Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous ! Bienvenue dans la Pause Produits, je suis Peter, cofondateur de IETA, un collectif produit. Chez IETA, nous aimons les moments authentiques avec une touche de funtie. Alors quoi de mieux que de faire une pause pour en avoir ? Je vous propose qu'on partage un moment avec des personnalités du monde du produit qui viendront nous parler de leurs réflexions, de leurs visions, leurs interrogations ou tout autre sujet qui leur tienne à cœur. Alors on se fait un petit café, on se fait une pause ? Bienvenue dans la Pause Produits, bonne écoute ! Bonjour Eric.

• Speaker #1

  Bonjour et bonjour à tous.

• Speaker #0

  Bienvenue dans la Pause Produits. Très content de pouvoir échanger avec toi parce qu'on va parler d'un sujet ou en tout cas de comment on fait évoluer justement des produits iconiques. Quand on dit iconique, c'est des millions d'utilisateurs qui font partie de la vie d'un utilisateur, en tout cas dans le quotidien plus ou moins. Et on va se focaliser sur... Comment on le fait évoluer ? Est-ce qu'on le refond ? Comment on le fait le refond ? Les impacts que ça a dans la stratégie produit, dans sa vision de... Attention, on va quand même impacter beaucoup. Il y a quand même un risque.

• Speaker #1

  Exact, avec plaisir. C'est un sujet, effectivement, qui est un sujet que chaque entreprise rencontre à un moment donné quand le produit arrive à une maturité ou a besoin de changer de cible. C'est le moment où on se pose la question comment je le refonds, est-ce que partiellement, est-ce que complètement, donc sujet vaste et hyper intéressant. Quand on fait ce métier-là et quand on a la chance de participer à de la refonte ou même du lancement de produits, hyper intéressant.

• Speaker #0

  Eh bien écoute, tu vas pouvoir nous en dire plus. Avant de démarrer dans le vif du sujet, est-ce que tu peux nous parler un peu de toi ?

• Speaker #1

  Oui, alors je suis Eric Dufond-Mantel, moi ça fait plusieurs années maintenant que je suis dans le product, j'ai deux vies de product. J'ai une vie qui est en agence digitale. Et donc, j'ai pu construire et participer à la construction de product autour des apps mobiles. Beaucoup, beaucoup, beaucoup sur les apps mobiles, sur des plateformes, sur de la marketplace et du e-commerce également. Donc, une première vie en agence, Publicis, Densu et des plus petites agences aussi. Et puis, je suis passé ce qu'on appelle chez l'annonceur. je suis allé voir de l'autre côté du côté de mes clients savoir comment ça se passait et effectivement Head of Product chez Coyote et chez RATP Smart System qui est la branche digitale du groupe du même nom donc on se parlait d'un pacte de plusieurs millions d'utilisateurs on est dans le vif du sujet dans les deux cas que ce soit sur la route ou dans les transports publics en ce qui me concerne ok trop bien et

• Speaker #0

  bien attaquons Attaquons justement sur ces refonds, sur l'innovation de ces produits-là. La première question, c'est comment tu... Déjà, pourquoi le faire évoluer ? Pourquoi innover ? Quand tout marche, c'est...

• Speaker #1

  C'est le risque. Justement, peut-être que ce que tu dis est intéressant. Quand tout marche, le risque, c'est la belle endormie. C'est de se reposer sur ses lauriers. On sait très bien qu'une entreprise qui n'innove pas, c'est une entreprise qui va... petit à petit se renfermer sur elles-mêmes et perdre ses utilisateurs au fur et à mesure. Donc, on a besoin d'innover pour l'acquisition utilisateur. On a besoin d'innover pour la rétention de l'utilisateur, parce qu'en attendant, les concurrents, eux, ne nous attendent pas pour pouvoir proposer des choses. Et ils ont bien raison, puisqu'ils ont besoin de se différencier. Donc, le pourquoi, effectivement, est vraiment important. Il y a un diagnostic à poser en fait sur ce besoin-là. Le diagnostic, il peut être de deux natures en fait. Est-ce que dans mon produit, j'ai des problématiques techniques, pure technique, c'est-à-dire que vraiment quelque part dans le bac, j'ai une nécessité de changer, j'allais dire une pièce du moteur, si on fait un parallélisme. et si oui Quel impact ensuite ? On verra quelles sont les stratégies, mais comment je fais ? Mais en tout cas, il y a une nécessité technique. Et puis, il y a une nécessité qui est plus autour de l'expérience utilisateur et justement de savoir comment l'expérience utilisateur évolue, quels sont les besoins, si tu veux, qu'amène la concurrence et comment je fais pour pouvoir rester vraiment à la... Comment je fais pour pouvoir rester dans une forme de leadership de mon marché ?

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Donc tu vois, vraiment c'est deux... éléments-là et qui vont se traiter de manière assez différente parce que le besoin technique, c'est presque un besoin de vie ou de mort. Si je ne change pas la pièce, mon produit s'arrête. Alors que le besoin d'expérience utilisateur, là, c'est plus pour aller soit faire de l'acquisition, pour avoir des nouvelles personnes qui viennent nous rejoindre, soit ne pas se faire dépasser par la concurrence.

• Speaker #0

  OK. sur ce constat là et ensuite par rapport à cette envie de le faire évoluer est-ce qu'il est toujours possible avec les moyens en place avec du budget comment t'as

• Speaker #1

  mis le doigt sur la bonne question la question du budget elle est évidemment centrale et la question du budget en fait elle doit être elle doit être abordée Merci. vraiment dès les premiers aspects. C'est-à-dire que le diagnostic, il est fait. Le diagnostic, il est nécessaire. Et ce diagnostic-là, ensuite, c'est quelle est la curation ? Et comment ? Et qu'est-ce qui me rembourse ? Est-ce que j'ai ma sécurité sociale derrière ? Ou est-ce que je suis obligé d'investir moi-même ? Donc, à partir du moment où on sait quels sont les moyens dont on dispose, c'est là où on va pouvoir engager, si tu veux, la roadmap qui va permettre... de se lancer et de partir sur cette refonte-là. Donc, je pense qu'il y a vraiment cet aspect budgétaire qui est très, très important. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, est-ce que parmi mon flot d'équipe, j'ai la capacité de mettre un pourcentage de travail sur cette refonte-là ? Parce que je dois quand même... Mon produit, il ne peut pas s'arrêter. Je ne peux pas ne pas vendre, je ne peux pas ne pas opérer. Je suis obligé de continuer à opérer tout en innovant. Donc... comment je fais pour mettre un pourcentage des ressources qui sont normalement allouées pour opérer à cette innovation-là. Et donc ça, ce sujet-là, il est vraiment primordial. Et puis ensuite, il faut regarder si j'ai les bonnes personnes dans l'équipe qui vont me permettre d'aller vers l'évolution qui est nécessaire, que ce soit en ressources techniques ou sur d'autres métiers, en UX Research notamment. qui sont vraiment des métiers assez spécifiques. Et du coup, ça, ça a un coût aussi. Donc, on en revient à du budget. Donc, le budget est effectivement primordial. Et le budget sur une temporalité, si tu veux, il faut la définir sur une temporalité, pas se dire je mets une poche et puis on verra ce qu'il en sort. En prenant en compte des aléas, je pense qu'à ce moment-là, il faut faire des scénarios aussi. C'est très important. tu as le scénario avec la vélocité actuelle qui te permet d'aboutir à un certain moment tu as le scénario avec une vélocité qui est moins bonne parce qu'en fait comme dans toute reconstruction tu vas te retrouver avec des fondations que tu n'avais pas repérées et qui sont à changer aussi donc il y a plusieurs scénarios et ces scénarios doivent être débattus et en tout cas proposés au COMEX pour que le COMEX soit vraiment porteur de ce... de ces plusieurs chemins qui vont pouvoir être les nôtres. Et qui,

• Speaker #0

  du coup, aient tous les éléments pour pouvoir décider, statuer sur l'évolution, la refonte, en tout cas, sur les changements. Une fois qu'elle go, une fois que c'est go, une fois que c'est parti, c'est quoi la méthode idéale, justement, pour aborder cette refonte ?

• Speaker #1

  je n'ai pas la prétention de dire que j'ai les méthodes idéales mais en tout cas je vais pouvoir peut-être te partager mon expérience c'est vrai que moi j'ai vécu de la refonte chez Coyote j'ai vécu de la refonte chez RATP Smart System et puis j'allais dire des refontes plus modulaires en agence en agence digitale souvent ton client il vient te voir en disant écoute et J'ai besoin de refondre telle partie, etc. Il ne te met pas tout son produit dans les mains, mais il t'en met une partie. Et donc, c'est comme ça que j'avais vraiment creusé le sujet dans mes premières années. Donc, idéalement, ce qu'il faut, c'est évaluer la quantité de travail qu'il y a à faire dans la refonte. Donc, ça veut dire, déjà, savoir ce qu'il y a à faire. pouvoir donner une... une... vraiment une somme, c'est calculer la somme de travail qu'il y a à faire derrière et ensuite partager cette somme-là et la timer, la mettre dans le temps. C'est là où je parlais tout à l'heure de budget qui doit être mis dans le temps, c'est-à-dire qu'un budget, ce n'est pas uniquement sur l'année en cours, c'est vraiment sur plusieurs années. Et donc, Il faut se rendre compte quels vont être les moyens nécessaires à ce volume global que je suis en train d'attaquer. Et en fait, si tu mets un volume global, si tu regardes la taille de la refonte, c'est que finalement, tu l'abornes aussi. Tu te rends compte à un moment donné que tu ne vas pas pouvoir tout faire, parce que ça, c'est vraiment, vraiment le plus grand écueil. C'est que chacun a son mot à dire sur la refonte. Ah, mais on va en profiter pour faire ci, on va en profiter pour faire ça, etc. aussi pertinents soient ces retours-là, il faut pouvoir les cadrer et il faut pouvoir... Et là, c'est le rôle du product, vraiment. C'est là où il rentre dans toute sa plénitude, j'allais dire. C'est le rôle du product de prendre tous les besoins des stakeholders et de pouvoir les mettre dans une roadmap et les timer dans le temps. Et donc, ce volume-là, il faut l'envisager au début. Et ensuite... J'allais dire assez classiquement, comme on ne peut pas avaler ce morceau-là d'un coup, il faut les séparer en sprint, peu importe la méthode derrière, mais en tout cas, il faut découper cette roadmap-là dans le temps et se donner des milestones sur lesquels on va pouvoir regarder où on en est, quelle est la vélocité de ce milestone qui vient de passer par rapport à la vélocité globale qu'on avait imaginée, on est en avance, on est en contrôle. retard, quels sont les moyens, je pivote, je continue. Et je vais rajouter une chose aussi qui est vraiment importante, parce que j'en ai pas parlé tout à l'heure, c'est quels sont les marchés visés. On se dit souvent que refondre un produit, finalement, c'est pour refaire la même chose, mais en mieux. Allez, je caricature, j'essaye vraiment de donner une vision la plus... Pour rester à la page, pour rester... Exactement, mais Merci. je pense que c'est donc ce qui est important c'est de regarder sa cible, donc quand on fait une refonte, la cible il faut se poser la question, et ça c'est au moment du diagnostic, j'en ai pas parlé tout à l'heure mais il faut se poser la question si la cible de la refonte est la cible de nos clients actuels ou si on veut en profiter quelque part pour élargir sa clientèle, ou au contraire comme on est en train de... Donc, père des clients, on voit que les users sont en train de pivoter vers autre chose. Et du coup, la refonte ne veut pas dire refaire la même chose, mais en mieux et en plus propre, j'allais dire. Ça veut dire aussi potentiellement pivoter son modèle, ajouter de la techno qu'on n'avait pas jusque là, aller vers des features, des marchés sur lesquels on n'était pas jusque là. Et donc, c'est très important quand tu as fait, quand tu as regardé ton volume. De choses à faire, à chaque milestone, tu te reposes la question, savoir si ça correspond toujours au marché visé. Parce que le marché visé, celui qui était visé il y a un an, et celui qui est visé au bout d'un an, un an et demi, parce que moi j'ai fait des refontes de plusieurs années, et en un an et demi, on voit bien aujourd'hui, on a vu par exemple l'instabilité économique qu'on a connue dans notre pays, on se rend compte que ça, ça peut faire pivoter vraiment un business. Et est-ce que cet alignement qui était le bon il y a un an, est-ce qu'il est toujours le bon ? Donc les milestones, ils permettent aussi ça, de se rassurer sur le parcours business.

• Speaker #0

  Et quand tu as des changements, je pense qu'il peut être un changement hyper impactant de, je pense à Coyote, qui était sur des boîtiers physiques, qui passe sur de l'app mobile. À quel moment, quand tu parles d'une refonte, est-ce que, je ne sais pas si dans l'idée, c'était on fait la refonte pour la passer sur un mobile ou si ça s'est fait en cours ?

• Speaker #1

  Alors là, dans ce cadre-là, et en tout cas dans cette question un peu précise, j'allais dire que c'était plutôt un élargissement de marché, de pouvoir aller chercher plus de personnes. L'app mobile te permet d'avoir Coyote vraiment dans les mains de chacun potentiellement, puisque tout le monde a un portable, alors qu'un boîtier, il faut aller dans le magasin, il faut aller l'acheter, etc. Mais en revanche, par exemple chez Coyote, je me souviens d'un moment où on a eu besoin de refondre le moteur de GPS qui fut. qui permet de faire son itinéraire tout en sécurité avec les alertes radar de Coyote. Et en fait, ce système de GPS-là, on a eu besoin de le changer pour des questions techniques. Et ce changement-là, si tu veux, c'était assez intéressant comme refonte. Donc, on est parti de l'exemple de la refonte plutôt technique. D'un point de vue usage, ça n'allait pas révolutionner l'usage de Coyote. J'ai un trajet AB, j'ai des étapes, je prends en compte la navigation et le trafic. Là-dessus, on allait rester sur les basiques. Ce changement-là, dans ce cadre-là, dans cet exemple-là, ce que l'utilisateur attend, c'est à minima que ça fonctionne pareil qu'avant, avec les bugs en moins, si je vais jusque-là. Et si tu veux, l'utilisateur, tu ne peux pas relancer ton produit ou faire opérer ta refonte si tu n'as pas atteint le niveau minimum. de features existantes dans le produit normal. Parce qu'il faut bien comprendre que dans ce cadre de refonte un peu plus technique, l'utilisateur, quand on regarde sous le capot, ça ne l'intéresse pas. Lui, ce qu'il verra, c'est plutôt la carrosserie. Et donc, ce qui est intéressant là-dedans, c'est que la refonte, elle a été faite sur plusieurs mois, vraiment plusieurs mois, avec l'ensemble des ressources de l'entreprise qui s'est tournée là-dessus. Et quand elle est sortie, Elle n'a pas été annoncée aux utilisateurs. Pourquoi ? Parce qu'on n'avait pas changé le design. Et du coup, on ne voulait pas montrer qu'il y avait eu... Enfin, on ne pouvait pas, c'est même pas qu'on ne voulait pas, c'est qu'on ne pouvait pas, l'utilisateur n'aurait pas compris que tu annonces une nouvelle app alors même qu'elle n'a pas changé de design. Donc, de temps en temps, il faut savoir être humble vis-à-vis. Et pourtant, tu as mis l'ensemble de tes ressources productes à un effort colossal. C'est hyper frustrant, mais je vais te dire quel est vraiment le plus beau résultat de ça. C'est de n'avoir aucun commentaire de la part des utilisateurs. C'est vraiment ça. Ça passe comme une lettre à la poste. Et en fait, là, ça veut dire que tu as réussi ton pari. Et après, bien entendu, dans le cadre de Coyote, et sans dévoiler des secrets de Coyote, bien entendu que la refonte design est attendue derrière, etc. C'est-à-dire qu'on ne peut pas tout faire en même temps. On se l'a dit tout à l'heure, j'ai besoin de borner ma refonte. Donc, on avait repéré plusieurs aspects. On a modularisé cette refonte. Et il y a certains modules qu'on a laissés pour plus tard.

• Speaker #0

  Et pourquoi, dans la réflexion, on ne communique pas parce qu'on n'a rien changé ?

• Speaker #1

  Parce qu'en fait, si tu veux, les personnes sont trop habituées à l'aspect design, à l'aspect...

• Speaker #0

  Ou quand c'est nouveau, il doit y avoir quelque chose de nouveau. Parce que ça restait nouveau quand il n'y avait pas d'appli, il n'y avait pas d'appli mobile.

• Speaker #1

  Quand c'est nouveau, il faut que ce soit nouveau à l'œil. Sinon, ça n'est pas nouveau. Et ça, c'est vraiment... Sinon, ça reste de la maintenance, si tu veux. Et la maintenance, ça n'intéresse absolument personne. D'ailleurs... On se parle beaucoup des utilisateurs, mais il y a aussi les utilisateurs internes qu'il ne faut pas oublier. Et aller soutenir une refonte qui n'aura pas d'impact marketing, c'est aussi tout un challenge, si tu veux, en interne. Ça veut dire qu'il faut qu'on dise qu'il y a une forme de danger de mort du produit et c'est pour ça qu'il faut y aller. Et en fait, là, c'est plus lié, je pense, à des refontes qui sont... où t'arrives un peu, si tu veux... au bord du précipice et tu n'as plus le choix. En fait, toute l'entreprise n'a plus le choix. On doit pivoter. Souvent, c'est les refondes qui font le plus mal parce que tu as une forme d'urgence à faire. Tu es arrivé au bout. Maintenant, tu dois parce qu'il y a un tic-tac. Et ce timer-là, il existe. C'est le timer de la survie du produit.

• Speaker #0

  Est-ce que du coup, ça ne rend pas plus impliquant ? ça, que de dans 3 ans il faudra le faire, on commence maintenant pour se préparer, mais on sait que c'est pas visible.

• Speaker #1

  T'as raison, en fait quand tu mets un timer aux choses, c'est toujours plus impliquant, parce que de toutes les façons, tu sais que t'as pas le choix et alors pour embarquer, parce qu'on n'a pas aussi beaucoup parlé jusque là, mais il faut embarquer les équipes aussi dans une refonte, et pour embarquer les équipes, ça, le timer, ça reste quand même une bonne une une un bon outil, si tu veux. Tout est une question d'équilibre. C'est toujours la même chose. Il ne faut pas que les gens se sentent dans l'obligation de travailler jour et nuit et qu'il y ait une suppression qui viendrait. Mais c'est vrai que ces refontes qui sont plus cachées et que j'appelle, moi, plus techniques, ce sont en général les plus difficiles à soutenir en interne et en externe. Et la frustration Je ne pense pas qu'il y en ait, parce qu'à partir du moment où il y a la continuité du produit, les équipes, elles savent ce qu'elles ont fait. Elles savent exactement quel est leur rapport. Et tu n'as pas besoin d'avoir... Alors oui, on est content d'avoir des trophées, des étoiles et des retours utilisateurs. On est tous d'accord.

• Speaker #0

  Ça fait toujours du bien. Ça fait toujours du bien.

• Speaker #1

  Mais encore une fois, c'est souvent une marche vers une refonte plus complète. Et le design et l'expérience utilisateur et la nouvelle feature, donc plus dans l'innovation.

• Speaker #0

  ok donc

• Speaker #1

  Ça arrive derrière en général, mais le côté ingrat fait partie du métier aussi.

• Speaker #0

  Ok, ça me fait penser, on a parlé équipe, côté utilisateur. Aujourd'hui, quand tu vas repartir sur cette refonte ou l'évolution pour attaquer un nouveau marché, tu disais qu'on ne change rien, en tout cas, minimal, l'utilisateur s'attend.

• Speaker #1

  à récupérer son produit comme il le connaît.

• Speaker #0

  Mais est-ce que... En fait, il y a plusieurs. Je vais faire une question comme d'habitude. Il y en a 3-4 dedans. Mais le truc, c'est derrière l'utilisateur, pour moi, il y a ce côté... Comment on sait ce qu'il utilise ? Est-ce qu'on n'en profite pas pour changer un mode d'utilisation ou switcher ? Enfin, c'est cette notion de comment... La connaissance utilisateur, même comment il consomme en fait. Tu vois, ce qu'il consomme, ce qu'il ne consomme pas plus ou moins. Comment le sait ?

• Speaker #1

  Là, effectivement, c'est là où interviennent les enquêtes qualitatives, quantitatives. Donc la user research, il y a plusieurs manières d'en parler. C'est vrai qu'avant de se lancer dans une refonte, il faut avoir fait ce travail. Et ce travail, d'ailleurs, il faut le faire de manière continue. parce que l'utilisateur, il change et il évolue avec le marché, les innovations, encore une fois, des concurrents qui sont apportées par le marché. Donc, la user research, elle est importante. Et au moment de la refonte, tu peux lui donner une orientation vers la refonte. Je reviens à l'exemple de Coyote, quand on a voulu refaire le moteur de GPS, parce qu'on avait besoin, enfin, le moteur de... de navigation, excuse-moi, parce qu'on en avait besoin. À ce moment-là, on a fait une orientation d'enquête qualitative, donc les focus group, donc les personnes autour de la table, des utilisateurs de Coyote et des non-utilisateurs de Coyote, en disant qu'est-ce que moi j'attends d'un GPS et qu'est-ce qu'il doit faire à minima, etc. Et en fait, ça nous a permis quand même d'orienter notre refonte, d'aller utiliser des modules qui jusque-là étaient soit... qui était existant mais qui apportait peut-être pas le besoin utilisateur alors que on ne sait pas du tout dans le cadre de cette refonte là on n'a pas posé la question sur la qualité des alertes sur la route ou la qualité du

• Speaker #0

  trafic parce que c'était pas le sujet vous avez choisi des thèmes sur ça la question que je me pose c'est quand t'as un produit comme ça qui est impactant t'as des millions d'utilisateurs Comment tu vas chercher justement cette info-là ? En termes de volumétrie, ça donne quoi ?

• Speaker #1

  Tu as vraiment les enquêtes quali et quanti. Le quantitatif, c'est vraiment ta base d'utilisateur. Tu vas venir la questionner très souvent, pour être très concret, par de l'email, par de l'appel téléphonique aussi, parce que le call center... peut t'aider dans cette démarche en posant une ou deux questions qu'il va pouvoir qualifier. Donc, en fait, tu vas chercher du volume, du volume de réponses sur un sujet. Donc, là, tu as plusieurs milliers, même en ce qui concerne Coyote, plusieurs dizaines de milliers de personnes qui vont répondre à une même question, tout simplement. Et après, on n'a pas évoqué la data jusque-là, mais la data est totalement clé dans ces sujets de refonte parce que ça met tout le monde d'accord sur un sujet. C'est inattaquable. La data est là. Après, il y a toujours une interprétation de la data. Mais en tout cas, à partir du moment où tu en as, ça te permet d'avoir une forme de consensus sur ce que tu veux faire. C'est quand même plus simple de porter le sujet. Donc ça, c'est pour les enquêtes quantitatives. Et les enquêtes qualitatives ou focus group, c'est vraiment un panel de personnes, une dizaine de personnes autour d'une table en général. tu es un peu comme à la police. Si tu veux, les gens sont dans une salle et toi, tu es derrière la vie de Santa. Et puis, tu dis, c'est lui mon utilisateur ou c'est lui que je n'aime pas comme utilisateur.

• Speaker #0

  Je ne veux plus. Mon nouveau marché est ici. Exactement.

• Speaker #1

  Et en fait, pour donner un exemple, effectivement, on avait pris des utilisateurs clients et des utilisateurs de solutions GPS, de Waze, Google Maps, Apple Plan, etc. Et on leur a posé les mêmes questions. Et alors là, c'est hyper intéressant parce que tu as énormément de verbatim. Tu prends le temps. En général, ça prend une heure et demie, deux heures. Tu as un animateur qui est là. Donc, un animateur qui n'est pas de la marque. La marque n'est pas là. Elle est vraiment derrière. Donc, c'est vraiment un facilitateur,

• Speaker #0

  un animateur pour aller chercher. Exactement.

• Speaker #1

  Et ça, c'est très important parce qu'il n'y a pas de biais dans les questions qui sont posées. Bien entendu, tout a été préparé en avance avec l'animateur. Mais tu as cette spontanéité qui est assez intéressante. Et donc, du coup, tu as vraiment beaucoup de verbatim. En général, il faut leur mettre les produits dans les mains aussi pour que vraiment, ils touchent le produit. C'est ça concret. Vraiment, eux-mêmes, les utilisateurs, ils se mettent dans les conditions d'usage de leurs produits. Et il y a un nombre. Là, tu récupères de l'information qui est de l'information vraiment qualitative sur un besoin en particulier. Je pense qu'il faut simplement se dire que la limite de ça, c'est que ça reste 10 personnes autour de la table. Et donc, c'est censé être un panel d'utilisateurs, mais 10 personnes quand tu as plusieurs millions de personnes. Donc, ce qui va être dit là, et c'est là où c'est un vrai challenge aussi interne, c'est ce qui va ressortir de ça n'est pas une parole absolue de ce qu'est ton utilisateur. C'est Pierre-Paul et Jacques qui étaient autour de la table. Mais ça ne veut pas dire qu'il faut tout miser sur ces retours-là. Donc, si tu veux, c'est pour ça que le qualitatif et le quantitatif, ensemble, sont vraiment importants pour pouvoir se donner des pistes.

• Speaker #0

  En tout cas, des pistes pour venir justifier telle valeur. OK. Et comment, parce qu'on est sur des projets à plusieurs années, comment tu maintiens enfin je sais pas si c'est maintenir le bon mot mais continuer de partager la vision continuer de partager la nouvelle connaissance les évolutions au sein de l'équipe et après peut-être mais ça on le verra d'une autre manière de comment les utilisateurs tu les impliques ou en tout cas comment tu séquences les évolutions enfin comment tu séquences les évolutions comment tu séquences les évolutions comment tu séquences les évolutions comment tu séquences les évolutions comment tu séquences les évolutions comment tu séquences les évolutions comment tu séquences les évolutions comment tu séquences les évolutions comment tu séquences les évolutions comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu séquences comment tu sais que

• Speaker #1

  on le fait après en interne je te parlais des milestones tu as découpé ta refonte en fait tout ce projet là finalement dans le temps les milestones sont hyper importants c'est à dire que le milestone t'arrives à un moment où tu fais vraiment une forme de product news où tu fais de la démo tu montres ce qui est fait tu montres aussi le prototypage est hyper important dans cette de... dans cette phase-là. Et en fait, tu continues, enfin, tu montres ce qui est fait et tu continues à expliquer pourquoi tu le fais. Et donc, j'allais dire, normalement, ça se passe bien quand les développements ne rencontrent pas de difficultés majeures. Il y a toujours des difficultés, c'est intrinsèque, ça fait partie de ce genre de projet. Des difficultés techniques. Oui, des difficultés techniques, c'est-à-dire que vraiment, c'est le côté j'ai soulevé sous le capot et puis j'ai retiré la pièce et puis j'ai vu que celle d'en dessous elle était encore pire que celle dessus je touche pas donc là dessus t'as vraiment ce besoin en tout cas sur ces milestones là il faut pas cacher des vérités déjà c'est très important, il faut dire ce que t'as découvert, il faut le partager et il faut montrer ce que t'as fait avoir des achievements hyper important parce que sinon tu as une forme de lassitude effectivement qui s'installe Mais je ne te cache pas que dans le temps, c'est difficile. C'est vraiment, je pense, l'un des aspects les plus difficiles d'une refonte. C'est de garder la motivation, en fait. Et toi, quand tu es à la tête, quand tu es en lead, on va dire, quel que soit le poste que tu as, mais quand tu es en lead de ce type de refonte, tu dois être la personne qui incarne, si tu veux, cette dynamique, ce pourquoi, cette vision. Et rassurer, et montrer, et communiquer, c'est ce qui fait partie du charme. Moi, j'adore bosser sur les refontes parce qu'en fait, ça crée une émulation permanente. Et c'est hyper, hyper, hyper intéressant. Et d'ailleurs, je fais presque une parenthèse, mais parce qu'on parle d'équipe, j'attire des talents grâce à ces sujets-là. Quand tu dis à quelqu'un, tu sais, on va refaire tout le truc et tu vas y participer et puis on attend de toi que tu donnes aussi ton avis et que tu sois partie prenante, c'est quand même plus intéressant. Il y a un côté challenge qui est fort. Il y a un côté challenge, en tout cas pour certains profils, plutôt que d'être, j'allais dire, le remplaçant de quelqu'un qui partirait plus classiquement, ce qui existe aussi.

• Speaker #0

  D'avoir une forme de continuité.

• Speaker #1

  Et en fait, moi, j'ai souvent vendu ça, si tu veux, aux équipes comme une chance. faire une refonte ou même un lancement de produit from scratch, c'est-à-dire s'ouvrir un marché ou vraiment ouvrir tout un pan, c'est de la chance. C'est ce qui fait l'essence, je trouve, du métier de product d'être à l'origine de quelque chose.

• Speaker #0

  Je partage complètement ça. Comment tu as... dans ce projet de refonte, comment vous arrivez à ne pas avoir la pression de « Waouh, ça va toucher quand même beaucoup de monde, il faut vraiment qu'on fasse attention. Là, on n'a pas le droit à l'erreur, on ne peut pas sortir une V0 quelque chose. » En fait, la pression,

• Speaker #1

  si tu veux, je pense qu'elle existe, elle est là. Et je pense qu'elle peut être saine. Elle peut être saine.

• Speaker #0

  En plus, B2C, c'est un grand public. Ouais,

• Speaker #1

  c'est un grand public. Je pense que c'est, si tu veux, c'est plus des gardes-fous. qui te font retirer cette pression-là. Donc, tu peux utiliser des outils, tu peux utiliser de l'A-B testing, tu peux utiliser la possibilité de faire du feature flipping, du rollback.

• Speaker #0

  C'est quoi du feature flipping ?

• Speaker #1

  Du feature flipping, ça te permet d'activer et de désactiver une feature sur une manière A ou une manière B. Donc, la feature, elle va donner le même service, mais de manière un peu différente. Et donc, du coup, tu vas pouvoir revenir en arrière. Tu sais, on utilise tous Teams et tu as ce toggle que tu vois en disant voulez-vous basculer vers la nouvelle version de Teams ? Ça, c'est du feature flipping. OK. Mais sur l'ensemble du produit en l'occurrence. Mais c'est ce type-là, c'est pour pouvoir choisir. Alors en général, tu ne laisses pas le choix à l'utilisateur. C'est plutôt du feature flipping. Au back-office, c'est plutôt toi, la marque qui a la main dessus. Et tu ne laisses pas trop jouer la personne là-dessus parce que tout simplement, tu as envie qu'il rentre dans le nouveau produit qui va être le futur du produit. Parce qu'on en parlera peut-être tout à l'heure, mais il y a le décommissionnement. À quel moment on coupe, on switch. Exactement, à quel moment on switch définitivement et on se dit qu'on part sur la nouvelle mouture. Donc, si tu sais que tu as des garde-fous qui te permettent d'avoir... Une forme de retour en arrière tout du moins temporaire pour ne pas créer de blocage, ça c'est vraiment quelque chose d'essentiel, il faut en avoir au début. Et justement, tu parlais de ces utilisateurs, surtout dans du B2C, mais côté RATP c'est la même chose parce que moi je travaillais sur des produits B2B. Mais tous si. In fine, puisqu'on prend tous le métro. Moi, j'ai travaillé sur des systèmes de billets éthiques. Donc, les Navigo, etc., qu'on connaît. Que ce soit en mobile ou sur des terminaux qui vont permettre à des agents d'aller vendre des billets en mobilité. Et en dehors des guichets de vente. Et en fait, les utilisateurs, je pense que... Et c'est là où il faut travailler avec le marketing aussi. Il ne faut pas surpromettre. Il faut promettre de manière juste, si tu veux, ce qu'est la refonte. Il ne faut pas mettre trop d'étoiles dans les yeux et que l'utilisateur soit déçu. Donc, il y a vraiment un travail marketing, un discours marketing à avoir sur ce que va vraiment faire la nouvelle mouture du produit, sur ce qu'elle va t'apporter. et pas plus. Donc bien sûr, il faut le mettre dans le cadre de la plateforme de marque et d'être engageant, puisque tu as envie de te montrer son beau jour. En revanche, une surpromesse peut apporter une déception plus forte.

• Speaker #0

  Une forte conséquence. Et d'ailleurs, ça me fait penser, est-ce que tu communiques sur la refonte avant ou pas ?

• Speaker #1

  Tu posais la question sur la manière dont on faisait les refontes. Est-ce que tu fais participer les utilisateurs ? Moi, en ce qui me concerne, il y a d'autres exemples. Je n'ai pas fait de co-construction en tant que tel. C'est-à-dire qu'on dit à l'utilisateur qu'on va commencer à repenser le produit et on va l'inclure dans toutes les étapes et on va le prévenir. Pourquoi ? Parce que les refontes étaient beaucoup trop longues. Les gens ne tiennent pas dans le temps. Quelques jours, quelques semaines, c'est le maximum. Après... Donc, pour en revenir à ta question, je déconseille d'en parler à l'utilisateur trop tôt.

• Speaker #0

  Oui. Surtout si on sait qu'elle est longue.

• Speaker #1

  C'est déjà arrivé. Oui. Et honnêtement, déferlante des utilisateurs qui attendaient la nouvelle mouture, qui n'arrivaient pas parce que... comme toute roadmap, tu perds un peu de temps. Oui, ça décale. Tout bon chantier à son décalage. Et donc, il suffit que ça décale de quelques mois. Et si tu veux, tu as une levée de bouclier et je l'attends et ça sort quand, etc. Et en fait, c'est hyper légitime. Les gens, on leur a dit, ça sort. C'est une promesse pas tenue. C'est une promesse pas tenue. Et donc, ça revient un peu à cette idée de même au moment où ça sort il ne faut pas surpromettre donc ne pas promettre en timing et ne pas surpromettre en qualité ou en tout cas sur des features qui feraient plus que ce qu'elles ne font mon conseil c'est vraiment de ne pas aller sur de la surpromettre et qu'est-ce que tu penses de hum...

• Speaker #0

  En fait, j'ai l'exemple d'Apple. On sait que tous les ans, il y a une keynote. Tous les ans, ils sortent le nouveau produit. Tout le monde l'attend, etc. Avec un côté plus ou moins déceptif du produit. Mais la question, c'est derrière, qu'est-ce que tu penses de se dire ? Tu crées une forme de rituel autour d'une évolution à un moment donné dans l'année ou plusieurs fois dans l'année ?

• Speaker #1

  Je pense que ça joue... C'est la maturité, si tu veux, de la marque et du produit. C'est la maturité de la marque ou du produit qui permet... de faire ce rituel-là. Ce rituel, quand on parle d'Apple, c'est la marque iconique, une des marques les plus puissantes du monde. Et si tu veux, le moindre mot qui sort de la bouche d'Apple est épluché. Et avant, et pendant, et après. Donc, quand on s'appelle Apple, c'est absolument essentiel d'avoir ces keynotes. Il faut qu'elles apportent la vérité de ce qui est apporté. Dans ce cas-là, je trouve qu'Apple le fait remarquablement bien, ce qu'ils ne surpromettent pas. Alors, ce qu'on reproche à Apple, souvent, c'est de ne pas être très innovant par rapport au reste du marché. Mais finalement, ils sont hyper cohérents par rapport à ce qu'ils font eux. Ils ne font pas de surpromesses. Et leur keynote, elle est en ligne, directe, avec ce que fait le produit derrière. Le produit sort en temps et en heure, etc. Mais... Bon, Apple, c'est vraiment le plus iconique. En revanche, de la keynote interne, ça, c'est important. Et j'en reviens à mes milestones, c'est-à-dire que tu fais une forme de keynote pour tes stakeholders, en fait.

• Speaker #0

  Trop bien.

• Speaker #1

  Qui vont pouvoir voir où ça en est, pouvoir... Et c'est là où on se dit les choses. Et on va pouvoir quand même se dire les choses avec plus de vérité qu'avec son client final et son utilisateur final. Et cette vérité, elle doit être dite et elle doit être dite à un moment et elle doit être sacralisée, si tu veux, pour qu'ensuite, on puisse continuer à avancer. Donc, elles sont vraiment importantes. Mais non, les keynotes, c'est quand on fait du product, c'est un peu l'aboutissement, si tu veux, du travail des uns et des autres. C'est pareil, c'est hyper intéressant à faire.

• Speaker #0

  Ah oui, parce que là, tu amènes l'évolution, puis en interne en plus, comme ça, ça continue d'impliquer, tu remets l'énergie, la motivation, tu rends concret des choses.

• Speaker #1

  Et puis tu communiques.

• Speaker #0

  Je pense que c'est dans la base du product management, je pense. Et après, du coup, pour terminer un peu dans le cycle de vie de cette refonte, tu en as parlé, c'est cette refonte déployée, il y a cette notion de Qu'on va faire cohabiter deux... deux versions, à quel moment tu te dis j'en coupe une.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. La question est super pertinente parce que effectivement, in fine, tu vas te retrouver avec deux produits à maintenir. Donc, deux produits, ça coûte cher et il ne faut pas que ça dure trop longtemps. c'est pour ça qu'il faut prévoir le moment où le produit A va être décommissionné par rapport au produit B qui est maintenant le produit... ton nouveau produit, ton produit standard. Donc, il faut définir le laps de temps et les conditions et l'accompagnement de tes clients. Il y a certains... Enfin, le... Ce qui est certain, c'est que le premier produit doit disparaître. Parce que quand tu as des bugs, tu dois travailler sur le produit A, sur le produit B. Quand tu as des retours clients, le service client ne sait plus ce qui est utilisé. C'est compliqué. Cette phase-là est vraiment compliquée. Donc moi, je conseille qu'elle ne dure pas trop longtemps et qu'elle soit quelques mois tout au plus. En revanche, il faut la travailler vraiment en amont. Et donc, tu as un accompagnement client, je pense que c'est vraiment l'utilisateur, donc il y a plusieurs types d'accompagnement, mais l'utilisateur final, tu dois lui dire à partir de quand il doit passer, pourquoi il doit le faire, donc c'est là où on revient au travail avec le marketing qui est vraiment important, qui va pouvoir apporter le bon discours, et la manière d'opérer, j'allais dire, est-ce que je dois changer de téléphone quand j'ai une app mobile, est-ce que je dois changer d'ordinateur, est-ce que, voilà. Donc, des choses aussi bêtes que ça. Et si tu veux, quand tu as un produit à un million de personnes, tu as le geek et le grand-père. Et donc, il y a un vrai grand écart entre les deux. Et donc, tu vas devoir les accompagner. Puis, tu as aussi, dans le cadre d'appli mobile, par exemple, une obsolescence de ton portable. Ton portable, s'il n'est pas en capacité, d'avoir le bon OS qu'il faut pour pouvoir faire tourner l'app mobile, le type, tu es en train de lui dire de racheter un mobile en plus de continuer à payer ton service. Donc là, ça devient compliqué. Pareil, le marketing doit travailler sur ces profils-là en particulier pour pouvoir les accompagner. Ça peut être même leur offrir des mois gratuits, etc. Le temps qui s'installe, mais... La fin est déluctable, j'allais dire. Il faut, à un moment donné, qu'il bascule. Donc, il faut être prêt. Il y a du churn qui se fait à ce moment-là. Il faut être prêt à perdre des utilisateurs. Mais ça se calcule et ça se prend en compte dans ce business plan. Tu peux te dire que c'était des utilisateurs un peu en fin de vie qui, quelque part, n'auraient pas été très longs. Donc, tu vas perdre quelques utilisateurs. Et puis, tu as... toute la communication interne. En fait, la formation que tu dois faire auprès de ton service client qui est en première ligne, pourquoi on l'a fait, comment... Donc là, il faut vraiment être hyper didactique. Il faut faire des fiches, il faut aller dans les plateformes du service client, il faut mettre le produit dans leurs mains. Hyper important, mettre le produit dans leurs mains, ça paraît tellement évident, mais moi j'ai vu des entreprises qui ne le faisaient pas. il faut vraiment les accompagner sur le discours et faire en sorte que eux-mêmes puissent nous remonter les discours qu'ils entendent d'une manière un peu plus rapide parce que là il faut un lien très fort avec le service client et un lien j'allais dire quasi direct parce que tu as des questions que en tant qu'équipe tu n'as pas anticipé et tu te rends compte que ça devient une question clé vis-à-vis de...

• Speaker #0

  Oui c'est ça, puis au bout dix années et le nez dedans, évidemment il y a des choses qu'on ne fait plus.

• Speaker #1

  Et puis simplement pour finir, il ne faut pas oublier d'avoir un dispositif technique pour le coup qui te permette de débrancher vraiment et d'obliger dans le cadre d'une app mobile je bloque l'accès à l'app mobile tant que je n'ai pas mis à jour l'appli. Donc je ne peux plus utiliser. C'est ce genre de choses.

• Speaker #0

  Donc tu forces l'utilisateur à basculer. Tu forces l'utilisateur. Tu en as parlé dans les conditions au moment où... effectivement on coupe, tu as une notion de temporalité de se dire X mois, jour, etc. La bascule se fait. Est-ce qu'il y a d'autres notions qui se te permettent de déterminer à quel moment tu fais la bascule ? Là, de ce qu'on s'est dit, c'est le temps d'une nouvelle adhésion. Les gens se font, etc. Mais est-ce qu'il peut y avoir d'autres éléments qui te font dire non, on va attendre 6 mois avant d'en basculer, ou on le fait tout de suite ?

• Speaker #1

  Ton business, il peut être impactant selon l'époque de l'année. c'est à dire que il y a des moments dans l'année où il faut en général tu choisis plutôt une perdure creuse, j'allais dire, de business, dans laquelle ton acquisition, elle est plutôt tranquille, parce que tu sais que toutes tes équipes vont être tournées vers l'accompagnement de cette refonte-là. Donc, il y a le sujet technique pur et il y a ce sujet temporalité business. à quel moment je choisis la période creuse pour pouvoir avoir un impact business qui est le plus faible possible en termes de déperdition d'utilisateur. Mais j'ai envie de dire que souvent, quand il s'agit de refonte et quand ça implique des refontes techniques, en général, il y a une temporalité. Souvent, tu travailles avec des partenaires toujours et c'est ce partenaire-là qui va débrancher la prise. Et toi, tu es dépendant de ce partenaire-là. donc tu vas aller négocier avec lui une fin et une prolongation de fin aussi parce que les aléas quand je parlais de scénario aussi c'est ces scénarios là qu'il faut anticiper et il faut faire en sorte que il faut aligner si tu veux cette fin à tous les partenaires les partenaires externes qui ont un lien avec ton produit ok

• Speaker #0

  Ce que je pensais aussi, c'était, tu vois, je vais aller dans l'extrême, mais te dire, j'attends, j'ai mes deux versions, j'ai la nouvelle version. Finalement, elle est buguée. Il y a plein de trucs qu'on n'a pas vus, etc. Est-ce qu'on se dit, on va prendre un peu plus de temps, même par avant, on va prendre potentiellement pour regarder si elle marche bien, si elle fonctionne bien, avant de switcher pour éviter le lancement. rensement raté. Oui,

• Speaker #1

  c'est pour ça que tu as toujours... Je parlais de quelques mois d'overlap, si tu veux, et ça, c'est essentiel. Mais je reviens du basique. Le temps, c'est de l'argent pour le coup. Je dois maintenir deux produits en même temps. Je peux te dire que le COMEX, il a vite fait le choix de quand est-ce que vous débranchez, quand est-ce que vous débranchez. Et quitte à, si tu veux, quitte à faire un peu de la casse sur les traînards, ceux qui sont en bout de ligne. Pour les réticents, ou ceux qui ne regardent pas leurs emails. Mais oui, effectivement, ce temps-là, en fait, il est vraiment drivé par, je te dis, soit la technique, soit le business qui est hyper cœur dans ce processus.

• Speaker #0

  Super. J'ai une dernière question. On sort un peu de ce scope-là. C'est... Par rapport à tout ce que tu as pu voir faire aujourd'hui, c'est quoi les sujets sur lesquels tu t'interroges ?

• Speaker #1

  Je pense que de manière assez classique, moi ce qui m'interroge dans le métier du product, c'est l'IA. C'est l'impact de l'IA sur notre métier vraiment de product. On parlait de refonte de V2, V3 et V4. L'IA, c'est une nouvelle version finalement de ton produit et qui va venir révolutionner la manière dont opérait ton produit jusque-là. Et puis dans le métier du product management aussi. Donc moi, les interrogations, elles sont, j'allais dire, comme beaucoup qui écoutent sûrement ce podcast. On tâtonne, si tu veux, autour de ces sujets-là et on essaye. Il y a beaucoup de test and learn. Donc moi, c'est vraiment... Ces interrogations-là qui me préoccupent aujourd'hui, enfin qui me préoccupent finalement, ça rend le sujet... Oui,

• Speaker #0

  parce qu'on voit que c'est un nouvel usage, ça change beaucoup de choses, il faut l'appréhender, il faut l'utiliser, ça va être difficile de passer à côté, de se dire j'en aurais pas besoin, etc. Donc effectivement, il y a...

• Speaker #1

  Non mais il faut le maîtriser, si tu veux. En fait, il y a une forme de maîtrise, c'est vrai que on parlait tout à l'heure de, tu sais, quand tu fais une refonte, t'as besoin de maîtriser ton langage informatique, le nouveau, etc. C'est l'équivalent d'un nouveau langage quand même, l'IA, et là, ça n'est pas que technique. Et je pense que tu as cette maîtrise quand même à avoir en amont, ou de savoir comment tu vas apporter cette maîtrise au sein de ton entreprise, parce que pour le coup, ça peut faire des dégâts. La puissance de l'IA est sans commune mesure avec, j'allais dire, un changement de langage ou de framework. Oui,

• Speaker #0

  je suis d'accord.

• Speaker #1

  Et je pense que ça fait un peu peur au marché d'aller et de mettre l'IA au cœur. En revanche, je pense que ceux qui le feront auront un vrai coup d'avance. Ah c'est sûr.

• Speaker #0

  Ceux qui arriveront à en maîtriser l'utilité, l'utilisation, comprendre. Effectivement, je pense que c'est sur ces sujets-là, à mon avis, qu'il faut aller.

• Speaker #1

  Exactement. Et puis, toujours dans la... Dans la continuité du marché aussi, je dirais le focus sur la valeur. Moi, j'ai eu de la chance de travailler dans le product, mais à plusieurs parties du product. Et j'ai fait du business, j'ai fait de la prod, j'ai fait du design. Et en fait, quand tu as la connaissance du monde qui t'entoure, tu te rends compte que la valeur n'est pas la même pour chacun. tu vois côté dev ils vont avoir une forme d'excellence dans le code qui est fait là où côté product, product marketing tu vas avoir un time to market qui est hyper important parce que tu as un budget derrière et donc partager cette valeur je pense que ça c'est un vrai challenge aussi parce que moi qui ai pu travailler aussi dans des grands groupes à la RATP par exemple partager cette valeur, le mot valeur est compris par tous, mais pas de la même manière.

• Speaker #0

  Oui, je suis d'accord.

• Speaker #1

  La valeur pour certains. Et le but, c'est d'essayer d'aligner cette valeur-là. C'est quoi la valeur, nous, entreprise ? C'est quoi cette vision-là ? Et qu'elle soit la même. Finalement, la valeur, c'est les objectifs de chacun. Oui, c'est ça. Et ces objectifs-là, qu'ils soient partagés par l'ensemble.

• Speaker #0

  C'est ça. Et que chacun, à travers ses moyens, que ce soit du dev, que ce soit du product management, viennent répondre. à cette valeur, à cet objectif qu'il y a derrière.

• Speaker #1

  Et à la valeur que tu as envie d'apporter au marché. Complètement. Je pense que tu as un énorme travail là-dessus à faire, parce que c'est vrai que le product management c'est quand même un métier qui est relativement jeune, et donc du coup il est parti, la jeunesse fait qu'il y a une forme de fougue et que ça part un peu dans toutes les formes d'exploration, et je pense que finalement revenir à des fondamentaux, le business, et le product doit répondre à cet axe-là, je pense.

• Speaker #0

  Écoute, je partage complètement et je trouve que c'est très bien de conclure comme ça. C'était parfait. Merci beaucoup.

• Speaker #1

  Je t'en prie et merci de m'avoir reçu et c'était vraiment un bon moment.

• Speaker #0

  Pareil aussi. Merci à toi.

• Speaker #1

  À bientôt.

• Speaker #0

  À bientôt.