Transcription

• Speaker #0

  À force de faire des efforts spécifiques pour les femmes, est-ce qu'on ne va pas créer une injustice finalement ?

• Speaker #1

  Les femmes sont toujours attribuées au domaine du care, donc au domaine du prendre soin.

• Speaker #0

  En ayant des diplômes peut-être qui la valorisent sur son CV, etc. Et donc, ça peut être un accès 1 à 1 premier poste, ce perfectionnisme.

• Speaker #1

  On nous a quand même toujours dit, tes résultats vont parler pour toi. Et donc, on se met dans une posture, je délivre, je fais ce qu'il faut. ça va suffire et on voit qu'en fait, dans les faits, ça ne suffit pas.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on va parler de ce qu'un dirigeant doit comprendre pour bien travailler avec les femmes. Plutôt que de lancer un grand débat de société, on a choisi de faire référence à des situations fréquentes que tout management a déjà croisées. Mon invité, c'est Justine Tarabeu. Elle a fondé She Leads Action en 2024. Elle accompagne des femmes management sur leur légitimité. leur posture et leur influence. La conviction de Justine, c'est que dans la plupart des situations, ce n'est ni un manque d'ambition, ni un manque de compétence, c'est souvent un manque de clairvoyance du dirigeant. Et donc, ça va être notre sujet du jour. Bonjour

• Speaker #1

  Justine. Salut Cédric.

• Speaker #0

  Alors, la première question, c'est, avant qu'on rentre dans le sujet, est-ce que tu as envie de dire à nos auditeurs quelque chose pour qu'ils aient envie de nous écouter jusqu'au bout ?

• Speaker #1

  Tu as très bien introduit le sujet, le sujet justement de comment en entreprise les hommes et les femmes peuvent collaborer ensemble. Et moi, ça m'a énormément plu ta proposition de sujet. On va prendre le sujet vraiment à bras le corps. Et c'est pour ça que j'ai envie de dire à tes auditeurs et à tes auditrices de rester.

• Speaker #0

  On commence peut-être juste par une présentation. Qu'est-ce que c'est que She Leads Action ? Je trouve que c'est assez marrant comme terme. Qu'est-ce que ça veut dire She Leads Action et sur quoi vous travaillez en fait ?

• Speaker #1

  Alors, She Leads Action, c'est un organisme de formation spécialisé en leadership féminin que j'ai fondé maintenant il y 1 à 1 peu plus de deux ans. Et donc, moi, j'interviens directement dans les entreprises pour accompagner les femmes qui prennent davantage de responsabilités, qu'elles soient management, qu'elles soient à potentiel. à vraiment ne pas gâcher ses opportunités et qu'elles puissent aussi réussir dans leurs fonctions. Donc ça, c'est l'entreprise que j'ai créée. Et She Leads Action, parce qu'une de mes convictions, c'est que les femmes doivent être aussi le premier moteur de toutes ces transformations. Et on va en parler aussi tout du long aujourd'hui. Et She Leads Action, c'est-à-dire qu'elle prend vraiment l'action, elle prend les devants, elle prend le sujet, puisque c'est aussi la première concernée. Mais forcément, il y a des répercussions sur l'entreprise et on va parler aussi de performance, de rétention, etc. Mais c'est surtout la femme qui vit ça au quotidien. Donc, comme tu l'as très bien dit, les femmes ne manquent pas d'ambition et notamment quand on parle aujourd'hui en 2026. Donc, le sujet est vraiment ailleurs et je suis très contente qu'on aille creuser tout ça ensemble.

• Speaker #0

  Génial. Donc, en fait, toi, tu as une espèce de rôle d'accompagnement, de coach pour tes clientes, ce sont des femmes. Quel que soit le niveau, quelle que soit la situation, où tu as une spécificité par rapport à ça ? À part le fait que ce soit des femmes, évidemment.

• Speaker #1

  Alors moi, je suis sollicitée par les entreprises directement. Donc c'est des dirigeants, des DRH, des responsables diversité et inclusion, qui ont identifié qu'ils avaient des femmes à potentiel et des femmes management qu'il fallait accompagner, faire monter ces femmes avec plus de responsabilités. des femmes aussi qui ne sont pas management et qui passent management et donc toute cette transition là qu'il faut accompagner. Et donc à partir de là, avec ces entreprises-là, je co-construis des accompagnements, notamment des programmes de leadership féminin, toujours en intégrant le DRH, le dirigeant, la responsable diversité et inclusion. Donc c'est toujours dans une optique d'accompagner ces femmes-là, mais aussi d'accompagner les entreprises, parce que ça doit vraiment fonctionner ensemble.

• Speaker #0

  Ok. C'est un peu ce qu'on va faire aujourd'hui à notre échelle. Je vais commencer par un premier thème que j'ai appelé « Elle ne sait pas porter candidate » parce que c'est quelque chose que j'ai pu observer auprès des gens avec lesquels on est en contact dans l'école des management ou au cours des interviews, mais que j'ai vu aussi dans ma vie professionnelle. On a dans notre équipe par exemple une femme qui a clairement le niveau. pour prendre un poste qui a probablement l'ambition. pourtant, elle ne se porte pas candidate. Et on ne comprend pas. On avait l'impression qu'elle avait de l'ambition. Du coup, elle n'a peut-être pas l'ambition qu'on lui prêtait. Et toi, tu dis non, ce n'est pas forcément le cas. Et en fait, ça m'intéresse de savoir ce qui se joue derrière, dans un premier temps. Et puis, dans un deuxième temps, en tant que dirigeant ou en tant que responsable de ce genre de profil, qu'est-ce qu'on peut faire, nous, justement, pour faciliter la chose ?

• Speaker #1

  Oui. Très juste. Moi, c'est quelque chose que je vois énormément. Il y a aussi toutes les études qui le prouvent, notamment sur des cas de recrutement ou même de promotion en interne, qu'aujourd'hui, une femme ne va pas postuler, que ce soit en interne ou en externe, à des nouvelles responsabilités si elle ne coche pas quasiment toutes les cases. Et on sait des fois que dans les recrutements, on cherche toujours le mouton à cinq pattes et donc il y a toujours des choses qui se rajoutent, donc ça n'aide pas non plus. alors que les hommes vont plutôt être dans une optique de dire « Ok, ça j'ai pas, ça j'ai pas. Par contre, ok, là je peux quand même y aller, je vais apprendre en cours de route. » Donc il y a vraiment ce rapport à la légitimité qui est différent et ça on l'observe vraiment dans toutes les études et même dans… Toi tu l'as observé également par rapport à ton expérience et moi quand je suis avec des publics aussi de femmes, notamment qui sont en début de carrière, il y a toujours cette légitimité qui est très importante à renforcer. On travaille beaucoup.

• Speaker #0

  Le syndrome de l'imposteur.

• Speaker #1

  Oui, exactement. Tout le monde ressent à chaque fois le syndrome de l'imposteur. Par contre, il ne va pas se matérialiser de la même façon. Et les femmes vont plutôt être dans le fait de ne pas passer à l'action. Et c'est ça qui va faire que le syndrome de l'imposteur va leur porter préjudice. C'est-à-dire qu'elles ne vont pas sauter le pas ou attendre trop longtemps. Donc, manquer d'être opportunisées. Il y a vraiment ça à avoir en tête. C'est-à-dire, oui, le syndrome de l'imposteur touche tout le monde, mais on ne va pas... pas l'adresser de la même façon en fonction à qui on parle. Donc, c'est ce qui va faire qu'aujourd'hui, le dirigeant ou le management qui veut faire monter quelqu'un dans son équipe ou qui veut ouvrir un poste, il va vraiment devoir avoir la vision des talents présents pour, lui, finalement, prendre les devants par rapport à ça et ne pas hésiter, en fait, à aller poser des questions à ces femmes-là. Pas attendre qu'elles viennent proposer. Je vois aussi beaucoup de femmes qui attendent qu'on vienne leur proposer. Et donc, forcément, il y a de l'incompréhension quand ce n'est pas elle qui a été sélectionnée pour le poste. Donc, c'est vraiment un travail à faire à deux.

• Speaker #0

  Ça, c'est intéressant ce que tu dis. C'est-à-dire que la personne, elle va attendre qu'on vienne la chercher et elle va être vexée parce qu'on n'est pas venu la chercher. Alors qu'elle ne s'est pas manifestée. Et c'est vrai que ça, peut-être pour un homme... Je veux dire, si elle a envie d'y être, on le sait. Sur une femme, elle ne va pas forcément manifester l'envie. Et ce qui est encore peut-être plus frustrant et étonnant pour le management ou le dirigeant qui se retrouve dans cette position-là, c'est de se dire, je ne crois pas, elle est vexée, mais elle ne m'a même pas dit qu'elle allait postuler. Du coup, moi, je pensais qu'elle allait... Effectivement, oui.

• Speaker #1

  Ça vient aussi vraiment du fait que l'éducation, on nous a quand même toujours dit... que tes résultats vont parler pour toi. Si tu fais du bon travail, ça va découler, etc. Sauf qu'aujourd'hui, on sait en entreprise, communiquer sur ses résultats fait partie du travail.

• Speaker #0

  Je suis d'accord.

• Speaker #1

  Et ça, c'est quelque chose qu'on oublie, qu'on oublie beaucoup. Et donc, on se met dans une posture, je délivre, je fais ce qu'il faut, ça va suffire. Et on voit qu'en fait, dans les faits, ça ne suffit pas. Donc, c'est vraiment un travail à faire à deux. Donc, que le dirigeant, que le management fassent aussi. un état des lieux de qui projette, qui débloque aussi des discussions. Moi, je dis toujours n'attendez pas l'entretien annuel ou l'entretien professionnel. C'est tous les jours que ça se passe. Parce qu'en fait, ça veut dire qu'on sacralise un moment où on se met énormément de pression, où on est dans une phase de « ok, qu'est-ce qui va se passer ? » Comme tu dis, ça peut avoir de la frustration, être vexé, etc. Alors que si c'est une discussion qui a eu lieu régulièrement, c'est beaucoup plus... plus fluide, ça coule du coup sur le sens aussi comme on est promu et ça évite toutes les incompréhensions donc c'est vrai que c'est un travail que doit faire le dirigeant ou le management pour se dire ok je veux pas gâcher les potentiels ou les talents de mon équipe, faut aussi que je prenne les devants et comme on disait en intro, avec les femmes que j'accompagne, She Leads Action, forcément elles aussi, elles font le travail de dire je vais pas attendre que mes résultats parlent pour moi, je vais aller dire je vais aller communiquer sur ce que je fais sur ce sujet. ce que j'aime faire, mes aspirations, comment je me prouve d'être. Donc, c'est une collaboration, encore une fois, qui doit absolument se faire. Et l'un et l'autre, ne pas attendre que ce soit l'autre qui fasse le premier pas, si j'ai envie de dire.

• Speaker #0

  Alors, c'est vrai que chez Outils du manager, on a ce truc, le 1 à 1, qu'on fait toutes les semaines et qui facilite quand même cet échange permanent. Et aussi cette confiance réciproque. C'est-à-dire que quand on se parle toutes les semaines pendant une demi-heure, concentré, en face à face, on se connaît mieux. Et donc, ça donne peut-être plus de facilité à quelqu'un qui serait impressionné par le fait de se proposer ou de mettre en avant ses résultats. ça lui permet de le faire de manière plus naturelle. Puisqu'à un moment, ça peut être des résultats qu'on a obtenus, de l'avenir qu'on voit, etc. Il y a deux freins aussi qui me sont venus à l'esprit pendant que tu parlais. Il y a perfectionniste ou non perfectionniste. C'est une impression, et encore une fois, je ne sais pas si c'est sexiste de le dire, mais j'ai toujours l'impression qu'il y a beaucoup plus de femmes qui étaient perfectionnistes que d'hommes. Et donc, il faut vraiment, pour que la chose puisse se faire, que tous les voyants soient au vert. Alors qu'effectivement, quelquefois, les mecs, c'est un peu plus « Bon, allez, j'y vais, on verra en route, etc. » Et donc, il y a une espèce de sujet sur le perfectionnisme. Et il y a aussi un autre sujet, par contre, qui m'a déjà été remonté, c'est « Oui, mais si je prends ce poste, mes relations avec mes collègues vont changer. » J'ai envie d'y aller, mais en même temps, je ne suis pas prête à payer le coût d'un changement de relation avec les autres. Et ça, je ne l'ai pas mal entendu de la part de femmes qui devenaient management. Je l'ai moins entendu chez des hommes.

• Speaker #1

  C'est très juste. Pour revenir sur le sujet du perfectionnisme, parce que c'est quelque chose qui est très important, c'est du conditionnement qu'il y a depuis des années, depuis des siècles même. Alors le perfectionnisme, ça marche quand même bien à l'école, l'éducation, parce qu'on voit aussi que les jeunes filles sont plus sérieuses. Et donc c'est quelque chose qui n'est pas forcément très dérangeant dans les premières années. Mais comme on l'a dit, dès qu'on rentre dans le milieu de l'entreprise, en fait, ce n'est plus possible. Ça vient aussi du fait que depuis des siècles, en fait, les femmes sont toujours attribuées au domaine du care, donc au domaine du prendre soin. de se soucier des autres, etc. Donc, c'est souvent aussi ce qui déclenche le fait de s'en mettre énormément sur les épaules. Donc, mettre une pression énorme. Et tout ça est lié, en fait, parce qu'on se dit, voilà, il faut que les choses soient bien faites, il faut que tout soit coché. C'est tout ça, en fait, qui crée un logiciel où c'est dur, en fait, de remettre ça en question et de dire, OK, ça, ça ne va pas être parfait selon mes standards, mais je vais juste faire ce qu'il faut. pour que ça soit bien, ça soit suffisant parce que je dois aussi aller sur ce sujet-là. C'est lié aussi au fait qu'après, les femmes peuvent avoir plus de difficultés des fois à déléguer parce que forcément, on a une notion aussi de perfectionnisme. Donc, tout ça est vraiment entremêlé et c'est pour ça que c'est un travail vraiment de tous les jours d'aller donner du feedback, d'aller placer les curseurs parce que des fois, il y a des incompréhensions aussi sur les attentes. Donc, s'il y a des incompréhensions sur les attentes, qu'on rajoute du perfectionnisme. Forcément, après, les femmes se disent comment me projeter vers plus de responsabilité ? Parce qu'en fait, je suis déjà sous l'eau. Je me mets déjà une pression. Et voilà, donc il faut mettre un environnement favorable pour que ça fonctionne.

• Speaker #0

  En plus, tu as raison, parce que c'est vrai que de plus en plus à l'école, moi j'ai des filles, et à l'école, le fait d'être perfectionniste, ça paye. C'est-à-dire que... Une fille, elle peut bien s'en sortir à l'école justement en étant perfectionniste et du coup, en ayant des diplômes peut-être qui la valorisent sur son CV, etc. Et donc, ça peut être un accès 1 à 1 premier poste, ce perfectionnisme. Le problème, c'est qu'au moment où on rentre dans le monde de l'entreprise, tu as raison, ce n'est plus le même code. C'est-à-dire que ce qui t'a permis d'aller jusque-là ne te permettra pas forcément d'aller plus haut, au contraire. Et effectivement, tu vois, je n'avais jamais tilté sur cette différence entre l'école et l'entreprise. Oui, oui, c'est très clair.

• Speaker #1

  Ton deuxième point, rappelle-moi sur quoi tu voulais croire.

• Speaker #0

  C'était les relations. En fait, moi, ça m'est arrivé, voilà, ça m'arrive même souvent quand je DISC avec des management femmes, ou non, des femmes qui aimeraient bien devenir management, parce qu'elles voient bien que ça permet d'avoir une carrière plus intéressante. je dirais, de toucher des domaines plus intéressants. Enfin bref, il y 1 à 1 vrai intérêt au niveau de la carrière. Mais elles ne sont pas prêtes à le payer, disent-elles, en termes de relations avec les collègues. C'est-à-dire qu'être collègue, ça leur va, mais être... responsable de collègues. Et souvent, c'est elles vont plus me donner d'infos ou on va plus être copine, ça va plus être pareil quand je vais aller au boulot. Tu vois, ce genre de trucs que je trouve, j'entends quand même vachement moins chez les mecs.

• Speaker #1

  Oui, et il y a beaucoup de... J'accompagne beaucoup de jeunes management sur ces thématiques-là, de switch de posture. C'est-à-dire que, comme on a dit, c'est des femmes qui ont envie de progresser, qui prennent un poste de management, mais qui sont en entreprise depuis déjà plusieurs années. Et donc, leurs collègues, forcément, il y 1 à 1 changement de relation. Et ça, c'est inévitable. Parce que dès qu'il y a de la hiérarchie, il y 1 à 1 changement de relation. Ce qu'on travaille vraiment, c'est de ne pas forcément se projeter comme on voit les autres management. Des fois, il y a des femmes qui disent, moi, je ne me vois pas comment évoluer parce que quand je vois mon N plus 1, ma N plus 1, ça ne me donne juste pas envie. parce que tel, tel, tel, raison. Donc, l'idée à chaque fois, c'est d'aller faire évoluer sa posture pour être à l'aise et se dire aussi qu'il n'y a pas de modèle prédéfini et que souvent, on a voulu cadrer. Tu dois être management comme ça, management comme ci, management comme ça, alors qu'en fait, on peut avoir beaucoup plus de fluidité tout en ayant de la crédibilité, tout en ayant l'objectif de tirer les gens vers le haut. Je pense que c'est ça le premier objectif. mais en restant soi-même. Donc souvent, c'est qu'elles projettent ou elles voient les gens management et elles se disent ça ne me donne pas envie. Donc en leur donnant aussi plus de pouvoir, en disant attends, on va t'accompagner pour que tu puisses toi te faire ta place, mettre aussi tes codes, certes ta posture, tes relations vont changer parce que c'est de l'humain et on ne pourra pas faire toujours copain, copine et des fois il faut se dire les choses. Donc ça ne sera pas forcément que des relations agressives. discutions agréables mais ça j'ai envie de dire on l'a aussi entre collègues absolument donc voilà on n'est pas toujours d'accord sur tous les sujets donc tout ce cheminement de dire tu peux aussi faire à ta manière et l'idée encore une fois c'est pas de se mettre dans des modèles de leadership ultra réducteurs ça c'est vraiment des sujets de discussion qu'il faut aborder et pas hésiter à se faire accompagner aussi sur ces sujets parce que pas juste parce qu'on a le titre qu'ensuite on va arriver pour la suite. Donc, on a beaucoup de projections à faire et ça, les entreprises en manquent beaucoup parce qu'on dit qu'il faut des rôles modèles, etc. Mais sur le fait, des fois, ce qu'on voit, ça ne nous donne pas envie. Donc, on se dit, je ne me projette pas. Alors qu'on peut faire aussi son propre chemin.

• Speaker #0

  Oui, c'est important de savoir que la posture, elle va changer. La position change, donc forcément. Et justement, le danger, ce serait de vouloir absolument être copine. Mais il y a plein de façons d'être en relation et que ce soit agréable sans que ce soit forcément du combinage. Après, il y 1 à 1 deuxième truc aussi qui m'a un peu marqué. On va appeler ça, ils recrutent des femmes, mais finalement, elles ne restent pas. En fait, il y a des dirigeants qui sont armés de plein de bonnes intentions, qui disent que oui, effectivement, ce serait bien qu'il y ait plus de femmes dans l'entreprise. qui ont remarqué aussi qu'une équipe mixte, en général, fonctionnent mieux qu'une équipe non mixte, etc. Et donc, ils vont simplement recruter plus de femmes. Et puis, finalement, ça ne se passe pas forcément comme ils voudraient, et finalement, elles ne restent pas. Et en fait, la question ici, c'est comment quand je prends ce genre de décision, d'abord, pourquoi ça ne fonctionne pas forcément ? Je ne suis pas sûr qu'il y ait une réponse à ça. Mais surtout, qu'est-ce qu'on peut faire pour que ça se passe mieux ? Je ne veux pas faire comme si une femme, c'était quelque chose d'incroyable qu'il fallait absolument intégrer d'une manière spécifique. Mais quand on prend cette décision, je dirais peut-être d'avoir plus de femmes dans un comité de direction ou dans un service, etc. Est-ce que ça suffit juste de les recruter et puis voilà, on verra bien ce qui se passe ? Apparemment non. Moi, j'ai pas mal eu de retours sur des trucs. Non, finalement, ça s'est mal passé. Mais la personne n'a pas vraiment compris ce qui s'était passé. Et est-ce qu'il y a des choses... auquel il faut penser quand on fait ça ?

• Speaker #1

  En fait, recruter, c'est la partie visible. J'ai envie de dire, il y a les chiffres. OK, c'est bon, on a recruté plus de femmes, on a monté les pourcentages de femmes de tant à tant de pourcents. Moi, mes clients aussi, ou les DRH avec qui j'échange de façon plus globale, ils me disent ça également. Ils disent, voilà, notre objectif, c'est d'ici 2030, qu'on ait 35% de femmes. En fait, c'est souvent les objectifs chiffrés. On se dit que l'objectif est atteint quand on a recruté, alors que tout va se passer après. Et ça, j'ai envie de dire, homme ou femme... ce qu'on appelle l'onboarding, où vraiment l'intégration, les premiers mois, c'est quand même décisif. Et même quand on est sur une entreprise qui va promouvoir une femme et donc qui va la passer d'un poste 1 à 1 autre, pour moi, on refait le même chemin, en fait. Et il y a les mêmes risques. Alors forcément, la femme connaît la culture de l'entreprise. Par contre, on a les mêmes risques du fait que ça ne matche pas. Donc ça, c'est important de ne pas juste se dire « Ok, j'ai recruté, le sujet, il est réglé. J'ai voulu plus de femmes dans telle ou telle équipe, le sujet, il est réglé. » Parce que, voilà, c'est vraiment… Il y 1 à 1 sacré angle mort là-dessus. Et il y a des périodes quand même très charnières. Oui, alors les premières semaines ou même le premier mois, souvent la personne qui vient d'arriver ou même dans le poste est plutôt dans une posture d'observation, ce qui est totalement normal, pour voir comment ça se passe. pour prendre la température. Mais ensuite, on va dire que les choses sérieuses commencent. Et là, il y a toute la posture à travailler, tout le démarrage. Et notamment sur des postes où il y a du management, il y a quand même des relations avec l'équipe à créer. Et donc, cette période où on sème les graines, où on pose un cadre, où on affirme aussi sa façon, sa vision, il ne faut pas la louper. Moi, je donne toujours l'exemple quand on démarre une relation avec quelqu'un dans sa vie privée. Les premiers mois, ils sont décisifs parce qu'on va aussi poser le cadre de toute la relation. Et c'est vrai que si toi, Cédric, par exemple, ta conjointe sait que tous les mercredis soirs, tu vas voir tes amis, que ça a été vu depuis... le début, c'est quelque chose qui est complètement rentré dans votre logiciel, on va dire, de couple. Et il n'y a même plus la question de « j'aimerais bien faire quelque chose avec toi le mercredi » . Donc, tous ces premiers instants, ils sont décisifs. Et c'est pour ça que, notamment quand il y a des femmes qui sont promues, il faut pouvoir les accompagner sur cette phase-là. Comme on parlait aussi d'avant de légitimité, de communication, ça est lié. Donc, ce n'est pas des étapes à rater parce qu'en fait, on met vraiment les fondations. Et si ce ne sont pas les bonnes fondations, après, il faut rattraper la sauce. Et ça peut être plus compliqué, surtout qu'après, on le sait, dans les entreprises, les gens aussi se font des idées. Tiens, telle personne, elle est comme ça, telle personne, elle est comme ça. Elle est hautaine. Voilà. Et après, il faut rebondir. Je ne dis pas que c'est impossible. Je veux dire, il y a des fois des cas où ça ne se passe pas bien et au contraire, on rectifie. mais autant, dès le début, ne pas perdre du temps et mettre les moyens en place pour que ça fonctionne et pour tout le monde.

• Speaker #0

  D'accord. En fait, c'est vrai, tu fais le lien avec une rencontre et c'est vrai qu'il y a ce qu'on appelle le moment fondateur, c'est-à-dire la manière dont on s'est connu et ce qui s'est passé juste après qu'on se connaisse, en général, ça pose vraiment les bases de la suite. Et en entreprise, c'est pareil. Est-ce que tu penses que c'est différent pour un homme ? et une femme ce moment fondateur et pourquoi ? Parce que tout à l'heure, tu m'as dit, il y a une période d'observation et ça, c'est normal, il faut observer, etc. Est-ce que tu ne penses pas que le risque, quand on est un homme, c'est de ne pas passer assez de temps à observer ? Moi, j'ai remarqué, souvent, les hommes, ils veulent passer à l'action tout de suite parce qu'ils veulent montrer, je prends les choses en charge, etc. Et souvent, ils le regrettent. Parce qu'en fait, quand tu passes à l'action tout de suite, il n'y a pas un truc que tu n'avais pas pigé. En fait, tu as fait des bêtises et il va falloir les réparer. Et presque, ce que tu me disais, ça me donnait l'impression que c'était l'inverse chez les femmes. C'est-à-dire que c'est la période d'observation, c'est encore la période d'observation, c'est encore la période d'observation. Et du coup, si c'est un homme qui a recruté ou si ce sont des hommes qui sont management, ils sont tous là en disant « mais qu'est-ce qu'elle fait ? » Elle n'est pas là, ça fait déjà trois semaines qu'elle est là, elle n'a toujours rien changé. Est-ce qu'il n'y a pas ce truc-là ?

• Speaker #1

  En fait, on en revient aussi au fait que les femmes se suradaptent beaucoup plus. Donc l'observation, c'est quelque chose qui va être assez simple pour elles. Ce qui est très bien parce que ça va leur permettre de mieux comprendre l'environnement. Et ça, c'est une force. Elles vont avoir une meilleure perception de ce qui se passe, de ce qui se joue. Par contre, comme tu dis, il ne faut pas qu'elles s'enferment là-dedans. Et donc, il y 1 à 1 moment aussi après, il faut commencer à assumer. Et c'est là le point où je vois où il y a des difficultés. C'est comme elles cherchent à se suradapter, qu'elles soient management ou non, qu'elles soient dirigeantes ou non. C'est ce qui fait qu'en fait, après, ce n'est pas clair pour les équipes. La direction n'est pas claire. Donc, ce qui leur a servi au début, après, il faut qu'elles puissent le transformer. Et comme tu dis, c'est très juste. Les hommes, on va plutôt leur dire de temporiser. plus dans l'écoute, d'être plus dans la compréhension des choses pour finalement prendre plus son temps. Donc ça, c'est vraiment, moi, les grosses différences que j'observe. Et encore une fois, dans tous les cas, ce qu'il faut, c'est poser des questions. C'est-à-dire que quand, en tant que dirigeant ou en tant que dirigeante, on voit des choses qui se passent, on se rend compte que la personne, elle a besoin d'être épaulée ou on veut savoir comment ça se passe, d'aller lui poser des questions tout simplement. Alors je parle beaucoup moi de questions ouvertes pour ouvrir les discussions parce que ça va permettre de laisser le champ des possibles et pas de réduire à une chose la discussion et d'avoir ces moments. Et encore une fois, pas forcément des choses très ritualisées de façon « ok, on fait un point à deux mois, on fait un point à six mois » où là finalement on se met une pression. et ce n'est pas forcément quelque chose qui amène le plus de résultats. Plutôt vraiment faire des moments informels aussi où on vient prendre la température. On peut aussi donner des conseils, redonner des recommandations, donner un feedback. Voilà, c'est ce que j'ai observé. Parce qu'encore une fois, c'est très difficile des fois, notamment quand on est dans un environnement où on a plein d'infos, etc., d'être l'observant et l'observer. C'est-à-dire que c'est très dur d'avoir aussi la vision de comment je me comporte. moi, comment j'interagis, c'est quoi la perception, quelle est la perception que je donne. Souvent, moi, avec les femmes, je vois qu'elles ont une perception complètement différente. Je travaille beaucoup avec du format groupe et ça, c'est très fort pour ça parce qu'entre elles, elles échangent et elles disent « Là, tu as vraiment géré cette réunion. Tu as été assertive. » Et la fille « Ah ouais, ah bon ? » Donc, en fait, vraiment, c'est très important d'avoir des gens qui peuvent nous faire du feedback, qui peuvent nous observer. Et pour moi, c'est vraiment le rôle d'un dirigeant, d'un management, quand il recrute quelqu'un ou quand il fait passer quelqu'un 1 à 1 step au-dessus, de l'accompagner, de lui faire du feedback. Et faire du feedback, ce n'est pas juste dire « c'est très bien » . C'est vraiment d'aller creuser, d'aller poser des questions et dire « ok, sur quel sujet je peux t'accompagner ? » « Qu'est-ce qui te manque aujourd'hui ? » pour faire telle ou telle chose ? Comment tu ressens les choses par rapport à l'équipe ? Comment tu te positionnes ? Toutes ces questions-là vont laisser place à une discussion. Et ça va permettre, encore une fois, de voir des signes, ce que j'appelle des fois des signaux faibles, mais qui sont hyper importants pour la suite.

• Speaker #0

  Et puis aussi de se dire que quand on est nommé 1 à 1 poste, on n'est pas juste là pour s'intégrer. On est aussi là pour faire changer les choses, ce qui est quand même assez différent. Alors après moi il y a deux objections que je voulais aborder par rapport au recrutement spécifique de femmes dans une entreprise parce que c'est des trucs qu'on entend tout le temps en off mais on n'en parle jamais la première c'est à force de faire des efforts spécifiques pour les femmes, est-ce qu'on va pas créer une injustice finalement ou un sentiment d'injustice chez les hommes et se faire accuser de favoritisme, c'est l'histoire des quotas sur eux plein de sujets, c'est de dire quand les RH disent par exemple qu'il faut que maintenant il y ait 35% de femmes dans le comité de direction, ça veut dire qu'on va prendre des femmes, parce que ce sont des femmes, mais qu'on ne va pas prendre des hommes alors qu'ils avaient les compétences. Moi j'entends souvent ce genre de remarques en disant que ça part toujours d'une bonne intention, mais en fait à la fin ça fait naître une injustice dans l'entreprise. Qu'est-ce que tu répondrais à ça ? Comment on peut... Je dirais répondre à cette question-là, même quand on se la pose soi-même.

• Speaker #1

  En fait, on vient voir ce qui se passe en bout de chaîne, en se disant, OK, il nous faut des femmes. Il faut qu'on ait des femmes dans le Codire. Il faut qu'on ait des femmes à la direction, etc. OK, il faut les trouver. Donc ça, c'est la question. Mais en fait, il faut remonter la chaîne. Il faut aller voir ce qui s'est passé avant. Pourquoi on ne les a pas, ces femmes-là ? Qu'est-ce qui s'est passé avant ? Et c'est là, moi, c'est tout le travail que je fais avec les entreprises, c'est vraiment d'aller...

• Speaker #0

  préparer en fait ce vivier de talent pour qu'en fait la question ne se pose plus quand on arrive à se dire il nous faut qui dans les instances de direction on aura préparé le terrain mais dans tous les cas il y a vraiment cette notion aussi de corriger un déséquilibre et là je pense que toutes les entreprises majoritairement en tout cas celles avec qui j'échange, elles ont bien compris que pour avoir une entreprise performante, pour avoir une entreprise avec une culture managériale aussi qui donne envie aux futures générations de rentrer dans leur entreprise, il faut avoir une harmonie homme-femme. Et ça, tout a été prouvé, que ça améliore l'entreprise sur tous les pans, on va dire, sur tous ses pans. Donc, finalement, le pourquoi il nous faut plus de femmes, ce n'est plus un sujet aujourd'hui en 2026. Maintenant, c'est le comment. Et moi, j'ai beaucoup de mes clients qui sont dirigeants, qui sont DRH, ce sont des hommes. Et la plupart, quand on rentre plus dans les sujets persos, ils me disent « mais moi, je vois bien avec ma sœur, avec ma femme, avec des amis, qu'il y a des barrières, il faut qu'on change ça, etc. » Donc, au contraire, moi, je vois beaucoup d'hommes s'emparer du sujet. Je suis très positive par rapport à ça parce qu'au final, je pense que le petit pourcentage d'hommes qui disent c'est injuste, pourquoi on ne s'occupe pas de nous, etc. Peut-être qu'ils font du bruit, mais ce n'est pas pour moi la majorité de ce que j'observe vraiment sur le terrain.

• Speaker #1

  Je suis d'accord. De toute façon, effectivement, on vient d'en parler. On n'a pas arrêté de dire une femme peut avoir cette tendance-là, un homme peut avoir cette tendance-là. Justement, ils sont hyper complémentaires. La complémentarité, ce n'est pas une opposition, c'est une complémentarité finalement. Je suis d'accord avec toi, j'entends de plus en plus que j'aime beaucoup avoir d'équipes mixtes, avec des poncifs, mais peu importe s'ils servent à équilibrer les équipes, ce n'est pas grave de dire que dans une équipe d'hommes, ils vont passer leur temps à... être en compétition les uns avec les autres et une équipe où il n'y a que des femmes, ça ne va pas bouger assez. Tu vois, c'est des trucs un peu caricaturaux, mais quelque part, si ça fait avancer le truc, ce n'est pas mal. Je vais quand même te donner une autre objection qui, moi, j'entends encore. Je suis sûr que ça va un petit peu faire hurler tout le monde, mais n'empêche que moi, je l'entends très souvent. C'est un homme, au moins, il ne va pas tomber enceinte et absent pendant des mois. Donc, moi, je ne vais recruter que des femmes dont je suis sûr qu'elles n'auront plus d'enfants. Ou des hommes. Moi, j'ai souvent entendu ça, surtout en off, mais qu'est-ce qu'on peut répondre à ça ?

• Speaker #0

  Quel type de profil t'ont posé ces questions ?

• Speaker #1

  Je ne vais pas faire une généralité, mais ce sont plutôt des hommes, mais pas que. Et plutôt des petites boîtes. C'est-à-dire des boîtes où ce n'est pas évident d'avoir de la redondance dans les postes. C'est-à-dire en disant, si je confie ça et que demain, elle fait un enfant et elle part et que derrière elle prend un congé parental. Tu vois, c'est ce genre d'histoire qu'ils ou elles ont entendue ailleurs ou qui leur est arrivée et qui demeure quand même un frein, soit à l'embauche, soit au fait de confier plus de responsabilités.

• Speaker #0

  Moi, cette phrase-là, que j'ai déjà aussi entendue, j'attribue vraiment à une population de ce que j'appelle génération. Plutôt génération boomer ou génération X aussi. Ah ouais ? Ouais, je le vois beaucoup plus sur ces... C'est pour ça que je te demandais quelle typologie de personne te donnait cet argument. Forcément, plutôt que de me rendre en contradiction avec ça. Pour moi, c'est clairement une discrimination. J'ai des femmes qui m'ont déjà dit qu'on leur avait posé la question en entretien. Quoi étonner ? Voilà.

• Speaker #1

  Et moi j'ai un exemple concret d'une personne qui a travaillé pour moi qui me disait que dans son précédent poste elle a été mise de côté parce que clairement elle a eu un enfant ça a été à ce point là tu vois sans que ce soit dit mais le problème c'est que t'as beau dire ouais mais bon c'est discriminatoire, c'est pas juste les gens vont quand même dire oui d'accord mais voilà à compétence égale voilà c'est ce qu'on me dit à compétence égale je vais plutôt prendre un homme ou une femme qui n'aura pas d'enfant. Donc, c'est dur quand même de répondre à ça.

• Speaker #0

  Oui, parce qu'aussi, comme tu dis, si c'est une population de personnes qui dirigent leur propre entreprise, il y a une notion aussi de personnel à gérer. Moi, ce que je réponds à ça, c'est vraiment de dire que si on résume... une embauche ou une promotion, juste à ce frein-là qu'ils ont identifié, on se la joue court-termiste. Parce qu'en fait, pour moi, c'est vraiment avoir une vision court-termiste, donc de se dire, potentiellement, cette femme-là va avoir des enfants. Déjà, toutes les femmes n'ont pas des enfants. Ou potentiellement, cette femme-là, je ne l'embauche pas parce qu'elle est jeune maman. Tout ça, c'est court-termiste. En fait, ça demande une grosse remise en question parce que forcément, on se dit, oui, il y a ce DISC. Aujourd'hui, je pense que n'importe quel dirigeant prend aussi, peu importe le salarié qu'il embauche, un risque que cette personne parte en arrêt maladie, que cette personne doit s'occuper de ses parents parce qu'ils sont âgés et donc ils ont besoin de devenir aidants. En fait, c'est finalement les événements de la vie qui nous arrivent à tous. et à toutes. Par contre, pour moi, le risque, c'est vraiment de perdre des potentiels.

• Speaker #1

  En fait, j'ai jamais entendu quelqu'un... Enfin, j'ai souvent entendu cette réflexion. Par contre, quand j'entends ce qui embête vraiment les chefs d'entreprise, de petites entreprises, c'est quand ils ont quelqu'un qui se met en maladie. En fait, c'est souvent plutôt ça le problème. En réalité, la femme qui dit « je vais avoir un enfant » qui prépare en général... très bien les choses parce que elle a ce care et n'a pas envie du tout que ça se passe mal en son absence. Moi, en tout cas, je le dis, ça ne s'est jamais mal passé, me concernant. Après, je pense que c'est plus une peur qu'une réalité, en fait, ce truc-là. Finalement, ça ne se passe jamais si mal.

• Speaker #0

  Oui, parce qu'en fait, c'est vraiment de se priver de potentiel, de talent. Je pense qu'aussi, quand on se pose cette question, il faut remettre en question son modèle d'entreprise. Dire, OK, moi, il y a une personne qui n'est pas là demain, qui en a l'air. Comment ça se passe ? C'est très juste aussi ce que tu dis, parce que moi, je le vois, des femmes qui sont jeunes mamans ou qui prévoient de faire des enfants, il y a beaucoup, beaucoup de culpabilité du fait de laisser l'équipe... Voilà, sans ailes, etc. Au final, ça s'organise quand même plutôt bien quand c'est fait avec de la communication. Quand le monde continue de tourner, et ça, c'est très dur aussi des fois à entendre, de se dire, tout va partir en vrille si je ne suis pas là, etc. À partir du moment où on s'est préparé, et comme tu dis, contrairement 1 à 1 arrêt maladie longue durée, où des fois, en fait,

• Speaker #1

  on ne peut rien.

• Speaker #0

  Donc, tout ça... Je pense que, comme tu dis, les femmes sont vraiment... Déjà, souvent, se sentent coupables ou se sentent mal à l'aise. Donc, il faut pouvoir en parler. Il faut poser des questions. Il faut que ce soit un sujet ouvert. Il faut apporter du soutien. Ça, c'est clair. En tout cas, une femme qui sait que potentiellement, ça ne va pas bien se passer quand elle va l'annoncer, etc., déjà, il n'y a pas les bons ingrédients pour que ça fonctionne.

• Speaker #1

  C'est pas un bon facteur. Ce n'est pas un bon facteur de rétention. Je veux dire, par contre, quelqu'un pour qui on a facilité la chose et on a tout fait pour que ça se passe bien, je pense qu'on a le retour. Elle est attachée à l'entreprise et elle a plutôt envie d'y revenir, etc.

• Speaker #0

  C'est vraiment un changement à avoir et je pense jouer long terme. C'est vraiment le conseil que je donne à chaque fois, d'aller au-delà du court terme. Bien sûr, d'aller trouver des solutions à l'instant T, quand il y a quelqu'un qui, de façon générale, qui n'est pas là, forcément, il faut le remplacer, il faut redispatcher ses tâches. Mais le congé maternité en soi, comme tu dis, il est préparé. Il n'y a pas quelque chose qui tombe comme ça. Donc, il n'y a pas de raison. C'est plutôt gâcher des potentiels, en fait. Moi, je le vois vraiment comme ça.

• Speaker #1

  Et l'histoire de dire à compétence égale, en fait, on n'est jamais à compétence égale. Donc, même dire ça, en fait, finalement. Ça veut dire que la personne va effectivement gâcher une opportunité qu'elle aura eu d'embaucher quelqu'un de très compétent, probablement.

• Speaker #0

  Des entreprises qui ont beaucoup d'hommes, qui cherchent à féminiser, et qui sont très heureux d'avoir quelques femmes qui soient là, et au contraire, qui vont vraiment les mettre aussi dans des bonnes dispositions, parce qu'ils sont... conscients de ce qu'elles apportent en termes de dynamique, en termes de... vraiment aussi d'environnement. Et ils sont aux petits soins. Et ça, c'est juste génial.

• Speaker #1

  Alors après, il y 1 à 1 autre truc, vous êtes... On a parlé un petit peu du fait qu'une femme a tendance à bien bosser, mais à ne pas savoir mettre en avant ses résultats, etc. Je ne sais pas s'il y a d'autres choses que tu voulais dire sur ce sujet, en particulier en direction des femmes qui nous écoutent. Comment on fait pour se mettre en avant sans avoir l'air de se mettre en avant ?

• Speaker #0

  Je pose souvent la question des succès. C'est quoi tes dernières réussites, les dernières semaines, les derniers mois, tes succès, petits, moyens, grands ? Et beaucoup de femmes n'arrivent pas à trouver.

• Speaker #1

  Ah ok.

• Speaker #0

  Parce qu'en fait, quand on creuse, elles disent « mais non mais ça, Justine, c'est juste mon travail, je fais mon travail » . Il y a vraiment ce sujet de « il faut pouvoir communiquer sur ce qu'on fait, il faut pouvoir raconter ce qui s'est fait » . Et quand je leur parle de leurs équipes ou de leurs collègues, là elles arrivent à mettre en avant. les réussites, etc. Mais il faut quand même creuser. Et ça, c'est pareil, ça revient de l'éducation. Ben voilà, n'en fais pas trop. Si tu vas dire ça comme ça, tu vas paraître prétentieuse. C'est ça. Voilà. Donc forcément, il y a de la retenue. Et inconsciemment, elle va juste se dire, je ne fais juste que mon travail. Et donc, il faut vraiment casser ça, il faut déconstruire ça. Il faut communiquer, parce que la communication, ça va renforcer. leur crédibilité. OK, elle a pris tel projet, elle a fait... C'est ça. C'est aussi de pouvoir les mettre en avant. Pas hésiter, en tant que dirigeant, à mettre en avant quelqu'un, à lui mettre le pied à l'étrier. Ben oui, vas-y, parle-nous de ce projet-là. C'est super ce que tu as fait. Hop, ça, ça permet aussi d'enclencher la mise en avant. Et encore une fois, l'action appelle l'action. Donc, on le fait une fois.

• Speaker #1

  C'est une question d'habitude en fait.

• Speaker #0

  Et en fait après ça devient comme quelque chose de naturel. Donc au début il faut créer ce qu'on appelle le momentum, parce que forcément on vient changer, on vient casser le statu quo, on vient casser des habitudes. À partir du moment où on a créé le momentum et qu'on a vu les résultats, c'est bon ça vient renforcer des nouvelles croyances. On se dit, ok j'ai fait mon travail mais je dois pouvoir le valoriser, pour mon équipe, pour moi, pour montrer ce que je fais. ne pas rester dans mon coin, ne pas attendre que mes résultats parlent pour moi et être visible. Être visible, j'ai envie de dire.

• Speaker #1

  Et c'est vrai que moi, j'ai observé ça, il y a une petite gêne au début, quelquefois. On est un peu gêné de dire, ben ouais, j'ai réussi à baisser ou d'augmenter mon chiffre de 3%, comme si c'était un peu gênant de le dire. Mais effectivement, une fois que l'habitude est prise, après, ça devient comme un réflexe. Donc, le conseil, c'est ça. C'est réfléchissez à vos dernières réussites, essayez d'en trouver... Allez au moins une ou deux, glissez-les dans les conversations de manière habile pour pas que ça ait l'air non plus. C'est subtil, mais je veux dire, plus on le fait régulièrement, mieux on se porte, quoi, finalement. Et plus c'est relayé par la suite.

• Speaker #0

  Oui, et n'hésitez pas à trouver des gens, des alliés avec vous. Vous allez parler de la réussite, vous êtes plusieurs en réunion, et que quelqu'un vous mette le pied aussi à l'étrier. C'est toujours plus facile quand on est dans un événement de networking, quand quelqu'un à côté nous introduit. tiens je vais te présenter telle ou telle personne c'est DISC qui fait ça et hop après on enchaîne et c'est toujours plus fluide donc il ne faut pas hésiter à le faire pour les autres qu'on le fasse pour nous aussi et ça facilite ça c'est vraiment un tip que je donne d'aller introduire des succès d'aller mettre quelqu'un en avant peu importe le niveau on ne parle pas de si il y a des niveaux hiérarchiques ou pas on s'en fiche ça peut vraiment changer la donne Merci. donner à la personne l'opportunité d'y aller et après, elle pourra y aller toute seule, comme tu dis, régulièrement.

• Speaker #1

  Moi, j'ai eu ça de la part d'une collaboratrice qui avait beaucoup de témoignages clients, qui disait, mais vraiment, une telle est formidable, elle répond, etc., parfaitement à la demande, etc. Et elle les recevait et elle ne les partageait pas du tout. c'est-à-dire qu'elle est gardée pour elle, etc. Et en fait, ce qui s'est passé, c'est que c'était un binôme commercial, et donc le gars qui était sur le terrain, qui était la partie non sédentaire du binôme, lui le remontait en disant, mais regardez à quel point une telle a fait, etc. Du coup, moi, j'ai interpellé cette personne, et je dis, mais pourquoi tu ne le partages pas ? Pourquoi tu ne m'en as jamais parlé ? Et elle m'a répondu exactement ce que tu viens de dire. Non, mais ça, c'est le boulot. Elle ne se rendait pas compte. à quel point elle était importante pour les clients, importante pour l'entreprise, etc. Pour elle, c'était faire son boulot. Et effectivement, c'est faire son boulot. Mais quand même, on le partage. Je veux dire, c'est agréable pour tout le monde. Mais il a fallu que ce soit effectivement son collègue qui le partage pour elle, sans qu'elle lui demande, en fait. Et ça s'est passé comme ça. Mais donc, ça aussi, ça peut être le message qu'on transmet aux hommes qui nous écoutent. Si vous avez des collègues qui performent, il faut... Il faut en parler, des femmes qui performent, il faut en parler. Et puis, il y 1 à 1 autre sujet, un dernier sujet que je voudrais aborder avec toi, on en 1 à 1 petit peu parlé en off, c'est les remarques sexistes. Et là, en tout cas, moi en tant que dirigeant, ce qui va me poser un problème, ce ne sont pas les remarques très sexistes, c'est-à-dire les trucs, vraiment, les bonnes femmes, je ne sais pas quoi. Ce genre de truc où là, moi, je vais vraiment savoir tout de suite dire non, c'est bon, réagir parce que c'est en public, etc. Mais il y a aussi une forme parfois un peu plus insidieuse où en fait, en tant qu'homme, on se demande pourquoi la personne aimait un jugement de valeur qui nous paraît sexiste. Parce que ça peut être, par exemple, bon, je ne dis pas ça parce que c'est une femme, mais en fait, vous avez vu finalement. devant tout le monde, elle est très sympa, mais derrière, elle l'est beaucoup moins. Donc, on se dit, bon, il dit que ce n'est pas parce que c'est une femme qu'il dit ça, mais il dit quand même que ce n'est pas parce que c'est une femme. Et du coup, franchement, quelquefois, moi, je ne sais pas comment réagir. Je me dis, est-ce qu'il faut que je réagisse et que je protège cette personne ? Ou est-ce qu'elle va savoir se protéger elle-même ? Est-ce qu'il faut que je sois vraiment complètement radical sur le sujet ? Que je dise, bah si, ce que vous venez de dire, c'est sexiste et donc vous allez éviter à l'avenir de le dire. Tu vois, il y a... Il y 1 à 1 truc comme ça, et je trouve qu'on n'en parle pas tellement de ça, où en fait, on est un homme, on entend un autre homme faire une remarque comme ça, et on est tous entre hommes. Et la position n'est pas forcément évidente. On ne sait pas toujours quelle posture adopter devant ça. Je suis sûr que c'est arrivé à des auditeurs qui nous écoutent maintenant. Est-ce qu'il y a des tips, des choses que tu pourrais nous dire, justement pour savoir quoi faire dans ces situations-là ?

• Speaker #0

  Pour moi, il y a deux situations. Soit la personne qui reçoit la remarque sexiste, elle est présente, ou soit elle n'est pas présente. Et pour moi, en fonction de la situation, tu peux avoir deux réponses différentes. Là, dans ton cas, la personne n'était pas présente, c'est ça ?

• Speaker #1

  Non, là, elle n'était pas présente.

• Speaker #0

  Pour moi, le cas que je vois le plus, forcément, parce que c'est des femmes qui me rapportent ça, c'est qu'elles sont présentes. Donc, elles sont là. et il y a une réflexion sexiste ou un propos discriminatoire. Et souvent, en fait, elles sont tellement choquées par ce qu'elles viennent d'entendre, parce que sinon, il vient vraiment de dire ça, qu'il y a comme une paralysie qui fait qu'elles ne savent pas quoi répondre. Et après, c'est très dur pour elles parce qu'elles vont se dire « Mais j'étais bête, j'aurais dû le remettre à sa place directement. » Mais ce qu'il a dit m'a tellement surpris qu'en fait, je n'ai pas su quoi répondre. Donc, c'est vraiment ça qui fait qu'en plus, elles se sentent très mal vis-à-vis d'elles-mêmes après en se disant qu'elles ont été nulles. Donc ça, il faut en avoir conscience aussi qu'il y a vraiment après tout ce cheminement-là qui est fait. Et ça, je l'ai entendu ces histoires plein de fois. Donc, c'est très important de comprendre ça parce que si toi, tu assistes... que tu es en réunion, que tu assistes à une remarque sexiste, ne rien dire, vraiment garder le silence ou être gêné, c'est cautionner en fait.

• Speaker #1

  Je suis d'accord.

• Speaker #0

  Et ça, il faut se le dire vraiment. C'est-à-dire que les gens qui disent « ça ne me concerne pas » , « ce n'est pas très grave » , « il est un peu bête, il dit ça, mais on s'en fiche » , on cautionne. Et en plus… Comme j'ai dit, après, la femme va s'en vouloir d'avoir rien dit, comme si c'était aussi de sa faute, alors que c'est complètement l'inverse. Donc vraiment ne pas cautionner. Recadrer tout de suite, de façon claire, simple, pas rentrer dans des détails d'explication ou autre. Oui,

• Speaker #1

  pas en faire un drame non plus.

• Speaker #0

  Non, mais en fait, tout... À chaque fois, il faut prendre les gens sur le fait. Parce que c'est très... Des fois, on peut se dire, on va en reparler la prochaine fois. Bon, ben voilà, ce que tu as fait, ce n'était pas sympa, etc. La personne ne se rappelle plus.

• Speaker #1

  Après, rien n'empêche de faire un feedback. Après, quand même, à la personne, je trouve en particulier aussi. En fait, pourquoi je dis ça ? C'est parce que c'est vous qui définissez la culture de votre entreprise. Donc, en fait, quand vous voyez passer un truc qui n'est pas vraiment dans ce que vous voudriez dans votre entreprise, Ce n'est pas anodin, en fait. Votre job, c'est vraiment de réagir. Alors, je pense qu'il ne faut pas en faire un drame parce qu'il ne faut pas non plus... Je veux dire, il y a des gens, ils font une réflexion, c'est pas... Je veux dire, il ne faut pas laisser passer, mais il ne faut pas non plus faire l'inverse, c'est-à-dire s'acharner sur la personne qui a eu cette réflexion. Si à la première remarque, elle s'arrête et que ça ne se reproduit jamais, on est bien, quoi.

• Speaker #0

  Exactement ça. D'aller directement couper court, par exemple, ça peut dire... ce que tu viens de dire, ce n'est pas du tout approprié. Ce n'est pas OK que tu lances cette remarque comme ça. C'est clôturé. Au moins, ça va rassurer la femme qui est victime de cette remarque. Ils s'en sont conscients aussi. Comme je dis, la plupart du temps, elle sera plutôt bouche bée ou elle ne sera pas très réconnue. Parce qu'il y avait l'effet de surprise où des fois, on se dit, sérieusement, il vient vraiment de dire ça. Et en fait, on n'a pas le temps de réagir. Alors que quelqu'un qui est à l'externe, qui observe, peu importe si on est dirigeant ou pas, si on est management ou pas, si on observe quelque chose, recadrer là, juste comme je viens de faire avec... Écoute, ce que tu viens de dire, désolé, ce n'est pas du tout approprié. Ce n'est pas OK.

• Speaker #1

  À t'entendre, on pourrait croire que tu es sexiste, donc évite de dire ça. Je veux dire, ça peut être dit de manière subtile.

• Speaker #0

  Oui, exactement. Mais au moins, ne pas laisser passer. Et après, comme tu l'as dit, ça peut toujours être le sujet d'un point à froid où on en reparle, vite fait, juste pour clôturer le sujet et être sûr que ça ne se reproduise pas. Par contre, moi, je me mets toujours aussi à la place de la femme qui subit cette remarque. Il faut pouvoir lui apporter son soutien quand il y a ça qui se passe, parce qu'elle, sur le moment, la plupart du temps, elle ne va pas savoir comment réagir.

• Speaker #1

  Alors après, plus dur. C'est un cas que j'ai vécu aussi. Une femme qui dit, ah non, mais vous dites ça parce que je suis une femme. Ah non, mais on ne me laisse jamais parler parce que je suis la femme du groupe. Ah non, mais voilà, parce que ça, j'ai eu aussi. Et ça m'intéresse d'avoir ton retour là-dessus. C'est-à-dire que c'est l'inverse là, ce coup-ci. C'est que cette personne étant une femme, elle imagine que tout ce qui lui arrive, c'est parce qu'elle est une femme. À tort ou à raison. Mais cette réflexion-là... Ce n'est pas évident de répondre à ça. Est-ce qu'il faut dire, oui, excuse-nous, on n'avait pas remarqué ? Tu vois ce que je veux dire ? Ça peut être aussi dans l'autre sens, la réflexion. Et là, on ne sait pas très bien comment réagir non plus, je trouve. Je ne sais pas si c'est un cas... Évidemment, je te dis des choses qui ont été vécues par des hommes, pas tellement par des femmes. Tu vois, dans ce sens-là, tu peux avoir ça. Moi, j'avais une collaboratrice qui disait beaucoup ça, qui est à la retraite maintenant, et qui disait beaucoup ça. Est-ce que c'était vrai ou faux ? Mais elle le disait souvent. Et du coup, moi, je me disais, non, on est tous un peu à se couper la parole au cours de cette réunion. Est-ce qu'on lui coupe plus la parole que les autres ? Je ne savais pas trop, je n'avais pas cette impression.

• Speaker #0

  Là, c'est important dans tous les cas d'aller poser des questions, d'aller comprendre. Est-ce que c'est des remarques qu'elle fait pour aller plus loin sur certains sujets ? Même des fois, on est tous à envoyer des petits signaux, on attend que quelqu'un vienne les chercher, mais on ne dit pas vraiment le fond derrière. Donc, quand c'est des choses assez générales qu'on nous dit comme ça ou des choses, je suis une femme, ça se passe toujours comme ça parce que je suis une femme. Ok, allez creuser. Qu'est-ce que tu n'entends pas là ? Donne-moi un exemple de quoi tu parles. En fait, en mettant du concret et des faits, on pourra savoir si c'est quelque chose de fondé, quelque chose peut-être que nous, on n'avait pas vu. Ou si c'est, comme tu dis, plutôt quelque chose, un peu un argument de parole ou une communication. Si on reste trop dans les généralités, en fait, on ne va pas aller voir s'il y 1 à 1 souci ou pas. Et encore une fois, d'aller toujours se positionner dans quelque chose de constructif. C'est-à-dire que moi, je dis toujours, dans tous les cas, il faut que les deux soient dans une optique de trouver des solutions, d'avancer, et que ça amène 1 à 1 résultat, que ça amène à une issue, et pas juste dire des choses. En fait, on ne veut pas finalement que ça avance.

• Speaker #1

  En fait, il faut ouvrir la porte à l'action en disant, quand tu dis ça... qu'est-ce que tu attends de moi ? Est-ce que tu attends quelque chose ? Ou est-ce que c'est juste une remarque ?

• Speaker #0

  Qu'est-ce que tu entends par là ? Qu'est-ce que tu as des exemples ? D'aller spécifier ce qui te passe. Parce que si on reste trop dans le général, tu n'auras pas l'info et tu ne vas pas t'excuser de quelque chose si tu n'as pas compris ce qu'il y a derrière. C'est juste peut-être de la politesse. Il faut que tu puisses savoir si le fond... qu'est-ce qui se cache derrière, quel sujet, quel signal, est-ce que c'est fondé, est-ce que c'est pas fondé, et d'aller proposer des solutions.

• Speaker #1

  Ok, ça marche. En l'occurrence... Quand j'ai fait cette demande, cette remarque, la personne m'a répondu « Non, mais de toute façon, c'est comme ça, ça ne changera pas, etc. » J'ai dit « Ben si, ça peut changer, qu'est-ce qu'il faut faire ? » Et finalement, j'ai eu l'impression que c'était plutôt un argument de conversation. En plus, c'était quelqu'un qui savait se faire entendre. Elle avait bien compris que ça pouvait être un argument pour se faire entendre que de faire ça. et à la limite c'est tout. C'était son argument, oui. OK, on arrive à la fin de cette interview. Moi, j'aime bien conclure par s'il y avait une chose ou si tu avais peut-être, je dirais, un ou deux conseils ou peut-être plus très concrets pour un dirigeant ou un management qui nous écoute pour faire évoluer les choses. Avec quoi tu auras envie qu'ils repartent ?

• Speaker #0

  La confusion pour moi de tout ce qu'on vient de dire, c'est vraiment... ne gâchez pas les potentiels que vous avez déjà dans les équipes. Des fois, on dit, OK, il nous faut une nouvelle personne pour faire ci, pour faire ça, pour faire ci. Alors qu'en fait, il y a déjà des potentiels femmes qu'il faut accompagner, sur lesquels juste il faut avoir des discussions, il faut se parler en fait. On fait beaucoup des projections sur les autres, mais on ne va pas demander aux gens. Donc, n'attendez pas les entretiens classiques. Allez... Mettez des rituels pour vous où vous allez déjà identifier dans vos équipes vraiment les potentiels. Allez leur parler, allez leur poser des questions, allez creuser ce qu'ils attendent, allez creuser s'il y a des projets sur lesquels ils veulent travailler. Parlez aussi de vous, ce que vous voyez en eux. Pas juste, c'est bien, je fais du bon travail. Comment vous les projetez ? Parce que quand on est dirigeant, quand on est management, on a une vision. On sait où on veut amener. l'entreprise, on sait où va amener son équipe. On a déjà une idée de, OK, il nous faudrait telle personne pour tel projet, j'imagine ci, j'imagine ça. Donc, on a cette vision globale. Mais après, les personnes ont, eux, leur vision individuelle ou à l'échelle de leur équipe. Donc, d'aller partager ça, d'aller voir, OK, comment je te projette ? Qu'est-ce qui te manque encore ? Toutes ces questions-là, en fait. il faut les avoir de façon hebdomadaire, mensuelle, peu importe. Ça, c'est ce qui va permettre de faire avancer les choses. Donc, si vous êtes convaincu que vous voulez avoir plus de femmes à des responsabilités, vous sentez qu'il y a des femmes qui sont là, mais qui ne sont pas à leur plein potentiel, il faut commencer à mettre des actions d'accompagnement, de questionnement, de projection, pour ne pas perdre les talents aussi.

• Speaker #1

  En fait, il faut presque partir du principe qu'elles ne sont pas à leur plein. le potentiel. Moi, dans ce que tu dis, il faut presque se dire qu'est-ce que je peux aller chercher chez elle qu'elle ne m'amènera pas naturellement parce qu'elle n'ose pas finalement.

• Speaker #0

  En fait, il faut se dire que le modèle de l'entreprise, et je ne parle pas forcément des entreprises très jeunes où c'est différent sur les startups, etc., ou les jeunes entreprises, mais les entreprises qui ont déjà plusieurs décennies, moi des fois j'ai des entreprises qui ont plusieurs, un siècle, etc., Euh... ont été bâtis sur des codes masculins.

• Speaker #1

  C'est clair.

• Speaker #0

  Avec des codes masculins, avec des progressions. Les femmes, ça fait que, voilà, il me semble à une stat que dans les années 70-80, il y avait déjà une femme sur deux qui était femme au foyer. On ne s'en rend pas compte maintenant. Par exemple, ça nous paraît... En fait, ça ne fait pas non plus depuis très longtemps que les femmes sont dans les entreprises. Et après, quand on parle des femmes à des responsabilités, Ça ne fait pas non plus très longtemps. Donc il y a tous les systèmes à repenser. Et forcément, il faut changer ses façons de faire. Donc j'ai envie de dire, sortez du mode pilote automatique pour avoir cette fibre de détecter les talents et d'aller aussi leur montrer votre vision, de les faire cranter en fait. Et ça, n'importe quel talent attend ça aussi. Donc j'ai envie de dire, ne gâchez pas les potentiels qui sont déjà là. Ça, c'est hyper important.

• Speaker #1

  Ok. Super intéressant. Voilà, merci beaucoup. En tout cas, je trouve qu'on a quand même fait un beau tour de piste. Après, si vous avez des questions ou si vous voulez rentrer en relation avec Justine, on vous mettra évidemment toutes les coordonnées en descriptif du podcast. Et puis, vous pouvez aussi réagir dans les mails privés si vous avez des questions ou des situations que vous avez envie de nous évoquer. On les transmettra aussi à Justine. Justine, merci beaucoup, merci infiniment.

• Speaker #0

  Merci à toi Cédric, c'était vraiment un plaisir.

• Speaker #1

  À bientôt, plaisir partagé. À bientôt, salut.