Transcription

• Speaker #0

  En management, on parle très souvent de courage et beaucoup moins d'audace. Pourtant, selon notre invitée, le courage supporte alors que l'audace transporte. Qui est notre invitée ? C'est Gylone Demégret. Elle est fondatrice DISC, coach de dirigeants et formatrice en management. Elle pratique depuis 15 ans sur le terrain des entreprises, en particulier dans la santé, auprès de management prise de poste. Elle est aussi co-auteur avec Denis Penel, qu'on a déjà reçu sur ce podcast, du livre « 50 conseils pour retrouver de l'énergie » chez Erol. Elle est aussi prof de théâtre. J'ai adoré notre conversation. On a parlé d'empathie, de courage, d'audace, de bienveillance, d'authenticité, et même du modèle DISC, et même de théâtre. On n'a pas évité les questions difficiles, comme la difficulté des dirigeants à permettre l'audace chez leur cadre, qu'on a réservé. Pour la fin, on commence tout de suite par notre question rituelle. Gilon, bonjour. Qu'as-tu envie de dire à nos auditeurs pour qu'ils écoutent ce podcast jusqu'au bout ?

• Speaker #1

  Est-ce qu'on ne s'est pas trompé de héros ? Voilà la question que j'ai envie de leur poser. Et peut-être que j'aimerais que les management qui nous écoutent repartent avec une question très simple. Est-ce que je ne suis pas en train de tenir à bout de bras mon système ? Ou bien, est-ce que je ne suis pas en train de créer les conditions pour qu'il fonctionne autrement ? Voilà, une question par une question. Même une double question. En fait,

• Speaker #0

  tu les laisses repartir avec une question. C'est ça. Mais c'est aussi de trouver la réponse quand même.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Alors, est-ce que tu peux nous dire exactement sur quoi tu travailles ? C'est quoi ton job en ce moment ?

• Speaker #1

  Mon job, en fait, c'est de remettre en mouvement les individus, les équipes et les organisations. Pour être très concrète, je le fais à travers du coaching individuel. de prise de poste. Je peux le faire pour du coaching collectif dans des équipes qui subissent des transformations en répétition. Peut-être qu'on aura l'occasion d'en parler et donc qui ont du mal à communiquer et d'absorber et la charge et la relation au sein des membres de l'équipe, voire avec leur management et l'organisation de manière globale. Voilà, en fait. Et donc, l'idée, c'est de, à travers mes accompagnements, gagner en bien-être et en performance. Voilà, pour moi, je lis les deux parce qu'ils sont... intrinsèquement liés. Ce sont des mots peut-être galvaudés, on pourra en reparler, mais néanmoins, je ne vois pas comment la performance peut être tout le temps, déjà, et je ne vois pas comment on peut aller à fond dans le bien-être. Donc, en fait, c'est vraiment un jeu pour moi d'équilibriste et on m'appelle pour ça, pour recréer, remettre en mouvement dans des situations où les individus se trouvent dans une forme de rigidité, je dirais une tension, une rigidité qui peut se manifester à travers le corps, mais aussi bien dans les émotions ou à travers, effectivement, cette fatigue mentale dont on parle beaucoup.

• Speaker #0

  On 1 à 1 petit peu parlé en off avant et ce que j'ai remarqué, c'est que tu parles beaucoup d'énergie. Et la question que j'ai envie de te poser, c'est est-ce que c'est au management de gérer son énergie ou est-ce que c'est une responsabilité de l'organisation de lui permettre justement cette énergie ?

• Speaker #1

  En fait, c'est les deux. En fait, il ne peut pas avoir d'énergie collective. S'il n'y a pas une prise de conscience de où est-ce que j'en suis dans mon niveau d'énergie, j'ai envie de dire qu'en fait, ton podcast s'appelle « Les outils du manager , mais pour moi, le premier outils du manager, j'ai envie de dire, c'est lui-même, c'est son état intérieur. Donc ça, j'ai envie de dire, c'est la pierre angulaire. Maintenant, c'est sûr qu'il y a une co-responsabilité. On parle souvent de… Je n'aimerais pas qu'on tombe dans le système de « je veux bien, tout va bien » ou « je ne vais pas bien, donc prends soin de toi » . Prends soin de toi et tout ira bien. Non, je prends soin de moi, mais ça ne suffit pas. Si je suis dans une équipe que je dois tirer à deux bras où effectivement il n'y a plus de jus, qu'est-ce qui se passe ? Si je suis dans un système où, je te donne un exemple simple, mais une organisation où il y a des pâmes informatiques tout le temps et bourré de process, qu'est-ce que ça dit ? Est-ce que je suis empêchée ou pas pour faire mon travail réel ? Donc en fait, on peut, avec la meilleure volonté du monde, je ne peux pas effectivement être celui qui porte tout ça, tout un système. Je ne sais pas si j'ai répondu à ta question, mais il ne peut pas avoir d'énergie collective sans énergie individuelle. Et inversement, je dois pouvoir m'appuyer sur le collectif pour bien exercer mon métier et être bien dans mes baskets, tout simplement dans mon équipe et dans le système dans lequel je suis.

• Speaker #0

  Je comprends. Après, oui, je comprends ce que tu dis, parce que moi, c'est un retour que j'ai pas mal des management qui disent la réponse de l'organisation, en général, c'est prends soin de toi, mais je n'y arrive pas. Donc, finalement, on ne me donne pas les moyens, en fait, de prendre soin de moi. Et en même temps, c'est vrai qu'on a aussi envie de dire, oui, mais en même temps, c'est aussi aux gens à apprendre à se gérer eux-mêmes, etc. Donc, on peut voir une contradiction. C'est ça que je... En fait,

• Speaker #1

  ce n'est pas de la contradiction, c'est du « et » . Ce que j'observe, effectivement, c'est que c'est déjà pas mal. On est passé dans une ère d'objectifs à tout prix. On a vu que ça a généré des burn-out. Donc, on est rétro-pédalage. On est maintenant sur le bien-être, sur les chiffres. On a parlé beaucoup de chiffres, de toutes ces situations. On va mettre des baby-foot, ça. On en revient. Maintenant, je trouve que… cette notion de collectif, il est à tous les niveaux, et c'est ça en fait qui manque dans les organisations, c'est la responsabilité de l'organisation de se dire « Ok, qu'est-ce qui se passe ? Dans cette équipe-là, il y a des démissions tous les trois mois. Qu'est-ce qui se passe ? Est-ce que le système est viable ou est-ce qu'il ne l'est pas ? » Et c'est de la responsabilité individuelle d'alerter, et c'est de la responsabilité collective de dire « Ok, et si on faisait autrement ? Si on faisait différemment ? »

• Speaker #0

  Il y a aussi un truc qui m'a interpellé. appelé dans ton travail parce que c'est quelque chose dont on parle pas tellement finalement en entreprise. C'est le concept d'audace que tu... Alors, je ne sais pas si tu les opposes, mais en tout cas, on parle beaucoup de courage quand on parle du management en général. Et je suis le premier à le dire en disant, de toute façon, pour moi, le management, c'est le héros de l'entreprise parce qu'il faut vraiment beaucoup de courage pour accepter d'être management. Mais derrière ça, toi, tu... tu te dis qu'il y 1 à 1 piège, avec le courage, et tu mets en avant un autre concept qui est l'audace. Et ça m'intéresse que tu nous expliques un petit peu ce que tu veux dire par là. Ce que c'est que l'audace, déjà, parce que c'est pas… Je dirais que moi, je me méfie toujours des mots valises. Tu parlais de bienveillance. Oui, on est tous d'accord. Moi, je suis d'accord avec la bienveillance. Je n'ai pas encore rencontré quelqu'un qui soit contre la bienveillance. Et du coup, je me méfie de ce mot parce qu'il semble convenir à tout le monde et qu'en réalité, je pense… qu'on y met des contenus qui sont différents chacun. C'est pour ça que tout le monde est d'accord, sans l'être en réalité puisqu'on n'a pas défini le mot.

• Speaker #1

  C'est vrai.

• Speaker #0

  Courage, audace, comment tu positionnes ça ?

• Speaker #1

  Je vais rebondir sur ton mot bienveillant, sur créer un langage commun. Effectivement, ce que j'observe, c'est qu'il n'y a pas, et ça c'est aussi un travail que je mène avec les organisations, c'est de créer ce que j'appelle un cadre de confiance pour être sûr qu'on dit les mêmes choses et qu'on est d'accord sur ce qu'on met derrière le mot. Je reviens sur le mot bienveillance parce que je l'observe systématiquement. À chaque fois que je demande à une équipe, « Ok, c'est quoi vos non négociables ? Quels sont vos besoins pour que vous puissiez travailler ? Ou ce seraient quoi les mots qui vous viennent quand vous pensez au collectif ? » Le mot bienveillance, il arrive tout de suite. Et moi, en fait, j'ai une conviction qui n'est pas forcément partagée par tous, qui est de dire que c'est facile de vouloir du bien aux gens que j'aime. Parce que bienveillance, pour moi, ça veut dire vouloir du bien. Ça veut dire que je veux bien du bien aux gens que j'aime. Je les ai choisis ou si je ne les ai pas choisis, c'est ma famille. Donc, il y a quand même quelque chose d'inné là-dedans. Comment je fais pour vouloir du bien, pour travailler avec des gens que je ne connais pas, que je n'ai pas choisis ou que je n'ai pas choisis ? Et donc, il y a du coup, il y 1 à 1 autre mot qui me vient parce qu'on parle de bienveillance. Et derrière, il y a le mot sympathie. Mais en fait, non, on ne me demande pas d'être sympa. On me demande effectivement de comprendre l'univers de l'autre. ou l'univers de mon équipe, de comprendre comment l'autre fonctionne. Et pour moi, c'est un autre mot qui fait partie ou qui rejoint l'ambiance, qui est l'empathie. Et l'empathie, c'est une compétence, en fait. C'est une compétence qui s'acquiert, qui n'est pas forcément innée. Tout le monde ne l'a pas. On ne peut pas avoir eu de repères. Néanmoins, elle se travaille. Et on y revient là. Elle peut se travailler, notamment en écoutant des musiques qui créent des émotions, en allant au théâtre pour être inspirée et être justement comme... communie avec les personnages. Elle peut se manifester dans la lecture quand on lit un roman. En fait, on apprend énormément de choses sur soi, sur le monde qui nous entoure. Donc ça, c'est très porteur pour développer l'empathie. Maintenant, je reviens sur notre sujet du courage et de l'audace.

• Speaker #0

  Alors juste, si tu permets, l'empathie, c'est aussi un mot que j'aime beaucoup et qui m'intéresse. Juste pour être clair, l'empathie, ça veut dire... Être capable de se mettre à la place de l'autre, être capable de comprendre ce qu'il est en train de ressentir.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait.

• Speaker #0

  Même si on n'est pas d'accord avec ce qu'il ressent, on juste… On peut comprendre qu'il ressente ça dans cette situation. Et ça ne veut pas dire qu'on adhère et qu'on est d'accord.

• Speaker #1

  Complètement, on est d'accord. C'est exactement ça, c'est je ne fusionne pas. Je comprends ce que l'autre ressent, mais je ne fusionne pas. Parce qu'il a différence avec sa tête.

• Speaker #0

  La sympathie, il n'y a pas de distance. L'empathie, il y a une distance. Oui, exactement. Je suis capable de ressentir, mais je sais que ce n'est pas moi qui ressens ça, c'est l'autre. C'est ça.

• Speaker #1

  Je pourrais illustrer ça par un exemple. Imagine que tu croises quelqu'un dans la rue, tu sors d'un entretien ou d'une conversation qui t'a donné beaucoup d'énergie et tu croises quelqu'un qui a le visage fermé, tu lui dis bonjour et cette personne t'annonce un drame, la perte de quelqu'un de cher, etc. Évidemment que tu vas rabaisser ton niveau d'énergie pour ne pas lui jeter ton énergie et ta joie. En revanche, tu vas... potentiellement comprendre, mais tu vas garder ton énergie. L'idée de tout l'enjeu de cet entretien, c'est effectivement, si je suis proche de cette personne, de lui demander de quoi elle a besoin. Est-ce qu'elle a envie, justement, que je lui raconte une blague ou est-ce qu'elle a envie que je l'écoute pendant deux minutes ou qu'on se reprenne un temps ? Et c'est à moi de choisir en fonction de la situation et du moment où je suis. C'est ça, l'empathie. C'est de créer l'espace pour que l'autre puisse dire, ou en tout cas, ce dont il a besoin, tout en conservant qui je suis, l'état émotionnel dans lequel je suis, simplement.

• Speaker #0

  Et ta position de distance, elle te permet justement d'aider l'autre puisque tu comprends ce qu'il ressent, mais tu n'es pas dans le même état que lui où lui n'est peut-être plus très capable justement de se décliner. C'est l'histoire de « il est en train de se noyer, est-ce que je saute dans l'eau et je me trompe avec lui ou est-ce que je lui jette quelque chose pour l'aider à le ramener vers la berge ? »

• Speaker #1

  C'est exactement ça, c'est tout à fait ça. Donc voilà, maintenant sur le courage, si je reviens à mon courage et sur mon audace, il y a quand même une croyance. Et ça, je me bats contre ça, qui est en France, que je deviens management comme une promotion. Et en ce moment, ce que j'entends, c'est « Ah là, courage, parce qu'avec cette équipe, ça va être compliqué. » Donc, du coup, moi, je récupère un management qui a été peu formé, à qui on dit « On vous a choisi pour telle et telle raison. » Alors, en général, pour des questions de calme, justement, ou de distance émotionnelle. Et on va lui dire, maintenant, il faudrait que tu aies les fondamentaux, mais néanmoins, cette équipe-là est difficile. Donc, avec tout ça, il y a cette croyance de « je dois tenir le courage pour moi » . En tout cas, c'est vraiment cette notion de « je tiens » . Je tiens mes objectifs, je tiens mon équipe, je tiens, je porte à bout de bras. Donc, c'est pour ça que j'aime bien cette phrase, cette petite phrase qui dit « pour moi, le courage, il va supporter, il va subir, l'audace, elle va transporter » . Dans cette notion d'audace, il y a vraiment une ouverture et une transformation. Et c'est « et si je faisais autrement ? » « Et si j'osais ? » Dans l'audace, il y a « et si j'osais ? » « Et si j'osais être créatif ? » « Et si j'osais ? » Ça ne veut pas dire que c'est quelque chose de grand, mais c'est une autre vision. « Et si j'osais prendre ce poste de management qui me fait envie ? » Plutôt que « et si j'acceptais ce poste de management parce que je n'ai pas le choix ? » Et bon, je suis courageuse, c'est une promotion. Après tout, je le vaux bien. Tu vois, ce n'est pas du tout le même esprit, ce n'est pas la même dynamique. Je comprends. Ça ne veut pas dire qu'il ne faut pas de courage. Et très souvent, j'ai envie de dire que peut-être la première chose d'un management, en dehors de son état intérieur, c'est de dire qu'il faut du courage pour être audacieux.

• Speaker #0

  Je comprends.

• Speaker #1

  Ça peut être, par exemple, au lieu de dire je repousse cette conversation difficile avec un membre de mon équipe, je vais oser cette conversation difficile. Tu vois ? et je ne vais pas aller à cette conversation difficile en disant là je suis management il faut que j'ai cette conversation difficile que je repousse et j'y vais en subissant de toute manière j'en aurai 50 il y a quelque chose peut-être de plus joyeux peut-être dans l'audace je ne

• Speaker #0

  sais pas comment dire parce que la courage c'est positif mais de plus créatif constructif, d'exploration d'intérêt tout à fait Merci. C'est quelque chose comme ça, en fait, j'ai l'impression.

• Speaker #1

  Oui, c'est quelque chose qui est plus rond et surtout qui met en mouvement. L'audace, elle met en mouvement. Et d'ailleurs, j'ai un mot, tu parlais de mobilisme, mais moi, dans ce mot audace, j'y vois la réutilisation de l'autorité. Donc, est-ce que, par exemple, j'ai mis suffisamment, est-ce que j'ai dans mon scope de management les épaules solides pour faire preuve d'autorité, non pas d'autoritarisme, et de poser un cadre de confiance ? Est-ce que je suis prêt à prendre des décisions ? Pour moi, c'est le A d'audace, par exemple. Le U, c'est l'unisson. Est-ce que mon équipe, comment je la sens ? Est-ce que c'est un brouhaha permanent et elle est plutôt dans une dynamique de mouvement, d'exploration, de joie, même si ce n'est pas tous les jours rose, mais ça fourmille et ça se parle ? Ou est-ce que c'est une équipe qui courbe les chines, qui est silencieuse et qui n'en peut plus ? Donc ça, c'est un premier signe. Le U, le D, c'est quelle dynamique ? C'est quoi la dynamique que je mets ? Et d'ailleurs, c'est un des chapitres du livre que j'ai co-écrit avec Denis Penel sur l'énergie au travail, qui parle de... Comment je distribue et je diffuse l'énergie autour de moi ? Ça veut dire que j'accepte les jours où j'ai moins d'énergie et je vais m'appuyer sur mon équipe et que je vais aussi infuser pour donner ce mouvement-là. C'est le dé de dynamique. Et puis, il y a vraiment tout cet enchaînement qui dit que dans l'audace, il y a tout ça. Il y a de la relation, il y a de l'autorité, il y a des soft skills. Il y a du courage et il y a surtout du mouvement, en fait.

• Speaker #0

  Alors, juste pour revenir, parce que les gens qui nous écoutent peuvent tirer parti peut-être de ton observation, à quoi tu reconnais un management qui s'épuise à force de courage ? Comment on s'en rend compte soi-même ? Comment on se rend compte quand on a quelqu'un devant nous qui s'épuise à force d'utiliser justement le courage plutôt que peut-être l'audace ?

• Speaker #1

  En fait, le management qui s'épuise, il reprend toutes les tâches. Il est dans le contrôle permanent. Donc, ça va être quelqu'un qui est tout le temps, partout, présent. On parle beaucoup de réunionnites, mais la question que les management ne se posent pas, c'est est-ce que la réunion peut avoir lieu si je ne suis pas là ? En fait, c'est une question que tout management devrait être capable de se poser. Est-ce que la réunion a lieu ? Si la réponse est oui, elle peut avoir lieu. Je n'y vais pas. Si elle peut avoir lieu sans moi, je n'y vais pas. Or, moi, ce que j'observe, c'est qu'un management qui s'épuise, c'est un management qui dit oui à tout, qui pense que dire oui, c'est son travail. Et qu'en disant oui, il va avoir la reconnaissance de ses supérieurs, la reconnaissance de son équipe, la reconnaissance de l'organisation. Donc, c'est quelqu'un qui va travailler plus, qui va rentrer de plus en plus tard. Donc, un, il reprend toutes les tâches. Deux, il est de toutes les réunions. Trois, il va rentrer de plus en plus tard. Donc, c'est des signes qui sont avant-coureurs d'un épuisement. Et puis, c'est un changement de comportement. C'est quelqu'un qui souriait, qui était détendu et qui va être tendu. Ça va être quelqu'un qui va être plus irritable. Ça va être quelqu'un qui… Alors, si ça m'arrive à moi, ça serait quelqu'un qui commence à ne plus dormir, qui est préoccupé par son travail, qui rentre en pensant à son travail, qui se lève le matin en pensant à son travail et pendant la nuit, qui commence à avoir des préoccupations. Ça, c'est des signes vraiment très, très, très prénoms. et qui annonce un burn-out, un effusement professionnel.

• Speaker #0

  Oui. Il y a aussi un truc, quand tu décrivais tout ça, ça me fait penser aussi… Parce qu'en fait, c'est presque le sacrifice, en fait. C'est presque le goût du sacrifice. C'est presque, j'essaye d'être reconnu dans l'organisation parce que je suis celui qui se sacrifie le plus.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Que ce soit vis-à-vis de ma direction, d'ailleurs, ou de mes collaborateurs. Et là-dessus, je ne sais pas si tu partages cette conviction, moi, c'est un truc que j'ai observé. Je... je trouve qu'un management qui abat le travail de trois personnes parce qu'il se sacrifie, finalement, il va même dégoûter son équipe. C'est-à-dire que il ne va pas donner envie, je ne sais pas comment on dit, mais moi, avoir un boss que j'admire parce qu'il se sacrifie, ouais, je vais peut-être dire « Ah bah dis donc, il se sacrifie et tout » , mais ça ne va pas m'en faire faire une heure de plus. Parce que je ne veux pas devenir comme lui, je ne veux pas me sacrifier. Je veux quelque chose d'énervant. J'aurais quelqu'un qui me donne l'exemple d'une réussite justement par l'enthousiasme, etc. Ça me ferait peut-être plus envie que quelqu'un qui arrive avec des yeux comme ça et qui me dit « voilà, j'en peux plus » et qui n'arrête pas de parler justement de ça. Ça ne fait pas envie en fait. C'est bête, mais ça ne fait pas envie. Ça peut générer une forme peut-être d'admiration. Ou de dire, heureusement qu'il y en 1 à 1 qui fait comme ça. Mais ça ne va pas entraîner les gens. Ce n'est pas évident, je trouve, de sortir de ça.

• Speaker #1

  Oui, de sortir de la croyance que plus j'en fais, plus j'en fais, plus je suis respectée, plus je suis respectable, plus je suis aimée, plus je suis admirée, plus je suis valorisée, tout simplement. Et ça, c'est une croyance qui, à terme, fait des dégâts. Fait des dégâts dans mon environnement, dans mon écologie interne. Fait des dégâts auprès de mes équipes. Parce que ça veut dire quoi ? Ça veut dire que si je suis management, et c'est pour ça qu'on est une équipe. Imaginons que j'ai une équipe de 10 personnes. Au-delà de 10 personnes, déjà, management plus de 10 personnes en direct, c'est compliqué. Moi, ce que j'observe, c'est plutôt des grosses équipes et quand on est, je management 20 personnes, 30 personnes. Bon, il y 1 à 1 bras droit, il y a quelqu'un. Parfois, il y en a. Parfois, il n'y en a pas.

• Speaker #0

  On est d'accord. Le niveau idéal, j'en ai souvent parlé, y compris à des militaires où on pourrait croire que là, comme tout est très structuré, c'est un relais toutes les cinq personnes.

• Speaker #1

  C'est ça. Tout à fait.

• Speaker #0

  Et au-delà de lui, ça commence à découler.

• Speaker #1

  Tout à fait. Exactement. Donc, ce n'est pas complètement OK. Et pour revenir à ce que tu disais, le management qui abat le... les tâches de trois personnes. D'abord, elle ne laisse pas la place à ses collaborateurs. Et en plus, elle leur interdit d'échouer et de dire. Ça veut dire qu'il n'est même pas disponible pour être justement dans cette fameuse empathie, dans cette authenticité, on en reparlera. Il ne peut pas, puisqu'en fait, il est dans le faire. Donc, il n'est pas dans « je fais grandir » . Son job aussi, c'est de faire grandir. Il n'est pas dont je fais rayonner mon équipe dans l'organisation, à l'externeur, etc. Il n'est pas là-dedans. Donc, en fait, en pensant bien faire, il est juste mon otage. Or, un management, c'est beaucoup plus complexe que ça. On le prend comme un leader, on le prend comme quelqu'un qui va piloter, on le prend comme quelqu'un qui va organiser et comme quelqu'un qui va faire monter en compétence son équipe et la faire grandir. Donc, non. En fait, j'ai tout faux quand je fais ça. Je ne peux pas. Je ne peux pas gérer. À terme, en fait, c'est le casse-pipe. Et en plus... Ça va créer un environnement DISC. Parce que toxique, en fait. Toxique à terme, pour tout le monde.

• Speaker #0

  En fait, je pense que le management qui fait preuve de courage et qui sacrifie, il pense quand même qu'il entraîne les autres vers le haut par l'exemple. Comme si, plus j'en fais, plus je vais inciter les autres à en faire aussi. Et souvent, il obtient exactement l'inverse de ce qu'il recherchait. Oui,

• Speaker #1

  c'est un... Merci.

• Speaker #0

  Et donc, il y 1 à 1 truc que tu dis qui est bien, qui est très clair. Le courage, ça vide. C'est-à-dire que ça demande de l'énergie et on en dépense. Et il faut être courageux, mais voilà, il ne faut pas aller jusqu'au bout. Et tu dis l'audace recharge. Alors, qu'est-ce que tu veux dire ? Parce que moi, j'aime bien le fait que tu les mettes tous les temps en comparaison, comme ça, voire en opposition. On a compris que le courage, c'était épuisant. Et pourquoi l'audace, ça recharge en fait ?

• Speaker #1

  Alors, je vais nuancer quand même le propos. En fait, l'idée, ce n'est pas d'opposer le courage à l'audace, c'est que c'est un mouvement, c'est totalement imbriqué. Pour être audacieuse, j'ai besoin de courage. Parce que la conversation difficile, je peux dire que c'est de l'audace, mais je peux aussi dire que c'est du courage. Et une fois que j'ai fait cette conversation difficile, en général, je me sens beaucoup mieux. Donc, d'un côté, ça m'a vidé, la partie courage, ça m'a demandé un effort, donc je me suis préparée, j'ai probablement eu un peu d'appréhension, j'ai un peu de stress qui est monté. Je le fais quand même. Au final, ça ne s'est rien passé. Je vide. Mais très rapidement, il y 1 à 1 sentiment de fierté, de satisfaction qui arrive. Et là, ça crée de l'audace. Et là, ça ouvre. Parce que je vais rentrer chez moi et dire, OK, je suis fière de quoi aujourd'hui ? J'ai repoussé cette discussion, mais là, j'y suis allée. Je lui ai dit, finalement, pourquoi pendant trois mois, je n'ai pas osé ? Voilà. Tu vois ? Et donc, c'est ça qui recharge. Ce qui va recharger, c'est réellement de regarder ça et de te dire, OK, je suis fière de ça. J'ai osé, ça m'a nourri. Ça m'a finalement nourri et porté ses fruits sur le long terme.

• Speaker #0

  C'est ce que tu disais aussi quand tu disais tout à l'heure que le courage est supporté. C'est-à-dire qu'en fait, il empêche presque le passage à l'action, justement. Le fait d'oser passer à l'action. Et on regrette très rarement d'être passé à l'action. Moi, je ne sais pas si ça m'est déjà arrivé une seule fois dans ma carrière de me dire « Ah ben là, je n'aurais pas dû passer à l'action. » Je crois que ça ne m'est jamais arrivé. Et en général, la phrase que j'entends, c'est celle que tu viens de dire. Mais pourquoi je n'ai pas fait ça plus tôt ?

• Speaker #1

  Eh oui, pourquoi je n'ai pas fait ça plus tôt ? En fait, du coup, c'est assez contre-intuitif. Et je trouve qu'une astuce, c'est de se dire, je n'ai pas envie de le faire, je le fais tout de suite. C'est au moment où tu dis, j'ai envie de le faire, mais je n'ai vraiment pas envie de faire cette tâche-là. Je n'ai pas envie de dire, je n'ai pas envie d'organiser, etc. C'est de dire, OK, je me pose deux secondes, je respire. Qu'est-ce que je me dis ? Qu'est-ce que je ressens ? Qu'est-ce que j'ai envie de faire ? OK. J'y vais. Et en fait, l'effort, c'est un muscle. Pour moi, l'audace comme le courage, c'est un muscle. Et donc, plus je l'entraîne, plus je vais y aller. Mais c'est petit pas par petit pas. Et donc, se dire, je n'ai pas envie de le faire. Justement, c'est le bon moment. Je n'ai pas envie de le faire, c'est le bon moment. Et hop, j'y vais. Et là, ça me va demander du courage et ça va générer de l'audace.

• Speaker #0

  Parfait. Un autre truc qui me vient là en t'écoutant. Il y 1 à 1 livre que j'ai bien aimé, c'est le livre de Philippe Gabillet qui s'appelle « L'oche de l'audace » . Il a écrit plusieurs livres. Il a écrit « L'oche de la chance » et « L'oche de l'audace » . Il est vraiment bien parce que… S'il oppose d'une certaine manière les gens qui veulent avoir une vie heureuse et les gens qui veulent avoir une vie audacieuse. Et en fait, sa démonstration, c'est que finalement, quand on a une vie audacieuse, on obtient le fait d'être heureux. Et quand on essaye d'être heureux, on n'obtient pas forcément le fait d'être heureux. Et c'est ça. Et lui, il appelle ça la vie romantique, c'est-à-dire prendre des décisions, que notre vie soit un petit peu comme une espèce d'histoire, un roman, etc. Moi, ça m'a vachement aidé justement à dire Mais ouais, je vais faire des trucs où il y a DISC, parce qu'en fait, c'est intéressant qu'il y ait un risque. Et encore une fois, je ne l'ai jamais regretté. Il y 1 à 1 truc aussi qui m'intéresse dans ton parcours et dans tes compétences, c'est le théâtre. Ça m'intéresse de savoir, en fait, ce que le théâtre t'a appris sur le management que tu n'aurais peut-être jamais appris si tu n'avais pas pratiqué le théâtre.

• Speaker #1

  En fait, le théâtre m'a appris que même quand je ne dis rien, mon corps parle pour moi. Donc, ce n'est pas la peine de vouloir masquer quoi que ce soit. Tout se voit, toutes les communications. Je pense que si je n'avais pas fait de théâtre, je n'en serais pas là aujourd'hui. Je n'aurais pas eu cette audace de changer. J'ai quand même changé dans ma vie professionnelle trois fois de métier, trois fois de secteur. Et à chaque fois, j'ai été mue, comme tu l'as dit, par la curiosité, l'envie d'apprendre, l'envie de découvrir. Et puis probablement aussi l'envie de quitter une certaine forme d'inconfort où je devais me trouver dans ce métier-là ou dans cette organisation-là. Et donc du coup, le moteur de l'inconfort lié à l'envie et la curiosité de découvrir, pour moi, ça a été vraiment un révélateur. Et donc ce théâtre, il m'a d'abord appris à… Gérer effectivement la gestuelle, la voix, le ton, le ridicule ne tue pas. Ça, c'est ça pour se lancer. On parlait d'improvisation, l'improvisation théâtrale. Il faut travailler la présence, l'écoute et l'imagination. Et avec ces trois piliers, je pense qu'on peut complètement management une organisation. On peut management des projets, on peut management des équipes. Présence, écoute et imaginaire. La présence, c'est qu'est-ce que je dégaste quand je ne dis rien. Ça, c'est super important. Et plus je suis... ok sur ce que je renvoie et l'idée de l'image que j'ai à l'intérieur de moi, plus je vais être impactant. Ça, du coup, c'est ma fonction de leader. Ça, c'est hyper important. La voix, c'est est-ce que je suis entendue ? Est-ce que je m'entends ? Tout le temps, on me dit, mais tu comprends, je ne suis pas écoutée, je ne suis pas entendue ici, personne ne m'entend. Qu'est-ce que j'entends, moi, déjà, intérieurement ? Comment j'appréhende ma voix ? Et si mon intention est claire, alors, j'aurai de l'impact. Déjà. Donc, il y a tout ça. Comment je gère mes émotions ? Ah bah oui, parce qu'on sait très bien qu'on peut avoir un stress qui me diminue, qui m'immobilise et qui m'empêche justement de passer à l'action si j'ai peur. Si je vis conditionné dans ma peur et que la peur est complètement à ce niveau-là, au niveau de mon cerveau, ça ne marche plus. Je suis tétanisé. C'est le lapin devant les phares de la voiture qui n'avance plus. Le théâtre, je ne peux pas. Le rideau se lève.

• Speaker #0

  Ouais, t'as pas le choix.

• Speaker #1

  J'ai pas le choix. Le rideau se lève. Donc ça, c'est un... apprentissage aussi d'aller au-delà, de traverser la peur comme quelque chose qui est inhérent au fait que je vais prendre du plaisir sur scène. Et puis après, il y a cette histoire de collectif. Ça, c'est fabuleux, le théâtre pour ça, le collectif. C'est comment je peux justement me nourrir de toutes ces répétitions, de tous ces efforts et de cet esprit collectif que quand le rideau se lève, je ne suis pas seule, je vais pouvoir m'appuyer sur tous les acteurs qui sont avec moi sur scène. Et ça, c'est formidable aussi. Je ne sais pas si tu as remarqué, quand tu vas au théâtre, il n'y a rien de plus remarquable et presque jouissif pour le spectateur de voir un comédien qui sort 1 à 1 moment donné, qui rit avec l'autre. On se dit, est-ce que c'est le personnage ? Il perd le fil et il y retourne. Ça aussi, ça s'apprend. J'ai le droit, donc management, de ne pas savoir. J'ai le droit de perdre mon fil et d'y revenir. J'ai le droit. Sur scène, c'est comme ça que ça se passe.

• Speaker #0

  J'aime bien ce que tu dis aussi sur le fait de... d'exprimer quelque chose même en ne disant rien. Parce que ça peut aider les gens qui ont besoin de s'exprimer beaucoup à faire de l'écoute finalement. C'est-à-dire, oui, tu es présent et c'est ce qu'on appelle la présence en théâtre. Tu disais, les meilleurs acteurs, moi je trouve, que ce soit dans les films américains ou que ce soit dans les films français, c'est ceux qui sont les meilleurs acteurs. qui ont cette présence sans parler. Il y a des noms qui me viennent à l'esprit, mais déjà, savoir faire ça, c'est énorme. Et du coup, quand tu te mets à parler, on t'écoute, d'autant plus que tu es quelqu'un qui a une présence sans parler. Je trouve ça vachement intéressant de travailler ça déjà.

• Speaker #1

  Complètement.

• Speaker #0

  De ne pas oublier que même au repos, vous exprimez quelque chose en fait.

• Speaker #1

  Complètement. Et le silence aussi, écoutez les silences. Tu parles d'écoute. L'écoute, ce n'est pas absorber une réunion, avoir une idée et se dire « de toute manière, je ne serai pas entendue, je ne dis pas ma question, je ne dis pas ma remarque et je m'en vais » . C'est effectivement, un, oser s'exprimer et deux, être dans l'écoute aussi, une écoute active, une écoute active qui dit « comme tu dis, je suis là » et qui sent quand une assemblée décroche. qui sent quand une assemblée est attentive, qui sent quand c'est du descendant plombant ou quand c'est quelque chose qui va à une réunion, qui va produire ses fruits, où tout le monde va pouvoir s'exprimer. Et ça, ça s'apprend. La bonne nouvelle, c'est que ça s'apprend. Tout ça, tout se travaille.

• Speaker #0

  Oui, alors, le truc qu'on pourrait mettre en face du théâtre, c'est de se dire, oui, mais attention, parce que quand je fais du théâtre, j'interprète une pièce. « Ce n'est pas moi qui l'ai écrite, ça ne reflète pas ce que je pense. » Et pourtant, donc je joue un rôle complètement, c'est-à-dire que ce n'est pas moi qui suis sur scène, finalement c'est un personnage. Et ce n'est pas ça le monde de l'entreprise, parce que sinon, ça veut dire que si je suis acteur de théâtre dans le cadre de mon travail ou de mes relations personnelles ou potentiellement n'importe quelle situation, je suis en train de mentir aux gens, puisqu'en fait je suis en train de présenter aux gens quelqu'un qui n'existe pas. Or, on n'arrête pas de nous parler, beaucoup ces derniers temps, de transparence, d'authenticité. Et donc, les gens qui nous écoutent, ils se disent peut-être, « Mais attends, si mon chef, c'est un acteur de théâtre, ça veut dire qu'en fait, il ne croit pas à ce qu'il dit, ça veut dire qu'il est capable de dire tout et son contraire, il n'a pas vraiment d'opinion. » Tu vois, ça pourrait être la critique qu'on te fait. Qu'est-ce que tu répondrais à ça ?

• Speaker #1

  Je répondais qu'en fait, c'est même un acte Acteur, il met de lui dans son personnage. J'ai plusieurs casquettes, d'accord ? Je suis mère de famille, je suis épouse, je suis amie de mes amis, je suis la fille de mes parents, je suis plein de choses. Je suis management, je suis dirigeant, j'ai plein de casquettes. Et dans ces casquettes-là, il y a une part qui est fixe et puis une part qui évolue. Donc, l'idée, ce n'est pas de dire je joue un personnage qui n'est pas moi. Même quand je joue un personnage qui n'est pas moi, je mets de moi quelque chose. Donc, du coup, l'idée, c'est de dire en fait, dans ce eyrolle, j'ai une relation personnelle avec cette eyrolle. Effectivement, je ne peux pas dire je mens, mais je peux dire je ne suis pas en phase forcément sur tout. Néanmoins, je dois trouver un point d'accord. Sinon, je n'ai aucune raison d'accepter un poste de management. Si effectivement je suis en conflit interne, alors là c'est un sujet qui pourrait être l'objet d'une autre interview, c'est qu'est-ce qui fait qu'à un moment donné, je me sens déchirée entre les injonctions de là-haut, une équipe qui n'est pas d'accord, et moi au milieu qui est entre le marteau et l'enclume. Ça, ce n'est pas OK, en fait. C'est 1 à 1 moment donné, si je représente effectivement la direction, je dois à minima porter ce rôle-là et… créer l'adhésion, trouver un point d'accord. De même avec mon équipe, je dois trouver aussi une compréhension de quel est le point des accords et là-dessus, quelle est ma marge de manœuvre. Et c'est moi qui décide. C'est ni la direction, ni mon équipe, c'est moi qui décide. Donc, ce job de management, j'engage un personnage. Oui, j'engage un personnage parce que je dois avoir comme idée quel management je veux être. Et c'est moi qui décide. Est-ce que je vais être un management qui fait grimper, qui tient en compte la... la singularité de son équipe et qui l'a fait monter ou est-ce que je vais être un management qui est tiraillé entre bien faire ou mal faire ? Ce n'est pas blanc, ce n'est pas noir, je navigue entre des imprévus toute la journée et l'idée que j'ai du job de management, du personnage que je dois jouer à l'instant T, en fonction des circonstances. Je ne sais pas si je suis claire, mais...

• Speaker #0

  Si, complètement. Et d'ailleurs, les acteurs n'acceptent pas tous les rôles. Et un management n'accepte pas toutes les missions, etc. Et effectivement, après, il y a quand même une différence entre le métier d'acteur et le métier de management. C'est que là, on est dans la réalité, là, on est dans la fiction. Je pense, je veux dire, la comparaison, elle me tient, mais elle tient jusqu'à un certain stade. Il y a aussi un truc, oui.

• Speaker #1

  Oui, pardon, je voulais rebondir. en fait Ce n'est pas le mot acteur, acting. Parce que dans acting, c'est je prends une situation, je fais comme si, je prends une situation, j'essaye de la rendre réelle, c'est mon travail d'acteur. Quand je suis dans l'organisation, ce n'est pas je fais comme si, j'engage un personnage. Ce n'est plus juste. Je préfère ce mot personnage qu'acteur. Quel est mon personnage quand je suis dans l'organisation ? Parce que ce n'est plus juste. dans un personnel. c'est moi qui le compose comme je le veux. Je ne sais pas si je suis plus clair. Si je suis acteur, on me donne effectivement un rôle et dans ce rôle-là, je vais y mettre de moi. Comme tu dis, il y a des ramifications, mais la comparaison s'arrête 1 à 1 moment donné.

• Speaker #0

  Bien sûr. Et d'ailleurs, ça me fait penser 1 à 1 sujet qu'on a évoqué dans un épisode précédent avec François Durnier. 1 à 1 moment, on parlait, je ne sais pas si tu connais le modèle DISC dominant, influence.

• Speaker #1

  Je suis certifiée DISC.

• Speaker #0

  D'accord. Je l'utilise. Ça va être très simple. Moi aussi, c'est un modèle que j'aime beaucoup, surtout parce qu'il est simple. Et tout en étant... On a l'impression d'être beaucoup plus complexe qu'il n'en a l'air. Mais en tout cas, il y 1 à 1 truc dont il faut se méfier, je pense, dans le DISC. C'est une fois qu'on connaît son profil ou sa composante. Par exemple, moi, je suis D, clairement. Rouge, donc. Et de se dire, en fait, comme je suis D, en fait, je... je ne suis pas capable d'être autre chose que T. Ou par exemple, tiens, mon collaborateur, il est C, consciencieux, donc comme il est consciencieux, il ne pourra jamais diriger et il ne sera jamais un bon leader. Et c'est passé complètement à côté du sujet que de penser comme ça, parce que tout l'intérêt, et ça rejoint, je pense, ce que tu dis sur les acteurs, quand on connaît bien le profil DISC, qu'on pratique le DISC, etc., ça nous permet de changer de profil, en tout cas en communiquant de changer de comportement et de nous adapter au profil des autres. C'est tout l'intérêt du DISC. L'intérêt, ce n'est pas seulement de savoir si tu es dominant, affluent ou quoi que ce soit. C'est important de le savoir parce qu'il y a quand même une espèce de dominante comme ça qui reste. Mais d'abord, on peut évoluer. Et ensuite, ça veut dire que quand on est dans une assemblée où on sent que ça fait du rouge, les gens s'agressent, etc. On peut tout à fait revoir son personnage. et se dire, moi, je vais jouer le rôle de la personne qui va apaiser, et donc je vais me mettre sur le mode stable, etc. Ou l'inverse, c'est trop stable, on est tous là à se faire des bisous et des calinous et à se servir des petits fours, et ce n'est pas du tout le moment. Il faut au contraire qu'on ait une grosse discussion, etc. Et là, je suis capable de prendre une autre casquette. On est donc bien dans la capacité à agir sur son propre comportement, et ça ne veut pas dire qu'on est en train de mentir. Ça veut juste dire qu'on est en train d'apporter ce qu'il faut dans le collectif pour le compléter.

• Speaker #1

  Tout à fait. Tout à fait. Et je rajouterais quelque chose, c'est qu'en fait, les pensées, mes pensées, moi j'aime bien cette phrase que je me dis régulièrement, mes pensées conditionnent ma réalité. C'est-à-dire, si je veux voir une autre réalité, alors j'ai besoin de changer de pensée. Et ça, j'ai tout pouvoir sur mes pensées. Je n'ai pas de pouvoir sur les pensées de l'autre, mais j'ai tout pouvoir sur mes pensées. Et donc, quand j'observe dans une assemblée que là, on s'éloigne et qu'il va falloir revenir ou que peut-être il faut recruter un autre membre qui va donner une autre... couleur à l'équipe, alors je le fais en conscience. Je ne le fais pas en conscience. Et donc, du coup, quand tu parles des propuls, bien sûr, je peux me dire, là, on s'éloigne, on est tous de la même couleur et donc ça ne va pas le faire. Donc, qu'est-ce que je vais mettre ? C'est contre-intuitif. Qu'est-ce que je vais mettre dans le pot commun pour que ça puisse fonctionner, que ça puisse avancer ? Oui, bien sûr, j'ai une vraie richesse de connaître ça.

• Speaker #0

  Et c'est une grande force quand on commence à réaliser ça. Moi, je me souviens très bien du moment dans ma... carrière professionnelle où je me suis rendu compte de ça. Là, on 1 à 1 contrôle, du coup, sur soi-même et donc sur ce qui nous arrive, qui est très, très fort, en fait, finalement. C'est qu'on devient capable d'influencer beaucoup mieux sur les situations, etc., etc., sans perdre de vue notre objectif. Et ça ne veut pas dire qu'on perd non plus notre personnalité en le faisant. Mais je sais que ça peut demander un travail. Alors, moi, je n'ai jamais fait de théâtre, mais je suis absolument persuadé que le théâtre, ça doit être d'une aide.

• Speaker #1

  Alors, c'est magistral quand même. C'est vraiment magistral parce que... Tout est possible, tout est permis. Ça ouvre tellement de portes. En fait, c'est tous les blocages qui se lèvent. Comme un millefeuille avec des couches qui s'enlèvent progressivement et qui font qu'on n'est plus près de sa personnalité en exerçant le théâtre. Et puis surtout, ça permet aussi de le réinfuser dans sa vie professionnelle, dans sa vie personnelle. Donc ça, c'est vraiment un véritable atout de pouvoir… Et je reviens sur ce que tu dis, c'est que ça crée du lien en fait. Plus j'ai conscience de qui je suis, de qui sont les personnes en train de me faire, de leurs besoins, de mes besoins et de leurs besoins, alors je suis à même, effectivement, de mettre de l'énergie. Et avec cette énergie-là, de la transformer en audace et donc en accomplissement, et de tirer le fil et de progresser.

• Speaker #0

  Voilà. C'est bien. Tu viens de refaire le lien entre tout ce qu'on vient de se dire. Alors, donc voilà. Si vous avez l'occasion de pratiquer le théâtre, ça peut être très, très bien. Le modèle DISC est intéressant aussi. Maintenant, juste pour être assez pragmatique à ce moment, j'aime bien dans l'épisode, 1 à 1 moment, passer un petit peu à quelque chose de concret peut-être. Un management qui serait dans une situation où il ne peut pas tout changer, dans une situation où il se rend compte que finalement, entre guillemets, il n'a jamais fait preuve d'audace. Qu'est-ce que tu pourrais lui conseiller ? À quoi ça pourrait ressembler en fait ? un geste d'audace qui serait à sa portée ? C'est-à-dire, qu'est-ce qu'on pourrait lui donner comme conseil très concret tout de suite, ou tout de suite après le podcast ? Comment on pourrait le faire passer à l'action ? Comment on pourrait l'orienter et qu'il puisse sentir à quoi ça ressemble l'audace sans prendre trop DISC par rapport à son quotidien ?

• Speaker #1

  L'audace, déjà, ça peut être un management à qui on dit qu'il faut empiler des tâches. On est dans le faire, on est plus vite, on est souvent pris dans un agenda qui va à toute vitesse. Ça pourrait être par exemple d'oser s'arrêter et puis faire des micro-pauses dans sa journée, le matin, de se dire au fait, là, comment je suis ? Qu'est-ce que je me dis ? Qu'est-ce que je ressens ? Et qu'est-ce que mon corps me dit de faire ? Ça, pour moi, c'est la pierre angulaire et ça prend exactement deux minutes. Deux minutes, c'est tête-coeur-corps. c'est de qu'est-ce que je mobilise ? Ma tête, est-ce que l'attitude… elle est pleine, elle est concentrée, elle est disponible. Est-ce que j'ai de l'air dans la tête ? Est-ce que dans le cœur, j'ai une émotion particulière, une sensation désagréable ? Ou est-ce que c'est OK, j'ai plutôt une pointe de joie ? Ou est-ce que j'ai une préoccupation dans la tête ? Et dans mon corps, est-ce que je suis tendue ? Est-ce que je suis souple ? Ça, c'est un rituel qui est très porteur de fruits parce qu'il indique déjà sur une échelle de 1 à 1 10 où est-ce que j'en suis dans mon niveau d'énergie. Qu'est-ce que je suis prêt à donner ? Qu'est-ce que je suis prêt à faire à l'instant T ? Et puis, comment je peux faire pour me recharger ? Donc ça, pour moi, c'est un geste d'audace qui est très simple à mettre en place et qui est déjà un début de prise de conscience. Après, il y en 1 à 1 deuxième, c'est comment est-ce que j'entre en lien avec quelqu'un d'autre ? Plutôt que de dire le fameux bonjour, comment ça va ? Et en général, on n'écoute pas la réponse. Bonjour, ça va ? Oui, ça va ? Oui, en fait, c'est de la politesse, mais ce n'est pas un vrai bonjour. C'est raconte-moi ta semaine. Quand tu dis à quelqu'un raconte-moi ta semaine, tout de suite. Il va penser, ça va insuffler quelque chose de précis dans sa tête et il va te dire quelque chose. Si tu dis bonjour, ça va, ça va, bon, hop. Ça, c'est quelque chose de très important. Et puis, ça peut être aussi dans une réunion. Si je suis en train d'organiser une réunion, plutôt que d'avoir juste l'heure du jour une heure avant, l'heure du jour, on est dans le faire, tu es d'accord ? On est dans le faire. Moi, ce que je propose, c'est d'être dans l'être. C'est commencer une réunion, OK, je remobilise, c'est quoi le cadre ? Qu'est-ce qu'on se dit ? C'est quoi notre intention ? et quel est notre cadre de confiance ? Qu'est-ce qui fonctionne dans mon équipe ? Qu'est-ce qui peut être améliorable ? Qu'est-ce qui est important pour chacun de vous ? Et donc, en rebouclant ça sur un vrai cadre de confiance, c'est-à-dire de quoi nous avons tous besoin pour travailler dans la coopération, là, je suis dans mon job de management. C'est assez simple. Et en fait, en plus, comme tu parlais DISC, c'est une véritable protection. Si je dis, à partir d'aujourd'hui, vous avez le droit de ne pas savoir, vous avez le droit de me poser des questions entre telle heure et telle heure. j'influe quelque chose. Ou je voudrais que, à chaque fois que vous venez me voir, vous ayez une proposition. Si je ne me le formalise pas, les gens ne peuvent pas le savoir. Et donc, du coup, c'est vraiment remobiliser l'énergie autour de notre cadre de confiance qui nous met en sécurité. C'est quoi ? Et on est tous d'accord, on le valide, on s'engage tous. Donc, ça veut dire que si j'en sors, il y a quelqu'un qui va me le rappeler.

• Speaker #0

  OK. Et en plus, en faisant ça, tu te mets aussi en position d'empathie en plus. Exactement. il y a deux choses raconte-moi ta semaine ça te met dans cette position là et ensuite quels sont vos besoins pour que tout fonctionne ça te met aussi dans cette position mais alors à condition ça marche si moi aussi je les exprime Ok.

• Speaker #1

  Tu vois ? Eh bien, oui. Et alors ? J'entends trop souvent dire, de quoi tu as besoin ? Ok, très bien, mais de quoi tu as besoin ? Il faut que vous essayiez. De quoi tu es besoin ? C'est ok, moi, j'ai besoin de ça. Avant, j'ai quand même réfléchi à mes besoins sont aussi importants que celui de l'autre.

• Speaker #0

  Bien sûr. Et tu donnes, tu dirais tes besoins avant que l'autre s'exprime pour lui montrer, lui donner l'exemple ou est-ce que le management doit s'exprimer en dernier comme on le dit souvent ?

• Speaker #1

  Ça dépend dans quel contexte. Imagine qu'il y a quelque chose, j'ai observé des comportements, dysfonctionnements, avec un membre de mon équipe. Dans ces cas-là, je ne vais pas être dans de quoi tu as besoin. Je vais dire, j'aimerais bien qu'on fasse un point parce que j'aimerais bien qu'on se parle par rapport à une situation qui est délicate. Et là, je vais exprimer mon besoin. Je t'ai convoqué parce que moi, j'ai besoin de clarification et j'ai une demande à te faire. Et alors, je m'ouvre. qu'est-ce que tu en penses par rapport à ce que j'ai dit donc je suis dans un entretien dit j'aime pas ce mot là mais je vais quand même l'utiliser de recadrage c'est-à-dire que là je suis pas dans l'ouverture de etc etc c'est du non négociable donc mon besoin c'est celui-là je vais te demander de le respecter comme toujours c'est du feedback c'est du feedback c'est en train de dire quand tu fais ça voilà les conséquences exactement exactement et donc dans ce cadre-là c'est moi qui ai exprimé mon besoin mais sinon dans un décembre on va dire fluide Tu auras tendance à dire, OK, de quoi tu as besoin ? Tiens, tu as besoin de ça et moi, j'ai besoin de ça. Et ensemble, on va construire quelque chose.

• Speaker #0

  Et si quelqu'un exprime un besoin, est-ce que tu te sens obligée de combler ce besoin ?

• Speaker #1

  Alors non, ce n'est pas parce que quelqu'un exprime un besoin que je suis forcément contributeur du besoin. Ah non, je peux tout à fait lui dire, ce besoin-là, on l'a suffisamment mis de choses en place. Maintenant, il y a toi en autonomie. qui doit effectivement, quelle solution tu as à t'apporter. J'aime beaucoup cette phrase, moi, qui est de dire, au fait, c'est quoi la solution pour toi ? Qu'est-ce que tu verrais pour contribuer à ton besoin ? Et la plupart du temps, quand tu poses cette question-là, ça oblige l'autre à réellement réfléchir, à dire, OK, comment je peux, moi, nourrir ce besoin-là ?

• Speaker #0

  Oui, parce que je pose cette question parce que souvent, en tant que management et que management courageux, Quand quelqu'un exprime un défaut, un dysfonctionnement, un problème, un besoin, etc., notre tendance, c'est de tout de suite vouloir le résoudre. Parce qu'on est éduqué comme ça, parce qu'on nous a appris à l'école comme ça, et parce que l'être humain, il est fait comme ça, il repère dans son environnement un truc qui ne va pas, un danger, etc., et donc il doit agir. En réalité, pas forcément. Ce n'est pas parce que quelqu'un exprime un besoin qu'il vous demande de le résoudre, déjà. Quelquefois... Il peut juste l'exprimer en disant « en ce moment, je ne vais pas bien parce qu'il se passe ça, mais je vais trouver la solution » . Et d'ailleurs, souvent, en fait, souvent, enfin moi, c'est mon expérience, quand on réussit à ce que la personne exprime son problème ou son besoin, parce qu'elle est en colère ou autre, ou parce qu'elle agit d'une manière négative, finalement, en même temps qu'elle va vous raconter son problème, son besoin, elle va trouver la solution elle-même, en général. Et même si elle ne la trouve pas, finalement, dire « Ok, merci de me l'avoir dit, je ne savais pas que tu avais ce problème. » Point. La personne est contente que vous lui ayez laissé cette expression, que vous lui ayez laissé cet espace.

• Speaker #1

  C'est ça. Ça s'appelle de l'écoute. Là, on est vraiment aussi dans l'écoute active. L'écoute active, ce n'est pas de trouver la solution, c'est d'avoir, de créer l'espace suffisant pour que la personne se sente en sécurité, dépose ce qu'elle a déposé et puis fasse son cheminement. Et donc, la seule chose que je peux faire à ce moment-là, c'est… Je ne peux pas répondre à ce moment. C'est l'écouter, lui donner des billes, la questionner pour qu'elle puisse trouver son chemin. Donc oui, bien sûr. Et ça, c'est complètement indispensable. Ce n'est pas facile. Ce n'est pas facile parce que ça nécessite de ne pas trouver la solution à la place de l'autre.

• Speaker #0

  Oui, et c'est là, tout à l'heure, je rebondis sur ce qu'on disait tout à l'heure sur la présence. En fait, la présence, c'est effectivement, on exprime quelque chose juste en étant là et en ne disant rien. Mais la présence, c'est aussi être présent pendant que la personne est en train de… dire quelque chose. Et quelquefois, ça suffit, juste notre présence. C'est-à-dire le fait de savoir que cette personne, elle est dans la difficulté à tel niveau, elle ne l'avait peut-être pas analysée elle-même. Et très souvent, moi, je suis dé, donc j'ai toujours envie de dire « Non, on n'a qu'à faire comme ça » . Et moi, j'ai appris justement à ne pas le faire parce que c'est une forme de confiance que de laisser l'autre s'exprimer sans résoudre son problème. C'est la confiance dans le fait qu'il va savoir le résoudre lui-même.

• Speaker #1

  C'est ça. C'est pas toujours simple de lâcher le contrôle et de pouvoir accepter que le rythme de l'autre n'est pas forcément le mien et qu'il prendra son temps, mais il aura une manière différente de résoudre ce problème.

• Speaker #0

  Alors, on arrive vers la fin de l'épisode et moi, il y a une ou deux questions qui me restent. Il y en a une en particulier. Je ne sais pas si tu as la réponse. Moi, je suis dirigeant, par ailleurs. Et c'est vrai que... Et donc, il y a des dirigeants qui nous écoutent. Et en fait, c'est vrai que je vais plus avoir... Il y 1 à 1 risque que j'encourage, entre guillemets, plus le courage que l'audace. Pourquoi ? Parce que l'audace, dans ma tête, c'est plus risqué que le courage. Je vais me dire, avoir des management besogneux qui prennent la tâche, etc., c'est l'idéal. C'est-à-dire qu'il n'y a pas DISC, en fait, pour moi, dirigeant, de les inciter à être courageux. Je vais juste avoir du bénéfice, puisqu'en fait, ces gens-là vont résoudre des problèmes sans que j'ai à prendre DISC et à mettre de moyens. Quand on me parle d'audace, je peux me dire, « Ah mais attends, si je commence à leur dire d'être audacieux, qu'est-ce que ça veut dire ? » Ils vont partir dans tous les sens, ils vont dépenser de l'argent, ils vont prendre DISC. Moi, dirigeant, c'est ma prérogative, ça, ce n'est pas la leur. Est-ce qu'il y a une réponse à ça ? Qu'est-ce qu'on pourrait dire ? Là, ce n'est plus un management, là, c'est un dirigeant qui voudrait encourager l'audace ou qui hésiterait à encourager l'audace chez ses management plutôt que le courage. Peut-être tu as une réponse là-dessus. Moi, je ne sais pas, c'est une vraie question.

• Speaker #1

  Alors, moi, ma réponse, c'est… L'audace, ce n'est pas l'absence de cadre. Tu disais au début de notre entretien qu'effectivement, c'est rare de parler d'audace. On parle de courage comme la vertu suprême qu'on accorde 1 à 1 management parce que derrière, on y met un juste type de la solidité, probablement de la fiabilité, de quelqu'un qui file droit, qui reste dans le cadre, qui ne fait pas de vagues. C'est ça, en fait.

• Speaker #0

  C'est super rassurant pour un dirigeant.

• Speaker #1

  C'est super rassurant pour un dirigeant. Et à côté de ça, je vois des dirigeants qui disent « Osez, soyez créatifs. Là, on est un peu à la traîne là-dessus sur les objectifs. » Là, et du coup, t'es d'accord, on est complètement dans des injonctions paradoxales. Or, moi, mon propos, c'est de dire que l'audace, ce n'est pas la tente de quatre. C'est de créer les conditions pour permettre de prendre DISC. Tu vois, la nuance, elle est là. Si en tant que dirigeant, je me lève le matin en me disant « Ok, comment je crée les conditions ? » Pour pouvoir agir différemment, ce n'est pas pareil que dire « Allez-y, maintenant, soyez créatifs ! » Et en fait, il ne se passera rien. Tu vois ce que je veux dire ? Donc du coup, c'est plutôt, si je devais résumer, j'ai quatre petits mots qui me viennent, c'est être en capacité pour un dirigeant de dire « Je ne suis pas d'accord. » « Je ne suis pas d'accord avec ce que tu proposes. » Si je suis un dirigeant qui veut de l'audace et que je dis tout le temps à chaque fois « non » dès qu'on me propose, j'ai le droit de dire « je ne suis pas d'accord » . J'ai le droit de dire « je ne sais pas » . c'est hyper important aussi, j'ai le droit de dire je propose autre chose. J'ai le droit de dire je me suis trompée. Tu vois, en fait, c'est récompenser l'échec. J'aime pas ce mot-là, l'échec, mais j'ai récompensé le droit à l'erreur. En fait, pour moi, l'audace, c'est je récompense le droit à l'erreur. Si je récompense le droit à l'erreur, alors, en fait, je suis sur une démarche de, on a beaucoup parlé à une époque, de test and learn. Tu vois ? Si je suis un dirigeant test and learn, alors je ne peux pas faire l'impasse de l'audace. le courage ça ne va pas m'apprendre quelque chose tu es d'accord ? le courage si je reste au courage ça va m'apprendre à tenir l'audace ça va me transporter ailleurs et en même temps elle va maintenir l'édifice parce que je suis en mouvement je prends la pierre, c'est le courage je la mets dans mes bras et hop je vais l'empiler sur d'autres choses pour créer le projet qui me tient à coeur et qui va me mettre sur un marché porteur par exemple j'aime bien la notion de droit à l'erreur et...

• Speaker #0

  Mais en fait, je trouve que ce n'était pas suffisant. J'avais demandé 1 à 1 dirigeant qui prenait sa retraite, qui avait été très bon dans son domaine, vraiment un bon, on va dire. Et je lui ai dit, si tu devais résumer un truc que tu retiens de ta carrière, ce serait quoi ? Et il m'avait dit, on devient meilleur en réparant ses erreurs. C'est-à-dire qu'en fait, à travers ça, il disait, on fait des erreurs. et même on doit faire des erreurs parce que c'est la seule chose qui vraiment nous fait progresser et moi je l'ai traduit sur la partie management en disant vous devez expliquer à vos management qu'ils doivent prendre les risques mais que si ça part en sucette ils devront les réparer ça rassure tout le monde quelque part c'est le meilleur moyen de responsabiliser les gens de Dieu. Mais oui, moi j'accepte que votre truc il merdouille. Ce que je ne veux pas, c'est que vous ne répariez pas l'erreur après. Du coup, ça limite le risque et en même temps, ça autorise à prendre le risque. Et puis, l'autre truc que tu as dit qui est vachement important, et je suis d'accord, c'est que l'audace, c'est à l'intérieur d'un cadre. On est dans une entreprise, donc ce n'est pas, allez-y les gars, c'est full credit et vous faites tout ce que vous voulez, c'est open bar, vous faites tout ce que vous voulez. Non, ce n'est pas comme ça. C'est, ben oui, et à l'intérieur de ce budget-là, ou ben oui, mais avec ces limites-là, etc. Et je pense que nous miser sur le courage, Clairement, le risque, il est très important aussi. Il est au moins aussi important que de se lutter sur l'audace. C'est ce que tu disais tout à l'heure, le burn-out, l'exemplarité qui finalement donne envie à personne. Ce n'est pas bon du tout pour une culture d'entreprise. Tout à fait. Donc, un geste d'audace pour demain matin, ce serait quoi ? je suis dirigeant et que j'ai envie outils du manager d'aller quand on lâche un peu les chevaux sur l'audace, ça serait quoi ?

• Speaker #1

  Ça serait quoi ? Très bonne question. Je te dis mon geste audacieux demain matin, ça serait d'aller dire à la première personne que je rencontre, raconte-moi ta semaine. De commencer comme ça.

• Speaker #0

  Voilà, super simple. C'est la première pierre à l'édifice.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  En tout cas, merci beaucoup, Gylane, pour ce moment. On mettra en descriptif du podcast tous les moyens de te joindre. Parce que ton dernier livre, c'est celui sur l'énergie, je crois.

• Speaker #1

  Tout à fait. 50 conseils pour retrouver l'énergie. Co-écrit avec Denis Pénel.

• Speaker #0

  OK. Et donc, Denis, on l'avait reçu aussi sur l'épisode. Sur le podcast, c'est l'épisode qui s'appelait, je crois, « Ne prenez pas soin de vos management . C'est un titre qui donne envie d'en savoir plus. Évidemment, ce n'est pas le seul message, mais il offre une alternative que simplement juste vouloir prendre soin des management. C'est un épisode que je vous conseille aussi. En tout cas, merci beaucoup. Et puis, je te dis à bientôt.

• Speaker #1

  Merci Cédric. Au revoir.