#41 - Créer de l’impact en pleine tempête : le défi relevé par Delphine Pagano, DG Bayer Pharma France | Pharma Minds

Description

« Pourquoi on se met nous-mêmes une barrière en se disant que ça va être dur ? »

Delphine Pagano est directrice générale de Bayer Pharma France. Celle qui vient d’être nommée parmi les 40 Femmes Forbes 2025 et incarne un nouveau visage du leadership : exigeant mais humain, ambitieux mais à l’écoute, puissant mais profondément ancré dans ses valeurs.

Dans cet épisode, elle revient sans filtre sur son parcours hors norme, ses prises de risques, ses convictions… et sur ce que signifie diriger avec sens, en pleine transformation de l’industrie pharmaceutique.

Ce que vous allez découvrir...

📌 Comment elle a construit sa légitimité sans jamais se laisser freiner par son âge ou par les doutes des autres.

📌 Pourquoi elle a choisi des postes atypiques et comment ces expériences ont forgé sa vision globale.

📌 Son expérience de leadership en contexte de guerre en Israël, marquée par une écoute quotidienne des équipes, une gestion humaine de la crise et une logistique sans faille pour garantir l’accès aux traitements.

📌 Sa manière d’impulser l’énergie du changement en France, en misant sur l’expérimentation, la clarté de la vision et la valorisation de chaque collaborateur.

📌 Sa vision de la pharma de demain : plus innovante, plus collaborative, et plus centrée sur les parcours de soins.

📌 Et son approche du management : sans égo, sans masque, avec une volonté farouche de faire avancer les choses, même dans la complexité.

Et quand elle embarque toute une organisation avec elle, ça devient contagieux.

Bonne écoute !

Merci à Bayer Pharma d’accompagner cet épisode. Leur soutien nous permet d’aller plus loin dans nos explorations, mais l’esprit de Pharma Minds reste intact : indépendance éditoriale et choix des invités en toute liberté.

Pour retrouver Delphine Pagano :

LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/delphinepagano/?originalSubdomain=fr

Bayer France :

Linkedin : https://www.linkedin.com/company/bayer/posts/?feedView=all
Site internet : https://www.bayer.com/fr/fr/france

Ressources citées :

Livres :

- Le courage de ne pas être aimé - Dichiru Kishimi

- La stratégie de la libellule - Thierry Marx

Les partenariats avec des startups dans la thérapie génique et cellulaire :

- BlueRock Therapeutics

- AskBio

🎧 Vous êtes nouveau par ici ? Pour comprendre en un clin d'œil le panorama des épisodes, téléchargez « 25 conseils pour un leadership engagé », un guide inspiré des meilleurs conseils de mes invités.

🤝 Vous voulez me parler ou échanger sur vos enjeux ? Connectons-nous sur LinkedIn.

📩 Et si vous voulez aller plus loin dans la compréhension des grandes transformations de l’écosystème pharma et santé, abonnez-vous à la newsletter Pharma Minds.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Quand une leader est nominée dans le Forbes 40 et qu'elle vient de la pharma, bien sûr qu'on a envie de savoir qui il y a derrière. Et même si cet épisode a été tourné juste avant, j'ai adoré découvrir la trompe de cette femme, un peu de son vécu et de son regard sur le monde, cet alignement très fort qui lui donne ce potentiel immense. Et si on arrêtait de douter de ceux qui avancent vite et voient loin ? Daphine Pagano a bousculé les codes dès ses premiers pas en pharma. Jeune, brillante, sans complexe, son regard est lucide, sa vision du futur de l'industrie est tranchante. Elle nous parle d'engagement, de courage, d'un nouveau modèle à inventer et surtout, elle n'attend pas qu'on lui donne la permission.
Speaker #1
J'avoue que moi je ne me suis pas remise en question et je n'ai jamais douté. de ma légitimité. On se crée ces opportunités, elles tombent pas du ciel. Moi, j'ai dit oui à toutes les opportunités qui m'ont été offertes, mais un grand oui, parce que je suis curieuse, parce que j'ai envie de grandir aussi et de me challenger, mais ça me renforce dans ma conviction que quand on est en mode recherche de solution, plutôt que s'apitoyer sur ce qui arrive, ça change grandement la donne, mais quand on les fait avec cœur, avec proximité... Avec authenticité, ça change la donne. Alors à la fin, oui, effectivement, le site a été fermé. Mais les remerciements qu'on a eus, ça m'a énormément touchée.
Speaker #0
Cet épisode a été enregistré avec le soutien de Bayer. Bonjour à tous, bienvenue dans ce nouvel épisode de PharmaMinds. Aujourd'hui, je suis avec Delphine Paganou. Bonjour Delphine.
Speaker #1
Bonjour Nathalie.
Speaker #0
Delphine, c'est la directrice générale. de Bayer France. Et je suis très contente de pouvoir être avec toi aujourd'hui parce que je pense que tu as beaucoup de trésors à livrer à nos auditeurs sans survendre. J'avoue, je t'ai découvert un peu par hasard, mais j'étais curieuse parce qu'il y avait beaucoup de spontanéité, beaucoup de fluidité. On se dit, c'est quand même étonnant, parfois, à ce niveau de poste, d'avoir ça. Et en la rencontrant, j'ai perçu encore autre chose. C'est en fait, pour le dire simplement, quelqu'un qui a surmonté des combats, qui s'est bien battu, mais qui garde le sourire et qui fait encore tout ça avec beaucoup de légèreté, de finesse, de souplesse. Et voilà, moi, ce qui m'intrigue dans tout ça, c'est comment ça peut aider notre domaine, notre secteur, la pharma, qui est dans une phase non seulement d'innovation, mais je pense aussi de transformation. Et comment du coup, c'est ce leadership qui est hyper incarné, hyper... authentique peut être un levier. Je pense qu'on va parler certainement de courage, courage d'assumer ses idées, courage d'aller au bout et de savoir comment on peut allier authenticité à la performance et puis finalement aller au bout de peut-être une transformation. Quelque chose qui est bien sûr, c'est en cours, on n'aura pas de réponse finale, mais voilà. Voilà ce qui m'intéresse aujourd'hui. Si ça te va.
Speaker #1
Ça me va complètement et ça me parle surtout.
Speaker #0
Tout ce que tu dis me parle beaucoup. Ouais, super. Je vais commencer par quelque chose d'évident. Tu es quelqu'un qui est super jeune. Donc, on va commencer par parler de légitimité. Essayez de voir comment tu as construit cette légitimité. Peut-être tes premières étapes de carrière. Raconte-moi, qu'est-ce que tu penses qui était un petit peu osé, différent ?
Speaker #1
Oui, c'est une bonne question. Comment ça s'est construit finalement au fur et à mesure de mes différentes expériences ? Peut-être que la première chose qui était osée, je pourrais le dire, c'est quand j'ai démarré à travailler dans l'industrie pharmaceutique. Moi, j'avais fait des études, on va dire assez classiques, docteur en pharmacie et puis un master marketing à HEC. J'ai démarré dans un premier labo pharma et j'ai pris un poste de chef de produit au marketing sur les produits matures.
Speaker #0
Ah, encore des produits matures.
Speaker #1
Voilà. Et ça ne vend pas du rêve comme ça sur le papier.
Speaker #0
C'est marrant comme j'entends beaucoup parler de... de profils innovants qui sont dans les produits matures.
Speaker #1
Donc au départ, on m'a posé plein de questions. Mais pourquoi tu vas sur les produits matures ? Ce n'est pas un produit en lancement, il n'y a pas beaucoup de budget. Ce n'est pas les produits stars du labo. Qu'est-ce que tu vas faire dans ce poste-là ? Et en fait, je n'ai jamais regretté parce qu'en fait, j'étais rattachée directement au directeur de BU à cette époque-là. Et surtout, j'avais de l'autonomie sur tout ce que je faisais. Et ça aussi, c'est ce que j'apprécie. Donc du coup, c'est peut-être le premier risque, on va dire, que j'ai pris et qui a payé parce que j'ai pu tester beaucoup de choses. me faire la main sur différentes façons de faire du marketing. On avait des produits en promotion interne, externe, des produits qui perdaient leur brevet. Et le but, c'était de limiter la décroissance de chiffre d'affaires. Donc, on a été dans le combat, la vraie bataille. Et en fait, j'ai adoré. J'ai pu tester beaucoup de choses, essayer de mettre en pratique et ça a payé. Donc, c'est vrai que ça a permis de me différencier aussi, là où peut-être les gens n'attendaient pas finalement quelque chose d'extraordinaire, mais qu'on pouvait encore valoriser ce portefeuille grandement. Et ça m'a appris assez vite aussi à gérer les crises. Parce que quand on gère un portefeuille de produits matures, Malheureusement, on a beaucoup de crises à gérer, surtout quand on a plus d'une trentaine de produits dans le portefeuille. Et du coup,
Speaker #0
tu te sentais légitime ou bien accompagnée en fait pour faire le bon dosage ?
Speaker #1
Oui, c'était le bon dosage. Je me sentais légitime et bien accompagnée en tout cas par mon manager quand il y avait besoin, mais j'avais beaucoup d'autonomie et de latitude et moi c'est ce qui me correspond en tout cas en termes de cadre de travail et d'épanouissement.
Speaker #0
Donc en fait, tu as tout de suite compris que ça allait être large, ce que tu voulais faire ou ce que tu avais à faire.
Speaker #1
Oui, je voulais expérimenter, vraiment expérimenter différentes choses et voir justement comment je pouvais m'approprier des choses, comment je pouvais continuer de grandir et d'apprendre assez rapidement finalement.
Speaker #0
Et après, c'était quoi ton... du coup, pour sortir de ça, tu t'es dit quoi ?
Speaker #1
Et donc après, je suis allée sur un autre poste au marketing, dans le diabète de type 2, du coup un produit effectivement un peu plus conséquent pour le labo. Et là, c'était plus tout ce qui était finalement gestion d'une équipe marketing, donc pour coordonner les visites chez le spécialiste, chez le médecin généraliste et différentes choses. Donc une vision plus complète qui intégrait des fonctions vraiment transverses cette fois, avec la gestion, bien entendu, des plans d'action stratégiques nationaux, des choses comme ça, en coordination avec le médical, le market access, le marketing et les ventes. Donc ça, c'était vraiment pour compléter la partie marketing. Et puis, fort de ça, je voulais aller sur le terrain. Vraiment me confronter à ce que c'était un médecin et comment travailler avec eux pour de vrai, comment on allait faire la différence, comment on allait impacter. Donc j'ai voulu le faire côté des affaires médicales. Du coup, je suis devenue conseillère scientifique terrain en ophtalmologie. Et j'avais dit que j'étais prête à faire ce poste pour n'importe quel air thérapeutique, n'importe quelle région. Quand il y aurait un poste qui se libérait, je passerais les entretiens et j'irais. Et c'est ce qui s'est passé. On m'a appelée, je me rappelle, on était au mois de juillet. On m'a dit, il y a une place en ophtalmologie dans le sud. et j'ai dit je passe toutes les interviews on verra bien et effectivement j'ai eu beau habiter Paris, j'ai passé deux ans et demi à ratisser le sud de la France en médical et là aussi c'est quoi ? la curiosité ? la curiosité de vraiment comprendre comment se passait la relation entre un médecin et puis laboratoire pharmaceutique comment on pouvait s'apporter mutuellement comment construire des choses gagnant-gagnant et comment surtout créer des relations de confiance pérennes Ça, ça a été un gros challenge pour moi parce que je ne vais pas du tout l'habitude. Et c'est vrai qu'on a beau faire des études, on ne nous apprend pas toute cette partie-là. Donc, ça a été beaucoup d'écoute, beaucoup, beaucoup d'écoute des médecins, comprendre leurs problématiques, leurs enjeux, leurs besoins. Et après, de réactivité et de proximité pour leur apporter tout un service de qualité, en tout cas pour les médicaments.
Speaker #0
Et au bout d'un moment, tu t'es dit, est-ce que je continue en médical ou est-ce que je repars côté business ?
Speaker #1
Alors, pas tout de suite. Je suis restée au médical en tout 6 à 7 ans, aux affaires médicales. Donc après, je suis retournée au siège côté affaires médicales, à différentes fonctions, du coup conseiller scientifique siège, et puis après directrice des affaires médicales pour l'ophtalmologie dans un autre laboratoire. Donc du coup, en tout, 6 à 7 ans côté médical, parce que j'aime la science au départ, vu les études que j'ai faites, et j'avais développé quelque chose d'intéressant, en tout cas, que je voulais continuer de mettre en place. Notamment, il me tenait vraiment à cœur de montrer la valeur du médical dans les BU. Vraiment, qu'est-ce qu'on pouvait apporter ? Comment on pouvait soutenir la stratégie d'un produit ? Et quelle était notre place pour soutenir les ambitions d'un groupe ?
Speaker #0
Parce que tu le voyais comment ? Tu me dis que ça devait être davantage soutenu ?
Speaker #1
Davantage structuré, davantage organisé et davantage valorisé. Parce que je pense qu'il y a quelques années, on entendait encore dans certains labos peut-être, mais que fait le médical par rapport au commercial ? À quoi on paye tous ces gens finalement côté médical ? En quoi ça sert vraiment notre stratégie, nos ambitions ? Donc c'était important pour moi de le structurer avec le directeur médical de Bayer. On a mis en place toute une structure très très précise en termes d'impact. Qu'est-ce qu'on attend comme impact aux affaires médicales, quantitatif et qualitatif les deux ? Et comment on le suit et comment on valorise cette performance pour soutenir la stratégie globale ?
Speaker #0
D'accord, donc ça veut dire que vous avez été capable de montrer que ça servait à quelque chose ?
Speaker #1
Oui, exactement.
Speaker #0
Que c'est complémentaire d'un commercial ?
Speaker #1
Que c'est complètement complémentaire et synergique et qu'on a besoin de tous pour être vraiment performants et pour décupler la performance. Donc ce n'était vraiment pas l'idée de montrer le médical dans sa tour d'ivoire et ce qu'on peut faire, mais comment c'est complètement synergique finalement du commercial et comment ensemble on va plus loin et on est plus fort dans ce qu'on fait.
Speaker #0
Tu veux me donner un exemple peut-être ? Parce que c'est vrai que je crois qu'on n'a jamais parlé de ça, ce genre de sujet ici. C'est peut-être pour les néophytes, ceux qui ne connaissent pas le secteur. c'est quoi le problème ? Pourquoi ? Ça veut dire quoi, en fait ? Pourquoi il y a ces deux fonctions, en fait, qui sont sur le terrain ?
Speaker #1
En France, c'est lié à la réglementation qu'on a. Les règles sont très claires sur ce qu'on peut faire et ce qu'on peut dire face à un médecin et quelle personne peut le faire. Donc, c'est pour ça qu'on a vraiment cette dichotomie commerciale médicale. Et le médical n'est pas là pour faire de la promotion. Ça, c'est le commercial. Mais il est là pour répondre en réactif à des demandes spécifiques scientifiques. Néanmoins, on peut construire plein de belles choses et plein de projets avec eux. Par exemple, revoir ensemble des recommandations de prise en charge dans une aire thérapeutique, faire des publications aussi pour démontrer des choses nouvelles, peut-être encore une fois dans la prise en charge, dans le parcours patient, comment mieux utiliser une molécule pour en décupler finalement le potentiel. Et ça peut aller bien au-delà en fait. Il y a beaucoup, beaucoup de choses qu'on peut faire, mais après c'est comment on travaille avec eux pour vraiment répondre à un besoin déjà scientifique au départ. en lien avec notre stratégie.
Speaker #0
Oui, produit.
Speaker #1
Oui. D'accord.
Speaker #0
Ok, donc en fait, t'aimais bien. T'as montré qu'il y avait une valeur scientifique qui était un peu ton épine dorsale, quoi.
Speaker #1
Oui, au départ, c'était ça. Et c'est vraiment l'impact. Je pense que ce qui me caractérise, je suis très, très pragmatique. D'accord. Voilà, moi, j'adore effectivement le challenge. J'adore l'ambition à avoir des résultats, avoir de l'impact. C'est ce qui me guide au quotidien et c'est aussi ce qui me donne mon énergie et ma motivation. Donc c'est vrai que dans tous les postes que j'ai fait, je mets beaucoup d'emphase à l'impact. Et pas juste à des grands projets ou des grandes idées, soit c'est joli, mais on est là avant tout pour l'impact collectif.
Speaker #0
Et donc ensuite, c'est là où tu as réussi, dans l'étape suivante, à allier les deux, musical et business.
Speaker #1
Exactement, puisqu'après j'ai fait le choix de repartir côté business, donc en tant que directrice de business unit en ophtalmologie, pour être responsable du marketing et des ventes. Et c'est là où j'ai pu allier finalement toutes les différentes expériences que j'avais eues avant, du marketing au médical, au terrain, au siège, pour en fait vraiment tirer le meilleur de chacun. Parce que l'avantage d'avoir eu cette expérience vraiment très transverse, parce que je suis assez curieuse, j'aime bien voir plein de choses, je sais la valeur que chacun peut apporter finalement dans notre stratégie et quels leviers on peut activer. pour vraiment justement maximiser l'impact. Donc l'idée, c'était vraiment de fédérer toutes les fonctions autour de notre ambition pour que chacun donne le meilleur, pour que parfois on mette notre égo de côté aussi, parce qu'on n'est pas là pour parler d'égo, on est là encore une fois pour parler d'impact et pour répondre à un besoin d'un médecin, d'un patient, d'un aidant, et pour donner le meilleur.
Speaker #0
Et comment tu penses que tu as fait si vite ? Qu'est-ce qui s'est... Comment ça s'est passé en fait ?
Speaker #1
C'est une bonne question. Est-ce que tu es capable de dire...
Speaker #0
Non, parce qu'au début, il y a quand même un sujet, je n'en sais rien dans ta tête, mais dans le regard des autres, il peut y avoir aussi des questions de légitimité. Voilà, si jeune, même si on peut dire, elle a couché toutes les cases, bon, elle les a couché vite.
Speaker #1
C'est quand même pas courant.
Speaker #0
C'est quand même pas courant. Et du coup, comment toi, comment tu as vécu ça en fait ?
Speaker #1
J'avoue que moi, je me suis... Pas remise en question et je n'ai jamais douté de ma légitimité. En fait, je pars du principe, et pas que pour moi, on se crée ses opportunités, elles ne tombent pas du ciel. On se les crée parce qu'on fait, parce qu'on délivre, parce qu'on démontre. Après, il faut avoir aussi la présence d'esprit et la conscience de voir les opportunités qui s'ouvrent et de les saisir,
Speaker #0
surtout.
Speaker #1
Parce que des fois, c'est ça aussi qui met un frein. Moi, j'ai dit oui à toutes les opportunités qui m'ont été offertes. Mais un grand oui, vraiment. Et je ne me suis jamais forcée parce que j'en avais envie, parce que je suis curieuse, parce que j'ai envie de grandir aussi et de me challenger. Et parce que j'aime sortir de ma zone de confort et découvrir autre chose et y aller. Mais il faut vraiment avoir cette envie-là. Après, pour vraiment la légitimité, honnêtement, oui. Je pense que j'ai toujours eu des remarques dans tous les postes que j'ai eus de leader. Sincèrement, je ne m'y attarde pas. C'est quelque chose qui me passe au-dessus grandement. Tu ne traverses pas.
Speaker #0
Non,
Speaker #1
voilà. Mais je pense que c'est aussi lié à certains managers que j'ai eus, qui m'ont quand même aidée, qui m'ont donné confiance. Mon premier manager, clairement, effectivement, il m'a donné vraiment une grande confiance, une autonomie, une liberté à croire en moi. Et puis, mon manager aussi, après, du coup, côté affaires médicales, qui m'a aussi beaucoup développée, beaucoup poussée.
Speaker #0
Tu savais ce que tu voulais faire ? Tu savais où t'allais ?
Speaker #1
Non, je ne peux pas dire que quand j'ai démarré dans l'industrie pharma, je me voyais à cette position aujourd'hui, non. Non, non, je n'avais pas une vision claire et ce n'est pas plus mal. aussi parfois d'être un peu ouverte et de prendre les opportunités qui font sens selon ce qu'on ressent, ce qu'on perçoit mais non, c'était pas tracé d'avance
Speaker #0
T'as fait de la compétition du sport en compétition petite ?
Speaker #1
Je faisais de la gymnastique rythmique donc pas le sport le plus médiatique mais très sympathique avec les cerceaux rubans, ballons j'en ai fait 10 ans à haut niveau en compétition, en individuel et par équipe et j'ai eu l'opportunité de représenter la France quand j'étais plus jeune dans des compétitions ... C'est pour ça que je reviens à ce que je te partageais, moi j'aime le challenge. J'aime le challenge, c'est quelque chose qui me fait vibrer depuis tout le temps. Et en fait, je vois le challenge comme une opportunité. Et de manière générale, les soucis ou les problèmes comme des opportunités finalement. De se dépasser, d'apprendre, d'aller au-delà et de montrer finalement qu'on est capable d'y arriver.
Speaker #0
Et tu fais des liens entre les deux ? Entre, je ne sais pas, toute ta formation, tout ce que tu as fait ?
Speaker #1
Je pense que ça a forgé mon tempérament quand même, c'est sûr. parce que j'en ai fait un individuel pour rattraper les...
Speaker #0
Je ne sais pas, c'est des ballons, des cerceaux ?
Speaker #1
De travailler dur parce qu'on ne va pas se mentir, c'est un sport très exigeant donc très jeune, très précis c'était assez intensif les entraînements, c'était beaucoup d'heures par semaine en plus de l'école et de tout ce qu'il y avait donc le goût du travail, la rigueur ça c'est sûr, effectivement et puis le collectif parce que... par équipe, en fait, on est là pour soutenir, on n'est pas là pour dire c'est ta faute si on a raté quelque chose. Donc vraiment, c'est cette force du collectif et l'entraide qui est hyper importante. pour aller plus loin.
Speaker #0
Légitimité, tu m'as tout dit ?
Speaker #1
Oui, comme je dis, je ne me pose pas la question. Non, je sais, à chaque fois, la plupart du temps, j'étais la plus jeune de mes équipes. Effectivement, trois quarts du temps, même 95% du temps, c'était le cas. Mais en fait, je ne l'ai jamais perçue. Du coup,
Speaker #0
tu as toujours perçu que tu allais amener une valeur différente, enfin, quelque part différente.
Speaker #1
Oui, je ne l'ai jamais perçue, on ne me l'a jamais fait sentir non plus. Donc, je dois dire, je n'ai pas ressenti de... Moi, non, de remarques particulières. Et puis non, de toute façon, je vais de l'avant.
Speaker #0
Et tu n'as jamais eu ce syndrome de l'imposteur, de se dire, en fait, ça va vite ?
Speaker #1
Non, mais je sais que beaucoup de femmes l'ont. Quand je parle avec beaucoup de... En général, c'est plus les femmes. J'entends beaucoup de femmes leaders qui ont plus de mal, effectivement, là-dessus. Non, moi, je pars du principe quand on est... On s'est créé ces conditions qu'on a démontrées. Ce n'est pas une fleur qu'on nous fait, loin de là. Et j'ai même envie de dire l'inverse, en fait. Quand on est jeune leader, justement, et qu'on a évolué vite. au contraire on nous attend au tournant on attend qu'on se casse les dents à un moment donné ça fait partie du jeu sinon il n'y a pas d'histoire tout le monde n'est pas toujours bienveillant, ça fait partie du jeu il faut juste le savoir mais au contraire je pense que c'est encore plus dur d'avoir ces postes là quand on est jeune ou quand on a évolué vite que l'inverse en fait, on nous attend beaucoup plus et du coup ça te met la pression ? moi non, non parce qu'encore une fois je suis assez claire sur la vision et comment je vais y arriver Et je pense que c'est lié à mon éducation, à ce que j'ai fait comme sport, tout ça. Non, la pression, je sais plutôt bien la gérer.
Speaker #0
Ouais, on a un caractère bien trempé.
Speaker #1
Oui, c'est sûr. En général, c'est pour ça que la question de la légitimité, je pense qu'au bout de deux, trois réunions, il n'y a jamais eu de... Non, je sais, là où on me dit, c'est que je décide vite. Je suis capable de décider très vite, effectivement, et d'y aller, et de persévérer.
Speaker #0
C'est un tempérament de garçon, ça ?
Speaker #1
Un peu, un peu, j'avoue. j'avoue moi j'ai un grand frère et mon père aussi était très quand même dans le travail et dans l'exigence et je pense que j'ai beaucoup pris là dessus moi j'ai travaillé quand j'étais jeune dans la société de bâtiment de mon père un environnement masculin fort sympathique où les étés je faisais les chantiers pour nous donner envie ponçage, lasurage de planches de bois pour les chalets de l'Alpe d'Huez. Sympa. Voilà, ou des choses comme ça, des choses très masculines. Donc, pour donner l'envie, le goût de l'effort et de la réussite.
Speaker #0
Et puis, je ne sais pas si c'est juste après, on t'a proposé un poste, après être patron de B.O., on t'a proposé un poste de General Manager.
Speaker #1
Exactement. Un peu exotique. Voilà, j'avais 35 ans et on m'a dit, il y a un poste en Israël qui se libère. Donc, effectivement, comme j'ai toujours fait, j'ai dit, j'y vais. Parce que je voulais aller à l'étranger, j'avais fait toutes mes différentes expériences en France et je voulais voir ce qui se passait ailleurs aussi en termes d'environnement, de façon de travailler, de mindset, j'avais envie de voir autre chose. Donc j'ai accepté et je suis allée à Tel Aviv pendant presque deux ans, du coup diriger toutes les activités du groupe Bayer en Israël. Super,
Speaker #0
c'est osé ?
Speaker #1
C'est osé !
Speaker #0
T'as eu peur avant de dire ?
Speaker #1
Non.
Speaker #0
Tu connaissais ?
Speaker #1
Ah non, je ne connaissais pas, je n'y étais jamais allée, je n'ai pas de famille là-bas, je n'ai pas d'amis spécifiques. Donc non, c'était un saut vers l'inconnu que j'ai fait. Et d'ailleurs, j'ai pris l'avion le 25 décembre, parce que le 26 décembre, il y avait une réunion très importante avec beaucoup de médecins organisés par l'organisation israélienne. On m'avait dit que ce serait important que je sois là-bas et que je puisse me présenter. Donc je n'ai pas fait Noël, effectivement, et je suis partie. Et le 25 décembre, j'ai atterri à Tel Aviv pour être le 26 sur l'événement.
Speaker #0
Il faisait beau !
Speaker #1
Il faisait chaud. Il faisait beau et chaud. Déjà. Oui. Mais ça a été une superbe, super expérience. Moi, j'ai adoré parce que c'est une culture différente. Deux ans,
Speaker #0
du coup, tu es restée là-bas ?
Speaker #1
Presque deux ans, oui. Presque deux ans. Et du coup, il faut venir vraiment avec cette ouverture d'esprit.
Speaker #0
Tu étais très ouverte quand tu es arrivée là-bas, sans parler la langue, sans... Non.
Speaker #1
sans connaître la culture non donc après justement il faut accueillir tout ça parce que si on le fait en n'étant pas complètement ouverte je pense que ça marche pas donc j'ai essayé de comprendre leur culture leur façon de faire, leurs habitudes leur style aussi en réunion ou au boulot parce que c'est des façons aussi de travailler différentes et toi t'apprenais quand même une nouvelle posture aussi une nouvelle posture de directrice générale et puis il y avait la langue donc j'ai pris des cours aussi à côté pour pouvoir avoir quelques notions, comprendre, parler et faire des interventions, notamment devant toute l'organisation, au moins les introductions en hébreu, pour aussi embarquer les gens et montrer que j'étais avec eux. Et oui, j'ai découvert des choses extraordinaires et surtout une volonté d'aller de l'avant, une innovation, une résilience et une rapidité d'action qui fait chaud au cœur, comparé à ce qui se passe en France.
Speaker #0
Qui t'a marquée.
Speaker #1
Oui, vraiment.
Speaker #0
Tu veux raconter ?
Speaker #1
Oui, par exemple, je pense que l'exemple le plus fort, c'est quand la guerre a démarré, forcément, à partir du 7 octobre.
Speaker #0
Tu étais là-bas ?
Speaker #1
Oui, j'étais là-bas et je suis restée un an encore après là-bas, parce que c'était important pour moi de rester avec les équipes, d'être avec eux et de vivre tout ce qui se passait avec eux. Donc du coup, forcément, ça a mis un coup. On a mis quelques semaines à comprendre ce qui se passait, à se mettre en ordre de marche nous aussi, à voir comment on allait s'organiser pour travailler. Et du coup, moi, tous les jours, je prenais des décisions avec le comité de direction sur la sécurité de nos collaborateurs. Bien entendu, c'est la priorité, mais en même temps, être sûre qu'on puisse délivrer les traitements à tous les patients qui en ont besoin aussi. Donc, être sûre qu'ils arrivent quand même en Israël. Donc, c'était un combat de tous les instants. Et puis, en fait, rapidement, deux semaines et demie après le début de la guerre, j'ai toutes mes équipes commerciales qui m'ont dit « Mais là, c'est bon Delphine, nous, on a envie de retourner sur le terrain. On a vraiment envie d'être là pour les médecins, pour les hôpitaux, pour les patients. Et on va y aller. » D'accord. Et là, je t'avoue, quand je les ai entendus, je me suis dit... En fait, je me suis revue quelques années auparavant, quand il y avait le Covid, où on a mis je ne sais pas combien de temps avant d'aller dehors, avant de refaire des activités, alors que dans une situation de crise extrême, au bout de deux semaines et demie, trois semaines, tout le monde était à nouveau finalement sur le terrain, à aider, à supporter, à être là, quoi qu'il se passe à l'extérieur. Donc une très très belle leçon de résilience, de communauté et de soutien finalement. Oui, qui m'a beaucoup marquée. Donc,
Speaker #0
c'est eux qui t'ont poussée, qui avaient trop envie d'aller de l'avant, d'avancer, de pousser.
Speaker #1
Oui, exactement. Et donc, on a pris la décision de reprendre effectivement nos activités sous certaines conditions, bien entendu, en suivant la situation région par région, qui pouvaient être différentes.
Speaker #0
C'est quand même un baptême du feu, j'ai envie de dire, sans mauvais jeu d'eau. Mais un an de prise de poste comme ça, dans un pays que tu comprends mal, je pense. Tellement complexe que même en étant dedans, comprendre ce qui se passe. Toi, tu étais peut-être encore dans ta phase d'apprentissage. Ça s'est passé comment ? Tu t'es fait accompagner ?
Speaker #1
Tu as eu peur peut-être ? Non, je ne me suis pas fait accompagner. Mais en fait, j'ai pris le temps surtout de beaucoup écouter.
Speaker #0
De beaucoup les écouter,
Speaker #1
de comprendre ce qui se passait. D'être là aussi pour entendre leurs histoires, les aider à se décharger aussi, à avancer. Donc tous les jours, j'appelais des collaborateurs différents. Et je faisais des rotations et je retournais comme ça, appeler des collaborateurs pour qu'on se soutienne mutuellement vraiment. Et puis après, j'essayais de mettre des choses en place pour les aider aussi dans ce qui pouvait soulager leur quotidien avec leurs enfants, avec leurs conjoints. Par exemple, on a trouvé des logements de substitution pour plusieurs mois à certains de nos collaborateurs qui ne pouvaient plus rester vivre à côté de certaines frontières, notamment avec le Liban. Donc on les a soutenus. Voilà, aider à trouver des logements, on a aidé des familles, du coup, qui avaient besoin d'aide pour leurs enfants. Encore une fois, finalement, c'est l'écoute, un peu comme ce que j'avais appris sur le terrain auprès des médecins. Là, cette fois, c'était vraiment avec les collaborateurs, les écouter et répondre à leurs besoins.
Speaker #0
Et trouver des solutions. Tu avais aussi des guides d'autres chefs d'entreprise, de savoir comment ils géraient cette situation ?
Speaker #1
Un peu, mais pas tant que ça. Pas trop ? Non, pas tant que ça. Donc là, après, c'est vraiment aussi avec ce qu'on ressent et puis l'intuition de faire les choses bien. on va dire en tout cas de d'essayer de faire de son mieux. C'est ça. Et j'ai été très touchée parce que je pense que je me souviendrai tout le temps. Trois semaines après le début de la guerre, justement, toute l'organisation m'a envoyé un bouquet de fleurs chez moi en me disant merci beaucoup pour tout ce que tu as mis en place, tout ce que tu fais. Et je me suis dit, on est vraiment dans la bonne direction. Là, on est dans la bonne direction. Et ça passe par des choses simples, des lignes d'écoute qu'on a mises en place ou des lignes psychologiques où les collaborateurs ou leurs familles ils pouvaient appeler 24 sur 24, des groupes de parole. Des groupes aussi de discussion sur comment on revient dans le travail quand des collaborateurs ont été dans l'armée, parce qu'ils ont été enrôlés dans l'armée, puis après quand ils reviennent, on ne sort pas indemne de ces expériences. Donc comment on revient au travail après avoir vécu des choses comme ça. Ça pouvait être aussi, on a fait livrer parfois, de toute la nourriture ou tout ce qu'il fallait pour qu'ils passent du coup le Shabbat chez eux avec tout ce qu'il faut, parce que les magasins étaient fermés, ils ne pouvaient pas célébrer ce qu'ils voulaient célébrer. Donc, des petites attentions, mais qui, bout à bout, créent vraiment cette communauté, cette équipe et nous aident à avancer, à aller de l'avant. OK.
Speaker #0
Donc, ça allait hyper loin, en fait, dans la vie des gens ?
Speaker #1
Oui, parce qu'ils sont aussi comme ça. C'est cette culture aussi qui est comme ça. Et toi, du coup,
Speaker #0
tu as accepté de jouer ce jeu-là, de comprendre aussi ça ?
Speaker #1
Oui, ce qui était important pour eux à ce moment-là. Et pour revenir à la question que tu me demandais, si j'ai eu peur... Non, parce qu'en fait, j'étais tellement concentrée sur tous nos collaborateurs, être sûre qu'on arrive à les mettre en sécurité, à ce qu'ils se sentent bien, à ce que psychologiquement et mentalement, ils soient bien, et en même temps assurer la délivrance des médicaments à tous les patients, qu'en fait, j'avançais. Je ne me suis pas posée de questions pour moi. J'ai eu beaucoup de peur pour les équipes, mais pas pour moi du coup. J'étais vraiment... Non, parce que plusieurs fois par jour, il fallait prendre vraiment des décisions rapides. responsable à réagir à chaque situation, à ce qui se passait en temps réel. Donc du coup, j'étais vraiment lancée et je pense que ce qui m'a aidée aussi, c'est que beaucoup de collaborateurs m'ont dit, mais si tu ne te sens pas à l'aise de rester seule dans ton appartement, viens chez nous en fait. Mon fils, ma fille est à l'armée, il y a des chambres de libre, viens vivre avec nous. Donc en fait, je savais que j'avais la possibilité de le faire. Je ne l'ai jamais fait, mais je savais que je pouvais le faire à tout moment et je pense que ça change la donne aussi, de savoir qu'on a ça. Ça décharge et finalement, je ne me sentais pas seule dans cette situation, pas du tout.
Speaker #0
Et quand tu parlais de maintenir l'accès aux médicaments, ça voulait dire quoi ?
Speaker #1
Ça veut dire être sûre qu'ils sont acheminés parce qu'à partir du 7 octobre, après toutes les lignes aériennes ont été coupées pour plusieurs semaines, plusieurs mois, à part la ligne israélienne Elal qui continuait d'opérer. Et donc, on a fait une réunion avec tous les dirigeants des laboratoires pharma, l'équivalent du LEM en Israël. Et avec le PDG des LAL, du coup la compagnie israélienne, en mappant tous nos sites de production et de stockage de médicaments dans le monde et en demandant à ce que des avions soient vraiment acheminés et prennent nos livraisons selon les stocks de médicaments qu'on avait pour nous assurer d'avoir toujours ce qu'il faut pour les populations. Et je suis très très fière parce qu'on n'a jamais eu aucune rupture de stock depuis le début, donc c'est une grosse fierté. Un travail du quotidien, parce qu'on a eu beaucoup de déceptions chaque jour de vol annulé, de vol reporté. Il faut renvoyer des cargaisons, faire des transits. Il y a des produits en plus qui nécessitent la chaîne du froid. Beaucoup de choses, mais grande fierté d'avoir réussi à maintenir l'accès à tous nos traitements.
Speaker #0
Écoute, c'est impressionnant cette aventure. Qu'est-ce que tu as gardé ? Je ne sais pas, du coup, tu parles d'énergie positive, d'avancer. C'est marrant parce que c'est quelque chose que j'entends beaucoup. Personne qui vient de l'international, qui travaille à l'international, qu'est-ce que tu en as gardé, vu que tu es rentrée en France juste après ?
Speaker #1
Je suis rentrée il y a dix mois. D'accord.
Speaker #0
Et qu'est-ce que tu essaies d'en garder en termes pratiques ou d'état d'esprit ?
Speaker #1
L'état d'esprit, c'est vraiment cet état d'esprit positif. Et ça, moi, je l'ai toujours été, mais ça me renforce dans ma conviction que ça fait la différence quand on va de l'avant, quand on est en mode recherche de solutions. Plutôt que s'apitoyer sur ce qui arrive, ça change grandement la donne. Et puis encore une fois, la force du collectif. Là, dans une situation de crise comme celle-ci, on voit bien l'impact que ça a pu avoir. Parce que cerise sur le gâteau, c'est qu'on a réussi à délivrer finalement plus que le budget qui était prévu. Malgré tout le contexte et malgré tout ce qui s'est passé. Donc on peut vraiment faire des choses extraordinaires quand on est vraiment ensemble soudés.
Speaker #0
Ok, donc là j'imagine que vous étiez moins le regard sur les chiffres. Vous avez quand même réussi.
Speaker #1
On a quand même réussi à délivrer, au-delà.
Speaker #0
Et donc après, tu es rentrée en France. Ça s'est passé comment ? C'était une décision ? Tu avais envie de revenir en France ?
Speaker #1
C'est une opportunité. Moi, j'étais, comme je disais, focalisée sur ce qui se passait là-bas, driver les collaborateurs, l'organisation dans cette situation très complexe. Donc non, j'étais partie pour continuer parce que mon contrat était trois ans initialement. Donc là, j'avais fait deux ans. Je ne me posais pas de questions. Et puis, cette opportunité en France s'est libérée. On m'a demandé du coup de rentrer dans le process d'interview. Donc, je suis rentrée et j'ai été sélectionnée. Donc, j'étais ravie de revenir aussi, mais ce n'était pas du tout planifié pour le coup.
Speaker #0
Et qu'est-ce qui t'a plu ? Au retour ? Oui. Dans le défi qu'on te proposait ?
Speaker #1
Dans le défi, finalement, c'est de continuer à impacter à plus grande échelle, à embarquer une organisation dans des nouveaux challenges. Ce ne sont pas les mêmes. C'est quand même plus... Je ne sais pas comment le dire, mais... Il y a moins de crises, on va dire, extraordinaires, mais ce sont des challenges différents. C'est comment continuer à embarquer les gens avec cet état d'esprit positif et de se donner les moyens, finalement, de notre ambition. D'accord.
Speaker #0
Et du coup, ça veut dire que... Ça veut dire être capable aussi d'apporter une nouvelle énergie, en fait, dans un endroit où il n'y a pas d'énergie extérieure ? Oui.
Speaker #1
Si on peut dire comme ça. C'est très bien dit.
Speaker #0
C'est très, très bien dit,
Speaker #1
effectivement, parce que c'est une belle formulation.
Speaker #0
C'est poli.
Speaker #1
Non, mais c'est ce qui m'a marquée quand je suis revenue en France. C'est la différence de vitesse d'énergie, comme on disait avant. Et je me suis dit, waouh, waouh, waouh. Là, effectivement... D'accord,
Speaker #0
tu l'avais direct, alors que tu connaissais. Oui,
Speaker #1
oui, oui. Mais le fait de sortir et de revenir fait que là, on le voit grandement.
Speaker #0
on peut dire c'est la taille de filiale c'est normal c'est plus gros
Speaker #1
Non, pas que. Et puis il y a le système réglementaire, il y a tout ça, bien entendu, mais pas uniquement. Moi, je suis une fervente défenseuse vraiment de l'état d'esprit. Je suis convaincue vraiment que la pensée est créatrice, premièrement. Mais vraiment, quand on pense à quelque chose, que déjà on se met dans cet état d'y arriver, on fait 50% du chemin. Après, l'autre, ça nécessite de la persévérance, des efforts, mais ça change grandement la donne. Et tu vois, pour t'illustrer ça, ce que je dis souvent aux collaborateurs, c'est qu'on a le devoir d'expérimenter. Parce que si on fait toujours la même chose, finalement, comment on peut espérer des résultats différents ou meilleurs si on continue de faire ce qu'on a l'habitude de faire ? Donc, on a le devoir d'expérimenter, tenter des choses qui répondent à des besoins précis, en adéquation avec notre stratégie. Mais par contre, je n'aime pas le terme « le droit à l'erreur » . D'accord. Parce que pour moi, le droit à l'erreur, c'est déjà négatif. Quand on le formule, en fait, moi, je me visualise un mur et je me dis « en fait, on va dans le mur » . C'est hyper négatif. Par contre, le droit d'expérimenter, si on se donne les moyens... En tout cas, de donner le meilleur. Et parfois, ça marche. Parfois, ce n'est pas aussi successful qu'on voudrait. Mais déjà, on a appris en chemin et on est déjà dans ce mindset de réapprendre et de réessayer après. Et c'est grandement différent.
Speaker #0
Ce que ça me fait penser, c'est aussi une énergie qu'on va chercher et qui peut être aussi contagieuse. D'avoir des choses nouvelles à faire, à tester. Peut-être, pour faire écho à ce que tu racontais, dans un système où il n'y a pas de... Vraiment de crise, il n'y a pas d'énergie externe, donc il faut l'apporter, il faut se l'inventer en fait. Exactement. C'est sa création et sa motivation aussi.
Speaker #1
C'est ça, et ça passe déjà je pense dans tous les postes de leader, mais par créer une vision. Créer vraiment une vision, une ambition très claire, très simple. Qui donne envie de créer. Voilà, pas des choses alambiquées qu'une personne sur deux ne comprend pas, très très simple, vulgarisé. Et après, vraiment répéter, communiquer et embarquer tout le monde en disant vraiment que chacun a son rôle à jouer, et j'en suis persuadée, pour atteindre cette ambition commune, et comment finalement, petit à petit, on met la machine en marche, et surtout partager les succès. Ça, c'est pas très français, on ne célèbre pas trop les succès, donc c'est vraiment régulièrement partager les quick wins, mais aussi les étapes qu'on a réussies à moyen terme, à plus long terme, célébrer continuellement, ça emballe la machine de manière positive. Donc ça, c'est quelque chose aussi qui est hyper important pour moi. Et pas que non plus les gros succès ou les gros choses, mais juste aussi la reconnaissance. Moi, c'est juste capital de dire merci à un collaborateur quand il fait quelque chose qui est bien, à une équipe, d'être vraiment aussi dans des choses qui paraissent peut-être innées, mais qui ne sont pas faites systématiquement. Donc un merci à l'oral, une reconnaissance, quand ils viennent présenter en comité de direction, un e-mail quand je sais qu'il y a eu un impact sur le terrain, quelque chose de simple, spontané. mais qui montre au moins qu'on est là et qu'on sait ce qui se passe.
Speaker #0
Ça veut dire quoi si c'est des gens qui se sont donnés de la peine mais que ça n'a pas eu les résultats rencontrés ? On dit merci, on ne dit pas merci, on dit quoi ?
Speaker #1
Si on dit merci d'avoir appris.
Speaker #0
Merci d'avoir appris, d'avoir essayé. C'est ça.
Speaker #1
Et de surtout ne pas s'arrêter, là c'est que le début du chemin.
Speaker #0
Et peut-être de partager aussi, parce que tu dis partager les succès, on peut partager que du succès En vrai, c'est aussi parfois intéressant de partager là où ça ne s'est pas ouvert.
Speaker #1
Je suis complètement d'accord. Et on en a parlé avec la communauté de leaders qu'on a au sein de Bayer Pharma. Et justement, on a décidé de créer une session de partager aussi les non-succès. Parce qu'on apprend aussi beaucoup de ce qui ne marche pas. Donc exactement, démystifier aussi ça et oser dire quand ça ne marche pas. L'essentiel, c'est surtout d'essayer de comprendre pourquoi.
Speaker #0
De se dire, est-ce qu'il faut la réouvrir plus tard ? Est-ce qu'il faut la réouvrir différemment ?
Speaker #1
Oui, exactement.
Speaker #0
Donc c'est, comment tu dis, de voir, d'essayer.
Speaker #1
D'expérimenter.
Speaker #0
D'expérimenter, ok. D'accord. Et du coup, c'est quoi la vision quand tu es arrivée chez Bayer ? Je ne sais pas si tu as envie de parler concrètement de ce que tu as voulu donner, mais du coup, si j'essaie de faire le lien entre tes expériences et quand tu es arrivée, et un peu la douche pas froide, mais glacée, qu'est-ce que tu t'es dit ? Il va falloir être sharp sur la vision, il va falloir donner envie. Oui.
Speaker #1
Il va falloir prioriser Prioriser parce qu'on a la chance d'avoir un portefeuille très vaste chez Bayer Néanmoins, quand on dilue notre énergie on dilue l'impact Donc on a fait des choix très très clairs avec le comité de direction des choix difficiles parfois mais de prioriser vraiment nos investissements humains et financiers Et on n'investit que là vraiment où ça nous rapporte le maximum Donc c'est une ultra priorisation ... Et on joue dans ce cadre effectivement tous ensemble collectivement et parfois c'est bon de le rappeler. Oui, on aura envie de faire plein de choses. Mais sincèrement, ça dilue l'impact. Et là, force est de constater, depuis qu'on a mis en place ça, on délivre. On délivre beaucoup plus que ce qui était prévu et au-delà de ce qu'on pensait qu'on pouvait faire. Donc ça nous conforte dans l'idée, effectivement, que cette priorisation, elle a du sens, qu'on maximise vraiment l'impact là où on veut et qu'on est vraiment dans la bonne direction.
Speaker #0
Et il y a peut-être la notion aussi de tu gardes des équipes en forme.
Speaker #1
Oui, c'est contagieux. Le succès, effectivement,
Speaker #0
est contagieux. Parce qu'elles ont justement trop de lièvres à courir.
Speaker #1
Exactement. Et ça, c'est un gros sujet. Je sais que ce n'est pas simple à tous les niveaux, des collaborateurs, les leaders, des fois aussi le comité de direction, de dire non à des projets ou stop ou d'arrêter.
Speaker #0
D'assumer jusqu'au bout que tout le monde assume. C'est ça.
Speaker #1
Et en général, c'est oui, mais alors on va faire ça.
Speaker #0
Un petit peu.
Speaker #1
En plus de ça, de ça, mais on ne peut pas faire le millefeuille indéfiniment et l'impact n'est pas le bon. Donc, effectivement, c'est vraiment arrêter, décaler, faire des choix. Et des fois, c'est difficile, mais vraiment, on incite les équipes à vraiment faire des choix, à se responsabiliser. Vraiment, c'est leur stratégie, c'est leur budget. Et si c'était leur argent, où est-ce qu'ils le mettraient, en fait, pour avoir de l'impact ? Et où est-ce qu'ils ne le mettraient pas, finalement ? Donc, on les pousse vraiment dans ces réflexions-là. Et nous aussi, bien entendu, d'être rôle leader, de rester très focus sur nos priorités.
Speaker #0
Oui, je ne connais pas bien Bayer, mais déjà, je n'avais pas l'image de leader comme toi. Mais au-delà de ça, en termes d'organisation, j'ai l'impression qu'il y a quand même des... Voilà, ça amène du changement en fait ? Oui,
Speaker #1
il y a eu pas mal de changements. Ça fait maintenant trois ans à peu près que Bayer a fait une grosse transformation de l'organisation, donc à tous les niveaux, mondial et particulièrement la pharma qui a été pionnière, et maintenant les autres divisions aussi rejoignent. En fait, on est passé d'un management hiérarchique classique, on va dire, à un management matriciel. Donc ça change complètement la donne. On est passé vraiment du tout au tout, entre guillemets. On s'est mis du temps, en tout cas, à se mettre en place. Mais là, honnêtement, ça délivre plutôt bien. C'est-à-dire que côté siège, maintenant, on a des responsables de marque qui coordonnent des équipes transverses, mais toutes les équipes qui sont là pour faire en sorte que ça marche, mais sans management. Et ces équipes, elles rapportent hiérarchiquement à des directeurs de fonction. Donc effectivement, ce système a été mis en place et on a surtout aussi... élagué, finalement, l'organisation. On l'a rendu beaucoup plus lean. Il y a beaucoup moins d'échelons dans notre organisation. Et l'objectif, c'était de gagner en rapidité et en agilité. Parce qu'on sait, la pharma, on l'a dit, c'est pas très rapide. Le contexte réglementaire en France, il est ce qu'il est. Donc, parfois, en termes de rapidité, plus nous, en plus avec nos process internes et nos X couches, on s'ajoutait du temps. Donc là, on a pris le parti d'être réactifs, agiles, rapides. Donc, effectivement, on a descendu. Oui, le niveau de responsabilisation au plus bas niveau de l'organisation. Et donc, on demande aux collaborateurs de prendre des décisions par eux-mêmes et d'aller de l'avant et d'essayer, en fait.
Speaker #0
Donc toi, en fait, tu t'es complètement inscrite dans cette mouvance.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Tu es à l'aise là-dedans ?
Speaker #1
Oui, globalement, je suis à l'aise. Il y a toujours des fois où, effectivement, ce n'est pas toujours évident avec ce qu'on a appris précédemment. Je pense que c'est toujours une notion de balance, mais dans n'importe quoi, finalement, dans n'importe quel changement, de ne pas passer d'un extrême à l'autre. Parce qu'en fait, finalement, rien, tout ce qui est extrémiste en général n'est pas très, on va dire, performant.
Speaker #0
On loupe les opportunités des autres.
Speaker #1
Voilà, c'est ça. Donc, c'est comment on trouve la bonne balance. Et peut-être qu'on était parti un petit peu loin quand je suis revenue de ce que j'ai vu de l'Organisation France. Et là, on se recentre juste pour faire du sens, en fait. Et des fois, juste faire du sens avec les choses du quotidien. Parce que des fois, on pense à un modèle où on nous a dit de faire comme ci, comme ça. Et j'en reviens à ce que je te disais, moi, je suis très pragmatique, en fait. Si ça ne marche pas ou si ça n'apporte pas de valeur au client, au médecin, et si nous, ça ne nous permet pas d'être plus rapide, ça ne m'intéresse pas. Donc, on arrête. C'est aussi d'être pragmatique sur ce qui fonctionne, ce qui a apporté de la valeur aux collaborateurs, aux médecins. Et ce qui ne marche pas pour plein de raisons, on le change, on le revoit et on le fait de manière plus efficiente, on va dire.
Speaker #0
Et dans une entreprise comme ça, qui avait plutôt une tradition un peu familiale ? C'est à Paris ? C'est à Lille ?
Speaker #1
En France, c'est à Lille et à Paris. On a deux sièges, mais le siège historique avec nos autorisations de mise sur le marché est à Lille. On en a un autre sur la Garenne-Colombe.
Speaker #0
Du coup, ce n'est pas un siège parisien. Je pense que ça se sent aussi dans le tête...
Speaker #1
Oui, complètement. La culture reste encore familiale malgré la taille du groupe qui est quand même un très gros groupe international. Mais oui, cette proximité, cette culture, comme tu dis, peut-être pas parisienne, où on peut vraiment se dire les choses. En fait,
Speaker #0
ça veut dire peut-être aussi qu'il y a moins de concurrence aussi, donc les gens sont peut-être plus stables aussi, je n'en sais rien.
Speaker #1
Oui, alors la moitié de nos collaborateurs sont sur Paris, la moitié sur Lille. Donc nous, on laisse le choix aux collaborateurs de travailler selon leur localisation. Ce n'est même pas spécialement une question.
Speaker #0
C'est plus la culture.
Speaker #1
C'est plus la culture. Moi j'ai vu une différence entre les cultures que je connaissais précédemment et celle de Bayer dans lequel en tout cas moi je m'épanouis davantage et qui me correspond mais après chacun est différent.
Speaker #0
Comment tu le décris ?
Speaker #1
Effectivement, plus familial, proche, proximité, tout en ayant une certaine rigueur quand même. Et c'est ce qui me plaît aussi, et des belles ambitions.
Speaker #0
Et du coup, tu as réussi à embarquer tout le monde dans ce changement d'organisation, de style aussi, et quasi de statut aussi pour les gens. Beaucoup de gens vivent ça dans l'industrie.
Speaker #1
Oui, ça prend du temps. Comment on fait ça ? Oui, c'est ça.
Speaker #0
Je ne sais pas, c'est peut-être plus facile justement pour les jeunes que pour ceux qui ont de l'expérience, de la séniorité, de se retrouver au même niveau que tout le monde. Déjà, comment les gens le vivent et puis toi, comment tu l'accompagnes et qu'est-ce que tu en penses en fait ? Tu vas me dire quelque chose peut-être de polissé, mais je pense, j'aimerais vraiment savoir sincèrement.
Speaker #1
Je vais te répondre honnêtement, comme toujours. Déjà, ça prend du temps. Une transformation comme celle qu'on a fait prend du temps. Depuis 2022, on avait commencé avant que je parte en Israël. J'étais déjà là quand ça s'était mis en place. Après, je suis partie et je suis revenue. Mais ça prend beaucoup de temps. Ça s'explique. Et la première chose, c'est surtout, qu'est-ce que ça veut dire pour le collaborateur ? Parce que des fois, j'ai vu plein de transformations dans plein d'autres organisations. On nous dit, oui, il faut faire ça, c'est la bonne parole. Oui, mais enfin, on est tous des humains. À la base, la première question que quelqu'un va se poser, c'est qu'est-ce que ça veut dire pour moi ? Et finalement, qu'est-ce que je vais en tirer ? Quelle est la valeur que moi, je vais en tirer ? Et du coup, c'est jamais une perte de temps que de passer du temps sur ça. Franchement, il faut y passer un certain temps pour que les collaborateurs comprennent ce que ça va leur apporter à eux-mêmes. Après l'organisation, mais d'abord à eux. après l'organisation et puis après il faut le vivre au quotidien. Il y a un moment donné où ça sert à rien de faire aussi trop trop de réunions en expliquant ce que ça va être, à quoi ça va ressembler. Il faut le vivre. Il y a un moment donné, il faut sauter. Il faut faire le saut. Il faut le vivre. Il faut avoir aussi l'ouverture de se dire, et moi j'ai toujours dit, tout ne sera pas parfait. On a beau penser à plein de choses, tout ne sera pas parfait. Et être très honnête, et moi je l'ai été avec mon comité de direction en disant, là on sait où ça va friter, où il va y avoir des zones de tension. On le sait déjà, vu comment c'est designé, ça va sortir. Ben c'est ok, ça va sortir. et quand ça va sortir, vous vous poserez avec vos collaborateurs, nous on se posera ensemble et on verra à ce moment-là comment on fait mais on ne peut pas tout anticiper c'est la gestion de crise là c'est ça, de se dire à un moment donné il faut juste y aller et puis après on réfléchit ensemble comment faire au mieux et c'est ce qui s'est passé, on a ajusté des choses effectivement qui ne marchaient pas, il y a des choses qui ne marchaient pas il y en a d'autres qui marchaient très bien et après oui, il y a certains collaborateurs à qui ça a plu ce niveau de responsabilisation, d'engagement, d'impacter davantage, d'être plus aussi accountable de ce qu'ils font. Et puis, il y en a d'autres pour qui ça n'a pas forcément plus d'avoir moins de liens hiérarchiques ou de ne pas forcément diriger une équipe avec des liens hiérarchiques, de coordonner en transverse. Et en fait, je peux le comprendre. Chacun, encore une fois, a ses sensibilités. Donc, moi, ce que j'ai toujours dit, l'idée, ce n'est pas d'embarquer 100% des gens dans les transformations. C'est d'embarquer ceux qu'on veut embarquer. Ok,
Speaker #0
donc il y a la culture qui reste, mais il y a en gros une manière de faire qui change, et en fait on prend ceux qui ont envie de faire, c'est ça ?
Speaker #1
Et on les accompagne, on accompagne tout le monde, mais ceux qui ne se sentiraient pas à l'aise, il n'y a pas de jugement derrière. On n'a pas tous le même fonctionnement, on n'est pas tous à l'aise dans les mêmes environnements de travail, et sans aucun jugement, je n'ai pas de souci avec ça. Et si ça ne correspond pas à certaines personnes, c'est mieux effectivement que ces personnes aillent dans d'autres organisations où elles s'épanouiront davantage.
Speaker #0
Et qu'est-ce que, juste un mot sur, tu dis, il faut que ça serve d'abord le collaborateur, c'était quoi aussi un truc standard ?
Speaker #1
C'était beaucoup la notion de responsabilisation et prise de décision à leur niveau. Il y a beaucoup, beaucoup moins de choses qui remontent au comité de direction. Vraiment, on a fait un gros gros tri. Ils ont la main sur tout pour effectivement gérer le business.
Speaker #0
Du coup, ça rejoint peut-être aussi ton, je ne sais pas, une manière que tu as aussi de voir, même si ce n'est pas toi qui as forcément pris toutes ces décisions d'organisation. Mais d'aller de l'avant, de ne pas se poser peut-être trop de questions, oser y aller quand il faut y aller, ça veut dire quoi pour toi, ça ?
Speaker #1
Ça veut dire être audacieux. Être audacieux et vraiment voir les challenges comme des opportunités.
Speaker #0
Oui, se responsabiliser et on assume, en fait. Exactement.
Speaker #1
Et puis de savoir qu'on est tous dans le même bateau. C'est-à-dire qu'encore une fois, même si ça ne marche pas une fois, on n'est pas pointé du doigt. Ce n'est pas l'idée. L'idée, c'est d'apprendre, c'est de grandir, mais c'est de tenter des choses ensemble. Parce qu'on avait quand même le gros challenge, pour revenir peut-être à ce que tu disais tout à l'heure, nous, on a perdu un brevet d'un de nos blockbusters en milieu d'année dernière. Donc là, effectivement, en 2025, c'était comment faire ? On allait arriver au creux de la vague en perdant ce brevet. Donc ça ne donne pas envie, ce n'est pas forcément hyper excitant. Et on s'est donné le challenge finalement d'être en croissance cette année. Mais force est de constater qu'avec ce qu'on fait, on va l'être. Donc c'est assez incroyable, on est capable d'absorber. La perte de brevet d'un blockbuster, en se mettant tous autour sur d'autres produits, en donnant le meilleur, en focalisant sur nos priorités, en étant très focus sur ce qu'on fait, pourquoi, comment. Encore une fois, d'un point de vue financier et humain, en mettant l'énergie au bon endroit, on décuple notre impact. Et ça, c'est quand même une belle preuve de réussite collective et qui motive tout le monde à aller de l'avant.
Speaker #0
Comment tu es arrivé là-dessus, sur ce genre de conclusion ? En faisant ? En ayant l'intuition ?
Speaker #1
Oui, en ayant l'intuition au départ, et puis en voyant ce qui se passait petit à petit aussi en début d'année, et puis en parlant avec des collaborateurs, en se disant « mais pourquoi pas ? » Oui,
Speaker #0
c'est ça, c'est que tu as posé l'objectif finalement en cours de route.
Speaker #1
« Pourquoi pas ? » Exactement. Au mois de mars, je me souviens quand on a fait une réunion d'information générale, et quand j'ai vu les premiers mois, je leur ai dit à l'organisation « mais pourquoi pas finalement repartir en croissance ? » Pourquoi on se met nous-mêmes une barrière en se disant « ça va être dur, on va être dans le creux de la vague » ? Parce que là, on démontre qu'on peut déjà faire de super belles choses. finalement, visons plus loin. Et je leur dis aussi régulièrement, si on vise la Lune, on atteint les étoiles. C'est déjà gagné. C'est déjà beaucoup plus que ce qu'on pensait faire. Donc finalement, s'enlever aussi les barrières internes, des fois les freins, et ouvrir le champ des possibles, en fait.
Speaker #0
Les freins sont souvent liés à ceux qui connaissent le passé aussi. En général, quand on ne le connaît pas, on ne voit pas. C'est vrai. Pour ceux qui ont vécu, par exemple, le lancement. Oui. J'aimerais, merci beaucoup, peut-être qu'est-ce que tu peux me dire, déjà le chemin parcouru jusqu'à aujourd'hui, qu'est-ce qui te rend le plus fière que tu as fait ? Ce que j'ai fait ?
Speaker #1
Ce qui me rend le plus fière, moi c'est vraiment de voir, là je vais peut-être dire une fierté qui est récente, mais de voir l'énergie des collaborateurs et l'envie qu'ils ont. Tu vois, la semaine dernière, on a fait une réunion d'information générale, on en fait chaque trimestre. Les retours que j'ai eus m'ont vraiment fait chaud au cœur, encore une fois, et c'était très spontané, très inné, de l'envie de se dépasser. Quand ils voient où est-ce qu'on en est, les succès qu'on a et comment on peut encore continuer à faire beaucoup de belles choses ensemble, rien que de ressentir cette énergie, moi, ça me fait hyper plaisir. Parce que le rôle de leader, c'est très prenant. On donne beaucoup d'énergie, mais quand on en reçoit, ça vaut tout l'or du monde.
Speaker #0
Ce qui est canon, c'est que ça se passe justement après une perte de brevet.
Speaker #1
Exactement.
Speaker #0
C'est une année qui n'était pas prévue pour ça, normalement. Non,
Speaker #1
pas du tout. Qui n'était pas du tout prévue. Et comme ça, on déjoue vraiment tous les pronostics collectivement. Parce que vraiment, toutes les fonctions, et pas que marketing, médical, vente, il y a aussi toutes les fonctions support. Le réglementaire, le légal, la finance. Tout le monde est vraiment la qualité, la supply. Mais vraiment embarquer avec nous sur nos priorités, finalement. Et pourquoi on veut atteindre ça ensemble.
Speaker #0
Merci beaucoup Delphine, j'aimerais maintenant t'amener sur une petite partie un peu de projection, de dire t'es encore là pour un petit moment peut-être commencer de but en blanc comment tu vois la pharma dans dix ans qu'est-ce que t'as envie qu'il y ait dedans quoi tu veux que ça ressemble ?
Speaker #1
À quoi je voudrais que ça ressemble ?
Speaker #0
C'est général, ça parle de beaucoup de choses
Speaker #1
Moi, je voudrais que ça ressemble à ce qui est toujours plus d'innovation, mais d'innovation au sens large, et c'est un peu ce qu'on essaie de faire chez Bayer en tout cas. C'est innovation médicamenteuse, bien entendu, avoir des nouveaux traitements à disposition dans des besoins médicaux non couverts, plus d'alternatives thérapeutiques pour les patients. Mais pas que. Nous, on essaie de combiner constamment aussi innovation dans le parcours de soins. Et comment on peut allier les deux, encore une fois, pour maximiser l'impact pour le patient, pour les médecins, pour les aidants. Donc on travaille beaucoup sur les parcours de soins et comment on peut optimiser certaines choses qui ne sont pas optimales ou qui créent de la tension et sur lesquelles on pourrait apporter aussi un soutien. Et parfois, effectivement, c'est le parcours de soins, ce qui concerne un centre, un hôpital, comment optimiser le flux. Parfois, c'est des choses vraiment plus destinées aux patients et parfois aux aidants, dont on ne parle pas souvent, mais qui sont énormément présents, surtout avec l'explosion des maladies chroniques qu'on a. Donc on essaie d'allier les deux et j'espère qu'à l'avenir, il y aura de plus en plus de choses comme ça et surtout de partenariats ... public-privé, avec des start-up, avec des compagnies innovantes, parce qu'en tant que gros labo pharma, on ne peut pas tout faire. Encore une fois, il ne faut pas se leurrer, on n'a pas une expertise non plus dans tout, surtout quand on parle parcours patient, quand on identifie un besoin très particulier, on n'a pas forcément la compétence et l'expertise, donc il faut savoir bien s'entourer, et j'aimerais qu'il y ait toujours plus de collaboration avec des start-up innovantes, des gens qui ont envie de faire quelque chose aussi, qui ont cette même énergie, et comment on peut renforcer ces partenariats pour apporter le meilleur aux patients.
Speaker #0
Ça veut dire qu'il faut apporter de la valeur ?
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Il faut la payer ?
Speaker #1
Il faut la payer. Nous verrons ce que nous réservent les années, mais c'est un vrai sujet en ce moment. C'est un vrai sujet avec ce qui se passe aux Etats-Unis en plus. Je pense que ça va prendre de plus en plus de place. On va bien voir effectivement comment la France va se démarquer.
Speaker #0
De la prévention, des maladies chroniques qui explosent.
Speaker #1
Et puis des maladies aussi, je pense, plus des produits de spécialité qui explosent. Je pense qu'on a un peu fini tout ce qui était un peu plus produit de mass market. On va dire vraiment, là, on est plus dans une ère un peu plus de produits de spécialité. Et puis, il y a tout ce qui est thérapie génique et cellulaire qui devrait arriver aussi.
Speaker #0
De grosses innovations de rupture.
Speaker #1
exactement et là aussi la question de la mise sur le marché, du prix comment ça va se passer c'est encore beaucoup de questions à traiter mais pour les patients c'est porteur d'espoir il y a des très belles choses qui arrivent et quelle place doit prendre un labo pharma dans tout ça ?
Speaker #0
est-ce que c'est comme tu dis faire des partenariats du coup être oui est-ce que c'est de la recherche in-house, est-ce que c'est des partenariats c'est ça et puis c'est aussi même par rapport justement à ces partenariats alors chez Bayer on a pris le parti
Speaker #1
depuis plusieurs années de racheter des startups un peu innovantes dans la thérapie génique et cellulaire. On a racheté Blue Rock Therapeutics, on a racheté AskBio, qui appartiennent 100% à Bayer, mais qui continuent, en fait, d'œuvrer par eux-mêmes, pour ne pas tuer justement le mindset startup, parce que en général, on est absorbé par un grand groupe. Ça devient compliqué, on perd cette agilité, cette rapidité. Donc, on les laisse vivre par elles-mêmes, et au moment de la commercialisation ou des phases 3, c'est là où Bayer va renforcer le partenariat. Puisqu'on a, nous, notre expertise de force de frappe, en fait, de commercialisation, que eux n'ont pas. Mais du coup, on travaille comme ça et on a des très belles choses qui avancent. Dans Parkinson, on a eu, du coup, un accès accéléré aux US par la FDA pour une phase 3 directement, passer de la phase 1 à la phase 3. Donc voilà, quelque chose d'assez intéressant. Donc, plein de belles choses arrivent.
Speaker #0
D'accord. Et du coup, tu peux nous rappeler le positionnement de Bayer ? Je ne sais pas si c'est maintenant ou dans les années...
Speaker #1
Le positionnement, les aires thérapeutiques dans lesquelles on est. Alors maintenant, on a toujours une forte présence en cardiologie, c'est historique. À la base, l'aspirine a été découvert il y a 160 ans. Donc cardiologie, bien entendu, ça reste. Et notamment, on va avoir un lancement à venir dans l'amylose cardiaque, une maladie rare et pour laquelle les patients peuvent décéder dans les 3 à 4 ans s'ils ne sont pas traités. L'ophtalmologie, bien entendu, et notamment la rétine médicale restent un domaine phare pour nous. L'oncologie et plus spécifiquement le cancer de la prostate. On a des traitements intéressants dans ce cadre-là. Santé de la femme, pareil, historiquement, on est fortement présent pour accompagner la femme dans toute l'évolution de sa vie, en termes de contraception orale, de dispositifs intra-utérins. On a un produit en développement dans les symptômes sévères de la ménopause. Et puis à l'avenir, il y aura thérapie génique et cellulaire. Et on se penche beaucoup sur tout ce qui est aussi immunologie en ce moment. Donc dans le pipeline, c'est plus de ce côté-là.
Speaker #0
Donc c'est très diversifié encore.
Speaker #1
Oui, on a encore un portefeuille assez large d'aires thérapeutiques très diverses. Et c'est ce qui nous permet aussi de pouvoir accepter les aléas de la recherche clinique, parce qu'on sait que la recherche clinique, tout n'est pas successful. On cherche beaucoup, on trouve moins facilement. Donc ça nous permet de diversifier finalement un petit peu notre recherche et de pouvoir aussi absorber les bonnes et les moins bonnes nouvelles du portefeuille en ayant différentes aires thérapeutiques à disposition.
Speaker #0
À part l'état d'esprit que tu dis que ça serait bien qu'on fasse un petit effort de voir les bonnes nouvelles, qu'est-ce que tu dis qui devrait changer en priorité dans le système de santé français ? Je te demande un regard critique.
Speaker #1
Peut-être juste plus de dialogue, mais un vrai dialogue. Pas juste, on s'assoit autour de la table de la vraie écoute active, de la considération. Et de nous voir vraiment comme des partenaires. parce que si on vient mais qu'on a cette étiquette de labo qui se fait de l'argent sur le dos des patients, c'est terrible. Oui, mais en fait, on fait aussi énormément pour la recherche. Les laboratoires pharmaceutiques font énormément dans la recherche, dans les innovations et on en est très fiers. Mais du coup, qu'il y ait vraiment un vrai dialogue, un vrai échange.
Speaker #0
Tu penses que c'est en train de changer ?
Speaker #1
Je ne sais pas. Pour l'instant, je suis revenue il n'y a pas assez longtemps pour dire que ça change.
Speaker #0
Tu penses que ça doit aller plus loin ?
Speaker #1
Ça peut aller largement plus loin.
Speaker #0
Je ne vais pas chercher à quoi c'est dû, mais qu'il y aurait intérêt à être...
Speaker #1
Il y aurait un intérêt parce qu'avec ce qui se passe aux Etats-Unis, effectivement, où maintenant ils vont quand même regarder les prix. Tout va être un peu lié entre les prix européens, les prix américains. Si nous, en France, on ne se réveille pas de ce côté-là, il y a un moment aussi, les investissements en termes d'études cliniques. vont moins arriver en France. Par la force des choses, la boucle à un moment va s'assécher. Et donc peut-être qu'on aura moins d'études cliniques à proposer aux patients en priorité, que l'innovation arrivera moins rapidement aussi aux patients français. Et là, ce n'est vraiment pas pour faire peur, c'est une vraie réalité qu'on est en train de vivre aujourd'hui. Et pas du tout que Bayer,
Speaker #0
tous les labos pharma. Bayer reste un groupe européen, ça reste allemand.
Speaker #1
Oui, donc ce n'est pas du tout propre à Bayer. Tous les labos pharma, il y a quand même quelque chose. J'espère qu'il va y avoir une prise de conscience. assez rapide.
Speaker #0
Qu'est-ce que tu te dis, toi, je ne sais pas, pour tes propres dix ans à venir, tu te dis que tu as envie de faire quoi ? Tu te dis que tu as envie de...
Speaker #1
Moi, j'ai envie de continuer à prendre du plaisir, parce que ça, c'est ma priorité. On travaille tous beaucoup au quotidien, donc il faut que ce soit dans une bonne ambiance. Moi, j'ai besoin de ça. J'ai besoin de ressentir cette énergie, ce challenge. Donc, continuer à faire des choses qui me font plaisir et dans lesquelles je vois que je peux impacter les gens positivement. en les développant, en les rendant fiers d'eux, en leur montrant que ce qu'ils pensaient impossible est possible. C'est vraiment ce côté humain qui me nourrit, mais allié à la performance. C'est vraiment ces deux choses.
Speaker #0
Il y a un résultat, oui. Et toi, comment tu fais pour te former ? Pour justement te nourrir aussi ?
Speaker #1
Je regarde beaucoup aussi ce que font mes collègues dans d'autres pays, ou dans d'autres laboratoires pharma, ou en dehors de l'industrie pharma. D'échanger avec différentes personnes, encore une fois, en étant complètement ouverte, en prenant. ce que je peux prendre en écoutant, en forgeant mon opinion, en essayant de... Quand je vois d'autres leaders en me disant « Tiens, ça c'est bien, il faut que je me le garde en tête, ça peut être intéressant. » Et à l'inverse, ça, je n'aurais pas du tout fait ça comme ça et vu l'impact warning que je me garde aussi en tête de surtout pas le faire. Donc, c'est faire attention à plein de petites choses et puis être ouvert au quotidien, en fait, d'échanger avec différentes personnes. Et pas que de la pharma. Des fois, ça fait du bien vraiment de sortir de ce cadre aussi hors pharma pour reprendre un peu une bouffée d'oxygène et échanger avec d'autres personnes.
Speaker #0
Oui, parce que toi, tu as... tu as un profil qui est particulier, moitié médical, moitié business déjà. Est-ce que tu as du... Je ne sais pas, pas du mal à te positionner, mais pour toi, c'est facile dans ta tête de se dire, d'être à la fois, d'avoir eu un passage médical...
Speaker #1
Oui, pour moi, tout est lié. Pour moi, tout est lié.
Speaker #0
Comme tu dis, il y a une perception un peu trop commerciale.
Speaker #1
Oui, mais non, encore une fois, pour moi, vraiment, on a besoin de tout le monde pour y arriver et tout est lié et tout fait du sens. Donc non, je ne me pose même pas cette question.
Speaker #0
Ça t'est déjà arrivé de ne pas être alignée avec ce qu'on te demandait de faire ?
Speaker #1
Eh bien non, parce que sinon, je ne l'aurais pas fait. Ou alors, en tout cas, je ne l'ai pas appliqué comme c'était demandé parce que non, c'est vraiment quelque chose qui me tient à cœur. Moi, je ne peux pas faire quelque chose qui ne correspond pas à mes valeurs, qui ne soit pas aligné avec ce que je pense. Et je pense que mes collaborateurs le verraient tout de suite. Moi, je n'ai pas de masque, je n'ai pas de filtre non plus quand je parle. On disait tout à l'heure, je suis très, très authentique. Donc non. Parfois, il y a eu des décisions très difficiles, effectivement, qui m'ont été confiées. Par exemple, quand j'étais en Israël, de fermer un site complet de production côté crop science, agriculture. Du coup, en pleine situation, en plus de crise. Donc, fermer un site complet dans un endroit d'Israël, dans le nord d'Israël, où on sait qu'ils vont... Trouver du travail difficilement après. Quand l'annonce est arrivée, je me suis dit, ouah, là, je ne me vois pas le faire. Je me suis dit, pourquoi c'est moi qui le fais ? Parce que j'étais présidente des activités en Israël, mais en même temps, la division agriculture était gérée par quelqu'un en dehors du pays. Je me suis dit, là, c'est un peu injuste. On me demande de faire un sale travail sur lequel je n'apprécie pas. Donc j'ai demandé d'échanger avec les personnes qui avaient pris cette décision, déjà pour la comprendre, en me disant, merci de m'expliquer le rationnel qu'il y a derrière, déjà. Et on a échangé, et puis après en fait ce qui m'a tenu à cœur c'est oui le rationnel était là, et du coup je peux le comprendre d'un point de vue groupe, parfois il y a des décisions difficiles à prendre, mais ce qui a été important pour moi c'était de le faire à ma manière. Et vraiment c'est hyper important c'est le comment. Parce qu'on parle toujours du what et du how, et les deux sont aussi importants. Oui il y a des choses difficiles, mais quand on les fait avec cœur, avec proximité, avec authenticité, avec compréhension. Ça change la donne. Alors à la fin, oui, effectivement, le site a été fermé. Mais là encore, je ne peux pas te dire les témoignages que j'ai reçus quand je suis allée à cette célébration de fermeture qui était incroyable en fait, qui était incroyable et les remerciements qu'on a eus parce qu'on a formé du coup ces collaborateurs à comment retrouver un travail. On les a aidés à refaire leur CV, on les a mis en contact avec d'autres organisations. Voilà, on a aidé encore une fois de manière très individualisée chacun. pour essayer de leur donner les meilleures chances possibles. Alors, je ne dis pas qu'on a réussi à trouver un job à tout le monde très rapidement, mais on s'est donné les moyens de leur donner, en tout cas, des opportunités et pas de les laisser comme ça. Et le fait, encore une fois, d'entendre leur témoignage de remerciement, ça m'a énormément touchée. Oui, oui.
Speaker #0
Du coup, c'est quoi pour toi le rôle d'un leader dans la pharma aujourd'hui ? Oui,
Speaker #1
il faut faire quoi ?
Speaker #0
Le rôle d'un leader, c'est d'avoir une vision.
Speaker #1
Tu parles de la vision, tu parles de l'écoute.
Speaker #0
La vision, l'écoute, d'être très, très claire. Comme je disais, les priorités, cette clarté et d'avoir du courage.
Speaker #1
Ah !
Speaker #0
Parce que ça fait toute la différence.
Speaker #1
On a envie d'en parler dessus, là.
Speaker #0
Non, ça fait toute la différence. Et je dis souvent en interne et au leader, pour moi, être leader, déjà, ce n'est pas un titre. Clairement, ce n'est pas un titre. Ça ne se décrète pas. C'est une posture qu'on incarne au quotidien. Et moi, j'incarne au quotidien effectivement ce que je veux en tout cas véhiculer. Je demande à chaque leader de le vivre parce que ça se ressent aussi. Encore une fois, comme tu disais, quand on n'est pas aligné, ça se ressent. Ça se ressent très, très vite. Et c'est une combinaison de trois choses pour moi. C'est vraiment l'engagement personnel. Parce qu'être leader, ça prend énormément d'énergie. Ça demande beaucoup. On reçoit beaucoup, mais on donne beaucoup. D'impact collectif, c'est prioritaire. Et de cohérence profonde. Et là, il faut vraiment être très, très aligné, encore une fois, avec ce qu'on fait. pour qu'on puisse vraiment le faire avec authenticité. Là,
Speaker #1
tu es hyper exigeante là-dessus. Tu vas jusqu'à la cohérence profonde.
Speaker #0
Ah oui.
Speaker #1
Et à la fin, tu peux dire non. Ça ne marche pas.
Speaker #0
Oui, parce que quand on n'est pas en adéquation avec qui on est, avec nos valeurs, ça se ressent et ça ne marche pas. Les collaborateurs ne peuvent pas non plus suivre.
Speaker #1
Je vais jusqu'au bout de ton histoire, mais ça veut dire qu'en fait, tu passes beaucoup de temps avec les gens, mais comment faire que... Tu vois, parfois, tu te sens en devoir d'expliquer des choses plus en profondeur. Parfois, tu te dis, non, mais ça peut passer vite. Est-ce que ça suffit que ce soit toi qui sois juge de ça ?
Speaker #0
Déjà, il n'y a pas que moi. Il y a moi, il y a le comité de direction, il y a nos leaders. Mais oui, j'essaie de rester proche de chacun. Et c'est vrai que j'ai une grande proximité. Je ne suis pas quelqu'un qui est focalisé sur les strates hiérarchiques. N'importe qui peut venir me parler, échanger avec moi par Teams, m'appeler. Ils savent que je suis constamment disponible et que je rappellerai tout le temps. Ça, c'est aussi une de mes grandes forces. je suis très, très réactive dans tout. Donc pour moi, c'est primordial. Je prends le temps d'échanger, je prends le temps aussi d'aller à la machine à café. Ça paraît bête, mais on perçoit énormément de choses dans ces petits moments de pause, de déjeuner avec tous les collaborateurs qui sont là quand je suis sur les différents sites, de ne pas rester juste isolée, de percevoir ça. Pour savoir quand il y a besoin de réexpliquer les choses, de remettre l'emphase, peut-être parfois de recadrer, justement, mais ça permet d'avoir cette perception. Pour moi, ce n'est pas antinomique d'avoir un leadership humain et d'être courageux. Et avoir un leadership humain, ça ne veut pas dire avoir un leadership mou. Ça n'a rien à voir. Parce que souvent, on confond assez rapidement.
Speaker #1
J'entends pas mal le fait de comment on reste quasi hiérarchique ou quasi le patron, mais proche des gens. C'est souvent des gens qui sont trop proches des gens. Et comment ils réussissent à avoir cette posture ?
Speaker #0
Il y a cette proximité, cette écoute, mais il ne faut pas tout mélanger. On n'est pas là pour avoir un leadership mou. On est quand même là pour avoir une certaine position, pour prendre des décisions et pour être courageux. Mais on peut allier les deux. Leadership humain et courage, pour moi, ça va vraiment, vraiment de pair. Et c'est important de mentionner.
Speaker #1
Ça veut dire que parfois, on peut ne pas être d'accord jusqu'au bout,
Speaker #0
ça veut dire ça ? Bien entendu. Et c'est le rôle aussi d'un leader. Et on n'est pas là pour être aimé de tout le monde. Parce que ça aussi, souvent, c'est le petit biais quand même, où on a envie d'être aimé de tout le monde. Ce n'est pas notre rôle et ce n'est pas notre position. Et c'est OK. Mais il faut aussi déjà le digérer pour pouvoir l'accepter. C'est OK qu'on ne plaise pas à tout le monde. Et ce n'est pas ce qu'on attend de nous dans ce rôle-là.
Speaker #1
Oui, mais tu as quand même pas mal de maturité pour être capable de dire ça à ton âge, non ?
Speaker #0
Oui, après, il faut se connaître. Et là-dessus, il y a un petit livre qui m'a fait beaucoup cheminer il y a plusieurs années. Il n'est pas récent. Je ne sais pas si tu le connais. C'est « Avoir le courage de ne pas être aimé » . Donc, le titre est déjà… Oui, il est explicite,
Speaker #1
très explicite.
Speaker #0
C'est « Dichiro Kishimi » . En fait, c'est un petit dialogue philosophique entre un philosophe et un jeune homme. Ils parlent pendant cinq nuits de différents sujets. Et il y a différents sujets abordés, mais moi, ce qui m'a surtout marquée dans ce livre, c'est que tous les problèmes sont des problèmes interpersonnels. Et je pense que c'est très vrai. Tout ce qu'on vit, c'est ça.
Speaker #1
On dirait.
Speaker #0
Le deuxième, c'est qu'on n'est pas là pour répondre aux besoins d'autrui. Et parfois, on s'oublie. On est toujours là pour démontrer quelque chose à ses parents, à son manager, à une organisation.
Speaker #1
C'est ça, c'est moins évident en pratique.
Speaker #0
Mais si ce n'est pas aligné avec nous, en fait, on a raté quelque chose. Et puis, qu'il faut vivre vraiment pour de bon, ici et maintenant. Et effectivement, par ma dernière expérience en Israël, ça me l'a vraiment rappelé. Pas faire non plus X plans sur la comète, mais vivre le ici et maintenant pleinement, en étant pleinement alignée. C'est ça, ça fait aussi la différence.
Speaker #1
Je peux te poser la question d'un point de vue pro-perso aussi, comment tu gères ça, comment tu te protèges peut-être aussi ?
Speaker #0
Oui, ça nécessite en fait de se connaître, ça c'est clair. Et du coup, dans le livre dont je te parlais, il y a aussi tout un passage sur la différence entre l'affirmation de soi et l'acceptation de soi. Et on n'est pas là pour s'affirmer, on est là pour s'accepter déjà. Donc c'est vraiment important de se connaître, de savoir ce qui nous redonne de l'énergie, ce qu'on a besoin. Moi, je sais effectivement que j'ai besoin de solitude quand je ne suis pas au boulot. Et c'est ça qui me fait du bien, ça me ressource d'avoir du temps pour moi, de faire ce qui me fait plaisir, lire des livres, aller au sport, juste aller dehors, mais être seule. Et j'ai besoin de ces moments pour me ressourcer, pour revenir lundi avec cette énergie. Après, chacun est différent. Mais il faut vraiment, vraiment se connaître. Parce que ce qu'on fait, et c'est ce que je dis souvent aux équipes, la performance, ce n'est pas un sprint, c'est un marathon qu'on fait. C'est un vrai marathon. Et moi, je recherche la performance durable. Je ne recherche pas la performance à court terme. Ça, c'est facile de l'avoir, entre guillemets. Mais la vraie performance durable, c'est là où c'est challenging. Et pour ça, il faut vraiment se connaître, savoir comment on gère son énergie. Parce qu'il y aura des hauts, il y aura des bas, sans surprise. Donc, comment on gère ça ? Sur qui on peut s'appuyer ? comment on peut aller de l'avant. Donc c'est ça en fait que je travaille aussi avec toute l'organisation.
Speaker #1
Pour terminer, j'aimerais peut-être que tu nous fasses un petit conseil pour les jeunes générations. Qu'est-ce que tu voudrais transmettre pour ceux qui arrivent dans cette industrie, qui n'avaient pas forcément une image aussi ouverte ? Comment tu veux les orienter, guider ?
Speaker #0
Vraiment de j'accroire en soi, se donner les moyens de la réussite et puis être curieux. Vraiment, vraiment être curieux parce que je pense qu'on entre avec un tropisme de je veux faire du marketing, mais il y a plein de choses formidables dans l'industrie pharmaceutique. On a la chance d'avoir vraiment des métiers diversifiés. Il y a plein de super choses à apprendre, donc vraiment d'être curieux. Et comme je le disais tout à l'heure, de créer finalement le terreau fertile aux opportunités, en délivrant, en démontrant, mais en ayant aussi la présence d'esprit de voir ces opportunités et de les saisir. Parce que souvent, c'est ça qui manque aussi, c'est le... Le goût du risque, moi je n'appelle pas ça un risque, j'appelle une opportunité comme dans tout, mais d'avoir cette envie de sortir de sa zone de confort. Ce n'est pas toujours évident pour tout le monde, mais ça fait la différence quand on sort.
Speaker #1
C'est la balance qui est trop conservatrice ?
Speaker #0
Oui, je pense parfois, oui.
Speaker #1
Et du coup, tu incites les gens à...
Speaker #0
Oui, nous, effectivement, chez Bayer, on valorise beaucoup les profils diversifiés, qui ont fait beaucoup de choses différentes, qui ont appris de différentes fonctions, sièges, terrains, des fonctions complètement différentes. Et on le voit, ça apporte une vision qui est quand même beaucoup plus 360 et qui est porteuse.
Speaker #1
Enfin, moi, ce que je retiens, c'est l'histoire de faire une transformation dans un monde qui est complètement... qui perd ses repères aussi. C'est difficile. donc euh hum
Speaker #0
C'est garder le cap dans l'incertitude. Mais c'est vraiment garder un cap, y aller, persévérer dans l'incertitude et encore une fois dire, oui, il y a plein de choses qu'on ne sait pas où ça peut changer. Oui, et en même temps, ce que je dis souvent aux collaborateurs, c'est de se concentrer là où on a de l'impact. Là où on peut influencer quelque chose, ou en tout cas, contrôler. Mais sur les choses sur lesquelles on n'a pas de contrôle, pas d'impact... Je ne vois pas l'utilité de perdre ni son temps ni son énergie. Ça arrivera, il arrivera ce qu'il arrivera et on verra comment on gère. Le Covid, une guerre, quoi que ce soit, on ne peut pas l'anticiper. Par contre, nous, ce qu'on peut faire, c'est vraiment mettre notre énergie là où on sait qu'on peut influencer et faire changer les choses. Comme livre aussi que j'ai beaucoup apprécié, c'est celui de Thierry Marx. Alors oui, le chef cuisinier, ça ne saute pas comme ça de soi. Mais c'est La stratégie de la libellule. Parce qu'en fait, il y a quelque chose qui est dit qui est très vrai. Ce qui, moi, me parle beaucoup, c'est quand la libellule, elle arrive face à un obstacle, en fait, elle ne recule jamais. Elle va toujours de haut en bas, droite, gauche. Elle recherche des solutions, mais elle va constamment de l'avant, mais elle ne revient pas en arrière. Et ça, je trouve que c'est quelque chose de très parlant et qui, moi, en tout cas, m'aide en me disant d'aller de l'avant.
Speaker #1
Allez, une dernière question. Peut-être ton rêve le plus fou pour Bayer et pour l'industrie pharma ?
Speaker #0
Pour Bayer ? Rêve le plus fou ?
Speaker #1
Allez ! Lé ou la lune ?
Speaker #0
Qu'on monte encore les échelons dans le classement des compagnies pharmaceutiques dans les prochaines années, qu'on arrive à reprendre cette impulsion positive et pour l'industrie pharma, qu'elle soit valorisée à sa juste valeur. Vraiment plus d'un point de vue... politique et comme on disait une valorisation vraiment en termes de prix, d'innovation, de tout ça mais aussi publique parce que j'ai le sentiment que parfois malheureusement la population mélange beaucoup de choses et n'a pas forcément une belle image de l'industrie pharma alors que moi je suis très fière de travailler dans l'industrie pharma,
Speaker #1
mais vraiment très fière ça se voit merci Delphine, merci beaucoup c'est un plaisir de voir que tu mets ton unicité ton respect des valeurs au service d'une transformation profonde Et voilà, je pense que ça nous donne peut-être une preuve que ça peut être l'authenticité qui peut justement aider, peut-être par le courage, tu nous le racontais, à faire... Ce type de transformation, si nos invités ont des questions à te poser ou qu'ils veulent juste te dire ce qu'ils ont retenu, où est-ce que tu as envie de les rediriger ?
Speaker #0
Ils peuvent me contacter sur mon adresse email delphine.pagano.com ou sur LinkedIn, ils peuvent me trouver aussi pour échanger. Ça me fera grandement plaisir.
Speaker #1
Merci à toi.
Speaker #0
Merci beaucoup. Bientôt. Merci pour tout.
Speaker #1
Un grand merci à vous d'avoir écouté jusqu'au bout cet épisode. et merci d'être toujours plus nombreux à suivre PharmaMinds si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager autour de vous, pour ne pas louper la sortie des prochains épisodes, rendez-vous sur les réseaux sociaux à très bientôt

Chapters

Qui est Delphine Pagano ? La DG pharma qui bouscule les codes
0sec
Produits matures : transformer un poste sous-estimé en accélérateur de carrière
3min
La jeunesse comme “atout” : comment elle a construit sa légitimité
12min
Israël : Gérer une entreprise en pleine guerre : protéger les équipes et livrer les patients
18min
Soutenir les collaborateurs dans leur quotidien : au-delà du rôle de dirigeante
22min
Retour en France : comment apporter énergie et vitesse dans une organisation
28min
Comment elle a piloté une transformation majeure chez Bayer Pharma France
31min
Prioriser pour maximiser l’impact : dire non pour mieux délivrer
36min
La vision de Delphine pour l’avenir de la pharma dans 10 ans
48min
Fermer un site en crise : comment rester alignée et humaine
57min
Conclusion : ses rêves pour l’industrie et conseils aux leaders pharma
1h05

About Pharma Minds

Bienvenue dans Pharma minds, le podcast qui vous emmène dans une aventure captivante à travers la Pharma et la Santé d'aujourd'hui ! Je suis votre hôte, Nathalie Lahitte. Mon objectif ? Découvrir comment des personnalités influentes ont contribué à façonner ce secteur.

À chaque épisode, nous plongeons dans leurs caractéristiques uniques, dévoilant les secrets de leurs parcours exceptionnels et leur rôle dans les grandes transformations de cet écosystème.

Explorez les coulisses de l'évolution de la Pharma et de la Santé à travers des discussions authentiques et percutantes. Ensemble, nous construisons l'avenir de ce secteur fascinant en le rendant plus innovant et inclusif. Rejoignez-nous pour des épisodes inspirants et motivants, et soyez aux premières loges de la Santé de demain.

🤝 Vous voulez me parler ou échanger sur vos enjeux ? Connectons-nous sur LinkedIn.

📩 Et si vous voulez aller plus loin dans la compréhension des grandes transformations de l’écosystème pharma et santé, abonnez-vous à la newsletter Pharma Minds.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About Pharma Minds

À chaque épisode, nous plongeons dans leurs caractéristiques uniques, dévoilant les secrets de leurs parcours exceptionnels et leur rôle dans les grandes transformations de cet écosystème.

🤝 Vous voulez me parler ou échanger sur vos enjeux ? Connectons-nous sur LinkedIn.

📩 Et si vous voulez aller plus loin dans la compréhension des grandes transformations de l’écosystème pharma et santé, abonnez-vous à la newsletter Pharma Minds.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Description

« Pourquoi on se met nous-mêmes une barrière en se disant que ça va être dur ? »

Ce que vous allez découvrir...

📌 Comment elle a construit sa légitimité sans jamais se laisser freiner par son âge ou par les doutes des autres.

📌 Pourquoi elle a choisi des postes atypiques et comment ces expériences ont forgé sa vision globale.

📌 Sa manière d’impulser l’énergie du changement en France, en misant sur l’expérimentation, la clarté de la vision et la valorisation de chaque collaborateur.

📌 Sa vision de la pharma de demain : plus innovante, plus collaborative, et plus centrée sur les parcours de soins.

📌 Et son approche du management : sans égo, sans masque, avec une volonté farouche de faire avancer les choses, même dans la complexité.

Et quand elle embarque toute une organisation avec elle, ça devient contagieux.

Bonne écoute !

Pour retrouver Delphine Pagano :

LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/delphinepagano/?originalSubdomain=fr

Bayer France :

Linkedin : https://www.linkedin.com/company/bayer/posts/?feedView=all
Site internet : https://www.bayer.com/fr/fr/france

Ressources citées :

Livres :

- Le courage de ne pas être aimé - Dichiru Kishimi

- La stratégie de la libellule - Thierry Marx

Les partenariats avec des startups dans la thérapie génique et cellulaire :

- BlueRock Therapeutics

- AskBio

🤝 Vous voulez me parler ou échanger sur vos enjeux ? Connectons-nous sur LinkedIn.

📩 Et si vous voulez aller plus loin dans la compréhension des grandes transformations de l’écosystème pharma et santé, abonnez-vous à la newsletter Pharma Minds.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Quand une leader est nominée dans le Forbes 40 et qu'elle vient de la pharma, bien sûr qu'on a envie de savoir qui il y a derrière. Et même si cet épisode a été tourné juste avant, j'ai adoré découvrir la trompe de cette femme, un peu de son vécu et de son regard sur le monde, cet alignement très fort qui lui donne ce potentiel immense. Et si on arrêtait de douter de ceux qui avancent vite et voient loin ? Daphine Pagano a bousculé les codes dès ses premiers pas en pharma. Jeune, brillante, sans complexe, son regard est lucide, sa vision du futur de l'industrie est tranchante. Elle nous parle d'engagement, de courage, d'un nouveau modèle à inventer et surtout, elle n'attend pas qu'on lui donne la permission.
Speaker #1
J'avoue que moi je ne me suis pas remise en question et je n'ai jamais douté. de ma légitimité. On se crée ces opportunités, elles tombent pas du ciel. Moi, j'ai dit oui à toutes les opportunités qui m'ont été offertes, mais un grand oui, parce que je suis curieuse, parce que j'ai envie de grandir aussi et de me challenger, mais ça me renforce dans ma conviction que quand on est en mode recherche de solution, plutôt que s'apitoyer sur ce qui arrive, ça change grandement la donne, mais quand on les fait avec cœur, avec proximité... Avec authenticité, ça change la donne. Alors à la fin, oui, effectivement, le site a été fermé. Mais les remerciements qu'on a eus, ça m'a énormément touchée.
Speaker #0
Cet épisode a été enregistré avec le soutien de Bayer. Bonjour à tous, bienvenue dans ce nouvel épisode de PharmaMinds. Aujourd'hui, je suis avec Delphine Paganou. Bonjour Delphine.
Speaker #1
Bonjour Nathalie.
Speaker #0
Delphine, c'est la directrice générale. de Bayer France. Et je suis très contente de pouvoir être avec toi aujourd'hui parce que je pense que tu as beaucoup de trésors à livrer à nos auditeurs sans survendre. J'avoue, je t'ai découvert un peu par hasard, mais j'étais curieuse parce qu'il y avait beaucoup de spontanéité, beaucoup de fluidité. On se dit, c'est quand même étonnant, parfois, à ce niveau de poste, d'avoir ça. Et en la rencontrant, j'ai perçu encore autre chose. C'est en fait, pour le dire simplement, quelqu'un qui a surmonté des combats, qui s'est bien battu, mais qui garde le sourire et qui fait encore tout ça avec beaucoup de légèreté, de finesse, de souplesse. Et voilà, moi, ce qui m'intrigue dans tout ça, c'est comment ça peut aider notre domaine, notre secteur, la pharma, qui est dans une phase non seulement d'innovation, mais je pense aussi de transformation. Et comment du coup, c'est ce leadership qui est hyper incarné, hyper... authentique peut être un levier. Je pense qu'on va parler certainement de courage, courage d'assumer ses idées, courage d'aller au bout et de savoir comment on peut allier authenticité à la performance et puis finalement aller au bout de peut-être une transformation. Quelque chose qui est bien sûr, c'est en cours, on n'aura pas de réponse finale, mais voilà. Voilà ce qui m'intéresse aujourd'hui. Si ça te va.
Speaker #1
Ça me va complètement et ça me parle surtout.
Speaker #0
Tout ce que tu dis me parle beaucoup. Ouais, super. Je vais commencer par quelque chose d'évident. Tu es quelqu'un qui est super jeune. Donc, on va commencer par parler de légitimité. Essayez de voir comment tu as construit cette légitimité. Peut-être tes premières étapes de carrière. Raconte-moi, qu'est-ce que tu penses qui était un petit peu osé, différent ?
Speaker #1
Oui, c'est une bonne question. Comment ça s'est construit finalement au fur et à mesure de mes différentes expériences ? Peut-être que la première chose qui était osée, je pourrais le dire, c'est quand j'ai démarré à travailler dans l'industrie pharmaceutique. Moi, j'avais fait des études, on va dire assez classiques, docteur en pharmacie et puis un master marketing à HEC. J'ai démarré dans un premier labo pharma et j'ai pris un poste de chef de produit au marketing sur les produits matures.
Speaker #0
Ah, encore des produits matures.
Speaker #1
Voilà. Et ça ne vend pas du rêve comme ça sur le papier.
Speaker #0
C'est marrant comme j'entends beaucoup parler de... de profils innovants qui sont dans les produits matures.
Speaker #1
Donc au départ, on m'a posé plein de questions. Mais pourquoi tu vas sur les produits matures ? Ce n'est pas un produit en lancement, il n'y a pas beaucoup de budget. Ce n'est pas les produits stars du labo. Qu'est-ce que tu vas faire dans ce poste-là ? Et en fait, je n'ai jamais regretté parce qu'en fait, j'étais rattachée directement au directeur de BU à cette époque-là. Et surtout, j'avais de l'autonomie sur tout ce que je faisais. Et ça aussi, c'est ce que j'apprécie. Donc du coup, c'est peut-être le premier risque, on va dire, que j'ai pris et qui a payé parce que j'ai pu tester beaucoup de choses. me faire la main sur différentes façons de faire du marketing. On avait des produits en promotion interne, externe, des produits qui perdaient leur brevet. Et le but, c'était de limiter la décroissance de chiffre d'affaires. Donc, on a été dans le combat, la vraie bataille. Et en fait, j'ai adoré. J'ai pu tester beaucoup de choses, essayer de mettre en pratique et ça a payé. Donc, c'est vrai que ça a permis de me différencier aussi, là où peut-être les gens n'attendaient pas finalement quelque chose d'extraordinaire, mais qu'on pouvait encore valoriser ce portefeuille grandement. Et ça m'a appris assez vite aussi à gérer les crises. Parce que quand on gère un portefeuille de produits matures, Malheureusement, on a beaucoup de crises à gérer, surtout quand on a plus d'une trentaine de produits dans le portefeuille. Et du coup,
Speaker #0
tu te sentais légitime ou bien accompagnée en fait pour faire le bon dosage ?
Speaker #1
Oui, c'était le bon dosage. Je me sentais légitime et bien accompagnée en tout cas par mon manager quand il y avait besoin, mais j'avais beaucoup d'autonomie et de latitude et moi c'est ce qui me correspond en tout cas en termes de cadre de travail et d'épanouissement.
Speaker #0
Donc en fait, tu as tout de suite compris que ça allait être large, ce que tu voulais faire ou ce que tu avais à faire.
Speaker #1
Oui, je voulais expérimenter, vraiment expérimenter différentes choses et voir justement comment je pouvais m'approprier des choses, comment je pouvais continuer de grandir et d'apprendre assez rapidement finalement.
Speaker #0
Et après, c'était quoi ton... du coup, pour sortir de ça, tu t'es dit quoi ?
Speaker #1
Et donc après, je suis allée sur un autre poste au marketing, dans le diabète de type 2, du coup un produit effectivement un peu plus conséquent pour le labo. Et là, c'était plus tout ce qui était finalement gestion d'une équipe marketing, donc pour coordonner les visites chez le spécialiste, chez le médecin généraliste et différentes choses. Donc une vision plus complète qui intégrait des fonctions vraiment transverses cette fois, avec la gestion, bien entendu, des plans d'action stratégiques nationaux, des choses comme ça, en coordination avec le médical, le market access, le marketing et les ventes. Donc ça, c'était vraiment pour compléter la partie marketing. Et puis, fort de ça, je voulais aller sur le terrain. Vraiment me confronter à ce que c'était un médecin et comment travailler avec eux pour de vrai, comment on allait faire la différence, comment on allait impacter. Donc j'ai voulu le faire côté des affaires médicales. Du coup, je suis devenue conseillère scientifique terrain en ophtalmologie. Et j'avais dit que j'étais prête à faire ce poste pour n'importe quel air thérapeutique, n'importe quelle région. Quand il y aurait un poste qui se libérait, je passerais les entretiens et j'irais. Et c'est ce qui s'est passé. On m'a appelée, je me rappelle, on était au mois de juillet. On m'a dit, il y a une place en ophtalmologie dans le sud. et j'ai dit je passe toutes les interviews on verra bien et effectivement j'ai eu beau habiter Paris, j'ai passé deux ans et demi à ratisser le sud de la France en médical et là aussi c'est quoi ? la curiosité ? la curiosité de vraiment comprendre comment se passait la relation entre un médecin et puis laboratoire pharmaceutique comment on pouvait s'apporter mutuellement comment construire des choses gagnant-gagnant et comment surtout créer des relations de confiance pérennes Ça, ça a été un gros challenge pour moi parce que je ne vais pas du tout l'habitude. Et c'est vrai qu'on a beau faire des études, on ne nous apprend pas toute cette partie-là. Donc, ça a été beaucoup d'écoute, beaucoup, beaucoup d'écoute des médecins, comprendre leurs problématiques, leurs enjeux, leurs besoins. Et après, de réactivité et de proximité pour leur apporter tout un service de qualité, en tout cas pour les médicaments.
Speaker #0
Et au bout d'un moment, tu t'es dit, est-ce que je continue en médical ou est-ce que je repars côté business ?
Speaker #1
Alors, pas tout de suite. Je suis restée au médical en tout 6 à 7 ans, aux affaires médicales. Donc après, je suis retournée au siège côté affaires médicales, à différentes fonctions, du coup conseiller scientifique siège, et puis après directrice des affaires médicales pour l'ophtalmologie dans un autre laboratoire. Donc du coup, en tout, 6 à 7 ans côté médical, parce que j'aime la science au départ, vu les études que j'ai faites, et j'avais développé quelque chose d'intéressant, en tout cas, que je voulais continuer de mettre en place. Notamment, il me tenait vraiment à cœur de montrer la valeur du médical dans les BU. Vraiment, qu'est-ce qu'on pouvait apporter ? Comment on pouvait soutenir la stratégie d'un produit ? Et quelle était notre place pour soutenir les ambitions d'un groupe ?
Speaker #0
Parce que tu le voyais comment ? Tu me dis que ça devait être davantage soutenu ?
Speaker #1
Davantage structuré, davantage organisé et davantage valorisé. Parce que je pense qu'il y a quelques années, on entendait encore dans certains labos peut-être, mais que fait le médical par rapport au commercial ? À quoi on paye tous ces gens finalement côté médical ? En quoi ça sert vraiment notre stratégie, nos ambitions ? Donc c'était important pour moi de le structurer avec le directeur médical de Bayer. On a mis en place toute une structure très très précise en termes d'impact. Qu'est-ce qu'on attend comme impact aux affaires médicales, quantitatif et qualitatif les deux ? Et comment on le suit et comment on valorise cette performance pour soutenir la stratégie globale ?
Speaker #0
D'accord, donc ça veut dire que vous avez été capable de montrer que ça servait à quelque chose ?
Speaker #1
Oui, exactement.
Speaker #0
Que c'est complémentaire d'un commercial ?
Speaker #1
Que c'est complètement complémentaire et synergique et qu'on a besoin de tous pour être vraiment performants et pour décupler la performance. Donc ce n'était vraiment pas l'idée de montrer le médical dans sa tour d'ivoire et ce qu'on peut faire, mais comment c'est complètement synergique finalement du commercial et comment ensemble on va plus loin et on est plus fort dans ce qu'on fait.
Speaker #0
Tu veux me donner un exemple peut-être ? Parce que c'est vrai que je crois qu'on n'a jamais parlé de ça, ce genre de sujet ici. C'est peut-être pour les néophytes, ceux qui ne connaissent pas le secteur. c'est quoi le problème ? Pourquoi ? Ça veut dire quoi, en fait ? Pourquoi il y a ces deux fonctions, en fait, qui sont sur le terrain ?
Speaker #1
En France, c'est lié à la réglementation qu'on a. Les règles sont très claires sur ce qu'on peut faire et ce qu'on peut dire face à un médecin et quelle personne peut le faire. Donc, c'est pour ça qu'on a vraiment cette dichotomie commerciale médicale. Et le médical n'est pas là pour faire de la promotion. Ça, c'est le commercial. Mais il est là pour répondre en réactif à des demandes spécifiques scientifiques. Néanmoins, on peut construire plein de belles choses et plein de projets avec eux. Par exemple, revoir ensemble des recommandations de prise en charge dans une aire thérapeutique, faire des publications aussi pour démontrer des choses nouvelles, peut-être encore une fois dans la prise en charge, dans le parcours patient, comment mieux utiliser une molécule pour en décupler finalement le potentiel. Et ça peut aller bien au-delà en fait. Il y a beaucoup, beaucoup de choses qu'on peut faire, mais après c'est comment on travaille avec eux pour vraiment répondre à un besoin déjà scientifique au départ. en lien avec notre stratégie.
Speaker #0
Oui, produit.
Speaker #1
Oui. D'accord.
Speaker #0
Ok, donc en fait, t'aimais bien. T'as montré qu'il y avait une valeur scientifique qui était un peu ton épine dorsale, quoi.
Speaker #1
Oui, au départ, c'était ça. Et c'est vraiment l'impact. Je pense que ce qui me caractérise, je suis très, très pragmatique. D'accord. Voilà, moi, j'adore effectivement le challenge. J'adore l'ambition à avoir des résultats, avoir de l'impact. C'est ce qui me guide au quotidien et c'est aussi ce qui me donne mon énergie et ma motivation. Donc c'est vrai que dans tous les postes que j'ai fait, je mets beaucoup d'emphase à l'impact. Et pas juste à des grands projets ou des grandes idées, soit c'est joli, mais on est là avant tout pour l'impact collectif.
Speaker #0
Et donc ensuite, c'est là où tu as réussi, dans l'étape suivante, à allier les deux, musical et business.
Speaker #1
Exactement, puisqu'après j'ai fait le choix de repartir côté business, donc en tant que directrice de business unit en ophtalmologie, pour être responsable du marketing et des ventes. Et c'est là où j'ai pu allier finalement toutes les différentes expériences que j'avais eues avant, du marketing au médical, au terrain, au siège, pour en fait vraiment tirer le meilleur de chacun. Parce que l'avantage d'avoir eu cette expérience vraiment très transverse, parce que je suis assez curieuse, j'aime bien voir plein de choses, je sais la valeur que chacun peut apporter finalement dans notre stratégie et quels leviers on peut activer. pour vraiment justement maximiser l'impact. Donc l'idée, c'était vraiment de fédérer toutes les fonctions autour de notre ambition pour que chacun donne le meilleur, pour que parfois on mette notre égo de côté aussi, parce qu'on n'est pas là pour parler d'égo, on est là encore une fois pour parler d'impact et pour répondre à un besoin d'un médecin, d'un patient, d'un aidant, et pour donner le meilleur.
Speaker #0
Et comment tu penses que tu as fait si vite ? Qu'est-ce qui s'est... Comment ça s'est passé en fait ?
Speaker #1
C'est une bonne question. Est-ce que tu es capable de dire...
Speaker #0
Non, parce qu'au début, il y a quand même un sujet, je n'en sais rien dans ta tête, mais dans le regard des autres, il peut y avoir aussi des questions de légitimité. Voilà, si jeune, même si on peut dire, elle a couché toutes les cases, bon, elle les a couché vite.
Speaker #1
C'est quand même pas courant.
Speaker #0
C'est quand même pas courant. Et du coup, comment toi, comment tu as vécu ça en fait ?
Speaker #1
J'avoue que moi, je me suis... Pas remise en question et je n'ai jamais douté de ma légitimité. En fait, je pars du principe, et pas que pour moi, on se crée ses opportunités, elles ne tombent pas du ciel. On se les crée parce qu'on fait, parce qu'on délivre, parce qu'on démontre. Après, il faut avoir aussi la présence d'esprit et la conscience de voir les opportunités qui s'ouvrent et de les saisir,
Speaker #0
surtout.
Speaker #1
Parce que des fois, c'est ça aussi qui met un frein. Moi, j'ai dit oui à toutes les opportunités qui m'ont été offertes. Mais un grand oui, vraiment. Et je ne me suis jamais forcée parce que j'en avais envie, parce que je suis curieuse, parce que j'ai envie de grandir aussi et de me challenger. Et parce que j'aime sortir de ma zone de confort et découvrir autre chose et y aller. Mais il faut vraiment avoir cette envie-là. Après, pour vraiment la légitimité, honnêtement, oui. Je pense que j'ai toujours eu des remarques dans tous les postes que j'ai eus de leader. Sincèrement, je ne m'y attarde pas. C'est quelque chose qui me passe au-dessus grandement. Tu ne traverses pas.
Speaker #0
Non,
Speaker #1
voilà. Mais je pense que c'est aussi lié à certains managers que j'ai eus, qui m'ont quand même aidée, qui m'ont donné confiance. Mon premier manager, clairement, effectivement, il m'a donné vraiment une grande confiance, une autonomie, une liberté à croire en moi. Et puis, mon manager aussi, après, du coup, côté affaires médicales, qui m'a aussi beaucoup développée, beaucoup poussée.
Speaker #0
Tu savais ce que tu voulais faire ? Tu savais où t'allais ?
Speaker #1
Non, je ne peux pas dire que quand j'ai démarré dans l'industrie pharma, je me voyais à cette position aujourd'hui, non. Non, non, je n'avais pas une vision claire et ce n'est pas plus mal. aussi parfois d'être un peu ouverte et de prendre les opportunités qui font sens selon ce qu'on ressent, ce qu'on perçoit mais non, c'était pas tracé d'avance
Speaker #0
T'as fait de la compétition du sport en compétition petite ?
Speaker #1
Je faisais de la gymnastique rythmique donc pas le sport le plus médiatique mais très sympathique avec les cerceaux rubans, ballons j'en ai fait 10 ans à haut niveau en compétition, en individuel et par équipe et j'ai eu l'opportunité de représenter la France quand j'étais plus jeune dans des compétitions ... C'est pour ça que je reviens à ce que je te partageais, moi j'aime le challenge. J'aime le challenge, c'est quelque chose qui me fait vibrer depuis tout le temps. Et en fait, je vois le challenge comme une opportunité. Et de manière générale, les soucis ou les problèmes comme des opportunités finalement. De se dépasser, d'apprendre, d'aller au-delà et de montrer finalement qu'on est capable d'y arriver.
Speaker #0
Et tu fais des liens entre les deux ? Entre, je ne sais pas, toute ta formation, tout ce que tu as fait ?
Speaker #1
Je pense que ça a forgé mon tempérament quand même, c'est sûr. parce que j'en ai fait un individuel pour rattraper les...
Speaker #0
Je ne sais pas, c'est des ballons, des cerceaux ?
Speaker #1
De travailler dur parce qu'on ne va pas se mentir, c'est un sport très exigeant donc très jeune, très précis c'était assez intensif les entraînements, c'était beaucoup d'heures par semaine en plus de l'école et de tout ce qu'il y avait donc le goût du travail, la rigueur ça c'est sûr, effectivement et puis le collectif parce que... par équipe, en fait, on est là pour soutenir, on n'est pas là pour dire c'est ta faute si on a raté quelque chose. Donc vraiment, c'est cette force du collectif et l'entraide qui est hyper importante. pour aller plus loin.
Speaker #0
Légitimité, tu m'as tout dit ?
Speaker #1
Oui, comme je dis, je ne me pose pas la question. Non, je sais, à chaque fois, la plupart du temps, j'étais la plus jeune de mes équipes. Effectivement, trois quarts du temps, même 95% du temps, c'était le cas. Mais en fait, je ne l'ai jamais perçue. Du coup,
Speaker #0
tu as toujours perçu que tu allais amener une valeur différente, enfin, quelque part différente.
Speaker #1
Oui, je ne l'ai jamais perçue, on ne me l'a jamais fait sentir non plus. Donc, je dois dire, je n'ai pas ressenti de... Moi, non, de remarques particulières. Et puis non, de toute façon, je vais de l'avant.
Speaker #0
Et tu n'as jamais eu ce syndrome de l'imposteur, de se dire, en fait, ça va vite ?
Speaker #1
Non, mais je sais que beaucoup de femmes l'ont. Quand je parle avec beaucoup de... En général, c'est plus les femmes. J'entends beaucoup de femmes leaders qui ont plus de mal, effectivement, là-dessus. Non, moi, je pars du principe quand on est... On s'est créé ces conditions qu'on a démontrées. Ce n'est pas une fleur qu'on nous fait, loin de là. Et j'ai même envie de dire l'inverse, en fait. Quand on est jeune leader, justement, et qu'on a évolué vite. au contraire on nous attend au tournant on attend qu'on se casse les dents à un moment donné ça fait partie du jeu sinon il n'y a pas d'histoire tout le monde n'est pas toujours bienveillant, ça fait partie du jeu il faut juste le savoir mais au contraire je pense que c'est encore plus dur d'avoir ces postes là quand on est jeune ou quand on a évolué vite que l'inverse en fait, on nous attend beaucoup plus et du coup ça te met la pression ? moi non, non parce qu'encore une fois je suis assez claire sur la vision et comment je vais y arriver Et je pense que c'est lié à mon éducation, à ce que j'ai fait comme sport, tout ça. Non, la pression, je sais plutôt bien la gérer.
Speaker #0
Ouais, on a un caractère bien trempé.
Speaker #1
Oui, c'est sûr. En général, c'est pour ça que la question de la légitimité, je pense qu'au bout de deux, trois réunions, il n'y a jamais eu de... Non, je sais, là où on me dit, c'est que je décide vite. Je suis capable de décider très vite, effectivement, et d'y aller, et de persévérer.
Speaker #0
C'est un tempérament de garçon, ça ?
Speaker #1
Un peu, un peu, j'avoue. j'avoue moi j'ai un grand frère et mon père aussi était très quand même dans le travail et dans l'exigence et je pense que j'ai beaucoup pris là dessus moi j'ai travaillé quand j'étais jeune dans la société de bâtiment de mon père un environnement masculin fort sympathique où les étés je faisais les chantiers pour nous donner envie ponçage, lasurage de planches de bois pour les chalets de l'Alpe d'Huez. Sympa. Voilà, ou des choses comme ça, des choses très masculines. Donc, pour donner l'envie, le goût de l'effort et de la réussite.
Speaker #0
Et puis, je ne sais pas si c'est juste après, on t'a proposé un poste, après être patron de B.O., on t'a proposé un poste de General Manager.
Speaker #1
Exactement. Un peu exotique. Voilà, j'avais 35 ans et on m'a dit, il y a un poste en Israël qui se libère. Donc, effectivement, comme j'ai toujours fait, j'ai dit, j'y vais. Parce que je voulais aller à l'étranger, j'avais fait toutes mes différentes expériences en France et je voulais voir ce qui se passait ailleurs aussi en termes d'environnement, de façon de travailler, de mindset, j'avais envie de voir autre chose. Donc j'ai accepté et je suis allée à Tel Aviv pendant presque deux ans, du coup diriger toutes les activités du groupe Bayer en Israël. Super,
Speaker #0
c'est osé ?
Speaker #1
C'est osé !
Speaker #0
T'as eu peur avant de dire ?
Speaker #1
Non.
Speaker #0
Tu connaissais ?
Speaker #1
Ah non, je ne connaissais pas, je n'y étais jamais allée, je n'ai pas de famille là-bas, je n'ai pas d'amis spécifiques. Donc non, c'était un saut vers l'inconnu que j'ai fait. Et d'ailleurs, j'ai pris l'avion le 25 décembre, parce que le 26 décembre, il y avait une réunion très importante avec beaucoup de médecins organisés par l'organisation israélienne. On m'avait dit que ce serait important que je sois là-bas et que je puisse me présenter. Donc je n'ai pas fait Noël, effectivement, et je suis partie. Et le 25 décembre, j'ai atterri à Tel Aviv pour être le 26 sur l'événement.
Speaker #0
Il faisait beau !
Speaker #1
Il faisait chaud. Il faisait beau et chaud. Déjà. Oui. Mais ça a été une superbe, super expérience. Moi, j'ai adoré parce que c'est une culture différente. Deux ans,
Speaker #0
du coup, tu es restée là-bas ?
Speaker #1
Presque deux ans, oui. Presque deux ans. Et du coup, il faut venir vraiment avec cette ouverture d'esprit.
Speaker #0
Tu étais très ouverte quand tu es arrivée là-bas, sans parler la langue, sans... Non.
Speaker #1
sans connaître la culture non donc après justement il faut accueillir tout ça parce que si on le fait en n'étant pas complètement ouverte je pense que ça marche pas donc j'ai essayé de comprendre leur culture leur façon de faire, leurs habitudes leur style aussi en réunion ou au boulot parce que c'est des façons aussi de travailler différentes et toi t'apprenais quand même une nouvelle posture aussi une nouvelle posture de directrice générale et puis il y avait la langue donc j'ai pris des cours aussi à côté pour pouvoir avoir quelques notions, comprendre, parler et faire des interventions, notamment devant toute l'organisation, au moins les introductions en hébreu, pour aussi embarquer les gens et montrer que j'étais avec eux. Et oui, j'ai découvert des choses extraordinaires et surtout une volonté d'aller de l'avant, une innovation, une résilience et une rapidité d'action qui fait chaud au cœur, comparé à ce qui se passe en France.
Speaker #0
Qui t'a marquée.
Speaker #1
Oui, vraiment.
Speaker #0
Tu veux raconter ?
Speaker #1
Oui, par exemple, je pense que l'exemple le plus fort, c'est quand la guerre a démarré, forcément, à partir du 7 octobre.
Speaker #0
Tu étais là-bas ?
Speaker #1
Oui, j'étais là-bas et je suis restée un an encore après là-bas, parce que c'était important pour moi de rester avec les équipes, d'être avec eux et de vivre tout ce qui se passait avec eux. Donc du coup, forcément, ça a mis un coup. On a mis quelques semaines à comprendre ce qui se passait, à se mettre en ordre de marche nous aussi, à voir comment on allait s'organiser pour travailler. Et du coup, moi, tous les jours, je prenais des décisions avec le comité de direction sur la sécurité de nos collaborateurs. Bien entendu, c'est la priorité, mais en même temps, être sûre qu'on puisse délivrer les traitements à tous les patients qui en ont besoin aussi. Donc, être sûre qu'ils arrivent quand même en Israël. Donc, c'était un combat de tous les instants. Et puis, en fait, rapidement, deux semaines et demie après le début de la guerre, j'ai toutes mes équipes commerciales qui m'ont dit « Mais là, c'est bon Delphine, nous, on a envie de retourner sur le terrain. On a vraiment envie d'être là pour les médecins, pour les hôpitaux, pour les patients. Et on va y aller. » D'accord. Et là, je t'avoue, quand je les ai entendus, je me suis dit... En fait, je me suis revue quelques années auparavant, quand il y avait le Covid, où on a mis je ne sais pas combien de temps avant d'aller dehors, avant de refaire des activités, alors que dans une situation de crise extrême, au bout de deux semaines et demie, trois semaines, tout le monde était à nouveau finalement sur le terrain, à aider, à supporter, à être là, quoi qu'il se passe à l'extérieur. Donc une très très belle leçon de résilience, de communauté et de soutien finalement. Oui, qui m'a beaucoup marquée. Donc,
Speaker #0
c'est eux qui t'ont poussée, qui avaient trop envie d'aller de l'avant, d'avancer, de pousser.
Speaker #1
Oui, exactement. Et donc, on a pris la décision de reprendre effectivement nos activités sous certaines conditions, bien entendu, en suivant la situation région par région, qui pouvaient être différentes.
Speaker #0
C'est quand même un baptême du feu, j'ai envie de dire, sans mauvais jeu d'eau. Mais un an de prise de poste comme ça, dans un pays que tu comprends mal, je pense. Tellement complexe que même en étant dedans, comprendre ce qui se passe. Toi, tu étais peut-être encore dans ta phase d'apprentissage. Ça s'est passé comment ? Tu t'es fait accompagner ?
Speaker #1
Tu as eu peur peut-être ? Non, je ne me suis pas fait accompagner. Mais en fait, j'ai pris le temps surtout de beaucoup écouter.
Speaker #0
De beaucoup les écouter,
Speaker #1
de comprendre ce qui se passait. D'être là aussi pour entendre leurs histoires, les aider à se décharger aussi, à avancer. Donc tous les jours, j'appelais des collaborateurs différents. Et je faisais des rotations et je retournais comme ça, appeler des collaborateurs pour qu'on se soutienne mutuellement vraiment. Et puis après, j'essayais de mettre des choses en place pour les aider aussi dans ce qui pouvait soulager leur quotidien avec leurs enfants, avec leurs conjoints. Par exemple, on a trouvé des logements de substitution pour plusieurs mois à certains de nos collaborateurs qui ne pouvaient plus rester vivre à côté de certaines frontières, notamment avec le Liban. Donc on les a soutenus. Voilà, aider à trouver des logements, on a aidé des familles, du coup, qui avaient besoin d'aide pour leurs enfants. Encore une fois, finalement, c'est l'écoute, un peu comme ce que j'avais appris sur le terrain auprès des médecins. Là, cette fois, c'était vraiment avec les collaborateurs, les écouter et répondre à leurs besoins.
Speaker #0
Et trouver des solutions. Tu avais aussi des guides d'autres chefs d'entreprise, de savoir comment ils géraient cette situation ?
Speaker #1
Un peu, mais pas tant que ça. Pas trop ? Non, pas tant que ça. Donc là, après, c'est vraiment aussi avec ce qu'on ressent et puis l'intuition de faire les choses bien. on va dire en tout cas de d'essayer de faire de son mieux. C'est ça. Et j'ai été très touchée parce que je pense que je me souviendrai tout le temps. Trois semaines après le début de la guerre, justement, toute l'organisation m'a envoyé un bouquet de fleurs chez moi en me disant merci beaucoup pour tout ce que tu as mis en place, tout ce que tu fais. Et je me suis dit, on est vraiment dans la bonne direction. Là, on est dans la bonne direction. Et ça passe par des choses simples, des lignes d'écoute qu'on a mises en place ou des lignes psychologiques où les collaborateurs ou leurs familles ils pouvaient appeler 24 sur 24, des groupes de parole. Des groupes aussi de discussion sur comment on revient dans le travail quand des collaborateurs ont été dans l'armée, parce qu'ils ont été enrôlés dans l'armée, puis après quand ils reviennent, on ne sort pas indemne de ces expériences. Donc comment on revient au travail après avoir vécu des choses comme ça. Ça pouvait être aussi, on a fait livrer parfois, de toute la nourriture ou tout ce qu'il fallait pour qu'ils passent du coup le Shabbat chez eux avec tout ce qu'il faut, parce que les magasins étaient fermés, ils ne pouvaient pas célébrer ce qu'ils voulaient célébrer. Donc, des petites attentions, mais qui, bout à bout, créent vraiment cette communauté, cette équipe et nous aident à avancer, à aller de l'avant. OK.
Speaker #0
Donc, ça allait hyper loin, en fait, dans la vie des gens ?
Speaker #1
Oui, parce qu'ils sont aussi comme ça. C'est cette culture aussi qui est comme ça. Et toi, du coup,
Speaker #0
tu as accepté de jouer ce jeu-là, de comprendre aussi ça ?
Speaker #1
Oui, ce qui était important pour eux à ce moment-là. Et pour revenir à la question que tu me demandais, si j'ai eu peur... Non, parce qu'en fait, j'étais tellement concentrée sur tous nos collaborateurs, être sûre qu'on arrive à les mettre en sécurité, à ce qu'ils se sentent bien, à ce que psychologiquement et mentalement, ils soient bien, et en même temps assurer la délivrance des médicaments à tous les patients, qu'en fait, j'avançais. Je ne me suis pas posée de questions pour moi. J'ai eu beaucoup de peur pour les équipes, mais pas pour moi du coup. J'étais vraiment... Non, parce que plusieurs fois par jour, il fallait prendre vraiment des décisions rapides. responsable à réagir à chaque situation, à ce qui se passait en temps réel. Donc du coup, j'étais vraiment lancée et je pense que ce qui m'a aidée aussi, c'est que beaucoup de collaborateurs m'ont dit, mais si tu ne te sens pas à l'aise de rester seule dans ton appartement, viens chez nous en fait. Mon fils, ma fille est à l'armée, il y a des chambres de libre, viens vivre avec nous. Donc en fait, je savais que j'avais la possibilité de le faire. Je ne l'ai jamais fait, mais je savais que je pouvais le faire à tout moment et je pense que ça change la donne aussi, de savoir qu'on a ça. Ça décharge et finalement, je ne me sentais pas seule dans cette situation, pas du tout.
Speaker #0
Et quand tu parlais de maintenir l'accès aux médicaments, ça voulait dire quoi ?
Speaker #1
Ça veut dire être sûre qu'ils sont acheminés parce qu'à partir du 7 octobre, après toutes les lignes aériennes ont été coupées pour plusieurs semaines, plusieurs mois, à part la ligne israélienne Elal qui continuait d'opérer. Et donc, on a fait une réunion avec tous les dirigeants des laboratoires pharma, l'équivalent du LEM en Israël. Et avec le PDG des LAL, du coup la compagnie israélienne, en mappant tous nos sites de production et de stockage de médicaments dans le monde et en demandant à ce que des avions soient vraiment acheminés et prennent nos livraisons selon les stocks de médicaments qu'on avait pour nous assurer d'avoir toujours ce qu'il faut pour les populations. Et je suis très très fière parce qu'on n'a jamais eu aucune rupture de stock depuis le début, donc c'est une grosse fierté. Un travail du quotidien, parce qu'on a eu beaucoup de déceptions chaque jour de vol annulé, de vol reporté. Il faut renvoyer des cargaisons, faire des transits. Il y a des produits en plus qui nécessitent la chaîne du froid. Beaucoup de choses, mais grande fierté d'avoir réussi à maintenir l'accès à tous nos traitements.
Speaker #0
Écoute, c'est impressionnant cette aventure. Qu'est-ce que tu as gardé ? Je ne sais pas, du coup, tu parles d'énergie positive, d'avancer. C'est marrant parce que c'est quelque chose que j'entends beaucoup. Personne qui vient de l'international, qui travaille à l'international, qu'est-ce que tu en as gardé, vu que tu es rentrée en France juste après ?
Speaker #1
Je suis rentrée il y a dix mois. D'accord.
Speaker #0
Et qu'est-ce que tu essaies d'en garder en termes pratiques ou d'état d'esprit ?
Speaker #1
L'état d'esprit, c'est vraiment cet état d'esprit positif. Et ça, moi, je l'ai toujours été, mais ça me renforce dans ma conviction que ça fait la différence quand on va de l'avant, quand on est en mode recherche de solutions. Plutôt que s'apitoyer sur ce qui arrive, ça change grandement la donne. Et puis encore une fois, la force du collectif. Là, dans une situation de crise comme celle-ci, on voit bien l'impact que ça a pu avoir. Parce que cerise sur le gâteau, c'est qu'on a réussi à délivrer finalement plus que le budget qui était prévu. Malgré tout le contexte et malgré tout ce qui s'est passé. Donc on peut vraiment faire des choses extraordinaires quand on est vraiment ensemble soudés.
Speaker #0
Ok, donc là j'imagine que vous étiez moins le regard sur les chiffres. Vous avez quand même réussi.
Speaker #1
On a quand même réussi à délivrer, au-delà.
Speaker #0
Et donc après, tu es rentrée en France. Ça s'est passé comment ? C'était une décision ? Tu avais envie de revenir en France ?
Speaker #1
C'est une opportunité. Moi, j'étais, comme je disais, focalisée sur ce qui se passait là-bas, driver les collaborateurs, l'organisation dans cette situation très complexe. Donc non, j'étais partie pour continuer parce que mon contrat était trois ans initialement. Donc là, j'avais fait deux ans. Je ne me posais pas de questions. Et puis, cette opportunité en France s'est libérée. On m'a demandé du coup de rentrer dans le process d'interview. Donc, je suis rentrée et j'ai été sélectionnée. Donc, j'étais ravie de revenir aussi, mais ce n'était pas du tout planifié pour le coup.
Speaker #0
Et qu'est-ce qui t'a plu ? Au retour ? Oui. Dans le défi qu'on te proposait ?
Speaker #1
Dans le défi, finalement, c'est de continuer à impacter à plus grande échelle, à embarquer une organisation dans des nouveaux challenges. Ce ne sont pas les mêmes. C'est quand même plus... Je ne sais pas comment le dire, mais... Il y a moins de crises, on va dire, extraordinaires, mais ce sont des challenges différents. C'est comment continuer à embarquer les gens avec cet état d'esprit positif et de se donner les moyens, finalement, de notre ambition. D'accord.
Speaker #0
Et du coup, ça veut dire que... Ça veut dire être capable aussi d'apporter une nouvelle énergie, en fait, dans un endroit où il n'y a pas d'énergie extérieure ? Oui.
Speaker #1
Si on peut dire comme ça. C'est très bien dit.
Speaker #0
C'est très, très bien dit,
Speaker #1
effectivement, parce que c'est une belle formulation.
Speaker #0
C'est poli.
Speaker #1
Non, mais c'est ce qui m'a marquée quand je suis revenue en France. C'est la différence de vitesse d'énergie, comme on disait avant. Et je me suis dit, waouh, waouh, waouh. Là, effectivement... D'accord,
Speaker #0
tu l'avais direct, alors que tu connaissais. Oui,
Speaker #1
oui, oui. Mais le fait de sortir et de revenir fait que là, on le voit grandement.
Speaker #0
on peut dire c'est la taille de filiale c'est normal c'est plus gros
Speaker #1
Non, pas que. Et puis il y a le système réglementaire, il y a tout ça, bien entendu, mais pas uniquement. Moi, je suis une fervente défenseuse vraiment de l'état d'esprit. Je suis convaincue vraiment que la pensée est créatrice, premièrement. Mais vraiment, quand on pense à quelque chose, que déjà on se met dans cet état d'y arriver, on fait 50% du chemin. Après, l'autre, ça nécessite de la persévérance, des efforts, mais ça change grandement la donne. Et tu vois, pour t'illustrer ça, ce que je dis souvent aux collaborateurs, c'est qu'on a le devoir d'expérimenter. Parce que si on fait toujours la même chose, finalement, comment on peut espérer des résultats différents ou meilleurs si on continue de faire ce qu'on a l'habitude de faire ? Donc, on a le devoir d'expérimenter, tenter des choses qui répondent à des besoins précis, en adéquation avec notre stratégie. Mais par contre, je n'aime pas le terme « le droit à l'erreur » . D'accord. Parce que pour moi, le droit à l'erreur, c'est déjà négatif. Quand on le formule, en fait, moi, je me visualise un mur et je me dis « en fait, on va dans le mur » . C'est hyper négatif. Par contre, le droit d'expérimenter, si on se donne les moyens... En tout cas, de donner le meilleur. Et parfois, ça marche. Parfois, ce n'est pas aussi successful qu'on voudrait. Mais déjà, on a appris en chemin et on est déjà dans ce mindset de réapprendre et de réessayer après. Et c'est grandement différent.
Speaker #0
Ce que ça me fait penser, c'est aussi une énergie qu'on va chercher et qui peut être aussi contagieuse. D'avoir des choses nouvelles à faire, à tester. Peut-être, pour faire écho à ce que tu racontais, dans un système où il n'y a pas de... Vraiment de crise, il n'y a pas d'énergie externe, donc il faut l'apporter, il faut se l'inventer en fait. Exactement. C'est sa création et sa motivation aussi.
Speaker #1
C'est ça, et ça passe déjà je pense dans tous les postes de leader, mais par créer une vision. Créer vraiment une vision, une ambition très claire, très simple. Qui donne envie de créer. Voilà, pas des choses alambiquées qu'une personne sur deux ne comprend pas, très très simple, vulgarisé. Et après, vraiment répéter, communiquer et embarquer tout le monde en disant vraiment que chacun a son rôle à jouer, et j'en suis persuadée, pour atteindre cette ambition commune, et comment finalement, petit à petit, on met la machine en marche, et surtout partager les succès. Ça, c'est pas très français, on ne célèbre pas trop les succès, donc c'est vraiment régulièrement partager les quick wins, mais aussi les étapes qu'on a réussies à moyen terme, à plus long terme, célébrer continuellement, ça emballe la machine de manière positive. Donc ça, c'est quelque chose aussi qui est hyper important pour moi. Et pas que non plus les gros succès ou les gros choses, mais juste aussi la reconnaissance. Moi, c'est juste capital de dire merci à un collaborateur quand il fait quelque chose qui est bien, à une équipe, d'être vraiment aussi dans des choses qui paraissent peut-être innées, mais qui ne sont pas faites systématiquement. Donc un merci à l'oral, une reconnaissance, quand ils viennent présenter en comité de direction, un e-mail quand je sais qu'il y a eu un impact sur le terrain, quelque chose de simple, spontané. mais qui montre au moins qu'on est là et qu'on sait ce qui se passe.
Speaker #0
Ça veut dire quoi si c'est des gens qui se sont donnés de la peine mais que ça n'a pas eu les résultats rencontrés ? On dit merci, on ne dit pas merci, on dit quoi ?
Speaker #1
Si on dit merci d'avoir appris.
Speaker #0
Merci d'avoir appris, d'avoir essayé. C'est ça.
Speaker #1
Et de surtout ne pas s'arrêter, là c'est que le début du chemin.
Speaker #0
Et peut-être de partager aussi, parce que tu dis partager les succès, on peut partager que du succès En vrai, c'est aussi parfois intéressant de partager là où ça ne s'est pas ouvert.
Speaker #1
Je suis complètement d'accord. Et on en a parlé avec la communauté de leaders qu'on a au sein de Bayer Pharma. Et justement, on a décidé de créer une session de partager aussi les non-succès. Parce qu'on apprend aussi beaucoup de ce qui ne marche pas. Donc exactement, démystifier aussi ça et oser dire quand ça ne marche pas. L'essentiel, c'est surtout d'essayer de comprendre pourquoi.
Speaker #0
De se dire, est-ce qu'il faut la réouvrir plus tard ? Est-ce qu'il faut la réouvrir différemment ?
Speaker #1
Oui, exactement.
Speaker #0
Donc c'est, comment tu dis, de voir, d'essayer.
Speaker #1
D'expérimenter.
Speaker #0
D'expérimenter, ok. D'accord. Et du coup, c'est quoi la vision quand tu es arrivée chez Bayer ? Je ne sais pas si tu as envie de parler concrètement de ce que tu as voulu donner, mais du coup, si j'essaie de faire le lien entre tes expériences et quand tu es arrivée, et un peu la douche pas froide, mais glacée, qu'est-ce que tu t'es dit ? Il va falloir être sharp sur la vision, il va falloir donner envie. Oui.
Speaker #1
Il va falloir prioriser Prioriser parce qu'on a la chance d'avoir un portefeuille très vaste chez Bayer Néanmoins, quand on dilue notre énergie on dilue l'impact Donc on a fait des choix très très clairs avec le comité de direction des choix difficiles parfois mais de prioriser vraiment nos investissements humains et financiers Et on n'investit que là vraiment où ça nous rapporte le maximum Donc c'est une ultra priorisation ... Et on joue dans ce cadre effectivement tous ensemble collectivement et parfois c'est bon de le rappeler. Oui, on aura envie de faire plein de choses. Mais sincèrement, ça dilue l'impact. Et là, force est de constater, depuis qu'on a mis en place ça, on délivre. On délivre beaucoup plus que ce qui était prévu et au-delà de ce qu'on pensait qu'on pouvait faire. Donc ça nous conforte dans l'idée, effectivement, que cette priorisation, elle a du sens, qu'on maximise vraiment l'impact là où on veut et qu'on est vraiment dans la bonne direction.
Speaker #0
Et il y a peut-être la notion aussi de tu gardes des équipes en forme.
Speaker #1
Oui, c'est contagieux. Le succès, effectivement,
Speaker #0
est contagieux. Parce qu'elles ont justement trop de lièvres à courir.
Speaker #1
Exactement. Et ça, c'est un gros sujet. Je sais que ce n'est pas simple à tous les niveaux, des collaborateurs, les leaders, des fois aussi le comité de direction, de dire non à des projets ou stop ou d'arrêter.
Speaker #0
D'assumer jusqu'au bout que tout le monde assume. C'est ça.
Speaker #1
Et en général, c'est oui, mais alors on va faire ça.
Speaker #0
Un petit peu.
Speaker #1
En plus de ça, de ça, mais on ne peut pas faire le millefeuille indéfiniment et l'impact n'est pas le bon. Donc, effectivement, c'est vraiment arrêter, décaler, faire des choix. Et des fois, c'est difficile, mais vraiment, on incite les équipes à vraiment faire des choix, à se responsabiliser. Vraiment, c'est leur stratégie, c'est leur budget. Et si c'était leur argent, où est-ce qu'ils le mettraient, en fait, pour avoir de l'impact ? Et où est-ce qu'ils ne le mettraient pas, finalement ? Donc, on les pousse vraiment dans ces réflexions-là. Et nous aussi, bien entendu, d'être rôle leader, de rester très focus sur nos priorités.
Speaker #0
Oui, je ne connais pas bien Bayer, mais déjà, je n'avais pas l'image de leader comme toi. Mais au-delà de ça, en termes d'organisation, j'ai l'impression qu'il y a quand même des... Voilà, ça amène du changement en fait ? Oui,
Speaker #1
il y a eu pas mal de changements. Ça fait maintenant trois ans à peu près que Bayer a fait une grosse transformation de l'organisation, donc à tous les niveaux, mondial et particulièrement la pharma qui a été pionnière, et maintenant les autres divisions aussi rejoignent. En fait, on est passé d'un management hiérarchique classique, on va dire, à un management matriciel. Donc ça change complètement la donne. On est passé vraiment du tout au tout, entre guillemets. On s'est mis du temps, en tout cas, à se mettre en place. Mais là, honnêtement, ça délivre plutôt bien. C'est-à-dire que côté siège, maintenant, on a des responsables de marque qui coordonnent des équipes transverses, mais toutes les équipes qui sont là pour faire en sorte que ça marche, mais sans management. Et ces équipes, elles rapportent hiérarchiquement à des directeurs de fonction. Donc effectivement, ce système a été mis en place et on a surtout aussi... élagué, finalement, l'organisation. On l'a rendu beaucoup plus lean. Il y a beaucoup moins d'échelons dans notre organisation. Et l'objectif, c'était de gagner en rapidité et en agilité. Parce qu'on sait, la pharma, on l'a dit, c'est pas très rapide. Le contexte réglementaire en France, il est ce qu'il est. Donc, parfois, en termes de rapidité, plus nous, en plus avec nos process internes et nos X couches, on s'ajoutait du temps. Donc là, on a pris le parti d'être réactifs, agiles, rapides. Donc, effectivement, on a descendu. Oui, le niveau de responsabilisation au plus bas niveau de l'organisation. Et donc, on demande aux collaborateurs de prendre des décisions par eux-mêmes et d'aller de l'avant et d'essayer, en fait.
Speaker #0
Donc toi, en fait, tu t'es complètement inscrite dans cette mouvance.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Tu es à l'aise là-dedans ?
Speaker #1
Oui, globalement, je suis à l'aise. Il y a toujours des fois où, effectivement, ce n'est pas toujours évident avec ce qu'on a appris précédemment. Je pense que c'est toujours une notion de balance, mais dans n'importe quoi, finalement, dans n'importe quel changement, de ne pas passer d'un extrême à l'autre. Parce qu'en fait, finalement, rien, tout ce qui est extrémiste en général n'est pas très, on va dire, performant.
Speaker #0
On loupe les opportunités des autres.
Speaker #1
Voilà, c'est ça. Donc, c'est comment on trouve la bonne balance. Et peut-être qu'on était parti un petit peu loin quand je suis revenue de ce que j'ai vu de l'Organisation France. Et là, on se recentre juste pour faire du sens, en fait. Et des fois, juste faire du sens avec les choses du quotidien. Parce que des fois, on pense à un modèle où on nous a dit de faire comme ci, comme ça. Et j'en reviens à ce que je te disais, moi, je suis très pragmatique, en fait. Si ça ne marche pas ou si ça n'apporte pas de valeur au client, au médecin, et si nous, ça ne nous permet pas d'être plus rapide, ça ne m'intéresse pas. Donc, on arrête. C'est aussi d'être pragmatique sur ce qui fonctionne, ce qui a apporté de la valeur aux collaborateurs, aux médecins. Et ce qui ne marche pas pour plein de raisons, on le change, on le revoit et on le fait de manière plus efficiente, on va dire.
Speaker #0
Et dans une entreprise comme ça, qui avait plutôt une tradition un peu familiale ? C'est à Paris ? C'est à Lille ?
Speaker #1
En France, c'est à Lille et à Paris. On a deux sièges, mais le siège historique avec nos autorisations de mise sur le marché est à Lille. On en a un autre sur la Garenne-Colombe.
Speaker #0
Du coup, ce n'est pas un siège parisien. Je pense que ça se sent aussi dans le tête...
Speaker #1
Oui, complètement. La culture reste encore familiale malgré la taille du groupe qui est quand même un très gros groupe international. Mais oui, cette proximité, cette culture, comme tu dis, peut-être pas parisienne, où on peut vraiment se dire les choses. En fait,
Speaker #0
ça veut dire peut-être aussi qu'il y a moins de concurrence aussi, donc les gens sont peut-être plus stables aussi, je n'en sais rien.
Speaker #1
Oui, alors la moitié de nos collaborateurs sont sur Paris, la moitié sur Lille. Donc nous, on laisse le choix aux collaborateurs de travailler selon leur localisation. Ce n'est même pas spécialement une question.
Speaker #0
C'est plus la culture.
Speaker #1
C'est plus la culture. Moi j'ai vu une différence entre les cultures que je connaissais précédemment et celle de Bayer dans lequel en tout cas moi je m'épanouis davantage et qui me correspond mais après chacun est différent.
Speaker #0
Comment tu le décris ?
Speaker #1
Effectivement, plus familial, proche, proximité, tout en ayant une certaine rigueur quand même. Et c'est ce qui me plaît aussi, et des belles ambitions.
Speaker #0
Et du coup, tu as réussi à embarquer tout le monde dans ce changement d'organisation, de style aussi, et quasi de statut aussi pour les gens. Beaucoup de gens vivent ça dans l'industrie.
Speaker #1
Oui, ça prend du temps. Comment on fait ça ? Oui, c'est ça.
Speaker #0
Je ne sais pas, c'est peut-être plus facile justement pour les jeunes que pour ceux qui ont de l'expérience, de la séniorité, de se retrouver au même niveau que tout le monde. Déjà, comment les gens le vivent et puis toi, comment tu l'accompagnes et qu'est-ce que tu en penses en fait ? Tu vas me dire quelque chose peut-être de polissé, mais je pense, j'aimerais vraiment savoir sincèrement.
Speaker #1
Je vais te répondre honnêtement, comme toujours. Déjà, ça prend du temps. Une transformation comme celle qu'on a fait prend du temps. Depuis 2022, on avait commencé avant que je parte en Israël. J'étais déjà là quand ça s'était mis en place. Après, je suis partie et je suis revenue. Mais ça prend beaucoup de temps. Ça s'explique. Et la première chose, c'est surtout, qu'est-ce que ça veut dire pour le collaborateur ? Parce que des fois, j'ai vu plein de transformations dans plein d'autres organisations. On nous dit, oui, il faut faire ça, c'est la bonne parole. Oui, mais enfin, on est tous des humains. À la base, la première question que quelqu'un va se poser, c'est qu'est-ce que ça veut dire pour moi ? Et finalement, qu'est-ce que je vais en tirer ? Quelle est la valeur que moi, je vais en tirer ? Et du coup, c'est jamais une perte de temps que de passer du temps sur ça. Franchement, il faut y passer un certain temps pour que les collaborateurs comprennent ce que ça va leur apporter à eux-mêmes. Après l'organisation, mais d'abord à eux. après l'organisation et puis après il faut le vivre au quotidien. Il y a un moment donné où ça sert à rien de faire aussi trop trop de réunions en expliquant ce que ça va être, à quoi ça va ressembler. Il faut le vivre. Il y a un moment donné, il faut sauter. Il faut faire le saut. Il faut le vivre. Il faut avoir aussi l'ouverture de se dire, et moi j'ai toujours dit, tout ne sera pas parfait. On a beau penser à plein de choses, tout ne sera pas parfait. Et être très honnête, et moi je l'ai été avec mon comité de direction en disant, là on sait où ça va friter, où il va y avoir des zones de tension. On le sait déjà, vu comment c'est designé, ça va sortir. Ben c'est ok, ça va sortir. et quand ça va sortir, vous vous poserez avec vos collaborateurs, nous on se posera ensemble et on verra à ce moment-là comment on fait mais on ne peut pas tout anticiper c'est la gestion de crise là c'est ça, de se dire à un moment donné il faut juste y aller et puis après on réfléchit ensemble comment faire au mieux et c'est ce qui s'est passé, on a ajusté des choses effectivement qui ne marchaient pas, il y a des choses qui ne marchaient pas il y en a d'autres qui marchaient très bien et après oui, il y a certains collaborateurs à qui ça a plu ce niveau de responsabilisation, d'engagement, d'impacter davantage, d'être plus aussi accountable de ce qu'ils font. Et puis, il y en a d'autres pour qui ça n'a pas forcément plus d'avoir moins de liens hiérarchiques ou de ne pas forcément diriger une équipe avec des liens hiérarchiques, de coordonner en transverse. Et en fait, je peux le comprendre. Chacun, encore une fois, a ses sensibilités. Donc, moi, ce que j'ai toujours dit, l'idée, ce n'est pas d'embarquer 100% des gens dans les transformations. C'est d'embarquer ceux qu'on veut embarquer. Ok,
Speaker #0
donc il y a la culture qui reste, mais il y a en gros une manière de faire qui change, et en fait on prend ceux qui ont envie de faire, c'est ça ?
Speaker #1
Et on les accompagne, on accompagne tout le monde, mais ceux qui ne se sentiraient pas à l'aise, il n'y a pas de jugement derrière. On n'a pas tous le même fonctionnement, on n'est pas tous à l'aise dans les mêmes environnements de travail, et sans aucun jugement, je n'ai pas de souci avec ça. Et si ça ne correspond pas à certaines personnes, c'est mieux effectivement que ces personnes aillent dans d'autres organisations où elles s'épanouiront davantage.
Speaker #0
Et qu'est-ce que, juste un mot sur, tu dis, il faut que ça serve d'abord le collaborateur, c'était quoi aussi un truc standard ?
Speaker #1
C'était beaucoup la notion de responsabilisation et prise de décision à leur niveau. Il y a beaucoup, beaucoup moins de choses qui remontent au comité de direction. Vraiment, on a fait un gros gros tri. Ils ont la main sur tout pour effectivement gérer le business.
Speaker #0
Du coup, ça rejoint peut-être aussi ton, je ne sais pas, une manière que tu as aussi de voir, même si ce n'est pas toi qui as forcément pris toutes ces décisions d'organisation. Mais d'aller de l'avant, de ne pas se poser peut-être trop de questions, oser y aller quand il faut y aller, ça veut dire quoi pour toi, ça ?
Speaker #1
Ça veut dire être audacieux. Être audacieux et vraiment voir les challenges comme des opportunités.
Speaker #0
Oui, se responsabiliser et on assume, en fait. Exactement.
Speaker #1
Et puis de savoir qu'on est tous dans le même bateau. C'est-à-dire qu'encore une fois, même si ça ne marche pas une fois, on n'est pas pointé du doigt. Ce n'est pas l'idée. L'idée, c'est d'apprendre, c'est de grandir, mais c'est de tenter des choses ensemble. Parce qu'on avait quand même le gros challenge, pour revenir peut-être à ce que tu disais tout à l'heure, nous, on a perdu un brevet d'un de nos blockbusters en milieu d'année dernière. Donc là, effectivement, en 2025, c'était comment faire ? On allait arriver au creux de la vague en perdant ce brevet. Donc ça ne donne pas envie, ce n'est pas forcément hyper excitant. Et on s'est donné le challenge finalement d'être en croissance cette année. Mais force est de constater qu'avec ce qu'on fait, on va l'être. Donc c'est assez incroyable, on est capable d'absorber. La perte de brevet d'un blockbuster, en se mettant tous autour sur d'autres produits, en donnant le meilleur, en focalisant sur nos priorités, en étant très focus sur ce qu'on fait, pourquoi, comment. Encore une fois, d'un point de vue financier et humain, en mettant l'énergie au bon endroit, on décuple notre impact. Et ça, c'est quand même une belle preuve de réussite collective et qui motive tout le monde à aller de l'avant.
Speaker #0
Comment tu es arrivé là-dessus, sur ce genre de conclusion ? En faisant ? En ayant l'intuition ?
Speaker #1
Oui, en ayant l'intuition au départ, et puis en voyant ce qui se passait petit à petit aussi en début d'année, et puis en parlant avec des collaborateurs, en se disant « mais pourquoi pas ? » Oui,
Speaker #0
c'est ça, c'est que tu as posé l'objectif finalement en cours de route.
Speaker #1
« Pourquoi pas ? » Exactement. Au mois de mars, je me souviens quand on a fait une réunion d'information générale, et quand j'ai vu les premiers mois, je leur ai dit à l'organisation « mais pourquoi pas finalement repartir en croissance ? » Pourquoi on se met nous-mêmes une barrière en se disant « ça va être dur, on va être dans le creux de la vague » ? Parce que là, on démontre qu'on peut déjà faire de super belles choses. finalement, visons plus loin. Et je leur dis aussi régulièrement, si on vise la Lune, on atteint les étoiles. C'est déjà gagné. C'est déjà beaucoup plus que ce qu'on pensait faire. Donc finalement, s'enlever aussi les barrières internes, des fois les freins, et ouvrir le champ des possibles, en fait.
Speaker #0
Les freins sont souvent liés à ceux qui connaissent le passé aussi. En général, quand on ne le connaît pas, on ne voit pas. C'est vrai. Pour ceux qui ont vécu, par exemple, le lancement. Oui. J'aimerais, merci beaucoup, peut-être qu'est-ce que tu peux me dire, déjà le chemin parcouru jusqu'à aujourd'hui, qu'est-ce qui te rend le plus fière que tu as fait ? Ce que j'ai fait ?
Speaker #1
Ce qui me rend le plus fière, moi c'est vraiment de voir, là je vais peut-être dire une fierté qui est récente, mais de voir l'énergie des collaborateurs et l'envie qu'ils ont. Tu vois, la semaine dernière, on a fait une réunion d'information générale, on en fait chaque trimestre. Les retours que j'ai eus m'ont vraiment fait chaud au cœur, encore une fois, et c'était très spontané, très inné, de l'envie de se dépasser. Quand ils voient où est-ce qu'on en est, les succès qu'on a et comment on peut encore continuer à faire beaucoup de belles choses ensemble, rien que de ressentir cette énergie, moi, ça me fait hyper plaisir. Parce que le rôle de leader, c'est très prenant. On donne beaucoup d'énergie, mais quand on en reçoit, ça vaut tout l'or du monde.
Speaker #0
Ce qui est canon, c'est que ça se passe justement après une perte de brevet.
Speaker #1
Exactement.
Speaker #0
C'est une année qui n'était pas prévue pour ça, normalement. Non,
Speaker #1
pas du tout. Qui n'était pas du tout prévue. Et comme ça, on déjoue vraiment tous les pronostics collectivement. Parce que vraiment, toutes les fonctions, et pas que marketing, médical, vente, il y a aussi toutes les fonctions support. Le réglementaire, le légal, la finance. Tout le monde est vraiment la qualité, la supply. Mais vraiment embarquer avec nous sur nos priorités, finalement. Et pourquoi on veut atteindre ça ensemble.
Speaker #0
Merci beaucoup Delphine, j'aimerais maintenant t'amener sur une petite partie un peu de projection, de dire t'es encore là pour un petit moment peut-être commencer de but en blanc comment tu vois la pharma dans dix ans qu'est-ce que t'as envie qu'il y ait dedans quoi tu veux que ça ressemble ?
Speaker #1
À quoi je voudrais que ça ressemble ?
Speaker #0
C'est général, ça parle de beaucoup de choses
Speaker #1
Moi, je voudrais que ça ressemble à ce qui est toujours plus d'innovation, mais d'innovation au sens large, et c'est un peu ce qu'on essaie de faire chez Bayer en tout cas. C'est innovation médicamenteuse, bien entendu, avoir des nouveaux traitements à disposition dans des besoins médicaux non couverts, plus d'alternatives thérapeutiques pour les patients. Mais pas que. Nous, on essaie de combiner constamment aussi innovation dans le parcours de soins. Et comment on peut allier les deux, encore une fois, pour maximiser l'impact pour le patient, pour les médecins, pour les aidants. Donc on travaille beaucoup sur les parcours de soins et comment on peut optimiser certaines choses qui ne sont pas optimales ou qui créent de la tension et sur lesquelles on pourrait apporter aussi un soutien. Et parfois, effectivement, c'est le parcours de soins, ce qui concerne un centre, un hôpital, comment optimiser le flux. Parfois, c'est des choses vraiment plus destinées aux patients et parfois aux aidants, dont on ne parle pas souvent, mais qui sont énormément présents, surtout avec l'explosion des maladies chroniques qu'on a. Donc on essaie d'allier les deux et j'espère qu'à l'avenir, il y aura de plus en plus de choses comme ça et surtout de partenariats ... public-privé, avec des start-up, avec des compagnies innovantes, parce qu'en tant que gros labo pharma, on ne peut pas tout faire. Encore une fois, il ne faut pas se leurrer, on n'a pas une expertise non plus dans tout, surtout quand on parle parcours patient, quand on identifie un besoin très particulier, on n'a pas forcément la compétence et l'expertise, donc il faut savoir bien s'entourer, et j'aimerais qu'il y ait toujours plus de collaboration avec des start-up innovantes, des gens qui ont envie de faire quelque chose aussi, qui ont cette même énergie, et comment on peut renforcer ces partenariats pour apporter le meilleur aux patients.
Speaker #0
Ça veut dire qu'il faut apporter de la valeur ?
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Il faut la payer ?
Speaker #1
Il faut la payer. Nous verrons ce que nous réservent les années, mais c'est un vrai sujet en ce moment. C'est un vrai sujet avec ce qui se passe aux Etats-Unis en plus. Je pense que ça va prendre de plus en plus de place. On va bien voir effectivement comment la France va se démarquer.
Speaker #0
De la prévention, des maladies chroniques qui explosent.
Speaker #1
Et puis des maladies aussi, je pense, plus des produits de spécialité qui explosent. Je pense qu'on a un peu fini tout ce qui était un peu plus produit de mass market. On va dire vraiment, là, on est plus dans une ère un peu plus de produits de spécialité. Et puis, il y a tout ce qui est thérapie génique et cellulaire qui devrait arriver aussi.
Speaker #0
De grosses innovations de rupture.
Speaker #1
exactement et là aussi la question de la mise sur le marché, du prix comment ça va se passer c'est encore beaucoup de questions à traiter mais pour les patients c'est porteur d'espoir il y a des très belles choses qui arrivent et quelle place doit prendre un labo pharma dans tout ça ?
Speaker #0
est-ce que c'est comme tu dis faire des partenariats du coup être oui est-ce que c'est de la recherche in-house, est-ce que c'est des partenariats c'est ça et puis c'est aussi même par rapport justement à ces partenariats alors chez Bayer on a pris le parti
Speaker #1
depuis plusieurs années de racheter des startups un peu innovantes dans la thérapie génique et cellulaire. On a racheté Blue Rock Therapeutics, on a racheté AskBio, qui appartiennent 100% à Bayer, mais qui continuent, en fait, d'œuvrer par eux-mêmes, pour ne pas tuer justement le mindset startup, parce que en général, on est absorbé par un grand groupe. Ça devient compliqué, on perd cette agilité, cette rapidité. Donc, on les laisse vivre par elles-mêmes, et au moment de la commercialisation ou des phases 3, c'est là où Bayer va renforcer le partenariat. Puisqu'on a, nous, notre expertise de force de frappe, en fait, de commercialisation, que eux n'ont pas. Mais du coup, on travaille comme ça et on a des très belles choses qui avancent. Dans Parkinson, on a eu, du coup, un accès accéléré aux US par la FDA pour une phase 3 directement, passer de la phase 1 à la phase 3. Donc voilà, quelque chose d'assez intéressant. Donc, plein de belles choses arrivent.
Speaker #0
D'accord. Et du coup, tu peux nous rappeler le positionnement de Bayer ? Je ne sais pas si c'est maintenant ou dans les années...
Speaker #1
Le positionnement, les aires thérapeutiques dans lesquelles on est. Alors maintenant, on a toujours une forte présence en cardiologie, c'est historique. À la base, l'aspirine a été découvert il y a 160 ans. Donc cardiologie, bien entendu, ça reste. Et notamment, on va avoir un lancement à venir dans l'amylose cardiaque, une maladie rare et pour laquelle les patients peuvent décéder dans les 3 à 4 ans s'ils ne sont pas traités. L'ophtalmologie, bien entendu, et notamment la rétine médicale restent un domaine phare pour nous. L'oncologie et plus spécifiquement le cancer de la prostate. On a des traitements intéressants dans ce cadre-là. Santé de la femme, pareil, historiquement, on est fortement présent pour accompagner la femme dans toute l'évolution de sa vie, en termes de contraception orale, de dispositifs intra-utérins. On a un produit en développement dans les symptômes sévères de la ménopause. Et puis à l'avenir, il y aura thérapie génique et cellulaire. Et on se penche beaucoup sur tout ce qui est aussi immunologie en ce moment. Donc dans le pipeline, c'est plus de ce côté-là.
Speaker #0
Donc c'est très diversifié encore.
Speaker #1
Oui, on a encore un portefeuille assez large d'aires thérapeutiques très diverses. Et c'est ce qui nous permet aussi de pouvoir accepter les aléas de la recherche clinique, parce qu'on sait que la recherche clinique, tout n'est pas successful. On cherche beaucoup, on trouve moins facilement. Donc ça nous permet de diversifier finalement un petit peu notre recherche et de pouvoir aussi absorber les bonnes et les moins bonnes nouvelles du portefeuille en ayant différentes aires thérapeutiques à disposition.
Speaker #0
À part l'état d'esprit que tu dis que ça serait bien qu'on fasse un petit effort de voir les bonnes nouvelles, qu'est-ce que tu dis qui devrait changer en priorité dans le système de santé français ? Je te demande un regard critique.
Speaker #1
Peut-être juste plus de dialogue, mais un vrai dialogue. Pas juste, on s'assoit autour de la table de la vraie écoute active, de la considération. Et de nous voir vraiment comme des partenaires. parce que si on vient mais qu'on a cette étiquette de labo qui se fait de l'argent sur le dos des patients, c'est terrible. Oui, mais en fait, on fait aussi énormément pour la recherche. Les laboratoires pharmaceutiques font énormément dans la recherche, dans les innovations et on en est très fiers. Mais du coup, qu'il y ait vraiment un vrai dialogue, un vrai échange.
Speaker #0
Tu penses que c'est en train de changer ?
Speaker #1
Je ne sais pas. Pour l'instant, je suis revenue il n'y a pas assez longtemps pour dire que ça change.
Speaker #0
Tu penses que ça doit aller plus loin ?
Speaker #1
Ça peut aller largement plus loin.
Speaker #0
Je ne vais pas chercher à quoi c'est dû, mais qu'il y aurait intérêt à être...
Speaker #1
Il y aurait un intérêt parce qu'avec ce qui se passe aux Etats-Unis, effectivement, où maintenant ils vont quand même regarder les prix. Tout va être un peu lié entre les prix européens, les prix américains. Si nous, en France, on ne se réveille pas de ce côté-là, il y a un moment aussi, les investissements en termes d'études cliniques. vont moins arriver en France. Par la force des choses, la boucle à un moment va s'assécher. Et donc peut-être qu'on aura moins d'études cliniques à proposer aux patients en priorité, que l'innovation arrivera moins rapidement aussi aux patients français. Et là, ce n'est vraiment pas pour faire peur, c'est une vraie réalité qu'on est en train de vivre aujourd'hui. Et pas du tout que Bayer,
Speaker #0
tous les labos pharma. Bayer reste un groupe européen, ça reste allemand.
Speaker #1
Oui, donc ce n'est pas du tout propre à Bayer. Tous les labos pharma, il y a quand même quelque chose. J'espère qu'il va y avoir une prise de conscience. assez rapide.
Speaker #0
Qu'est-ce que tu te dis, toi, je ne sais pas, pour tes propres dix ans à venir, tu te dis que tu as envie de faire quoi ? Tu te dis que tu as envie de...
Speaker #1
Moi, j'ai envie de continuer à prendre du plaisir, parce que ça, c'est ma priorité. On travaille tous beaucoup au quotidien, donc il faut que ce soit dans une bonne ambiance. Moi, j'ai besoin de ça. J'ai besoin de ressentir cette énergie, ce challenge. Donc, continuer à faire des choses qui me font plaisir et dans lesquelles je vois que je peux impacter les gens positivement. en les développant, en les rendant fiers d'eux, en leur montrant que ce qu'ils pensaient impossible est possible. C'est vraiment ce côté humain qui me nourrit, mais allié à la performance. C'est vraiment ces deux choses.
Speaker #0
Il y a un résultat, oui. Et toi, comment tu fais pour te former ? Pour justement te nourrir aussi ?
Speaker #1
Je regarde beaucoup aussi ce que font mes collègues dans d'autres pays, ou dans d'autres laboratoires pharma, ou en dehors de l'industrie pharma. D'échanger avec différentes personnes, encore une fois, en étant complètement ouverte, en prenant. ce que je peux prendre en écoutant, en forgeant mon opinion, en essayant de... Quand je vois d'autres leaders en me disant « Tiens, ça c'est bien, il faut que je me le garde en tête, ça peut être intéressant. » Et à l'inverse, ça, je n'aurais pas du tout fait ça comme ça et vu l'impact warning que je me garde aussi en tête de surtout pas le faire. Donc, c'est faire attention à plein de petites choses et puis être ouvert au quotidien, en fait, d'échanger avec différentes personnes. Et pas que de la pharma. Des fois, ça fait du bien vraiment de sortir de ce cadre aussi hors pharma pour reprendre un peu une bouffée d'oxygène et échanger avec d'autres personnes.
Speaker #0
Oui, parce que toi, tu as... tu as un profil qui est particulier, moitié médical, moitié business déjà. Est-ce que tu as du... Je ne sais pas, pas du mal à te positionner, mais pour toi, c'est facile dans ta tête de se dire, d'être à la fois, d'avoir eu un passage médical...
Speaker #1
Oui, pour moi, tout est lié. Pour moi, tout est lié.
Speaker #0
Comme tu dis, il y a une perception un peu trop commerciale.
Speaker #1
Oui, mais non, encore une fois, pour moi, vraiment, on a besoin de tout le monde pour y arriver et tout est lié et tout fait du sens. Donc non, je ne me pose même pas cette question.
Speaker #0
Ça t'est déjà arrivé de ne pas être alignée avec ce qu'on te demandait de faire ?
Speaker #1
Eh bien non, parce que sinon, je ne l'aurais pas fait. Ou alors, en tout cas, je ne l'ai pas appliqué comme c'était demandé parce que non, c'est vraiment quelque chose qui me tient à cœur. Moi, je ne peux pas faire quelque chose qui ne correspond pas à mes valeurs, qui ne soit pas aligné avec ce que je pense. Et je pense que mes collaborateurs le verraient tout de suite. Moi, je n'ai pas de masque, je n'ai pas de filtre non plus quand je parle. On disait tout à l'heure, je suis très, très authentique. Donc non. Parfois, il y a eu des décisions très difficiles, effectivement, qui m'ont été confiées. Par exemple, quand j'étais en Israël, de fermer un site complet de production côté crop science, agriculture. Du coup, en pleine situation, en plus de crise. Donc, fermer un site complet dans un endroit d'Israël, dans le nord d'Israël, où on sait qu'ils vont... Trouver du travail difficilement après. Quand l'annonce est arrivée, je me suis dit, ouah, là, je ne me vois pas le faire. Je me suis dit, pourquoi c'est moi qui le fais ? Parce que j'étais présidente des activités en Israël, mais en même temps, la division agriculture était gérée par quelqu'un en dehors du pays. Je me suis dit, là, c'est un peu injuste. On me demande de faire un sale travail sur lequel je n'apprécie pas. Donc j'ai demandé d'échanger avec les personnes qui avaient pris cette décision, déjà pour la comprendre, en me disant, merci de m'expliquer le rationnel qu'il y a derrière, déjà. Et on a échangé, et puis après en fait ce qui m'a tenu à cœur c'est oui le rationnel était là, et du coup je peux le comprendre d'un point de vue groupe, parfois il y a des décisions difficiles à prendre, mais ce qui a été important pour moi c'était de le faire à ma manière. Et vraiment c'est hyper important c'est le comment. Parce qu'on parle toujours du what et du how, et les deux sont aussi importants. Oui il y a des choses difficiles, mais quand on les fait avec cœur, avec proximité, avec authenticité, avec compréhension. Ça change la donne. Alors à la fin, oui, effectivement, le site a été fermé. Mais là encore, je ne peux pas te dire les témoignages que j'ai reçus quand je suis allée à cette célébration de fermeture qui était incroyable en fait, qui était incroyable et les remerciements qu'on a eus parce qu'on a formé du coup ces collaborateurs à comment retrouver un travail. On les a aidés à refaire leur CV, on les a mis en contact avec d'autres organisations. Voilà, on a aidé encore une fois de manière très individualisée chacun. pour essayer de leur donner les meilleures chances possibles. Alors, je ne dis pas qu'on a réussi à trouver un job à tout le monde très rapidement, mais on s'est donné les moyens de leur donner, en tout cas, des opportunités et pas de les laisser comme ça. Et le fait, encore une fois, d'entendre leur témoignage de remerciement, ça m'a énormément touchée. Oui, oui.
Speaker #0
Du coup, c'est quoi pour toi le rôle d'un leader dans la pharma aujourd'hui ? Oui,
Speaker #1
il faut faire quoi ?
Speaker #0
Le rôle d'un leader, c'est d'avoir une vision.
Speaker #1
Tu parles de la vision, tu parles de l'écoute.
Speaker #0
La vision, l'écoute, d'être très, très claire. Comme je disais, les priorités, cette clarté et d'avoir du courage.
Speaker #1
Ah !
Speaker #0
Parce que ça fait toute la différence.
Speaker #1
On a envie d'en parler dessus, là.
Speaker #0
Non, ça fait toute la différence. Et je dis souvent en interne et au leader, pour moi, être leader, déjà, ce n'est pas un titre. Clairement, ce n'est pas un titre. Ça ne se décrète pas. C'est une posture qu'on incarne au quotidien. Et moi, j'incarne au quotidien effectivement ce que je veux en tout cas véhiculer. Je demande à chaque leader de le vivre parce que ça se ressent aussi. Encore une fois, comme tu disais, quand on n'est pas aligné, ça se ressent. Ça se ressent très, très vite. Et c'est une combinaison de trois choses pour moi. C'est vraiment l'engagement personnel. Parce qu'être leader, ça prend énormément d'énergie. Ça demande beaucoup. On reçoit beaucoup, mais on donne beaucoup. D'impact collectif, c'est prioritaire. Et de cohérence profonde. Et là, il faut vraiment être très, très aligné, encore une fois, avec ce qu'on fait. pour qu'on puisse vraiment le faire avec authenticité. Là,
Speaker #1
tu es hyper exigeante là-dessus. Tu vas jusqu'à la cohérence profonde.
Speaker #0
Ah oui.
Speaker #1
Et à la fin, tu peux dire non. Ça ne marche pas.
Speaker #0
Oui, parce que quand on n'est pas en adéquation avec qui on est, avec nos valeurs, ça se ressent et ça ne marche pas. Les collaborateurs ne peuvent pas non plus suivre.
Speaker #1
Je vais jusqu'au bout de ton histoire, mais ça veut dire qu'en fait, tu passes beaucoup de temps avec les gens, mais comment faire que... Tu vois, parfois, tu te sens en devoir d'expliquer des choses plus en profondeur. Parfois, tu te dis, non, mais ça peut passer vite. Est-ce que ça suffit que ce soit toi qui sois juge de ça ?
Speaker #0
Déjà, il n'y a pas que moi. Il y a moi, il y a le comité de direction, il y a nos leaders. Mais oui, j'essaie de rester proche de chacun. Et c'est vrai que j'ai une grande proximité. Je ne suis pas quelqu'un qui est focalisé sur les strates hiérarchiques. N'importe qui peut venir me parler, échanger avec moi par Teams, m'appeler. Ils savent que je suis constamment disponible et que je rappellerai tout le temps. Ça, c'est aussi une de mes grandes forces. je suis très, très réactive dans tout. Donc pour moi, c'est primordial. Je prends le temps d'échanger, je prends le temps aussi d'aller à la machine à café. Ça paraît bête, mais on perçoit énormément de choses dans ces petits moments de pause, de déjeuner avec tous les collaborateurs qui sont là quand je suis sur les différents sites, de ne pas rester juste isolée, de percevoir ça. Pour savoir quand il y a besoin de réexpliquer les choses, de remettre l'emphase, peut-être parfois de recadrer, justement, mais ça permet d'avoir cette perception. Pour moi, ce n'est pas antinomique d'avoir un leadership humain et d'être courageux. Et avoir un leadership humain, ça ne veut pas dire avoir un leadership mou. Ça n'a rien à voir. Parce que souvent, on confond assez rapidement.
Speaker #1
J'entends pas mal le fait de comment on reste quasi hiérarchique ou quasi le patron, mais proche des gens. C'est souvent des gens qui sont trop proches des gens. Et comment ils réussissent à avoir cette posture ?
Speaker #0
Il y a cette proximité, cette écoute, mais il ne faut pas tout mélanger. On n'est pas là pour avoir un leadership mou. On est quand même là pour avoir une certaine position, pour prendre des décisions et pour être courageux. Mais on peut allier les deux. Leadership humain et courage, pour moi, ça va vraiment, vraiment de pair. Et c'est important de mentionner.
Speaker #1
Ça veut dire que parfois, on peut ne pas être d'accord jusqu'au bout,
Speaker #0
ça veut dire ça ? Bien entendu. Et c'est le rôle aussi d'un leader. Et on n'est pas là pour être aimé de tout le monde. Parce que ça aussi, souvent, c'est le petit biais quand même, où on a envie d'être aimé de tout le monde. Ce n'est pas notre rôle et ce n'est pas notre position. Et c'est OK. Mais il faut aussi déjà le digérer pour pouvoir l'accepter. C'est OK qu'on ne plaise pas à tout le monde. Et ce n'est pas ce qu'on attend de nous dans ce rôle-là.
Speaker #1
Oui, mais tu as quand même pas mal de maturité pour être capable de dire ça à ton âge, non ?
Speaker #0
Oui, après, il faut se connaître. Et là-dessus, il y a un petit livre qui m'a fait beaucoup cheminer il y a plusieurs années. Il n'est pas récent. Je ne sais pas si tu le connais. C'est « Avoir le courage de ne pas être aimé » . Donc, le titre est déjà… Oui, il est explicite,
Speaker #1
très explicite.
Speaker #0
C'est « Dichiro Kishimi » . En fait, c'est un petit dialogue philosophique entre un philosophe et un jeune homme. Ils parlent pendant cinq nuits de différents sujets. Et il y a différents sujets abordés, mais moi, ce qui m'a surtout marquée dans ce livre, c'est que tous les problèmes sont des problèmes interpersonnels. Et je pense que c'est très vrai. Tout ce qu'on vit, c'est ça.
Speaker #1
On dirait.
Speaker #0
Le deuxième, c'est qu'on n'est pas là pour répondre aux besoins d'autrui. Et parfois, on s'oublie. On est toujours là pour démontrer quelque chose à ses parents, à son manager, à une organisation.
Speaker #1
C'est ça, c'est moins évident en pratique.
Speaker #0
Mais si ce n'est pas aligné avec nous, en fait, on a raté quelque chose. Et puis, qu'il faut vivre vraiment pour de bon, ici et maintenant. Et effectivement, par ma dernière expérience en Israël, ça me l'a vraiment rappelé. Pas faire non plus X plans sur la comète, mais vivre le ici et maintenant pleinement, en étant pleinement alignée. C'est ça, ça fait aussi la différence.
Speaker #1
Je peux te poser la question d'un point de vue pro-perso aussi, comment tu gères ça, comment tu te protèges peut-être aussi ?
Speaker #0
Oui, ça nécessite en fait de se connaître, ça c'est clair. Et du coup, dans le livre dont je te parlais, il y a aussi tout un passage sur la différence entre l'affirmation de soi et l'acceptation de soi. Et on n'est pas là pour s'affirmer, on est là pour s'accepter déjà. Donc c'est vraiment important de se connaître, de savoir ce qui nous redonne de l'énergie, ce qu'on a besoin. Moi, je sais effectivement que j'ai besoin de solitude quand je ne suis pas au boulot. Et c'est ça qui me fait du bien, ça me ressource d'avoir du temps pour moi, de faire ce qui me fait plaisir, lire des livres, aller au sport, juste aller dehors, mais être seule. Et j'ai besoin de ces moments pour me ressourcer, pour revenir lundi avec cette énergie. Après, chacun est différent. Mais il faut vraiment, vraiment se connaître. Parce que ce qu'on fait, et c'est ce que je dis souvent aux équipes, la performance, ce n'est pas un sprint, c'est un marathon qu'on fait. C'est un vrai marathon. Et moi, je recherche la performance durable. Je ne recherche pas la performance à court terme. Ça, c'est facile de l'avoir, entre guillemets. Mais la vraie performance durable, c'est là où c'est challenging. Et pour ça, il faut vraiment se connaître, savoir comment on gère son énergie. Parce qu'il y aura des hauts, il y aura des bas, sans surprise. Donc, comment on gère ça ? Sur qui on peut s'appuyer ? comment on peut aller de l'avant. Donc c'est ça en fait que je travaille aussi avec toute l'organisation.
Speaker #1
Pour terminer, j'aimerais peut-être que tu nous fasses un petit conseil pour les jeunes générations. Qu'est-ce que tu voudrais transmettre pour ceux qui arrivent dans cette industrie, qui n'avaient pas forcément une image aussi ouverte ? Comment tu veux les orienter, guider ?
Speaker #0
Vraiment de j'accroire en soi, se donner les moyens de la réussite et puis être curieux. Vraiment, vraiment être curieux parce que je pense qu'on entre avec un tropisme de je veux faire du marketing, mais il y a plein de choses formidables dans l'industrie pharmaceutique. On a la chance d'avoir vraiment des métiers diversifiés. Il y a plein de super choses à apprendre, donc vraiment d'être curieux. Et comme je le disais tout à l'heure, de créer finalement le terreau fertile aux opportunités, en délivrant, en démontrant, mais en ayant aussi la présence d'esprit de voir ces opportunités et de les saisir. Parce que souvent, c'est ça qui manque aussi, c'est le... Le goût du risque, moi je n'appelle pas ça un risque, j'appelle une opportunité comme dans tout, mais d'avoir cette envie de sortir de sa zone de confort. Ce n'est pas toujours évident pour tout le monde, mais ça fait la différence quand on sort.
Speaker #1
C'est la balance qui est trop conservatrice ?
Speaker #0
Oui, je pense parfois, oui.
Speaker #1
Et du coup, tu incites les gens à...
Speaker #0
Oui, nous, effectivement, chez Bayer, on valorise beaucoup les profils diversifiés, qui ont fait beaucoup de choses différentes, qui ont appris de différentes fonctions, sièges, terrains, des fonctions complètement différentes. Et on le voit, ça apporte une vision qui est quand même beaucoup plus 360 et qui est porteuse.
Speaker #1
Enfin, moi, ce que je retiens, c'est l'histoire de faire une transformation dans un monde qui est complètement... qui perd ses repères aussi. C'est difficile. donc euh hum
Speaker #0
C'est garder le cap dans l'incertitude. Mais c'est vraiment garder un cap, y aller, persévérer dans l'incertitude et encore une fois dire, oui, il y a plein de choses qu'on ne sait pas où ça peut changer. Oui, et en même temps, ce que je dis souvent aux collaborateurs, c'est de se concentrer là où on a de l'impact. Là où on peut influencer quelque chose, ou en tout cas, contrôler. Mais sur les choses sur lesquelles on n'a pas de contrôle, pas d'impact... Je ne vois pas l'utilité de perdre ni son temps ni son énergie. Ça arrivera, il arrivera ce qu'il arrivera et on verra comment on gère. Le Covid, une guerre, quoi que ce soit, on ne peut pas l'anticiper. Par contre, nous, ce qu'on peut faire, c'est vraiment mettre notre énergie là où on sait qu'on peut influencer et faire changer les choses. Comme livre aussi que j'ai beaucoup apprécié, c'est celui de Thierry Marx. Alors oui, le chef cuisinier, ça ne saute pas comme ça de soi. Mais c'est La stratégie de la libellule. Parce qu'en fait, il y a quelque chose qui est dit qui est très vrai. Ce qui, moi, me parle beaucoup, c'est quand la libellule, elle arrive face à un obstacle, en fait, elle ne recule jamais. Elle va toujours de haut en bas, droite, gauche. Elle recherche des solutions, mais elle va constamment de l'avant, mais elle ne revient pas en arrière. Et ça, je trouve que c'est quelque chose de très parlant et qui, moi, en tout cas, m'aide en me disant d'aller de l'avant.
Speaker #1
Allez, une dernière question. Peut-être ton rêve le plus fou pour Bayer et pour l'industrie pharma ?
Speaker #0
Pour Bayer ? Rêve le plus fou ?
Speaker #1
Allez ! Lé ou la lune ?
Speaker #0
Qu'on monte encore les échelons dans le classement des compagnies pharmaceutiques dans les prochaines années, qu'on arrive à reprendre cette impulsion positive et pour l'industrie pharma, qu'elle soit valorisée à sa juste valeur. Vraiment plus d'un point de vue... politique et comme on disait une valorisation vraiment en termes de prix, d'innovation, de tout ça mais aussi publique parce que j'ai le sentiment que parfois malheureusement la population mélange beaucoup de choses et n'a pas forcément une belle image de l'industrie pharma alors que moi je suis très fière de travailler dans l'industrie pharma,
Speaker #1
mais vraiment très fière ça se voit merci Delphine, merci beaucoup c'est un plaisir de voir que tu mets ton unicité ton respect des valeurs au service d'une transformation profonde Et voilà, je pense que ça nous donne peut-être une preuve que ça peut être l'authenticité qui peut justement aider, peut-être par le courage, tu nous le racontais, à faire... Ce type de transformation, si nos invités ont des questions à te poser ou qu'ils veulent juste te dire ce qu'ils ont retenu, où est-ce que tu as envie de les rediriger ?
Speaker #0
Ils peuvent me contacter sur mon adresse email delphine.pagano.com ou sur LinkedIn, ils peuvent me trouver aussi pour échanger. Ça me fera grandement plaisir.
Speaker #1
Merci à toi.
Speaker #0
Merci beaucoup. Bientôt. Merci pour tout.
Speaker #1
Un grand merci à vous d'avoir écouté jusqu'au bout cet épisode. et merci d'être toujours plus nombreux à suivre PharmaMinds si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager autour de vous, pour ne pas louper la sortie des prochains épisodes, rendez-vous sur les réseaux sociaux à très bientôt

Chapters

Qui est Delphine Pagano ? La DG pharma qui bouscule les codes
0sec
Produits matures : transformer un poste sous-estimé en accélérateur de carrière
3min
La jeunesse comme “atout” : comment elle a construit sa légitimité
12min
Israël : Gérer une entreprise en pleine guerre : protéger les équipes et livrer les patients
18min
Soutenir les collaborateurs dans leur quotidien : au-delà du rôle de dirigeante
22min
Retour en France : comment apporter énergie et vitesse dans une organisation
28min
Comment elle a piloté une transformation majeure chez Bayer Pharma France
31min
Prioriser pour maximiser l’impact : dire non pour mieux délivrer
36min
La vision de Delphine pour l’avenir de la pharma dans 10 ans
48min
Fermer un site en crise : comment rester alignée et humaine
57min
Conclusion : ses rêves pour l’industrie et conseils aux leaders pharma
1h05

About Pharma Minds

À chaque épisode, nous plongeons dans leurs caractéristiques uniques, dévoilant les secrets de leurs parcours exceptionnels et leur rôle dans les grandes transformations de cet écosystème.

🤝 Vous voulez me parler ou échanger sur vos enjeux ? Connectons-nous sur LinkedIn.

📩 Et si vous voulez aller plus loin dans la compréhension des grandes transformations de l’écosystème pharma et santé, abonnez-vous à la newsletter Pharma Minds.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About Pharma Minds

À chaque épisode, nous plongeons dans leurs caractéristiques uniques, dévoilant les secrets de leurs parcours exceptionnels et leur rôle dans les grandes transformations de cet écosystème.

🤝 Vous voulez me parler ou échanger sur vos enjeux ? Connectons-nous sur LinkedIn.

📩 Et si vous voulez aller plus loin dans la compréhension des grandes transformations de l’écosystème pharma et santé, abonnez-vous à la newsletter Pharma Minds.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Embed

Qui est Delphine Pagano ? La DG pharma qui bouscule les codes

0sec

Produits matures : transformer un poste sous-estimé en accélérateur de carrière

3min

La jeunesse comme “atout” : comment elle a construit sa légitimité

12min

Israël : Gérer une entreprise en pleine guerre : protéger les équipes et livrer les patients

18min

Soutenir les collaborateurs dans leur quotidien : au-delà du rôle de dirigeante

22min

Retour en France : comment apporter énergie et vitesse dans une organisation

28min

Comment elle a piloté une transformation majeure chez Bayer Pharma France

31min

Prioriser pour maximiser l’impact : dire non pour mieux délivrer

36min

La vision de Delphine pour l’avenir de la pharma dans 10 ans

48min

Fermer un site en crise : comment rester alignée et humaine

57min

Conclusion : ses rêves pour l’industrie et conseils aux leaders pharma

1h05

Transcription

Speaker #0
Quand une leader est nominée dans le Forbes 40 et qu'elle vient de la pharma, bien sûr qu'on a envie de savoir qui il y a derrière. Et même si cet épisode a été tourné juste avant, j'ai adoré découvrir la trompe de cette femme, un peu de son vécu et de son regard sur le monde, cet alignement très fort qui lui donne ce potentiel immense. Et si on arrêtait de douter de ceux qui avancent vite et voient loin ? Daphine Pagano a bousculé les codes dès ses premiers pas en pharma. Jeune, brillante, sans complexe, son regard est lucide, sa vision du futur de l'industrie est tranchante. Elle nous parle d'engagement, de courage, d'un nouveau modèle à inventer et surtout, elle n'attend pas qu'on lui donne la permission.
Speaker #1
J'avoue que moi je ne me suis pas remise en question et je n'ai jamais douté. de ma légitimité. On se crée ces opportunités, elles tombent pas du ciel. Moi, j'ai dit oui à toutes les opportunités qui m'ont été offertes, mais un grand oui, parce que je suis curieuse, parce que j'ai envie de grandir aussi et de me challenger, mais ça me renforce dans ma conviction que quand on est en mode recherche de solution, plutôt que s'apitoyer sur ce qui arrive, ça change grandement la donne, mais quand on les fait avec cœur, avec proximité... Avec authenticité, ça change la donne. Alors à la fin, oui, effectivement, le site a été fermé. Mais les remerciements qu'on a eus, ça m'a énormément touchée.
Speaker #0
Cet épisode a été enregistré avec le soutien de Bayer. Bonjour à tous, bienvenue dans ce nouvel épisode de PharmaMinds. Aujourd'hui, je suis avec Delphine Paganou. Bonjour Delphine.
Speaker #1
Bonjour Nathalie.
Speaker #0
Delphine, c'est la directrice générale. de Bayer France. Et je suis très contente de pouvoir être avec toi aujourd'hui parce que je pense que tu as beaucoup de trésors à livrer à nos auditeurs sans survendre. J'avoue, je t'ai découvert un peu par hasard, mais j'étais curieuse parce qu'il y avait beaucoup de spontanéité, beaucoup de fluidité. On se dit, c'est quand même étonnant, parfois, à ce niveau de poste, d'avoir ça. Et en la rencontrant, j'ai perçu encore autre chose. C'est en fait, pour le dire simplement, quelqu'un qui a surmonté des combats, qui s'est bien battu, mais qui garde le sourire et qui fait encore tout ça avec beaucoup de légèreté, de finesse, de souplesse. Et voilà, moi, ce qui m'intrigue dans tout ça, c'est comment ça peut aider notre domaine, notre secteur, la pharma, qui est dans une phase non seulement d'innovation, mais je pense aussi de transformation. Et comment du coup, c'est ce leadership qui est hyper incarné, hyper... authentique peut être un levier. Je pense qu'on va parler certainement de courage, courage d'assumer ses idées, courage d'aller au bout et de savoir comment on peut allier authenticité à la performance et puis finalement aller au bout de peut-être une transformation. Quelque chose qui est bien sûr, c'est en cours, on n'aura pas de réponse finale, mais voilà. Voilà ce qui m'intéresse aujourd'hui. Si ça te va.
Speaker #1
Ça me va complètement et ça me parle surtout.
Speaker #0
Tout ce que tu dis me parle beaucoup. Ouais, super. Je vais commencer par quelque chose d'évident. Tu es quelqu'un qui est super jeune. Donc, on va commencer par parler de légitimité. Essayez de voir comment tu as construit cette légitimité. Peut-être tes premières étapes de carrière. Raconte-moi, qu'est-ce que tu penses qui était un petit peu osé, différent ?
Speaker #1
Oui, c'est une bonne question. Comment ça s'est construit finalement au fur et à mesure de mes différentes expériences ? Peut-être que la première chose qui était osée, je pourrais le dire, c'est quand j'ai démarré à travailler dans l'industrie pharmaceutique. Moi, j'avais fait des études, on va dire assez classiques, docteur en pharmacie et puis un master marketing à HEC. J'ai démarré dans un premier labo pharma et j'ai pris un poste de chef de produit au marketing sur les produits matures.
Speaker #0
Ah, encore des produits matures.
Speaker #1
Voilà. Et ça ne vend pas du rêve comme ça sur le papier.
Speaker #0
C'est marrant comme j'entends beaucoup parler de... de profils innovants qui sont dans les produits matures.
Speaker #1
Donc au départ, on m'a posé plein de questions. Mais pourquoi tu vas sur les produits matures ? Ce n'est pas un produit en lancement, il n'y a pas beaucoup de budget. Ce n'est pas les produits stars du labo. Qu'est-ce que tu vas faire dans ce poste-là ? Et en fait, je n'ai jamais regretté parce qu'en fait, j'étais rattachée directement au directeur de BU à cette époque-là. Et surtout, j'avais de l'autonomie sur tout ce que je faisais. Et ça aussi, c'est ce que j'apprécie. Donc du coup, c'est peut-être le premier risque, on va dire, que j'ai pris et qui a payé parce que j'ai pu tester beaucoup de choses. me faire la main sur différentes façons de faire du marketing. On avait des produits en promotion interne, externe, des produits qui perdaient leur brevet. Et le but, c'était de limiter la décroissance de chiffre d'affaires. Donc, on a été dans le combat, la vraie bataille. Et en fait, j'ai adoré. J'ai pu tester beaucoup de choses, essayer de mettre en pratique et ça a payé. Donc, c'est vrai que ça a permis de me différencier aussi, là où peut-être les gens n'attendaient pas finalement quelque chose d'extraordinaire, mais qu'on pouvait encore valoriser ce portefeuille grandement. Et ça m'a appris assez vite aussi à gérer les crises. Parce que quand on gère un portefeuille de produits matures, Malheureusement, on a beaucoup de crises à gérer, surtout quand on a plus d'une trentaine de produits dans le portefeuille. Et du coup,
Speaker #0
tu te sentais légitime ou bien accompagnée en fait pour faire le bon dosage ?
Speaker #1
Oui, c'était le bon dosage. Je me sentais légitime et bien accompagnée en tout cas par mon manager quand il y avait besoin, mais j'avais beaucoup d'autonomie et de latitude et moi c'est ce qui me correspond en tout cas en termes de cadre de travail et d'épanouissement.
Speaker #0
Donc en fait, tu as tout de suite compris que ça allait être large, ce que tu voulais faire ou ce que tu avais à faire.
Speaker #1
Oui, je voulais expérimenter, vraiment expérimenter différentes choses et voir justement comment je pouvais m'approprier des choses, comment je pouvais continuer de grandir et d'apprendre assez rapidement finalement.
Speaker #0
Et après, c'était quoi ton... du coup, pour sortir de ça, tu t'es dit quoi ?
Speaker #1
Et donc après, je suis allée sur un autre poste au marketing, dans le diabète de type 2, du coup un produit effectivement un peu plus conséquent pour le labo. Et là, c'était plus tout ce qui était finalement gestion d'une équipe marketing, donc pour coordonner les visites chez le spécialiste, chez le médecin généraliste et différentes choses. Donc une vision plus complète qui intégrait des fonctions vraiment transverses cette fois, avec la gestion, bien entendu, des plans d'action stratégiques nationaux, des choses comme ça, en coordination avec le médical, le market access, le marketing et les ventes. Donc ça, c'était vraiment pour compléter la partie marketing. Et puis, fort de ça, je voulais aller sur le terrain. Vraiment me confronter à ce que c'était un médecin et comment travailler avec eux pour de vrai, comment on allait faire la différence, comment on allait impacter. Donc j'ai voulu le faire côté des affaires médicales. Du coup, je suis devenue conseillère scientifique terrain en ophtalmologie. Et j'avais dit que j'étais prête à faire ce poste pour n'importe quel air thérapeutique, n'importe quelle région. Quand il y aurait un poste qui se libérait, je passerais les entretiens et j'irais. Et c'est ce qui s'est passé. On m'a appelée, je me rappelle, on était au mois de juillet. On m'a dit, il y a une place en ophtalmologie dans le sud. et j'ai dit je passe toutes les interviews on verra bien et effectivement j'ai eu beau habiter Paris, j'ai passé deux ans et demi à ratisser le sud de la France en médical et là aussi c'est quoi ? la curiosité ? la curiosité de vraiment comprendre comment se passait la relation entre un médecin et puis laboratoire pharmaceutique comment on pouvait s'apporter mutuellement comment construire des choses gagnant-gagnant et comment surtout créer des relations de confiance pérennes Ça, ça a été un gros challenge pour moi parce que je ne vais pas du tout l'habitude. Et c'est vrai qu'on a beau faire des études, on ne nous apprend pas toute cette partie-là. Donc, ça a été beaucoup d'écoute, beaucoup, beaucoup d'écoute des médecins, comprendre leurs problématiques, leurs enjeux, leurs besoins. Et après, de réactivité et de proximité pour leur apporter tout un service de qualité, en tout cas pour les médicaments.
Speaker #0
Et au bout d'un moment, tu t'es dit, est-ce que je continue en médical ou est-ce que je repars côté business ?
Speaker #1
Alors, pas tout de suite. Je suis restée au médical en tout 6 à 7 ans, aux affaires médicales. Donc après, je suis retournée au siège côté affaires médicales, à différentes fonctions, du coup conseiller scientifique siège, et puis après directrice des affaires médicales pour l'ophtalmologie dans un autre laboratoire. Donc du coup, en tout, 6 à 7 ans côté médical, parce que j'aime la science au départ, vu les études que j'ai faites, et j'avais développé quelque chose d'intéressant, en tout cas, que je voulais continuer de mettre en place. Notamment, il me tenait vraiment à cœur de montrer la valeur du médical dans les BU. Vraiment, qu'est-ce qu'on pouvait apporter ? Comment on pouvait soutenir la stratégie d'un produit ? Et quelle était notre place pour soutenir les ambitions d'un groupe ?
Speaker #0
Parce que tu le voyais comment ? Tu me dis que ça devait être davantage soutenu ?
Speaker #1
Davantage structuré, davantage organisé et davantage valorisé. Parce que je pense qu'il y a quelques années, on entendait encore dans certains labos peut-être, mais que fait le médical par rapport au commercial ? À quoi on paye tous ces gens finalement côté médical ? En quoi ça sert vraiment notre stratégie, nos ambitions ? Donc c'était important pour moi de le structurer avec le directeur médical de Bayer. On a mis en place toute une structure très très précise en termes d'impact. Qu'est-ce qu'on attend comme impact aux affaires médicales, quantitatif et qualitatif les deux ? Et comment on le suit et comment on valorise cette performance pour soutenir la stratégie globale ?
Speaker #0
D'accord, donc ça veut dire que vous avez été capable de montrer que ça servait à quelque chose ?
Speaker #1
Oui, exactement.
Speaker #0
Que c'est complémentaire d'un commercial ?
Speaker #1
Que c'est complètement complémentaire et synergique et qu'on a besoin de tous pour être vraiment performants et pour décupler la performance. Donc ce n'était vraiment pas l'idée de montrer le médical dans sa tour d'ivoire et ce qu'on peut faire, mais comment c'est complètement synergique finalement du commercial et comment ensemble on va plus loin et on est plus fort dans ce qu'on fait.
Speaker #0
Tu veux me donner un exemple peut-être ? Parce que c'est vrai que je crois qu'on n'a jamais parlé de ça, ce genre de sujet ici. C'est peut-être pour les néophytes, ceux qui ne connaissent pas le secteur. c'est quoi le problème ? Pourquoi ? Ça veut dire quoi, en fait ? Pourquoi il y a ces deux fonctions, en fait, qui sont sur le terrain ?
Speaker #1
En France, c'est lié à la réglementation qu'on a. Les règles sont très claires sur ce qu'on peut faire et ce qu'on peut dire face à un médecin et quelle personne peut le faire. Donc, c'est pour ça qu'on a vraiment cette dichotomie commerciale médicale. Et le médical n'est pas là pour faire de la promotion. Ça, c'est le commercial. Mais il est là pour répondre en réactif à des demandes spécifiques scientifiques. Néanmoins, on peut construire plein de belles choses et plein de projets avec eux. Par exemple, revoir ensemble des recommandations de prise en charge dans une aire thérapeutique, faire des publications aussi pour démontrer des choses nouvelles, peut-être encore une fois dans la prise en charge, dans le parcours patient, comment mieux utiliser une molécule pour en décupler finalement le potentiel. Et ça peut aller bien au-delà en fait. Il y a beaucoup, beaucoup de choses qu'on peut faire, mais après c'est comment on travaille avec eux pour vraiment répondre à un besoin déjà scientifique au départ. en lien avec notre stratégie.
Speaker #0
Oui, produit.
Speaker #1
Oui. D'accord.
Speaker #0
Ok, donc en fait, t'aimais bien. T'as montré qu'il y avait une valeur scientifique qui était un peu ton épine dorsale, quoi.
Speaker #1
Oui, au départ, c'était ça. Et c'est vraiment l'impact. Je pense que ce qui me caractérise, je suis très, très pragmatique. D'accord. Voilà, moi, j'adore effectivement le challenge. J'adore l'ambition à avoir des résultats, avoir de l'impact. C'est ce qui me guide au quotidien et c'est aussi ce qui me donne mon énergie et ma motivation. Donc c'est vrai que dans tous les postes que j'ai fait, je mets beaucoup d'emphase à l'impact. Et pas juste à des grands projets ou des grandes idées, soit c'est joli, mais on est là avant tout pour l'impact collectif.
Speaker #0
Et donc ensuite, c'est là où tu as réussi, dans l'étape suivante, à allier les deux, musical et business.
Speaker #1
Exactement, puisqu'après j'ai fait le choix de repartir côté business, donc en tant que directrice de business unit en ophtalmologie, pour être responsable du marketing et des ventes. Et c'est là où j'ai pu allier finalement toutes les différentes expériences que j'avais eues avant, du marketing au médical, au terrain, au siège, pour en fait vraiment tirer le meilleur de chacun. Parce que l'avantage d'avoir eu cette expérience vraiment très transverse, parce que je suis assez curieuse, j'aime bien voir plein de choses, je sais la valeur que chacun peut apporter finalement dans notre stratégie et quels leviers on peut activer. pour vraiment justement maximiser l'impact. Donc l'idée, c'était vraiment de fédérer toutes les fonctions autour de notre ambition pour que chacun donne le meilleur, pour que parfois on mette notre égo de côté aussi, parce qu'on n'est pas là pour parler d'égo, on est là encore une fois pour parler d'impact et pour répondre à un besoin d'un médecin, d'un patient, d'un aidant, et pour donner le meilleur.
Speaker #0
Et comment tu penses que tu as fait si vite ? Qu'est-ce qui s'est... Comment ça s'est passé en fait ?
Speaker #1
C'est une bonne question. Est-ce que tu es capable de dire...
Speaker #0
Non, parce qu'au début, il y a quand même un sujet, je n'en sais rien dans ta tête, mais dans le regard des autres, il peut y avoir aussi des questions de légitimité. Voilà, si jeune, même si on peut dire, elle a couché toutes les cases, bon, elle les a couché vite.
Speaker #1
C'est quand même pas courant.
Speaker #0
C'est quand même pas courant. Et du coup, comment toi, comment tu as vécu ça en fait ?
Speaker #1
J'avoue que moi, je me suis... Pas remise en question et je n'ai jamais douté de ma légitimité. En fait, je pars du principe, et pas que pour moi, on se crée ses opportunités, elles ne tombent pas du ciel. On se les crée parce qu'on fait, parce qu'on délivre, parce qu'on démontre. Après, il faut avoir aussi la présence d'esprit et la conscience de voir les opportunités qui s'ouvrent et de les saisir,
Speaker #0
surtout.
Speaker #1
Parce que des fois, c'est ça aussi qui met un frein. Moi, j'ai dit oui à toutes les opportunités qui m'ont été offertes. Mais un grand oui, vraiment. Et je ne me suis jamais forcée parce que j'en avais envie, parce que je suis curieuse, parce que j'ai envie de grandir aussi et de me challenger. Et parce que j'aime sortir de ma zone de confort et découvrir autre chose et y aller. Mais il faut vraiment avoir cette envie-là. Après, pour vraiment la légitimité, honnêtement, oui. Je pense que j'ai toujours eu des remarques dans tous les postes que j'ai eus de leader. Sincèrement, je ne m'y attarde pas. C'est quelque chose qui me passe au-dessus grandement. Tu ne traverses pas.
Speaker #0
Non,
Speaker #1
voilà. Mais je pense que c'est aussi lié à certains managers que j'ai eus, qui m'ont quand même aidée, qui m'ont donné confiance. Mon premier manager, clairement, effectivement, il m'a donné vraiment une grande confiance, une autonomie, une liberté à croire en moi. Et puis, mon manager aussi, après, du coup, côté affaires médicales, qui m'a aussi beaucoup développée, beaucoup poussée.
Speaker #0
Tu savais ce que tu voulais faire ? Tu savais où t'allais ?
Speaker #1
Non, je ne peux pas dire que quand j'ai démarré dans l'industrie pharma, je me voyais à cette position aujourd'hui, non. Non, non, je n'avais pas une vision claire et ce n'est pas plus mal. aussi parfois d'être un peu ouverte et de prendre les opportunités qui font sens selon ce qu'on ressent, ce qu'on perçoit mais non, c'était pas tracé d'avance
Speaker #0
T'as fait de la compétition du sport en compétition petite ?
Speaker #1
Je faisais de la gymnastique rythmique donc pas le sport le plus médiatique mais très sympathique avec les cerceaux rubans, ballons j'en ai fait 10 ans à haut niveau en compétition, en individuel et par équipe et j'ai eu l'opportunité de représenter la France quand j'étais plus jeune dans des compétitions ... C'est pour ça que je reviens à ce que je te partageais, moi j'aime le challenge. J'aime le challenge, c'est quelque chose qui me fait vibrer depuis tout le temps. Et en fait, je vois le challenge comme une opportunité. Et de manière générale, les soucis ou les problèmes comme des opportunités finalement. De se dépasser, d'apprendre, d'aller au-delà et de montrer finalement qu'on est capable d'y arriver.
Speaker #0
Et tu fais des liens entre les deux ? Entre, je ne sais pas, toute ta formation, tout ce que tu as fait ?
Speaker #1
Je pense que ça a forgé mon tempérament quand même, c'est sûr. parce que j'en ai fait un individuel pour rattraper les...
Speaker #0
Je ne sais pas, c'est des ballons, des cerceaux ?
Speaker #1
De travailler dur parce qu'on ne va pas se mentir, c'est un sport très exigeant donc très jeune, très précis c'était assez intensif les entraînements, c'était beaucoup d'heures par semaine en plus de l'école et de tout ce qu'il y avait donc le goût du travail, la rigueur ça c'est sûr, effectivement et puis le collectif parce que... par équipe, en fait, on est là pour soutenir, on n'est pas là pour dire c'est ta faute si on a raté quelque chose. Donc vraiment, c'est cette force du collectif et l'entraide qui est hyper importante. pour aller plus loin.
Speaker #0
Légitimité, tu m'as tout dit ?
Speaker #1
Oui, comme je dis, je ne me pose pas la question. Non, je sais, à chaque fois, la plupart du temps, j'étais la plus jeune de mes équipes. Effectivement, trois quarts du temps, même 95% du temps, c'était le cas. Mais en fait, je ne l'ai jamais perçue. Du coup,
Speaker #0
tu as toujours perçu que tu allais amener une valeur différente, enfin, quelque part différente.
Speaker #1
Oui, je ne l'ai jamais perçue, on ne me l'a jamais fait sentir non plus. Donc, je dois dire, je n'ai pas ressenti de... Moi, non, de remarques particulières. Et puis non, de toute façon, je vais de l'avant.
Speaker #0
Et tu n'as jamais eu ce syndrome de l'imposteur, de se dire, en fait, ça va vite ?
Speaker #1
Non, mais je sais que beaucoup de femmes l'ont. Quand je parle avec beaucoup de... En général, c'est plus les femmes. J'entends beaucoup de femmes leaders qui ont plus de mal, effectivement, là-dessus. Non, moi, je pars du principe quand on est... On s'est créé ces conditions qu'on a démontrées. Ce n'est pas une fleur qu'on nous fait, loin de là. Et j'ai même envie de dire l'inverse, en fait. Quand on est jeune leader, justement, et qu'on a évolué vite. au contraire on nous attend au tournant on attend qu'on se casse les dents à un moment donné ça fait partie du jeu sinon il n'y a pas d'histoire tout le monde n'est pas toujours bienveillant, ça fait partie du jeu il faut juste le savoir mais au contraire je pense que c'est encore plus dur d'avoir ces postes là quand on est jeune ou quand on a évolué vite que l'inverse en fait, on nous attend beaucoup plus et du coup ça te met la pression ? moi non, non parce qu'encore une fois je suis assez claire sur la vision et comment je vais y arriver Et je pense que c'est lié à mon éducation, à ce que j'ai fait comme sport, tout ça. Non, la pression, je sais plutôt bien la gérer.
Speaker #0
Ouais, on a un caractère bien trempé.
Speaker #1
Oui, c'est sûr. En général, c'est pour ça que la question de la légitimité, je pense qu'au bout de deux, trois réunions, il n'y a jamais eu de... Non, je sais, là où on me dit, c'est que je décide vite. Je suis capable de décider très vite, effectivement, et d'y aller, et de persévérer.
Speaker #0
C'est un tempérament de garçon, ça ?
Speaker #1
Un peu, un peu, j'avoue. j'avoue moi j'ai un grand frère et mon père aussi était très quand même dans le travail et dans l'exigence et je pense que j'ai beaucoup pris là dessus moi j'ai travaillé quand j'étais jeune dans la société de bâtiment de mon père un environnement masculin fort sympathique où les étés je faisais les chantiers pour nous donner envie ponçage, lasurage de planches de bois pour les chalets de l'Alpe d'Huez. Sympa. Voilà, ou des choses comme ça, des choses très masculines. Donc, pour donner l'envie, le goût de l'effort et de la réussite.
Speaker #0
Et puis, je ne sais pas si c'est juste après, on t'a proposé un poste, après être patron de B.O., on t'a proposé un poste de General Manager.
Speaker #1
Exactement. Un peu exotique. Voilà, j'avais 35 ans et on m'a dit, il y a un poste en Israël qui se libère. Donc, effectivement, comme j'ai toujours fait, j'ai dit, j'y vais. Parce que je voulais aller à l'étranger, j'avais fait toutes mes différentes expériences en France et je voulais voir ce qui se passait ailleurs aussi en termes d'environnement, de façon de travailler, de mindset, j'avais envie de voir autre chose. Donc j'ai accepté et je suis allée à Tel Aviv pendant presque deux ans, du coup diriger toutes les activités du groupe Bayer en Israël. Super,
Speaker #0
c'est osé ?
Speaker #1
C'est osé !
Speaker #0
T'as eu peur avant de dire ?
Speaker #1
Non.
Speaker #0
Tu connaissais ?
Speaker #1
Ah non, je ne connaissais pas, je n'y étais jamais allée, je n'ai pas de famille là-bas, je n'ai pas d'amis spécifiques. Donc non, c'était un saut vers l'inconnu que j'ai fait. Et d'ailleurs, j'ai pris l'avion le 25 décembre, parce que le 26 décembre, il y avait une réunion très importante avec beaucoup de médecins organisés par l'organisation israélienne. On m'avait dit que ce serait important que je sois là-bas et que je puisse me présenter. Donc je n'ai pas fait Noël, effectivement, et je suis partie. Et le 25 décembre, j'ai atterri à Tel Aviv pour être le 26 sur l'événement.
Speaker #0
Il faisait beau !
Speaker #1
Il faisait chaud. Il faisait beau et chaud. Déjà. Oui. Mais ça a été une superbe, super expérience. Moi, j'ai adoré parce que c'est une culture différente. Deux ans,
Speaker #0
du coup, tu es restée là-bas ?
Speaker #1
Presque deux ans, oui. Presque deux ans. Et du coup, il faut venir vraiment avec cette ouverture d'esprit.
Speaker #0
Tu étais très ouverte quand tu es arrivée là-bas, sans parler la langue, sans... Non.
Speaker #1
sans connaître la culture non donc après justement il faut accueillir tout ça parce que si on le fait en n'étant pas complètement ouverte je pense que ça marche pas donc j'ai essayé de comprendre leur culture leur façon de faire, leurs habitudes leur style aussi en réunion ou au boulot parce que c'est des façons aussi de travailler différentes et toi t'apprenais quand même une nouvelle posture aussi une nouvelle posture de directrice générale et puis il y avait la langue donc j'ai pris des cours aussi à côté pour pouvoir avoir quelques notions, comprendre, parler et faire des interventions, notamment devant toute l'organisation, au moins les introductions en hébreu, pour aussi embarquer les gens et montrer que j'étais avec eux. Et oui, j'ai découvert des choses extraordinaires et surtout une volonté d'aller de l'avant, une innovation, une résilience et une rapidité d'action qui fait chaud au cœur, comparé à ce qui se passe en France.
Speaker #0
Qui t'a marquée.
Speaker #1
Oui, vraiment.
Speaker #0
Tu veux raconter ?
Speaker #1
Oui, par exemple, je pense que l'exemple le plus fort, c'est quand la guerre a démarré, forcément, à partir du 7 octobre.
Speaker #0
Tu étais là-bas ?
Speaker #1
Oui, j'étais là-bas et je suis restée un an encore après là-bas, parce que c'était important pour moi de rester avec les équipes, d'être avec eux et de vivre tout ce qui se passait avec eux. Donc du coup, forcément, ça a mis un coup. On a mis quelques semaines à comprendre ce qui se passait, à se mettre en ordre de marche nous aussi, à voir comment on allait s'organiser pour travailler. Et du coup, moi, tous les jours, je prenais des décisions avec le comité de direction sur la sécurité de nos collaborateurs. Bien entendu, c'est la priorité, mais en même temps, être sûre qu'on puisse délivrer les traitements à tous les patients qui en ont besoin aussi. Donc, être sûre qu'ils arrivent quand même en Israël. Donc, c'était un combat de tous les instants. Et puis, en fait, rapidement, deux semaines et demie après le début de la guerre, j'ai toutes mes équipes commerciales qui m'ont dit « Mais là, c'est bon Delphine, nous, on a envie de retourner sur le terrain. On a vraiment envie d'être là pour les médecins, pour les hôpitaux, pour les patients. Et on va y aller. » D'accord. Et là, je t'avoue, quand je les ai entendus, je me suis dit... En fait, je me suis revue quelques années auparavant, quand il y avait le Covid, où on a mis je ne sais pas combien de temps avant d'aller dehors, avant de refaire des activités, alors que dans une situation de crise extrême, au bout de deux semaines et demie, trois semaines, tout le monde était à nouveau finalement sur le terrain, à aider, à supporter, à être là, quoi qu'il se passe à l'extérieur. Donc une très très belle leçon de résilience, de communauté et de soutien finalement. Oui, qui m'a beaucoup marquée. Donc,
Speaker #0
c'est eux qui t'ont poussée, qui avaient trop envie d'aller de l'avant, d'avancer, de pousser.
Speaker #1
Oui, exactement. Et donc, on a pris la décision de reprendre effectivement nos activités sous certaines conditions, bien entendu, en suivant la situation région par région, qui pouvaient être différentes.
Speaker #0
C'est quand même un baptême du feu, j'ai envie de dire, sans mauvais jeu d'eau. Mais un an de prise de poste comme ça, dans un pays que tu comprends mal, je pense. Tellement complexe que même en étant dedans, comprendre ce qui se passe. Toi, tu étais peut-être encore dans ta phase d'apprentissage. Ça s'est passé comment ? Tu t'es fait accompagner ?
Speaker #1
Tu as eu peur peut-être ? Non, je ne me suis pas fait accompagner. Mais en fait, j'ai pris le temps surtout de beaucoup écouter.
Speaker #0
De beaucoup les écouter,
Speaker #1
de comprendre ce qui se passait. D'être là aussi pour entendre leurs histoires, les aider à se décharger aussi, à avancer. Donc tous les jours, j'appelais des collaborateurs différents. Et je faisais des rotations et je retournais comme ça, appeler des collaborateurs pour qu'on se soutienne mutuellement vraiment. Et puis après, j'essayais de mettre des choses en place pour les aider aussi dans ce qui pouvait soulager leur quotidien avec leurs enfants, avec leurs conjoints. Par exemple, on a trouvé des logements de substitution pour plusieurs mois à certains de nos collaborateurs qui ne pouvaient plus rester vivre à côté de certaines frontières, notamment avec le Liban. Donc on les a soutenus. Voilà, aider à trouver des logements, on a aidé des familles, du coup, qui avaient besoin d'aide pour leurs enfants. Encore une fois, finalement, c'est l'écoute, un peu comme ce que j'avais appris sur le terrain auprès des médecins. Là, cette fois, c'était vraiment avec les collaborateurs, les écouter et répondre à leurs besoins.
Speaker #0
Et trouver des solutions. Tu avais aussi des guides d'autres chefs d'entreprise, de savoir comment ils géraient cette situation ?
Speaker #1
Un peu, mais pas tant que ça. Pas trop ? Non, pas tant que ça. Donc là, après, c'est vraiment aussi avec ce qu'on ressent et puis l'intuition de faire les choses bien. on va dire en tout cas de d'essayer de faire de son mieux. C'est ça. Et j'ai été très touchée parce que je pense que je me souviendrai tout le temps. Trois semaines après le début de la guerre, justement, toute l'organisation m'a envoyé un bouquet de fleurs chez moi en me disant merci beaucoup pour tout ce que tu as mis en place, tout ce que tu fais. Et je me suis dit, on est vraiment dans la bonne direction. Là, on est dans la bonne direction. Et ça passe par des choses simples, des lignes d'écoute qu'on a mises en place ou des lignes psychologiques où les collaborateurs ou leurs familles ils pouvaient appeler 24 sur 24, des groupes de parole. Des groupes aussi de discussion sur comment on revient dans le travail quand des collaborateurs ont été dans l'armée, parce qu'ils ont été enrôlés dans l'armée, puis après quand ils reviennent, on ne sort pas indemne de ces expériences. Donc comment on revient au travail après avoir vécu des choses comme ça. Ça pouvait être aussi, on a fait livrer parfois, de toute la nourriture ou tout ce qu'il fallait pour qu'ils passent du coup le Shabbat chez eux avec tout ce qu'il faut, parce que les magasins étaient fermés, ils ne pouvaient pas célébrer ce qu'ils voulaient célébrer. Donc, des petites attentions, mais qui, bout à bout, créent vraiment cette communauté, cette équipe et nous aident à avancer, à aller de l'avant. OK.
Speaker #0
Donc, ça allait hyper loin, en fait, dans la vie des gens ?
Speaker #1
Oui, parce qu'ils sont aussi comme ça. C'est cette culture aussi qui est comme ça. Et toi, du coup,
Speaker #0
tu as accepté de jouer ce jeu-là, de comprendre aussi ça ?
Speaker #1
Oui, ce qui était important pour eux à ce moment-là. Et pour revenir à la question que tu me demandais, si j'ai eu peur... Non, parce qu'en fait, j'étais tellement concentrée sur tous nos collaborateurs, être sûre qu'on arrive à les mettre en sécurité, à ce qu'ils se sentent bien, à ce que psychologiquement et mentalement, ils soient bien, et en même temps assurer la délivrance des médicaments à tous les patients, qu'en fait, j'avançais. Je ne me suis pas posée de questions pour moi. J'ai eu beaucoup de peur pour les équipes, mais pas pour moi du coup. J'étais vraiment... Non, parce que plusieurs fois par jour, il fallait prendre vraiment des décisions rapides. responsable à réagir à chaque situation, à ce qui se passait en temps réel. Donc du coup, j'étais vraiment lancée et je pense que ce qui m'a aidée aussi, c'est que beaucoup de collaborateurs m'ont dit, mais si tu ne te sens pas à l'aise de rester seule dans ton appartement, viens chez nous en fait. Mon fils, ma fille est à l'armée, il y a des chambres de libre, viens vivre avec nous. Donc en fait, je savais que j'avais la possibilité de le faire. Je ne l'ai jamais fait, mais je savais que je pouvais le faire à tout moment et je pense que ça change la donne aussi, de savoir qu'on a ça. Ça décharge et finalement, je ne me sentais pas seule dans cette situation, pas du tout.
Speaker #0
Et quand tu parlais de maintenir l'accès aux médicaments, ça voulait dire quoi ?
Speaker #1
Ça veut dire être sûre qu'ils sont acheminés parce qu'à partir du 7 octobre, après toutes les lignes aériennes ont été coupées pour plusieurs semaines, plusieurs mois, à part la ligne israélienne Elal qui continuait d'opérer. Et donc, on a fait une réunion avec tous les dirigeants des laboratoires pharma, l'équivalent du LEM en Israël. Et avec le PDG des LAL, du coup la compagnie israélienne, en mappant tous nos sites de production et de stockage de médicaments dans le monde et en demandant à ce que des avions soient vraiment acheminés et prennent nos livraisons selon les stocks de médicaments qu'on avait pour nous assurer d'avoir toujours ce qu'il faut pour les populations. Et je suis très très fière parce qu'on n'a jamais eu aucune rupture de stock depuis le début, donc c'est une grosse fierté. Un travail du quotidien, parce qu'on a eu beaucoup de déceptions chaque jour de vol annulé, de vol reporté. Il faut renvoyer des cargaisons, faire des transits. Il y a des produits en plus qui nécessitent la chaîne du froid. Beaucoup de choses, mais grande fierté d'avoir réussi à maintenir l'accès à tous nos traitements.
Speaker #0
Écoute, c'est impressionnant cette aventure. Qu'est-ce que tu as gardé ? Je ne sais pas, du coup, tu parles d'énergie positive, d'avancer. C'est marrant parce que c'est quelque chose que j'entends beaucoup. Personne qui vient de l'international, qui travaille à l'international, qu'est-ce que tu en as gardé, vu que tu es rentrée en France juste après ?
Speaker #1
Je suis rentrée il y a dix mois. D'accord.
Speaker #0
Et qu'est-ce que tu essaies d'en garder en termes pratiques ou d'état d'esprit ?
Speaker #1
L'état d'esprit, c'est vraiment cet état d'esprit positif. Et ça, moi, je l'ai toujours été, mais ça me renforce dans ma conviction que ça fait la différence quand on va de l'avant, quand on est en mode recherche de solutions. Plutôt que s'apitoyer sur ce qui arrive, ça change grandement la donne. Et puis encore une fois, la force du collectif. Là, dans une situation de crise comme celle-ci, on voit bien l'impact que ça a pu avoir. Parce que cerise sur le gâteau, c'est qu'on a réussi à délivrer finalement plus que le budget qui était prévu. Malgré tout le contexte et malgré tout ce qui s'est passé. Donc on peut vraiment faire des choses extraordinaires quand on est vraiment ensemble soudés.
Speaker #0
Ok, donc là j'imagine que vous étiez moins le regard sur les chiffres. Vous avez quand même réussi.
Speaker #1
On a quand même réussi à délivrer, au-delà.
Speaker #0
Et donc après, tu es rentrée en France. Ça s'est passé comment ? C'était une décision ? Tu avais envie de revenir en France ?
Speaker #1
C'est une opportunité. Moi, j'étais, comme je disais, focalisée sur ce qui se passait là-bas, driver les collaborateurs, l'organisation dans cette situation très complexe. Donc non, j'étais partie pour continuer parce que mon contrat était trois ans initialement. Donc là, j'avais fait deux ans. Je ne me posais pas de questions. Et puis, cette opportunité en France s'est libérée. On m'a demandé du coup de rentrer dans le process d'interview. Donc, je suis rentrée et j'ai été sélectionnée. Donc, j'étais ravie de revenir aussi, mais ce n'était pas du tout planifié pour le coup.
Speaker #0
Et qu'est-ce qui t'a plu ? Au retour ? Oui. Dans le défi qu'on te proposait ?
Speaker #1
Dans le défi, finalement, c'est de continuer à impacter à plus grande échelle, à embarquer une organisation dans des nouveaux challenges. Ce ne sont pas les mêmes. C'est quand même plus... Je ne sais pas comment le dire, mais... Il y a moins de crises, on va dire, extraordinaires, mais ce sont des challenges différents. C'est comment continuer à embarquer les gens avec cet état d'esprit positif et de se donner les moyens, finalement, de notre ambition. D'accord.
Speaker #0
Et du coup, ça veut dire que... Ça veut dire être capable aussi d'apporter une nouvelle énergie, en fait, dans un endroit où il n'y a pas d'énergie extérieure ? Oui.
Speaker #1
Si on peut dire comme ça. C'est très bien dit.
Speaker #0
C'est très, très bien dit,
Speaker #1
effectivement, parce que c'est une belle formulation.
Speaker #0
C'est poli.
Speaker #1
Non, mais c'est ce qui m'a marquée quand je suis revenue en France. C'est la différence de vitesse d'énergie, comme on disait avant. Et je me suis dit, waouh, waouh, waouh. Là, effectivement... D'accord,
Speaker #0
tu l'avais direct, alors que tu connaissais. Oui,
Speaker #1
oui, oui. Mais le fait de sortir et de revenir fait que là, on le voit grandement.
Speaker #0
on peut dire c'est la taille de filiale c'est normal c'est plus gros
Speaker #1
Non, pas que. Et puis il y a le système réglementaire, il y a tout ça, bien entendu, mais pas uniquement. Moi, je suis une fervente défenseuse vraiment de l'état d'esprit. Je suis convaincue vraiment que la pensée est créatrice, premièrement. Mais vraiment, quand on pense à quelque chose, que déjà on se met dans cet état d'y arriver, on fait 50% du chemin. Après, l'autre, ça nécessite de la persévérance, des efforts, mais ça change grandement la donne. Et tu vois, pour t'illustrer ça, ce que je dis souvent aux collaborateurs, c'est qu'on a le devoir d'expérimenter. Parce que si on fait toujours la même chose, finalement, comment on peut espérer des résultats différents ou meilleurs si on continue de faire ce qu'on a l'habitude de faire ? Donc, on a le devoir d'expérimenter, tenter des choses qui répondent à des besoins précis, en adéquation avec notre stratégie. Mais par contre, je n'aime pas le terme « le droit à l'erreur » . D'accord. Parce que pour moi, le droit à l'erreur, c'est déjà négatif. Quand on le formule, en fait, moi, je me visualise un mur et je me dis « en fait, on va dans le mur » . C'est hyper négatif. Par contre, le droit d'expérimenter, si on se donne les moyens... En tout cas, de donner le meilleur. Et parfois, ça marche. Parfois, ce n'est pas aussi successful qu'on voudrait. Mais déjà, on a appris en chemin et on est déjà dans ce mindset de réapprendre et de réessayer après. Et c'est grandement différent.
Speaker #0
Ce que ça me fait penser, c'est aussi une énergie qu'on va chercher et qui peut être aussi contagieuse. D'avoir des choses nouvelles à faire, à tester. Peut-être, pour faire écho à ce que tu racontais, dans un système où il n'y a pas de... Vraiment de crise, il n'y a pas d'énergie externe, donc il faut l'apporter, il faut se l'inventer en fait. Exactement. C'est sa création et sa motivation aussi.
Speaker #1
C'est ça, et ça passe déjà je pense dans tous les postes de leader, mais par créer une vision. Créer vraiment une vision, une ambition très claire, très simple. Qui donne envie de créer. Voilà, pas des choses alambiquées qu'une personne sur deux ne comprend pas, très très simple, vulgarisé. Et après, vraiment répéter, communiquer et embarquer tout le monde en disant vraiment que chacun a son rôle à jouer, et j'en suis persuadée, pour atteindre cette ambition commune, et comment finalement, petit à petit, on met la machine en marche, et surtout partager les succès. Ça, c'est pas très français, on ne célèbre pas trop les succès, donc c'est vraiment régulièrement partager les quick wins, mais aussi les étapes qu'on a réussies à moyen terme, à plus long terme, célébrer continuellement, ça emballe la machine de manière positive. Donc ça, c'est quelque chose aussi qui est hyper important pour moi. Et pas que non plus les gros succès ou les gros choses, mais juste aussi la reconnaissance. Moi, c'est juste capital de dire merci à un collaborateur quand il fait quelque chose qui est bien, à une équipe, d'être vraiment aussi dans des choses qui paraissent peut-être innées, mais qui ne sont pas faites systématiquement. Donc un merci à l'oral, une reconnaissance, quand ils viennent présenter en comité de direction, un e-mail quand je sais qu'il y a eu un impact sur le terrain, quelque chose de simple, spontané. mais qui montre au moins qu'on est là et qu'on sait ce qui se passe.
Speaker #0
Ça veut dire quoi si c'est des gens qui se sont donnés de la peine mais que ça n'a pas eu les résultats rencontrés ? On dit merci, on ne dit pas merci, on dit quoi ?
Speaker #1
Si on dit merci d'avoir appris.
Speaker #0
Merci d'avoir appris, d'avoir essayé. C'est ça.
Speaker #1
Et de surtout ne pas s'arrêter, là c'est que le début du chemin.
Speaker #0
Et peut-être de partager aussi, parce que tu dis partager les succès, on peut partager que du succès En vrai, c'est aussi parfois intéressant de partager là où ça ne s'est pas ouvert.
Speaker #1
Je suis complètement d'accord. Et on en a parlé avec la communauté de leaders qu'on a au sein de Bayer Pharma. Et justement, on a décidé de créer une session de partager aussi les non-succès. Parce qu'on apprend aussi beaucoup de ce qui ne marche pas. Donc exactement, démystifier aussi ça et oser dire quand ça ne marche pas. L'essentiel, c'est surtout d'essayer de comprendre pourquoi.
Speaker #0
De se dire, est-ce qu'il faut la réouvrir plus tard ? Est-ce qu'il faut la réouvrir différemment ?
Speaker #1
Oui, exactement.
Speaker #0
Donc c'est, comment tu dis, de voir, d'essayer.
Speaker #1
D'expérimenter.
Speaker #0
D'expérimenter, ok. D'accord. Et du coup, c'est quoi la vision quand tu es arrivée chez Bayer ? Je ne sais pas si tu as envie de parler concrètement de ce que tu as voulu donner, mais du coup, si j'essaie de faire le lien entre tes expériences et quand tu es arrivée, et un peu la douche pas froide, mais glacée, qu'est-ce que tu t'es dit ? Il va falloir être sharp sur la vision, il va falloir donner envie. Oui.
Speaker #1
Il va falloir prioriser Prioriser parce qu'on a la chance d'avoir un portefeuille très vaste chez Bayer Néanmoins, quand on dilue notre énergie on dilue l'impact Donc on a fait des choix très très clairs avec le comité de direction des choix difficiles parfois mais de prioriser vraiment nos investissements humains et financiers Et on n'investit que là vraiment où ça nous rapporte le maximum Donc c'est une ultra priorisation ... Et on joue dans ce cadre effectivement tous ensemble collectivement et parfois c'est bon de le rappeler. Oui, on aura envie de faire plein de choses. Mais sincèrement, ça dilue l'impact. Et là, force est de constater, depuis qu'on a mis en place ça, on délivre. On délivre beaucoup plus que ce qui était prévu et au-delà de ce qu'on pensait qu'on pouvait faire. Donc ça nous conforte dans l'idée, effectivement, que cette priorisation, elle a du sens, qu'on maximise vraiment l'impact là où on veut et qu'on est vraiment dans la bonne direction.
Speaker #0
Et il y a peut-être la notion aussi de tu gardes des équipes en forme.
Speaker #1
Oui, c'est contagieux. Le succès, effectivement,
Speaker #0
est contagieux. Parce qu'elles ont justement trop de lièvres à courir.
Speaker #1
Exactement. Et ça, c'est un gros sujet. Je sais que ce n'est pas simple à tous les niveaux, des collaborateurs, les leaders, des fois aussi le comité de direction, de dire non à des projets ou stop ou d'arrêter.
Speaker #0
D'assumer jusqu'au bout que tout le monde assume. C'est ça.
Speaker #1
Et en général, c'est oui, mais alors on va faire ça.
Speaker #0
Un petit peu.
Speaker #1
En plus de ça, de ça, mais on ne peut pas faire le millefeuille indéfiniment et l'impact n'est pas le bon. Donc, effectivement, c'est vraiment arrêter, décaler, faire des choix. Et des fois, c'est difficile, mais vraiment, on incite les équipes à vraiment faire des choix, à se responsabiliser. Vraiment, c'est leur stratégie, c'est leur budget. Et si c'était leur argent, où est-ce qu'ils le mettraient, en fait, pour avoir de l'impact ? Et où est-ce qu'ils ne le mettraient pas, finalement ? Donc, on les pousse vraiment dans ces réflexions-là. Et nous aussi, bien entendu, d'être rôle leader, de rester très focus sur nos priorités.
Speaker #0
Oui, je ne connais pas bien Bayer, mais déjà, je n'avais pas l'image de leader comme toi. Mais au-delà de ça, en termes d'organisation, j'ai l'impression qu'il y a quand même des... Voilà, ça amène du changement en fait ? Oui,
Speaker #1
il y a eu pas mal de changements. Ça fait maintenant trois ans à peu près que Bayer a fait une grosse transformation de l'organisation, donc à tous les niveaux, mondial et particulièrement la pharma qui a été pionnière, et maintenant les autres divisions aussi rejoignent. En fait, on est passé d'un management hiérarchique classique, on va dire, à un management matriciel. Donc ça change complètement la donne. On est passé vraiment du tout au tout, entre guillemets. On s'est mis du temps, en tout cas, à se mettre en place. Mais là, honnêtement, ça délivre plutôt bien. C'est-à-dire que côté siège, maintenant, on a des responsables de marque qui coordonnent des équipes transverses, mais toutes les équipes qui sont là pour faire en sorte que ça marche, mais sans management. Et ces équipes, elles rapportent hiérarchiquement à des directeurs de fonction. Donc effectivement, ce système a été mis en place et on a surtout aussi... élagué, finalement, l'organisation. On l'a rendu beaucoup plus lean. Il y a beaucoup moins d'échelons dans notre organisation. Et l'objectif, c'était de gagner en rapidité et en agilité. Parce qu'on sait, la pharma, on l'a dit, c'est pas très rapide. Le contexte réglementaire en France, il est ce qu'il est. Donc, parfois, en termes de rapidité, plus nous, en plus avec nos process internes et nos X couches, on s'ajoutait du temps. Donc là, on a pris le parti d'être réactifs, agiles, rapides. Donc, effectivement, on a descendu. Oui, le niveau de responsabilisation au plus bas niveau de l'organisation. Et donc, on demande aux collaborateurs de prendre des décisions par eux-mêmes et d'aller de l'avant et d'essayer, en fait.
Speaker #0
Donc toi, en fait, tu t'es complètement inscrite dans cette mouvance.
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Tu es à l'aise là-dedans ?
Speaker #1
Oui, globalement, je suis à l'aise. Il y a toujours des fois où, effectivement, ce n'est pas toujours évident avec ce qu'on a appris précédemment. Je pense que c'est toujours une notion de balance, mais dans n'importe quoi, finalement, dans n'importe quel changement, de ne pas passer d'un extrême à l'autre. Parce qu'en fait, finalement, rien, tout ce qui est extrémiste en général n'est pas très, on va dire, performant.
Speaker #0
On loupe les opportunités des autres.
Speaker #1
Voilà, c'est ça. Donc, c'est comment on trouve la bonne balance. Et peut-être qu'on était parti un petit peu loin quand je suis revenue de ce que j'ai vu de l'Organisation France. Et là, on se recentre juste pour faire du sens, en fait. Et des fois, juste faire du sens avec les choses du quotidien. Parce que des fois, on pense à un modèle où on nous a dit de faire comme ci, comme ça. Et j'en reviens à ce que je te disais, moi, je suis très pragmatique, en fait. Si ça ne marche pas ou si ça n'apporte pas de valeur au client, au médecin, et si nous, ça ne nous permet pas d'être plus rapide, ça ne m'intéresse pas. Donc, on arrête. C'est aussi d'être pragmatique sur ce qui fonctionne, ce qui a apporté de la valeur aux collaborateurs, aux médecins. Et ce qui ne marche pas pour plein de raisons, on le change, on le revoit et on le fait de manière plus efficiente, on va dire.
Speaker #0
Et dans une entreprise comme ça, qui avait plutôt une tradition un peu familiale ? C'est à Paris ? C'est à Lille ?
Speaker #1
En France, c'est à Lille et à Paris. On a deux sièges, mais le siège historique avec nos autorisations de mise sur le marché est à Lille. On en a un autre sur la Garenne-Colombe.
Speaker #0
Du coup, ce n'est pas un siège parisien. Je pense que ça se sent aussi dans le tête...
Speaker #1
Oui, complètement. La culture reste encore familiale malgré la taille du groupe qui est quand même un très gros groupe international. Mais oui, cette proximité, cette culture, comme tu dis, peut-être pas parisienne, où on peut vraiment se dire les choses. En fait,
Speaker #0
ça veut dire peut-être aussi qu'il y a moins de concurrence aussi, donc les gens sont peut-être plus stables aussi, je n'en sais rien.
Speaker #1
Oui, alors la moitié de nos collaborateurs sont sur Paris, la moitié sur Lille. Donc nous, on laisse le choix aux collaborateurs de travailler selon leur localisation. Ce n'est même pas spécialement une question.
Speaker #0
C'est plus la culture.
Speaker #1
C'est plus la culture. Moi j'ai vu une différence entre les cultures que je connaissais précédemment et celle de Bayer dans lequel en tout cas moi je m'épanouis davantage et qui me correspond mais après chacun est différent.
Speaker #0
Comment tu le décris ?
Speaker #1
Effectivement, plus familial, proche, proximité, tout en ayant une certaine rigueur quand même. Et c'est ce qui me plaît aussi, et des belles ambitions.
Speaker #0
Et du coup, tu as réussi à embarquer tout le monde dans ce changement d'organisation, de style aussi, et quasi de statut aussi pour les gens. Beaucoup de gens vivent ça dans l'industrie.
Speaker #1
Oui, ça prend du temps. Comment on fait ça ? Oui, c'est ça.
Speaker #0
Je ne sais pas, c'est peut-être plus facile justement pour les jeunes que pour ceux qui ont de l'expérience, de la séniorité, de se retrouver au même niveau que tout le monde. Déjà, comment les gens le vivent et puis toi, comment tu l'accompagnes et qu'est-ce que tu en penses en fait ? Tu vas me dire quelque chose peut-être de polissé, mais je pense, j'aimerais vraiment savoir sincèrement.
Speaker #1
Je vais te répondre honnêtement, comme toujours. Déjà, ça prend du temps. Une transformation comme celle qu'on a fait prend du temps. Depuis 2022, on avait commencé avant que je parte en Israël. J'étais déjà là quand ça s'était mis en place. Après, je suis partie et je suis revenue. Mais ça prend beaucoup de temps. Ça s'explique. Et la première chose, c'est surtout, qu'est-ce que ça veut dire pour le collaborateur ? Parce que des fois, j'ai vu plein de transformations dans plein d'autres organisations. On nous dit, oui, il faut faire ça, c'est la bonne parole. Oui, mais enfin, on est tous des humains. À la base, la première question que quelqu'un va se poser, c'est qu'est-ce que ça veut dire pour moi ? Et finalement, qu'est-ce que je vais en tirer ? Quelle est la valeur que moi, je vais en tirer ? Et du coup, c'est jamais une perte de temps que de passer du temps sur ça. Franchement, il faut y passer un certain temps pour que les collaborateurs comprennent ce que ça va leur apporter à eux-mêmes. Après l'organisation, mais d'abord à eux. après l'organisation et puis après il faut le vivre au quotidien. Il y a un moment donné où ça sert à rien de faire aussi trop trop de réunions en expliquant ce que ça va être, à quoi ça va ressembler. Il faut le vivre. Il y a un moment donné, il faut sauter. Il faut faire le saut. Il faut le vivre. Il faut avoir aussi l'ouverture de se dire, et moi j'ai toujours dit, tout ne sera pas parfait. On a beau penser à plein de choses, tout ne sera pas parfait. Et être très honnête, et moi je l'ai été avec mon comité de direction en disant, là on sait où ça va friter, où il va y avoir des zones de tension. On le sait déjà, vu comment c'est designé, ça va sortir. Ben c'est ok, ça va sortir. et quand ça va sortir, vous vous poserez avec vos collaborateurs, nous on se posera ensemble et on verra à ce moment-là comment on fait mais on ne peut pas tout anticiper c'est la gestion de crise là c'est ça, de se dire à un moment donné il faut juste y aller et puis après on réfléchit ensemble comment faire au mieux et c'est ce qui s'est passé, on a ajusté des choses effectivement qui ne marchaient pas, il y a des choses qui ne marchaient pas il y en a d'autres qui marchaient très bien et après oui, il y a certains collaborateurs à qui ça a plu ce niveau de responsabilisation, d'engagement, d'impacter davantage, d'être plus aussi accountable de ce qu'ils font. Et puis, il y en a d'autres pour qui ça n'a pas forcément plus d'avoir moins de liens hiérarchiques ou de ne pas forcément diriger une équipe avec des liens hiérarchiques, de coordonner en transverse. Et en fait, je peux le comprendre. Chacun, encore une fois, a ses sensibilités. Donc, moi, ce que j'ai toujours dit, l'idée, ce n'est pas d'embarquer 100% des gens dans les transformations. C'est d'embarquer ceux qu'on veut embarquer. Ok,
Speaker #0
donc il y a la culture qui reste, mais il y a en gros une manière de faire qui change, et en fait on prend ceux qui ont envie de faire, c'est ça ?
Speaker #1
Et on les accompagne, on accompagne tout le monde, mais ceux qui ne se sentiraient pas à l'aise, il n'y a pas de jugement derrière. On n'a pas tous le même fonctionnement, on n'est pas tous à l'aise dans les mêmes environnements de travail, et sans aucun jugement, je n'ai pas de souci avec ça. Et si ça ne correspond pas à certaines personnes, c'est mieux effectivement que ces personnes aillent dans d'autres organisations où elles s'épanouiront davantage.
Speaker #0
Et qu'est-ce que, juste un mot sur, tu dis, il faut que ça serve d'abord le collaborateur, c'était quoi aussi un truc standard ?
Speaker #1
C'était beaucoup la notion de responsabilisation et prise de décision à leur niveau. Il y a beaucoup, beaucoup moins de choses qui remontent au comité de direction. Vraiment, on a fait un gros gros tri. Ils ont la main sur tout pour effectivement gérer le business.
Speaker #0
Du coup, ça rejoint peut-être aussi ton, je ne sais pas, une manière que tu as aussi de voir, même si ce n'est pas toi qui as forcément pris toutes ces décisions d'organisation. Mais d'aller de l'avant, de ne pas se poser peut-être trop de questions, oser y aller quand il faut y aller, ça veut dire quoi pour toi, ça ?
Speaker #1
Ça veut dire être audacieux. Être audacieux et vraiment voir les challenges comme des opportunités.
Speaker #0
Oui, se responsabiliser et on assume, en fait. Exactement.
Speaker #1
Et puis de savoir qu'on est tous dans le même bateau. C'est-à-dire qu'encore une fois, même si ça ne marche pas une fois, on n'est pas pointé du doigt. Ce n'est pas l'idée. L'idée, c'est d'apprendre, c'est de grandir, mais c'est de tenter des choses ensemble. Parce qu'on avait quand même le gros challenge, pour revenir peut-être à ce que tu disais tout à l'heure, nous, on a perdu un brevet d'un de nos blockbusters en milieu d'année dernière. Donc là, effectivement, en 2025, c'était comment faire ? On allait arriver au creux de la vague en perdant ce brevet. Donc ça ne donne pas envie, ce n'est pas forcément hyper excitant. Et on s'est donné le challenge finalement d'être en croissance cette année. Mais force est de constater qu'avec ce qu'on fait, on va l'être. Donc c'est assez incroyable, on est capable d'absorber. La perte de brevet d'un blockbuster, en se mettant tous autour sur d'autres produits, en donnant le meilleur, en focalisant sur nos priorités, en étant très focus sur ce qu'on fait, pourquoi, comment. Encore une fois, d'un point de vue financier et humain, en mettant l'énergie au bon endroit, on décuple notre impact. Et ça, c'est quand même une belle preuve de réussite collective et qui motive tout le monde à aller de l'avant.
Speaker #0
Comment tu es arrivé là-dessus, sur ce genre de conclusion ? En faisant ? En ayant l'intuition ?
Speaker #1
Oui, en ayant l'intuition au départ, et puis en voyant ce qui se passait petit à petit aussi en début d'année, et puis en parlant avec des collaborateurs, en se disant « mais pourquoi pas ? » Oui,
Speaker #0
c'est ça, c'est que tu as posé l'objectif finalement en cours de route.
Speaker #1
« Pourquoi pas ? » Exactement. Au mois de mars, je me souviens quand on a fait une réunion d'information générale, et quand j'ai vu les premiers mois, je leur ai dit à l'organisation « mais pourquoi pas finalement repartir en croissance ? » Pourquoi on se met nous-mêmes une barrière en se disant « ça va être dur, on va être dans le creux de la vague » ? Parce que là, on démontre qu'on peut déjà faire de super belles choses. finalement, visons plus loin. Et je leur dis aussi régulièrement, si on vise la Lune, on atteint les étoiles. C'est déjà gagné. C'est déjà beaucoup plus que ce qu'on pensait faire. Donc finalement, s'enlever aussi les barrières internes, des fois les freins, et ouvrir le champ des possibles, en fait.
Speaker #0
Les freins sont souvent liés à ceux qui connaissent le passé aussi. En général, quand on ne le connaît pas, on ne voit pas. C'est vrai. Pour ceux qui ont vécu, par exemple, le lancement. Oui. J'aimerais, merci beaucoup, peut-être qu'est-ce que tu peux me dire, déjà le chemin parcouru jusqu'à aujourd'hui, qu'est-ce qui te rend le plus fière que tu as fait ? Ce que j'ai fait ?
Speaker #1
Ce qui me rend le plus fière, moi c'est vraiment de voir, là je vais peut-être dire une fierté qui est récente, mais de voir l'énergie des collaborateurs et l'envie qu'ils ont. Tu vois, la semaine dernière, on a fait une réunion d'information générale, on en fait chaque trimestre. Les retours que j'ai eus m'ont vraiment fait chaud au cœur, encore une fois, et c'était très spontané, très inné, de l'envie de se dépasser. Quand ils voient où est-ce qu'on en est, les succès qu'on a et comment on peut encore continuer à faire beaucoup de belles choses ensemble, rien que de ressentir cette énergie, moi, ça me fait hyper plaisir. Parce que le rôle de leader, c'est très prenant. On donne beaucoup d'énergie, mais quand on en reçoit, ça vaut tout l'or du monde.
Speaker #0
Ce qui est canon, c'est que ça se passe justement après une perte de brevet.
Speaker #1
Exactement.
Speaker #0
C'est une année qui n'était pas prévue pour ça, normalement. Non,
Speaker #1
pas du tout. Qui n'était pas du tout prévue. Et comme ça, on déjoue vraiment tous les pronostics collectivement. Parce que vraiment, toutes les fonctions, et pas que marketing, médical, vente, il y a aussi toutes les fonctions support. Le réglementaire, le légal, la finance. Tout le monde est vraiment la qualité, la supply. Mais vraiment embarquer avec nous sur nos priorités, finalement. Et pourquoi on veut atteindre ça ensemble.
Speaker #0
Merci beaucoup Delphine, j'aimerais maintenant t'amener sur une petite partie un peu de projection, de dire t'es encore là pour un petit moment peut-être commencer de but en blanc comment tu vois la pharma dans dix ans qu'est-ce que t'as envie qu'il y ait dedans quoi tu veux que ça ressemble ?
Speaker #1
À quoi je voudrais que ça ressemble ?
Speaker #0
C'est général, ça parle de beaucoup de choses
Speaker #1
Moi, je voudrais que ça ressemble à ce qui est toujours plus d'innovation, mais d'innovation au sens large, et c'est un peu ce qu'on essaie de faire chez Bayer en tout cas. C'est innovation médicamenteuse, bien entendu, avoir des nouveaux traitements à disposition dans des besoins médicaux non couverts, plus d'alternatives thérapeutiques pour les patients. Mais pas que. Nous, on essaie de combiner constamment aussi innovation dans le parcours de soins. Et comment on peut allier les deux, encore une fois, pour maximiser l'impact pour le patient, pour les médecins, pour les aidants. Donc on travaille beaucoup sur les parcours de soins et comment on peut optimiser certaines choses qui ne sont pas optimales ou qui créent de la tension et sur lesquelles on pourrait apporter aussi un soutien. Et parfois, effectivement, c'est le parcours de soins, ce qui concerne un centre, un hôpital, comment optimiser le flux. Parfois, c'est des choses vraiment plus destinées aux patients et parfois aux aidants, dont on ne parle pas souvent, mais qui sont énormément présents, surtout avec l'explosion des maladies chroniques qu'on a. Donc on essaie d'allier les deux et j'espère qu'à l'avenir, il y aura de plus en plus de choses comme ça et surtout de partenariats ... public-privé, avec des start-up, avec des compagnies innovantes, parce qu'en tant que gros labo pharma, on ne peut pas tout faire. Encore une fois, il ne faut pas se leurrer, on n'a pas une expertise non plus dans tout, surtout quand on parle parcours patient, quand on identifie un besoin très particulier, on n'a pas forcément la compétence et l'expertise, donc il faut savoir bien s'entourer, et j'aimerais qu'il y ait toujours plus de collaboration avec des start-up innovantes, des gens qui ont envie de faire quelque chose aussi, qui ont cette même énergie, et comment on peut renforcer ces partenariats pour apporter le meilleur aux patients.
Speaker #0
Ça veut dire qu'il faut apporter de la valeur ?
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Il faut la payer ?
Speaker #1
Il faut la payer. Nous verrons ce que nous réservent les années, mais c'est un vrai sujet en ce moment. C'est un vrai sujet avec ce qui se passe aux Etats-Unis en plus. Je pense que ça va prendre de plus en plus de place. On va bien voir effectivement comment la France va se démarquer.
Speaker #0
De la prévention, des maladies chroniques qui explosent.
Speaker #1
Et puis des maladies aussi, je pense, plus des produits de spécialité qui explosent. Je pense qu'on a un peu fini tout ce qui était un peu plus produit de mass market. On va dire vraiment, là, on est plus dans une ère un peu plus de produits de spécialité. Et puis, il y a tout ce qui est thérapie génique et cellulaire qui devrait arriver aussi.
Speaker #0
De grosses innovations de rupture.
Speaker #1
exactement et là aussi la question de la mise sur le marché, du prix comment ça va se passer c'est encore beaucoup de questions à traiter mais pour les patients c'est porteur d'espoir il y a des très belles choses qui arrivent et quelle place doit prendre un labo pharma dans tout ça ?
Speaker #0
est-ce que c'est comme tu dis faire des partenariats du coup être oui est-ce que c'est de la recherche in-house, est-ce que c'est des partenariats c'est ça et puis c'est aussi même par rapport justement à ces partenariats alors chez Bayer on a pris le parti
Speaker #1
depuis plusieurs années de racheter des startups un peu innovantes dans la thérapie génique et cellulaire. On a racheté Blue Rock Therapeutics, on a racheté AskBio, qui appartiennent 100% à Bayer, mais qui continuent, en fait, d'œuvrer par eux-mêmes, pour ne pas tuer justement le mindset startup, parce que en général, on est absorbé par un grand groupe. Ça devient compliqué, on perd cette agilité, cette rapidité. Donc, on les laisse vivre par elles-mêmes, et au moment de la commercialisation ou des phases 3, c'est là où Bayer va renforcer le partenariat. Puisqu'on a, nous, notre expertise de force de frappe, en fait, de commercialisation, que eux n'ont pas. Mais du coup, on travaille comme ça et on a des très belles choses qui avancent. Dans Parkinson, on a eu, du coup, un accès accéléré aux US par la FDA pour une phase 3 directement, passer de la phase 1 à la phase 3. Donc voilà, quelque chose d'assez intéressant. Donc, plein de belles choses arrivent.
Speaker #0
D'accord. Et du coup, tu peux nous rappeler le positionnement de Bayer ? Je ne sais pas si c'est maintenant ou dans les années...
Speaker #1
Le positionnement, les aires thérapeutiques dans lesquelles on est. Alors maintenant, on a toujours une forte présence en cardiologie, c'est historique. À la base, l'aspirine a été découvert il y a 160 ans. Donc cardiologie, bien entendu, ça reste. Et notamment, on va avoir un lancement à venir dans l'amylose cardiaque, une maladie rare et pour laquelle les patients peuvent décéder dans les 3 à 4 ans s'ils ne sont pas traités. L'ophtalmologie, bien entendu, et notamment la rétine médicale restent un domaine phare pour nous. L'oncologie et plus spécifiquement le cancer de la prostate. On a des traitements intéressants dans ce cadre-là. Santé de la femme, pareil, historiquement, on est fortement présent pour accompagner la femme dans toute l'évolution de sa vie, en termes de contraception orale, de dispositifs intra-utérins. On a un produit en développement dans les symptômes sévères de la ménopause. Et puis à l'avenir, il y aura thérapie génique et cellulaire. Et on se penche beaucoup sur tout ce qui est aussi immunologie en ce moment. Donc dans le pipeline, c'est plus de ce côté-là.
Speaker #0
Donc c'est très diversifié encore.
Speaker #1
Oui, on a encore un portefeuille assez large d'aires thérapeutiques très diverses. Et c'est ce qui nous permet aussi de pouvoir accepter les aléas de la recherche clinique, parce qu'on sait que la recherche clinique, tout n'est pas successful. On cherche beaucoup, on trouve moins facilement. Donc ça nous permet de diversifier finalement un petit peu notre recherche et de pouvoir aussi absorber les bonnes et les moins bonnes nouvelles du portefeuille en ayant différentes aires thérapeutiques à disposition.
Speaker #0
À part l'état d'esprit que tu dis que ça serait bien qu'on fasse un petit effort de voir les bonnes nouvelles, qu'est-ce que tu dis qui devrait changer en priorité dans le système de santé français ? Je te demande un regard critique.
Speaker #1
Peut-être juste plus de dialogue, mais un vrai dialogue. Pas juste, on s'assoit autour de la table de la vraie écoute active, de la considération. Et de nous voir vraiment comme des partenaires. parce que si on vient mais qu'on a cette étiquette de labo qui se fait de l'argent sur le dos des patients, c'est terrible. Oui, mais en fait, on fait aussi énormément pour la recherche. Les laboratoires pharmaceutiques font énormément dans la recherche, dans les innovations et on en est très fiers. Mais du coup, qu'il y ait vraiment un vrai dialogue, un vrai échange.
Speaker #0
Tu penses que c'est en train de changer ?
Speaker #1
Je ne sais pas. Pour l'instant, je suis revenue il n'y a pas assez longtemps pour dire que ça change.
Speaker #0
Tu penses que ça doit aller plus loin ?
Speaker #1
Ça peut aller largement plus loin.
Speaker #0
Je ne vais pas chercher à quoi c'est dû, mais qu'il y aurait intérêt à être...
Speaker #1
Il y aurait un intérêt parce qu'avec ce qui se passe aux Etats-Unis, effectivement, où maintenant ils vont quand même regarder les prix. Tout va être un peu lié entre les prix européens, les prix américains. Si nous, en France, on ne se réveille pas de ce côté-là, il y a un moment aussi, les investissements en termes d'études cliniques. vont moins arriver en France. Par la force des choses, la boucle à un moment va s'assécher. Et donc peut-être qu'on aura moins d'études cliniques à proposer aux patients en priorité, que l'innovation arrivera moins rapidement aussi aux patients français. Et là, ce n'est vraiment pas pour faire peur, c'est une vraie réalité qu'on est en train de vivre aujourd'hui. Et pas du tout que Bayer,
Speaker #0
tous les labos pharma. Bayer reste un groupe européen, ça reste allemand.
Speaker #1
Oui, donc ce n'est pas du tout propre à Bayer. Tous les labos pharma, il y a quand même quelque chose. J'espère qu'il va y avoir une prise de conscience. assez rapide.
Speaker #0
Qu'est-ce que tu te dis, toi, je ne sais pas, pour tes propres dix ans à venir, tu te dis que tu as envie de faire quoi ? Tu te dis que tu as envie de...
Speaker #1
Moi, j'ai envie de continuer à prendre du plaisir, parce que ça, c'est ma priorité. On travaille tous beaucoup au quotidien, donc il faut que ce soit dans une bonne ambiance. Moi, j'ai besoin de ça. J'ai besoin de ressentir cette énergie, ce challenge. Donc, continuer à faire des choses qui me font plaisir et dans lesquelles je vois que je peux impacter les gens positivement. en les développant, en les rendant fiers d'eux, en leur montrant que ce qu'ils pensaient impossible est possible. C'est vraiment ce côté humain qui me nourrit, mais allié à la performance. C'est vraiment ces deux choses.
Speaker #0
Il y a un résultat, oui. Et toi, comment tu fais pour te former ? Pour justement te nourrir aussi ?
Speaker #1
Je regarde beaucoup aussi ce que font mes collègues dans d'autres pays, ou dans d'autres laboratoires pharma, ou en dehors de l'industrie pharma. D'échanger avec différentes personnes, encore une fois, en étant complètement ouverte, en prenant. ce que je peux prendre en écoutant, en forgeant mon opinion, en essayant de... Quand je vois d'autres leaders en me disant « Tiens, ça c'est bien, il faut que je me le garde en tête, ça peut être intéressant. » Et à l'inverse, ça, je n'aurais pas du tout fait ça comme ça et vu l'impact warning que je me garde aussi en tête de surtout pas le faire. Donc, c'est faire attention à plein de petites choses et puis être ouvert au quotidien, en fait, d'échanger avec différentes personnes. Et pas que de la pharma. Des fois, ça fait du bien vraiment de sortir de ce cadre aussi hors pharma pour reprendre un peu une bouffée d'oxygène et échanger avec d'autres personnes.
Speaker #0
Oui, parce que toi, tu as... tu as un profil qui est particulier, moitié médical, moitié business déjà. Est-ce que tu as du... Je ne sais pas, pas du mal à te positionner, mais pour toi, c'est facile dans ta tête de se dire, d'être à la fois, d'avoir eu un passage médical...
Speaker #1
Oui, pour moi, tout est lié. Pour moi, tout est lié.
Speaker #0
Comme tu dis, il y a une perception un peu trop commerciale.
Speaker #1
Oui, mais non, encore une fois, pour moi, vraiment, on a besoin de tout le monde pour y arriver et tout est lié et tout fait du sens. Donc non, je ne me pose même pas cette question.
Speaker #0
Ça t'est déjà arrivé de ne pas être alignée avec ce qu'on te demandait de faire ?
Speaker #1
Eh bien non, parce que sinon, je ne l'aurais pas fait. Ou alors, en tout cas, je ne l'ai pas appliqué comme c'était demandé parce que non, c'est vraiment quelque chose qui me tient à cœur. Moi, je ne peux pas faire quelque chose qui ne correspond pas à mes valeurs, qui ne soit pas aligné avec ce que je pense. Et je pense que mes collaborateurs le verraient tout de suite. Moi, je n'ai pas de masque, je n'ai pas de filtre non plus quand je parle. On disait tout à l'heure, je suis très, très authentique. Donc non. Parfois, il y a eu des décisions très difficiles, effectivement, qui m'ont été confiées. Par exemple, quand j'étais en Israël, de fermer un site complet de production côté crop science, agriculture. Du coup, en pleine situation, en plus de crise. Donc, fermer un site complet dans un endroit d'Israël, dans le nord d'Israël, où on sait qu'ils vont... Trouver du travail difficilement après. Quand l'annonce est arrivée, je me suis dit, ouah, là, je ne me vois pas le faire. Je me suis dit, pourquoi c'est moi qui le fais ? Parce que j'étais présidente des activités en Israël, mais en même temps, la division agriculture était gérée par quelqu'un en dehors du pays. Je me suis dit, là, c'est un peu injuste. On me demande de faire un sale travail sur lequel je n'apprécie pas. Donc j'ai demandé d'échanger avec les personnes qui avaient pris cette décision, déjà pour la comprendre, en me disant, merci de m'expliquer le rationnel qu'il y a derrière, déjà. Et on a échangé, et puis après en fait ce qui m'a tenu à cœur c'est oui le rationnel était là, et du coup je peux le comprendre d'un point de vue groupe, parfois il y a des décisions difficiles à prendre, mais ce qui a été important pour moi c'était de le faire à ma manière. Et vraiment c'est hyper important c'est le comment. Parce qu'on parle toujours du what et du how, et les deux sont aussi importants. Oui il y a des choses difficiles, mais quand on les fait avec cœur, avec proximité, avec authenticité, avec compréhension. Ça change la donne. Alors à la fin, oui, effectivement, le site a été fermé. Mais là encore, je ne peux pas te dire les témoignages que j'ai reçus quand je suis allée à cette célébration de fermeture qui était incroyable en fait, qui était incroyable et les remerciements qu'on a eus parce qu'on a formé du coup ces collaborateurs à comment retrouver un travail. On les a aidés à refaire leur CV, on les a mis en contact avec d'autres organisations. Voilà, on a aidé encore une fois de manière très individualisée chacun. pour essayer de leur donner les meilleures chances possibles. Alors, je ne dis pas qu'on a réussi à trouver un job à tout le monde très rapidement, mais on s'est donné les moyens de leur donner, en tout cas, des opportunités et pas de les laisser comme ça. Et le fait, encore une fois, d'entendre leur témoignage de remerciement, ça m'a énormément touchée. Oui, oui.
Speaker #0
Du coup, c'est quoi pour toi le rôle d'un leader dans la pharma aujourd'hui ? Oui,
Speaker #1
il faut faire quoi ?
Speaker #0
Le rôle d'un leader, c'est d'avoir une vision.
Speaker #1
Tu parles de la vision, tu parles de l'écoute.
Speaker #0
La vision, l'écoute, d'être très, très claire. Comme je disais, les priorités, cette clarté et d'avoir du courage.
Speaker #1
Ah !
Speaker #0
Parce que ça fait toute la différence.
Speaker #1
On a envie d'en parler dessus, là.
Speaker #0
Non, ça fait toute la différence. Et je dis souvent en interne et au leader, pour moi, être leader, déjà, ce n'est pas un titre. Clairement, ce n'est pas un titre. Ça ne se décrète pas. C'est une posture qu'on incarne au quotidien. Et moi, j'incarne au quotidien effectivement ce que je veux en tout cas véhiculer. Je demande à chaque leader de le vivre parce que ça se ressent aussi. Encore une fois, comme tu disais, quand on n'est pas aligné, ça se ressent. Ça se ressent très, très vite. Et c'est une combinaison de trois choses pour moi. C'est vraiment l'engagement personnel. Parce qu'être leader, ça prend énormément d'énergie. Ça demande beaucoup. On reçoit beaucoup, mais on donne beaucoup. D'impact collectif, c'est prioritaire. Et de cohérence profonde. Et là, il faut vraiment être très, très aligné, encore une fois, avec ce qu'on fait. pour qu'on puisse vraiment le faire avec authenticité. Là,
Speaker #1
tu es hyper exigeante là-dessus. Tu vas jusqu'à la cohérence profonde.
Speaker #0
Ah oui.
Speaker #1
Et à la fin, tu peux dire non. Ça ne marche pas.
Speaker #0
Oui, parce que quand on n'est pas en adéquation avec qui on est, avec nos valeurs, ça se ressent et ça ne marche pas. Les collaborateurs ne peuvent pas non plus suivre.
Speaker #1
Je vais jusqu'au bout de ton histoire, mais ça veut dire qu'en fait, tu passes beaucoup de temps avec les gens, mais comment faire que... Tu vois, parfois, tu te sens en devoir d'expliquer des choses plus en profondeur. Parfois, tu te dis, non, mais ça peut passer vite. Est-ce que ça suffit que ce soit toi qui sois juge de ça ?
Speaker #0
Déjà, il n'y a pas que moi. Il y a moi, il y a le comité de direction, il y a nos leaders. Mais oui, j'essaie de rester proche de chacun. Et c'est vrai que j'ai une grande proximité. Je ne suis pas quelqu'un qui est focalisé sur les strates hiérarchiques. N'importe qui peut venir me parler, échanger avec moi par Teams, m'appeler. Ils savent que je suis constamment disponible et que je rappellerai tout le temps. Ça, c'est aussi une de mes grandes forces. je suis très, très réactive dans tout. Donc pour moi, c'est primordial. Je prends le temps d'échanger, je prends le temps aussi d'aller à la machine à café. Ça paraît bête, mais on perçoit énormément de choses dans ces petits moments de pause, de déjeuner avec tous les collaborateurs qui sont là quand je suis sur les différents sites, de ne pas rester juste isolée, de percevoir ça. Pour savoir quand il y a besoin de réexpliquer les choses, de remettre l'emphase, peut-être parfois de recadrer, justement, mais ça permet d'avoir cette perception. Pour moi, ce n'est pas antinomique d'avoir un leadership humain et d'être courageux. Et avoir un leadership humain, ça ne veut pas dire avoir un leadership mou. Ça n'a rien à voir. Parce que souvent, on confond assez rapidement.
Speaker #1
J'entends pas mal le fait de comment on reste quasi hiérarchique ou quasi le patron, mais proche des gens. C'est souvent des gens qui sont trop proches des gens. Et comment ils réussissent à avoir cette posture ?
Speaker #0
Il y a cette proximité, cette écoute, mais il ne faut pas tout mélanger. On n'est pas là pour avoir un leadership mou. On est quand même là pour avoir une certaine position, pour prendre des décisions et pour être courageux. Mais on peut allier les deux. Leadership humain et courage, pour moi, ça va vraiment, vraiment de pair. Et c'est important de mentionner.
Speaker #1
Ça veut dire que parfois, on peut ne pas être d'accord jusqu'au bout,
Speaker #0
ça veut dire ça ? Bien entendu. Et c'est le rôle aussi d'un leader. Et on n'est pas là pour être aimé de tout le monde. Parce que ça aussi, souvent, c'est le petit biais quand même, où on a envie d'être aimé de tout le monde. Ce n'est pas notre rôle et ce n'est pas notre position. Et c'est OK. Mais il faut aussi déjà le digérer pour pouvoir l'accepter. C'est OK qu'on ne plaise pas à tout le monde. Et ce n'est pas ce qu'on attend de nous dans ce rôle-là.
Speaker #1
Oui, mais tu as quand même pas mal de maturité pour être capable de dire ça à ton âge, non ?
Speaker #0
Oui, après, il faut se connaître. Et là-dessus, il y a un petit livre qui m'a fait beaucoup cheminer il y a plusieurs années. Il n'est pas récent. Je ne sais pas si tu le connais. C'est « Avoir le courage de ne pas être aimé » . Donc, le titre est déjà… Oui, il est explicite,
Speaker #1
très explicite.
Speaker #0
C'est « Dichiro Kishimi » . En fait, c'est un petit dialogue philosophique entre un philosophe et un jeune homme. Ils parlent pendant cinq nuits de différents sujets. Et il y a différents sujets abordés, mais moi, ce qui m'a surtout marquée dans ce livre, c'est que tous les problèmes sont des problèmes interpersonnels. Et je pense que c'est très vrai. Tout ce qu'on vit, c'est ça.
Speaker #1
On dirait.
Speaker #0
Le deuxième, c'est qu'on n'est pas là pour répondre aux besoins d'autrui. Et parfois, on s'oublie. On est toujours là pour démontrer quelque chose à ses parents, à son manager, à une organisation.
Speaker #1
C'est ça, c'est moins évident en pratique.
Speaker #0
Mais si ce n'est pas aligné avec nous, en fait, on a raté quelque chose. Et puis, qu'il faut vivre vraiment pour de bon, ici et maintenant. Et effectivement, par ma dernière expérience en Israël, ça me l'a vraiment rappelé. Pas faire non plus X plans sur la comète, mais vivre le ici et maintenant pleinement, en étant pleinement alignée. C'est ça, ça fait aussi la différence.
Speaker #1
Je peux te poser la question d'un point de vue pro-perso aussi, comment tu gères ça, comment tu te protèges peut-être aussi ?
Speaker #0
Oui, ça nécessite en fait de se connaître, ça c'est clair. Et du coup, dans le livre dont je te parlais, il y a aussi tout un passage sur la différence entre l'affirmation de soi et l'acceptation de soi. Et on n'est pas là pour s'affirmer, on est là pour s'accepter déjà. Donc c'est vraiment important de se connaître, de savoir ce qui nous redonne de l'énergie, ce qu'on a besoin. Moi, je sais effectivement que j'ai besoin de solitude quand je ne suis pas au boulot. Et c'est ça qui me fait du bien, ça me ressource d'avoir du temps pour moi, de faire ce qui me fait plaisir, lire des livres, aller au sport, juste aller dehors, mais être seule. Et j'ai besoin de ces moments pour me ressourcer, pour revenir lundi avec cette énergie. Après, chacun est différent. Mais il faut vraiment, vraiment se connaître. Parce que ce qu'on fait, et c'est ce que je dis souvent aux équipes, la performance, ce n'est pas un sprint, c'est un marathon qu'on fait. C'est un vrai marathon. Et moi, je recherche la performance durable. Je ne recherche pas la performance à court terme. Ça, c'est facile de l'avoir, entre guillemets. Mais la vraie performance durable, c'est là où c'est challenging. Et pour ça, il faut vraiment se connaître, savoir comment on gère son énergie. Parce qu'il y aura des hauts, il y aura des bas, sans surprise. Donc, comment on gère ça ? Sur qui on peut s'appuyer ? comment on peut aller de l'avant. Donc c'est ça en fait que je travaille aussi avec toute l'organisation.
Speaker #1
Pour terminer, j'aimerais peut-être que tu nous fasses un petit conseil pour les jeunes générations. Qu'est-ce que tu voudrais transmettre pour ceux qui arrivent dans cette industrie, qui n'avaient pas forcément une image aussi ouverte ? Comment tu veux les orienter, guider ?
Speaker #0
Vraiment de j'accroire en soi, se donner les moyens de la réussite et puis être curieux. Vraiment, vraiment être curieux parce que je pense qu'on entre avec un tropisme de je veux faire du marketing, mais il y a plein de choses formidables dans l'industrie pharmaceutique. On a la chance d'avoir vraiment des métiers diversifiés. Il y a plein de super choses à apprendre, donc vraiment d'être curieux. Et comme je le disais tout à l'heure, de créer finalement le terreau fertile aux opportunités, en délivrant, en démontrant, mais en ayant aussi la présence d'esprit de voir ces opportunités et de les saisir. Parce que souvent, c'est ça qui manque aussi, c'est le... Le goût du risque, moi je n'appelle pas ça un risque, j'appelle une opportunité comme dans tout, mais d'avoir cette envie de sortir de sa zone de confort. Ce n'est pas toujours évident pour tout le monde, mais ça fait la différence quand on sort.
Speaker #1
C'est la balance qui est trop conservatrice ?
Speaker #0
Oui, je pense parfois, oui.
Speaker #1
Et du coup, tu incites les gens à...
Speaker #0
Oui, nous, effectivement, chez Bayer, on valorise beaucoup les profils diversifiés, qui ont fait beaucoup de choses différentes, qui ont appris de différentes fonctions, sièges, terrains, des fonctions complètement différentes. Et on le voit, ça apporte une vision qui est quand même beaucoup plus 360 et qui est porteuse.
Speaker #1
Enfin, moi, ce que je retiens, c'est l'histoire de faire une transformation dans un monde qui est complètement... qui perd ses repères aussi. C'est difficile. donc euh hum
Speaker #0
C'est garder le cap dans l'incertitude. Mais c'est vraiment garder un cap, y aller, persévérer dans l'incertitude et encore une fois dire, oui, il y a plein de choses qu'on ne sait pas où ça peut changer. Oui, et en même temps, ce que je dis souvent aux collaborateurs, c'est de se concentrer là où on a de l'impact. Là où on peut influencer quelque chose, ou en tout cas, contrôler. Mais sur les choses sur lesquelles on n'a pas de contrôle, pas d'impact... Je ne vois pas l'utilité de perdre ni son temps ni son énergie. Ça arrivera, il arrivera ce qu'il arrivera et on verra comment on gère. Le Covid, une guerre, quoi que ce soit, on ne peut pas l'anticiper. Par contre, nous, ce qu'on peut faire, c'est vraiment mettre notre énergie là où on sait qu'on peut influencer et faire changer les choses. Comme livre aussi que j'ai beaucoup apprécié, c'est celui de Thierry Marx. Alors oui, le chef cuisinier, ça ne saute pas comme ça de soi. Mais c'est La stratégie de la libellule. Parce qu'en fait, il y a quelque chose qui est dit qui est très vrai. Ce qui, moi, me parle beaucoup, c'est quand la libellule, elle arrive face à un obstacle, en fait, elle ne recule jamais. Elle va toujours de haut en bas, droite, gauche. Elle recherche des solutions, mais elle va constamment de l'avant, mais elle ne revient pas en arrière. Et ça, je trouve que c'est quelque chose de très parlant et qui, moi, en tout cas, m'aide en me disant d'aller de l'avant.
Speaker #1
Allez, une dernière question. Peut-être ton rêve le plus fou pour Bayer et pour l'industrie pharma ?
Speaker #0
Pour Bayer ? Rêve le plus fou ?
Speaker #1
Allez ! Lé ou la lune ?
Speaker #0
Qu'on monte encore les échelons dans le classement des compagnies pharmaceutiques dans les prochaines années, qu'on arrive à reprendre cette impulsion positive et pour l'industrie pharma, qu'elle soit valorisée à sa juste valeur. Vraiment plus d'un point de vue... politique et comme on disait une valorisation vraiment en termes de prix, d'innovation, de tout ça mais aussi publique parce que j'ai le sentiment que parfois malheureusement la population mélange beaucoup de choses et n'a pas forcément une belle image de l'industrie pharma alors que moi je suis très fière de travailler dans l'industrie pharma,
Speaker #1
mais vraiment très fière ça se voit merci Delphine, merci beaucoup c'est un plaisir de voir que tu mets ton unicité ton respect des valeurs au service d'une transformation profonde Et voilà, je pense que ça nous donne peut-être une preuve que ça peut être l'authenticité qui peut justement aider, peut-être par le courage, tu nous le racontais, à faire... Ce type de transformation, si nos invités ont des questions à te poser ou qu'ils veulent juste te dire ce qu'ils ont retenu, où est-ce que tu as envie de les rediriger ?
Speaker #0
Ils peuvent me contacter sur mon adresse email delphine.pagano.com ou sur LinkedIn, ils peuvent me trouver aussi pour échanger. Ça me fera grandement plaisir.
Speaker #1
Merci à toi.
Speaker #0
Merci beaucoup. Bientôt. Merci pour tout.
Speaker #1
Un grand merci à vous d'avoir écouté jusqu'au bout cet épisode. et merci d'être toujours plus nombreux à suivre PharmaMinds si cet épisode vous a plu, n'hésitez pas à le partager autour de vous, pour ne pas louper la sortie des prochains épisodes, rendez-vous sur les réseaux sociaux à très bientôt

Chapters

Qui est Delphine Pagano ? La DG pharma qui bouscule les codes

0sec

Produits matures : transformer un poste sous-estimé en accélérateur de carrière

3min

La jeunesse comme “atout” : comment elle a construit sa légitimité

12min

Israël : Gérer une entreprise en pleine guerre : protéger les équipes et livrer les patients

18min

Soutenir les collaborateurs dans leur quotidien : au-delà du rôle de dirigeante

22min

Retour en France : comment apporter énergie et vitesse dans une organisation

28min

Comment elle a piloté une transformation majeure chez Bayer Pharma France

31min

Prioriser pour maximiser l’impact : dire non pour mieux délivrer

36min

La vision de Delphine pour l’avenir de la pharma dans 10 ans

48min

Fermer un site en crise : comment rester alignée et humaine

57min

Conclusion : ses rêves pour l’industrie et conseils aux leaders pharma

1h05