards, le management visuel, le 5S, des choses comme ça, ou le Game by Walk, le tour des terrains, ce ne sont pas des projets qui vont faire exploser vos performances. Vous n'allez pas faire plus de 30% de productivité le lendemain. Ce n'est pas un sujet SMED, par exemple, où on va vraiment aller chercher des temps, on va analyser, on va mettre en place des actions correctives. Là, c'est avant tout un sujet culturel, et c'est dans la durée. Les japonais disent, c'est du Kaizen, c'est de l'amélioration continue par petits pas. Surtout, il ne faut pas vous dire comme bénéfice, si je vais faire plus 30% ou plus 50% de performance en plus. Par contre, vous allez être plus rapide dans les prises de décision et dans la mise en place des actions. Pourquoi ? Parce que c'est animé en fait. Vous allez en parler tous les jours, ça va être rythmé. Au début, forcément, il peut y avoir des loupés, en disant que les actions ne sont pas traitées, etc. Ça, c'est notre rôle aussi de coach. Il faut les coacher, il faut que les actions assignées avancent. Et en bénéfice, c'est qu'un, ça va permettre de faire avancer les actions plus rapidement, parce qu'on en parle tous les jours et on l'anime. Et deux, ça va rendre autonomes les équipes aussi. Ce n'est plus uniquement la direction qui parle de performance. qu'à son management visuel, et c'est à tous les niveaux. Ça, ça a une grande force, c'est que les managers de proximité sont des fois, en fait, finalement, entre guillemets, des opérateurs plus-plus, c'est des managers de proximité, entre guillemets, malgré eux, c'est des opérateurs ou des opératrices qui ont fait quelques années, qui ont bien travaillé, qui ont fait leurs preuves, qui ont évolué dans l'échelon. Et puis, en fait, ils se retrouvent là, dans ce nouveau poste de fameux managers de proximité, alors du chef d'équipe, de team leader, de référent, peu importe comment on l'appelle. qui n'ont pas appris d'outils, qui n'ont pas forcément eu de formation là-dessus. Donc, le but de cette démarche-là aussi, c'est un peu plus de les responsabiliser, vraiment de les mettre en position de manager. Ça, c'est deux gros bénéfices aujourd'hui qu'on peut constater.

• Speaker #1

  Parfait. Maintenant qu'on a cette culture bien ancrée et qu'on en a compris les bénéfices, dans le prochain épisode, on parlera des nouvelles tendances qui touchent au management visuel et en particulier la digitalisation parce que c'est quand même un petit peu Merci. Mon dada à moi !