Transcription

• Speaker #0

  Bonjour et bienvenue dans Parenthèses au barreau, le podcast qui explore les coulisses humaines du métier d'avocat et des dossiers judiciaires. Je suis Barbara Parra, psychologue spécialisée en expertise psychologique. Dans ce podcast, je reçois des avocats pour parler de leur métier, des situations humaines qu'ils rencontrent dans leurs dossiers, et de ce qui se joue parfois de manière invisible dans les conflits qui arrivent devant la justice. Ensemble, nous croisons les regards du droit, de la psychologie, pour mieux comprendre les réalités humaines qui arrivent devant les tribunaux. Aujourd'hui, je reçois Maître Franck Debut, avocat d'affaires, spécialisé dans les conflits entre associés. Il accompagne des dirigeants dans des situations de rupture souvent complexes et stratégiques. Mais ce qui le distingue, c'est une position très claire. Il refuse désormais d'accompagner des clients qui ne sont pas suivis sur le plan psychologique. Pourquoi ? Parce que dans ces dossiers, ce ne sont pas seulement les règles de droit qui font échouer une stratégie, ce sont les réactions émotionnelles des clients eux-mêmes. Dans les conflits entre associés, on pourrait penser que tout se joue sur des éléments objectifs, des contrats, des chiffres, des décisions stratégiques. Mais en réalité, une grande partie des décisions prises dans ces contextes est influencée par des mécanismes psychologiques. Le stress, le sentiment d'injustice, la peur de perdre peuvent altérer la capacité d'analyse et conduire à des décisions qui vont à l'encontre des intérêts du client. Ces phénomènes sont bien documentés, notamment à travers les travaux de Daniel Kahneman sur les biais cognitifs et la prise de décision en situation d'incertitude. Et dans un contexte de conflit, ces biais sont souvent amplifiés. Autrement dit, ce n'est pas seulement le conflit qui pose problème, c'est la manière dont il est vécu et traité psychologiquement. Bonjour. Franck, je suis ravie de vous recevoir aujourd'hui.

• Speaker #1

  Bonjour Barbara, je vous remercie pour votre invitation et bonjour à toutes vos auditrices et auditeurs qui ont le plaisir de nous écouter pour échanger aujourd'hui.

• Speaker #0

  Est-ce que vous pouvez commencer par vous présenter en quelques mots s'il vous plaît ?

• Speaker #1

  Volontiers, je suis avocat d'affaires spécialisé en conflit entre associés et gestion émotionnelle depuis plus de 25 ans. Actuellement, je suis en famille recomposée depuis plus de 10 ans. J'ai eu un divorce compliqué qui remonte bien évidemment à plus de 10 ans, qui m'a fait beaucoup plus de mal. progresser sur le plan privé et personnel. Et à l'heure actuelle, je te dis mon quotidien, vos accompagnements des entrepreneurs mal associés qui souhaitent se séparer de la façon la plus élégante possible.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce qui vous a amené à vous spécialiser dans les conflits entre associés ?

• Speaker #1

  Il y a deux éléments cumulatifs. Le premier, c'est qu'il y a une statistique qui m'a toujours interpellé et qui est trop peu connue. 70% des entreprises disparaissent à cause d'un conflit entre associés, donc on est sur un problème relationnel et pas un problème opérationnel. Mon but quand je me lève ce matin, c'est de faire baisser le chiffre. Maintenant, par concours de circonstances, j'ai une rencontre fortuite qui remonte à plus d'une décennie, où j'ai rencontré un entrepreneur en difficulté dans son association, et qui fait qu'au niveau de mon approche à la fois opérationnelle, émotionnelle, juridique et financière, on a pu trouver... un terrain d'entente assez rapide et c'est comme ça que j'ai mis le pied à l'étrier.

• Speaker #0

  Et est-ce qu'aujourd'hui vous avez le sentiment que les conflits entre associés sont en tant que d'augmentation ?

• Speaker #1

  Alors c'est indubitable que pour moi le pourcentage d'associations augmente, si vous regardez les dernières stats, c'est constant. Donc il y a un paralysme assez comique entre le couple et l'association. Ausha et Chaudet craint l'eau froide pour le mariage. Les gens se marient beaucoup moins parce qu'ils savent qu'il y a un taux de divorce très élevé. Par contre, c'est comique, autant ils sont lucides sur le plan privé, par contre, sur le plan professionnel, on est dans l'euphorie et je constate qu'il y a de plus en plus d'associations. Et donc, je vous dirais, oui, les conflits sont en augmentation entre associés parce qu'il y a beaucoup trop d'entrepreneurs qui sont dans l'euphorie lors du début de leur association et qui ne réalisent pas que réussir une association, c'est aussi difficile, voire plus difficile que réussir un couple. Donc résultat, la séparation intervient ou dans la première année d'association ou comme pour un couple, tous les sept ans qu'on s'adhéraille.

• Speaker #0

  D'accord. Et quels sont les types de conflits que vous rencontrez le plus souvent ?

• Speaker #1

  Au niveau du type de conflit, je vous dirais qu'il y a ce qui est visible et ce qui est invisible. Ce qui est invisible, c'est bien évidemment l'aspect émotionnel, et ce qui est visible, c'est l'aspect opérationnel. Mais le conflit, avant tout, c'est un élément émotionnel. Si une association ne fonctionne pas ou ne fonctionne plus, c'est parce qu'un des associés ou les associés ensemble ont eu une enfance difficile. Vous avez bien entendu, je reçois beaucoup d'entrepreneurs chevronnés qui ont du mal à reconnaître que leur... problèmes avec leur associé liés à leur affluence difficile. Et pourquoi ce lien ? Parce qu'en fait, ils reproduisent malgré eux le même schéma avec leur associé. Par exemple, si on prend un enfant de qui le père était autoritaire, il a appris à exprimer un prix qui a exprimé son désaccord vis-à-vis de son père, ça pouvait déclencher une sanction. Donc résultat, quand cette personne est devenue adulte, il... Il se lie facilement, de façon inconsciente, à un associé qui a un fort tempérament, vis-à-vis de qui il a tendance à être soumise, voire incapable d'affirmer ses propres besoins, au point qu'il rumine jusqu'au débordement. Et à ce moment-là, bien évidemment, la difficulté, c'est qu'il n'arrive pas à dire non sans tout casser. Et donc, il y a un effet miroir et un effet de répétition systématique tant qu'on ne comprend pas la cause. Donc ça, c'est la partie invisible qui est en fait la plus importante à déminer. Tant que ça n'est pas réglé, on ne peut pas avancer. Et bien évidemment, la partie visible au niveau de l'opérationnel, d'une part, il y a ce qu'on appelle la mésentente stratégique. Très concrètement, l'un veut investir, l'autre ne veut pas toucher, l'autre veut retirer l'argent de la société pour ses dividendes sans l'argent personnel. Il y a un premier désalignement qui peut conduire aussi, par exemple, à un blocage décisionnel, à savoir qu'il y en a un qui veut remonter ses rémunérations et l'autre qui ne veut pas. Le rapport... Le rapport à soi au niveau de son chemin de vie se reflète directement, bien évidemment, dans le rapport à l'argent. Et c'est le rapport à l'argent qui, s'il est compliqué, ça renvoie à des anomalies du passé. Et ça peut bien évidemment se terminer par une rupture de confiance.

• Speaker #0

  Est-ce que vous avez pu identifier des moments à risque dans la vie de l'entreprise ?

• Speaker #1

  Alors, de nouveau, contrairement à ce que les personnes qui nous écoutent pourraient croire, ça peut sembler contre-intuitif. Le moment à risque, ce n'est pas nécessairement une croissance excessive dans la société ou une difficulté financière. Le premier moment à risque à surveiller absolument pour les gens qui nous écoutent sur base d'une checklist toute simple, c'est ce que j'appelle l'EIP. Alors l'EIP, qu'est-ce que c'est ? C'est l'événement individuel perturbateur. C'est quelque chose qui arrive dans votre vie privée de façon directe ou indirecte. Donc, pour exemple... un déménagement, une nouvelle relation, un mariage, un divorce, une naissance, un décès, un burn-out, une maladie, toutes ces choses qui font qu'à un moment donné, ça peut dérailler. Donc à première vue, on a l'impression, vu que ce n'est pas dans l'opérationnel de la société, que ça n'a pas d'impact sur le fonctionnement de la société. Sauf qu'en réalité, ça a un impact énorme sur le plan invisible au niveau des relations. Là où ça devient dangereux, c'est quand votre associé met certaines choses sous le tapis. Par exemple, il ne vous dit pas qu'au niveau de sa famille, il attend un enfant ou qu'il a un enfant gravement malade. Il ne vous dit pas qu'il est en plein divorce ou voire qu'il est remarié. Et donc, ça, ça ne se voit pas directement dans le quotidien. Mais au fil du temps, les priorités changent sans que les personnes mutuelles se réalisent et on arrive à un moment donné à un désalignement vu qu'il y a une implication impliquée. qui ne suit plus. Si quelqu'un est père de famille, il peut très bien réorganiser sa vie parce qu'il ne se sent plus autant concerné par le fait d'être tout le temps disponible pour la société et pendant ce temps-là tout le monde fait semblant que tout va bien jusqu'au moment où ça finit par imploser parce qu'on se tait de façon excessive au lieu de crever l'abcès. Le challenge d'avoir des conversations courageuses pour nettoyer le conflit, c'est contre-intuitif. Et l'être humain, il a une capacité hors norme à être dans la fuite reptilienne.

• Speaker #0

  Et on en revient à des sujets de communication comme dans les couples.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  D'après votre expérience, quelles sont les causes les plus fréquentes des conflits entre associés ?

• Speaker #1

  Au fil des années, j'ai identifié plusieurs indices pour savoir si les personnes qui nous écoutent ont raison ou pas de douter de leur associé. Il y a toute une série de choses pratiques que je détecte, qui sont vraiment les éléments au-dessus de l'iceberg, comme on appelle ça, ou l'arbre qui permet de voir qu'il y a vraiment une forêt derrière à démasquer. Très concrètement, premièrement l'opacité. Donc à savoir qu'il y en a un qui remonte son salaire sans en parler à l'autre. Donc là, ça crée une frustration tout de suite. L'incohérence, c'est ce que j'appelle le passager invisible. Ça veut dire que votre associé dit oui le lundi et dit non le mercredi pour le même sujet. Donc par exemple, je suis OK pour recruter quelqu'un et le mercredi, il change d'avis. Qu'est-ce qui s'est passé entre le mercredi et le lundi ? Rien vu que les informations sur la table d'un point de vue financier et factuel de la société soignantique, sauf que lui, il a consulté quelqu'un d'externe. que ce soit l'oncle, la tante, le frère, la sœur, son coach personnel, son comptable, que sais-je. Mais il fait qu'en fait, il y a une troisième personne dans le processus des décisions. Ils ne sont pas à deux pour décider. Ça, c'est le deuxième point. Le troisième point, vous l'avez soulevé en amont, c'est la question de la non-communication. Plus le temps de se voir parce que je suis devenu papa. Qui mène au quatrième point, l'absence d'engagement. Donc ça, c'est très classique. J'en ai des tonnes, des comme ça. L'autre a le même salaire que moi et pourtant c'est moi qui ramène 80% du chiffre d'affaires de la boîte. Mais vous vous rendez compte ? Et chaque année, on a le même salaire tous les mois et chaque année, on distribue le même montant de dividendes. Et donc en fait, ils n'ont jamais parlé. Bien évidemment, pendant ce temps-là, il y a la frustration qui monte, parce que la personne est en schéma Excel en disant voilà, bottom line, combien je gagne et combien l'autre gagne. Il y a une disparité qui fait qu'à un moment donné, on ne s'entend plus. Ça se traduit par un manque de vision commune. Vu que l'un peut également très bien parler croissance, l'autre ne veut pas parler croissance, il parle tout simplement de continuer à faire vivre la société normalement. Et là, on retouche de nouveau au rapport à l'argent. J'ai comme ça des entretiens où il y en a qui me disent, vous savez, mon associé, il est héritier d'une grande famille ou vice-versa. Et donc moi, mon rapport à l'argent est complètement différent. Lever des lignes de crédit de 100, 200, 500K, 1 million, pour moi, c'est facile. Et pour l'autre, il est un répétence au risque complètement différent. différentes parce qu'il est sur un profil très sécurisé où chaque montant qui sort du compte en banque est à calculer. Et donc, il y en a un qui voit l'argent comme un flux, il est dans l'abondance, et l'autre qui voit l'argent comme un stock, donc il est dans le coût, il se replie sur lui dans la survie. Donc là, ça crée une disparité entre les deux.

• Speaker #0

  Est-ce que ces conflits sont selon vous d'abord juridiques ou humains ?

• Speaker #1

  Alors, sur base de ce qu'on échange et qu'on a le plaisir de communiquer ensemble. J'ose espérer que la réponse que je vais communiquer aux auditeurs et aux auditrices va être dans le même sens, à savoir que bien évidemment, le conflit n'est pas juridique, le conflit est humain en tout cas. L'entrepreneur n'est pas un robot, le dirigeant d'entreprise n'est pas une machine. On a des intelligences artificielles qui sont là pour nous aider, mais pas pour qu'on décide de notre place, parce que les décisions qu'on veut ou non, pour 80% d'entre elles, sont basées sur des émotions, canalisées ou pas des émotions, mais ça reste basé sur une émotion. Donc le conflit, avant tout, il est humain.

• Speaker #0

  Vous avez déjà un petit peu répondu à cette question, mais est-ce que vous voyez souvent des situations où le problème apparent n'est finalement pas le problème ?

• Speaker #1

  Alors, c'est tout le temps le cas, et c'est ce qui m'a amené à mon chemin de vie d'une des 50-30 ans maintenant, d'avoir une position claire, pas de psy, pas d'avocat. Moi, à ce stade-ci, c'est un travail que j'ai fait sur moi également, je n'accepte plus le client ou la cliente. Si le client ou la cliente n'est pas accompagné par une aide thérapeutique, psy c'est le terme générique, c'est le premier réflexe, mais en tout cas une aide émotionnelle externe à mon intervention, pour nettoyer le passé, le passé c'est ce qui n'est pas passé, et donc la situation conflictuelle avec leur associé est avant tout une répétition du passé. Donc, effectivement, le problème n'est pas apparent, et les gens n'en ont pas conscience.

• Speaker #0

  Si on va creuser un petit peu sur les erreurs structurelles, est-ce que, selon vous, les pactes d'associés sont suffisants pour prévenir ces conflits ?

• Speaker #1

  Alors, non. Ça, c'est aussi une itération que j'ai faite au fil du temps. Très concrètement, il y a autant de conflits entre associés avec ou sans pacte d'associés. La seule différence, c'est que quand il y a un pacte d'associés, ça veut dire qu'il y a une feuille de route qui est prévue pour quand les gens sont en surchauffe émotionnelle pour savoir comment on sort. Étant entendu que je vois trop peu dans des packs d'associés des conditions clés concernant une exclusion ou concernant un retrait, parce que la question vertigineuse qui brûle l'âme, c'est à quelles conditions je suis prêt à m'exclure dans ma propre société. Ça, c'est le truc qui fait paniquer que personne ne va se poser comme question au départ. Donc, qu'est-ce que j'ai fait par rapport à ça ? J'ai créé un crash test, qui est une forme de test de compatibilité entre associés où j'ai une trentaine de questions de tous les points de douleur que je rencontre depuis 25 ans dans les... cas vécu qui ne se passe pas bien entre associés, pour tester mutuellement les associés entre eux avant qu'ils s'associent, ou un associé qui a 100% de capital et qui veut ouvrir le capital. Et donc là, on vient tester quoi ? On vient tester le rapport au temps, le rapport à l'argent, le rapport à l'autre et le rapport à soi, en fonction de son vécu personnel. Et là, si ça match ou pas, on peut, bien évidemment, à ce moment-là, avoir des vraies fondations pour avancer et faire un pack d'associés simple, illisible, efficace, pour qu'on déroule dans le bon ordre. L'erreur à ne pas commettre, pour ceux qui nous écoutent, ceux de grâce, ne faites pas un pack d'associés d'une durée de 10 ans. Limitez-vous à trois ans, après trois ans, qui sait où on sera mutuellement. C'est déjà difficile de se projeter sur trois ans, donc pas plus de trois ans. Les gens se projettent sur des dix ans, des quinze ans, et puis ils se retrouvent dans une prison dorée qui n'a ni queue ni tête, alors qu'on sait très bien qu'on a plein de challenges et que nos attentes peuvent très facilement varier sur un délai déjà long de 36 mois.

• Speaker #0

  Et d'après vos résultats ou vos analyses longitudinales, longitudinal du crash test et quelles sont les erreurs que vous voyez plus souvent dans cette structuration initiale ?

• Speaker #1

  Alors là ça va siffler aux oreilles des auditeurs et des auditrices parce que là on va appuyer sur les trois boutons qui font mal. Le premier bouton donc toutes les erreurs viennent de décisions qui semblent intuitives alors qu'elles mènent dans le mur. Partage égalitaire de l'actionnariat. Donc quand je dis partage égalitaire ça peut être 50-50, ça peut être 4 x 25 ou ça peut être 3 x 33.33 Quand je vois un partage égalité dans un actionnariat, c'est un signe de non-maturité au niveau de la façon dont le business est construit, sauf s'il y a eu une longue réflexion en amont. Mais c'est un signe à risque en tout cas. Ensuite, rôle identique dans la boîte. Si je sais faire la même chose que l'autre, pourquoi en fait j'en ai besoin ? Les rôles sont disjoints et chacun est sur sa zone de génie avec sa propre expertise. Sinon, ça ne fonctionne pas. Et le dernier élément, c'est l'égalité des salaires. On en a parlé déjà au début de notre entretien. Et donc, il y a une confusion permanente dans la tête des gens entre équité et égalité. Ça ne fonctionne pas, l'égalité. L'équité permet de prendre en compte les spécificités de tout un chacun. Sinon, on s'autosabote dès le départ.

• Speaker #0

  Est-ce que vous voyez un point de basculement ? À quel moment, selon vous, un conflit gérable ? Devient-il un conflit dangereux pour l'entreprise ou pour les associés ?

• Speaker #1

  Je vais vous faire un silence de 5 secondes. La non-communication, bien évidemment. Quand les gens ne se parlent pas ou parlent uniquement de l'opérationnel, mais pas de leur relationnel et de leurs émotions, la frustration monte. On pense à tort que le temps va arranger les choses, or le temps les amplifie. J'aime beaucoup cette citation de Lise Bourbeau, « Plus tu résistes, plus ça persiste. Plus tu fais face, plus ça s'efface. » Je constate que beaucoup de personnes ont malgré elles une impossibilité de se parler et le vrai challenge, c'est d'arriver à se parler sans tout casser parce que trop d'entrepreneurs sous-estiment de façon systématique leur excès émotionnel quand ils ont un désaccord.

• Speaker #0

  On va aller explorer cette dimension psychologique que vous avez déjà évoquée, parce que c'est vrai que vous avez pris une position très forte. Et aujourd'hui, vous dites clairement que vous refusez des clients s'ils ne sont pas suivis par un psychologue. Pourquoi ?

• Speaker #1

  Alors, tout d'abord, un conflit entre associés, c'est comme un conflit dans un couple, c'est une co-création. Donc, il y a un partage de responsabilités, quel que soit le comportement inacceptable de l'autre. L'associé en souffrance a été ou est dans l'hyperadaptation. Et donc il est nécessaire et salutaire d'aller chercher à la racine dans son passé, pourquoi il était incapable de dire non et de fixer des limites. Donc une séparation entre associés, c'est un changement de vie douloureux, et seule la douleur accompagnée permet d'y arriver. Parce que si la douleur est vécue seule, ce n'est pas une douleur, c'est une souffrance. On s'enfonce.

• Speaker #0

  Et ça vous avez pu l'observer chez vos clients ?

• Speaker #1

  Oui, donc à trois niveaux. Premièrement la prise de conscience. Je suis une partie du problème. Parce qu'en fait, on alterne la prise de conscience et le mécanisme de défense inconscient qu'il dénie. Et donc, pour rester dans cette phase de prise de conscience, ça passe par la prise de responsabilité pour occuper sa place. Donc, ça passe par un travail sur soi. Et à ce moment-là, on passe du triangle infernal, victime, bourreau, sauveur. Je suis la victime, mon associé est le bourreau et mon avocat va me sauver. Non, la réponse est non. Et donc, j'ai modifié ce triangle infernal par le triangle... Vertueux, le triangle magique, c'est avocat, psy, client, chacun à sa place.

• Speaker #0

  C'est bien joué. Et en quoi une prise en charge psychologique peut-elle faire basculer une stratégie ?

• Speaker #1

  Alors, ça va paraître simple pour les gens qui nous écoutent. En fait, c'est vertigineux comme un Everest à gravir pour les personnes qui font face au challenge. C'est je prends une décision et je m'y tiens, quelle que soit l'attitude de l'autre. Être sûr de soi. pour être ancré et couper le lien toxique créé avec l'autre. Déconstruire une noyauté toxique, c'est ça le challenge.

• Speaker #0

  Très beau défi. Point de vue méthodologique, comment est-ce que vous articulez concrètement ce travail juridique et le travail psychologique de votre client ?

• Speaker #1

  Alors, ça se joue en trois étapes. Il y a le cadre, le centrifugeur et le percolateur. Ils vont me dire, on va parler de café et de centrifugeuse. Donc là, on est sur le plan émotionnel. Donc le cadre, c'est à l'avocat d'affaires à fixer son cadre avec son client. Le client valide un protocole et après l'avocat fait son travail. Et l'avocat d'affaires, c'est comme un cancérologue du cerveau, en fonction du protocole que le patient a validé en amont. Donc je cadre les émotions du client en appuyant sur les blessures du passé. Et comme je dis par expérience, la transformation personnelle commence là où l'ego panique. Exemple concret. Si j'ai un client qui est directeur général d'une société et qui, de façon totalement incohérente, n'ose pas demander le grand livre comptable à la comptable, je l'invite à voir avec son psy pourquoi il n'arrive pas à faire cette démarche, alors qu'il a le droit de le faire et qu'il a les pouvoirs juridiques pour le faire. À ce moment-là, le client traite ses questions avec son psy, il nous tourne en profondeur la cause du problème. Chez le psy, qu'est-ce qui se passe ? C'est la fonction de centrifugeur. Le psy l'accompagne pour reconstruire son estime de lui. Ses peurs le traversent mais ne le guident plus. C'est nommé, c'est déconstruit. Et donc à ce moment-là, par exemple, pour parler de ce dictateur général, il prend conscience qu'il a un syndrome de l'aposteur lié par exemple à une relation très autoritaire avec son père. J'ai eu comme ça un cas où le fils était directeur général et le père, quand il y avait un contact avec le père, il bégayait tellement il y avait une autorité forte. Et après, une fois que tout ça est dynamique, évidemment, après, avant, ça se fait par phase, il y a le cadre, puis le centrifugeur. Puis on revient, le client revient chez moi et là on passe au percolateur. Une fois que les émotions sont acceptées, nettoyées, je propose au client de prendre une décision pour occuper sa place et de se tenir à sa décision. Plus faire un pas en avant et plus deux pas en arrière. Donc la transition, elle est faite de haut et de bas. Et le moyen de gagner cette transition, c'est d'accepter qu'on a quelque chose à réparer en soi, de faire preuve de vulnérabilité. C'est très difficile pour l'ego de l'homme avec H en général et ça dépend d'une personnalité. à une autre, que ce soit un homme ou une femme. Mais je pense que, je suis profondément convaincu que la présence du féminin, quel que soit l'être humain, homme ou femme, permet d'avancer dans la bonne direction. Et à ce moment-là, les résultats suivent. Vu qu'on est sur un changement de vie et on passe véritablement de ce schéma de survie où on se victimise malgré soi. Un schéma où on prend ses responsabilités, on se retrouve en abondance mentale parce qu'on prend une décision et on s'y tient. Et on ne subit plus. On choisit.

• Speaker #0

  Et est-ce que vous arrivez à voir à quel moment un client est prêt à prendre des décisions solides ?

• Speaker #1

  Oui. Quand il s'aime lui-même, quand il réalise qu'il est unique et qu'il est digne.

• Speaker #0

  Est-ce que vous avez... Un cas concret à nous partager, est-ce que vous pouvez nous partager un cas de conflit entre associés qui vous a particulièrement marqué ?

• Speaker #1

  Alors, il y en a un qui m'a particulièrement marqué et je crois que ça fait vraiment le lien par rapport à ce qu'on échange maintenant, Barbara, vu que vous êtes psychologue et moi avocat, et ça c'est une cliente qui est arrivée chez moi de la part de sa psy.

• Speaker #0

  Elle m'a dit

• Speaker #1

  « contactez telle personne » . Donc c'est l'histoire d'une dame, son associé ex-mari et père de sa fille. Il y a un phénomène d'emprise. L'ex-mari dépense tout le cash de la société et puis il s'amuse avec sa nouvelle copine à dépenser l'argent de la société dans un hôtel 5 étoiles. Donc, quand cette dame a rencontré son mari à l'époque, quand elle était jeune, c'était son premier amour. Donc, rapidement, ils ont eu un enfant, schéma classique. Puis en parallèle, success story au niveau business dans le secteur du luxe. Elle s'occupe de la clientèle et lui, il gère l'argent et les papiers. Mais dès le début, ce monsieur flambe. Voiture de luxe, amende routière, voyage dans des hôtels 5 étoiles, facturation de fausses prestations via sa propre société pour son propre train de vie. Madame dit que ce n'est pas très grave. Elle dit qu'elle est juste un peu dépensier, après tout elle en profite aussi vu qu'elle est amoureuse. Et en plus ils ont un enfant en commun. Mais dix ans plus tard, arrivé ce qui arrive en fonction de vie à la vie, Monsieur la plaque pour une autre. Malgré leur séparation, ça, ça arrive très souvent, demi-décision, bordel au carré, on sépare type privé, mais on garde les boîtes en commun. Très fréquent entre Monsieur et Madame, donc on pense régler les choses sur le plan de la séparation privée. Mais on a toujours les sociétés en commun, ils ont toujours les sociétés en commun, ils continuent leur business. Et même si c'est dur pour Madame, elle continue, elle prend sur elle. C'est là qu'elle a commencé à contacter un psy, enfin sa psy, pour se reconstruire et refaire sa vie avec un nouvel homme. Et donc à ce moment-là, on rentre dans la bonne zone, vu que son ex n'est plus son unique repère. Et puis petit à petit, elle se rend compte que ses dépenses de son ex sur le compte de la boîte sont anormales. En plus, maintenant, elle a aussi un nouveau compagnon, mais surtout, elle ne profite plus du schéma, vu que c'est la nouvelle compagne de Monsieur qui en profite. Pendant ce temps-là, c'est elle qui trime et qui gère les clients. Elle a du mal à booker les fins de mois. Et donc, ça, c'est ça classique aussi. On dirait, on ne bouge pas, mais on voit les retraits du compte bancaire qui font peur parce que monsieur tape dans la caisse de la boîte de façon systématique. Donc, c'est là que finalement, la psy lui a dit, maintenant, vous êtes prête, contactez, t'es la maître de but de ma part. Moi, j'ai constaté qu'après vérification des comptes bancaires, en fait, elle avait plus de pouvoir qu'elle ne pensait. C'était elle la seule boss d'une des boîtes. Il suffisait qu'elle coupe le papier et le mandat à la banque pour reprendre le pouvoir. Mais là, c'était vertigineux pour elle parce que l'ex qui a une forte emprise, ils ont un enfant en commun, donc on vient toucher plein d'insécurités mentales. C'est là qu'on a travaillé en triangle avec la psy pour qu'elle puisse transcender ses peurs. Après trois mois de préparation, elle a osé poser l'acte de tout ce qu'on avait préparé. En dix jours, on a réussi une séparation éclair parce que, bien évidemment, elle avait une nouvelle posture. Elle n'était plus en mode panique pour prendre une décision, elle était alignée par rapport à ses choix, quelle que soit l'attitude en face.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce qui a fait la différence alors dans ce dossier ?

• Speaker #1

  Alors, avant que je parle de la différence dans le dossier, je voudrais simplement, pour les gens qui nous écoutent, c'est que cette combinaison avocat-psy qui peut paraître contre-intuitive, moi je constate qu'on est vraiment dans un triangle magique, parce que sans la psy, moi je n'aurais pas eu l'assise pour convaincre la cliente. Je n'avais pas toute la surface au niveau de mon périmètre d'actifs de fonctionnement, chacun à sa place. Et de son côté, la psy n'aurait pas trouvé la bonne clé pour que cette dame arrive à se sauver elle-même. Donc, le message que je veux faire passer, c'est un message de complémentarité parce que je constate, et c'est l'ancien réflexe, le monde est en train de changer dans le bon sens, que l'ego des experts leur dit de travailler seul. Or, il y a plus dans deux têtes que dans une. pour autant, bien évidemment, que chacun carte son prix carré. Mais ouvrir le jeu, ça permet clairement d'être plus efficace et plus rapide. Pour répondre à votre question, qu'est-ce qui a fait la différence dans le dossier ? C'est ce que je viens de dire juste avant. Au-delà d'un dossier, parce qu'on parle de dossier, ce sont des tranches de vie et des changements de vie. Et donc, si cette dame a réussi à trouver la bonne porte de sortie, c'est parce qu'elle a changé sa posture, ce qui lui a permis de sortir de son emprise. Elle a pris confiance en elle, elle a travaillé sur son estime d'elle-même par rapport à son passé, son histoire de vie.

• Speaker #0

  Tout à fait. Et avec du recul, est-ce que vous pensez que ce dossier aurait pu ne pas échouer ou ne pas évoluer dans ce sens-là ?

• Speaker #1

  Alors, il aurait pu échouer pour une seule raison, qui est le fil conducteur de notre entretien, c'est la non-maîtrise des émotions de la cliente qui avait peur des réactions excessives de son ex. Raison ? pour laquelle le premier conseil que je donne à des clients, c'est de regarder le dessin animé vice-versa. Vous avez le dessin animé vice-versa de Pixar, le 1 et le 2. Ils sont aussi chouettes l'un que l'autre, vu qu'on est vraiment dans la tête de la personne. On voit ces émotions qui sont aux commandes pour déterminer comment une enfant fonctionne. Et c'est extrêmement riche. Ça permet de prendre du recul de façon ludique et interactive. Ce dessin animé a été réalisé par... des gens du métier de la santé et c'était vraiment extrêmement riche comme point de départ et comme prise de recul.

• Speaker #0

  Est-ce qu'il y aurait un conseil aujourd'hui que vous donneriez à un dirigeant confronté à ce type de situation ?

• Speaker #1

  Acceptez votre vulnérabilité, acceptez que vous avez besoin de prendre du recul pour retrouver la lucidité, sinon vous êtes en surchauffe. Vous n'êtes plus à même de prendre une décision rationnelle à froid. Ils sont hypercollateurs. Et à ce moment-là, auditez votre situation sur le plan émotionnel, opérationnel, juridique et financier.

• Speaker #0

  Les audits stratégiques personnalisés que je fais pour les clients, on aborde les quatre questions.

• Speaker #1

  C'est très clair. Est-ce que vous voulez nous partager un peu votre actualité ?

• Speaker #0

  Alors, il y en a une qui est récurrente et brûlante depuis l'automne dernier. J'ai créé avec ma compagne et mon associé Karine, qui n'est pas avocate, mais qui s'occupe de la communication du bureau. On dédie notre temps, une dizaine d'heures par mois, à une newsletter. qu'on a lancé depuis octobre dernier, qui s'appelle AVOCLAC, A-V-O-CLAC-COM-CLAC, vous tapez ça sur Google, vous la trouvez directement. La newsletter est mensuelle, c'est une fois par mois, le premier dimanche du mois. Et on parle de quoi ? On parle du cas vécu, pourquoi ça a foiré dans une histoire entre associés, et la bonne pratique à retenir pour que ça fonctionne. Voilà, ça c'est le gros challenge, la grosse actualité qui nous occupe maintenant depuis octobre dernier. L'autre actualité qui est mon fil conducteur maintenant dans mes accompagnements et qui a vraiment été un game changer depuis début 2025, c'est ma connaissance de l'outil de développement qui s'appelle l'Enneagram. J'ai intégré l'Enneagram dans mes accompagnements pour identifier le type Enneagram de mon client, de ma cliente et par là même pour pouvoir l'aider à mieux se connaître et l'aider à comprendre ses excès pour poser les bonnes décisions. Ça m'aide énormément en termes d'outils. Déjà à titre personnel pour savoir quel est son propre néagramme, celui de sa compagne, celui de son enfant, de ses enfants, et surtout en termes d'outils très puissants à utiliser quand il y a des tensions, quand il y a une crise à traverser.

• Speaker #1

  Et comment est-ce qu'on peut vous contacter ?

• Speaker #0

  Alors il suffit de taper mon nom et prénom sur Internet, Franck-Ephraim CK, Debut en 5 lettres, D-E-B-E-E, vous tapez nom, prénom, Franck Debut sur Google, vous avez tout.

• Speaker #1

  C'est parfait. On mettra quelques liens pour pouvoir vous suivre ou s'abonner à votre newsletter dans la description de cet épisode.

• Speaker #0

  Parfait. Merci pour l'échange, Barbara.

• Speaker #1

  C'est moi qui vous remercie, Franck. Au plaisir. Dans les conflits entre associés, on parle souvent de stratégie juridique, mais très rarement... de la manière dont les dirigeants sont accompagnés sur le plan psychologique. Or, ces situations cumulent plusieurs niveaux de pression. Une pression financière, une pression décisionnelle, mais aussi une pression identitaire. Parce que pour un dirigeant, l'entreprise n'est pas seulement un outil de travail. Elle est souvent liée à son identité, à sa légitimité, parfois même à son histoire personnelle. Dans ces conditions, Le conflit avec un associé ne se limite pas à un désaccord professionnel. Il peut réactiver des mécanismes profonds, un besoin de reconnaissance, la peur de perdre sa place ou un sentiment d'injustice. Ce que la psychologie décrit notamment à travers les schémas précoces, conceptualisés par Jeffrey Jung dans le cadre de la thérapie des schémas. Le problème, c'est que ces mécanismes ne sont pas toujours pris en charge de manière adaptée. Or, Accompagner un dirigeant dans ce type de situation, ce n'est pas seulement gérer le stress. C'est travailler sur la capacité à décider sous pression, sur la stabilité émotionnelle et puis sur la posture dans le conflit. Autrement dit, retrouver sa juste place sans être guidé par ses émotions. C'est ce type d'accompagnement qui peut sécuriser en profondeur une stratégie juridique. Si vous souhaitez aller plus loin sur ces sujets, vous pouvez retrouver dans la description de cet épisode des ressources, un guide, ainsi que des formations autour de l'expertise psychologique appliquée aux droits, pour mieux comprendre, objectiver et faire reconnaître ces situations. Si cet épisode vous a intéressé, pensez à vous abonner au podcast, parenthèse au barreau, et à laisser une note ou un commentaire. C'est ce qui permet au podcast de se faire connaître et de continuer à donner la parole à celles et ceux qui éclairent les coulisses humaines de la justice. Et je vous dis à très bientôt pour une nouvelle parenthèse au barreau.