EP 24 - La communication stratégique : l'arme à double tranchant des entreprises familiales | Family & Business Podcast

Description

Dans cet épisode du Family & Business Podcast, Jonathan Chaignon reçoit Jacques Orjubin, directeur associé d'OPS Conseil et spécialiste de la communication stratégique, pour explorer un sujet sensible : comment les entreprises familiales doivent-elles gérer leur communication, notamment en temps de crise ?

Jacques dévoile pourquoi la communication stratégique peut devenir un atout majeur ou une vulnérabilité fatale pour les entreprises familiales, selon qu'elles se préparent... ou non.

Au programme de cet épisode :

Communication stratégique : définition et enjeux – Pourquoi ce n'est pas qu'une question de storytelling
"Pour être heureux, vivons cachés" ? – Les limites de la culture de discrétion face aux crises modernes
La complexité décisionnelle en crise – Comment éviter la paralysie quand le collectif d'actionnaires familiaux doivent s'aligner rapidement ?
Les 3 conseils pratiques de Jacques Orjubin pour anticiper et mieux gérer les situations sensibles

Un épisode indispensable pour comprendre comment préparer, structurer et mobiliser la communication comme un levier stratégique plutôt que de la subir.

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Family & Co, cabinet de conseil spécialisé dans l’accompagnement des actionnaires familiaux, produit et anime ce podcast pour offrir des conseils pratiques et des perspectives éclairantes sur des sujets comme la le projet d'actionnaires, la transmission, la gouvernance familiale, et plus globalement : l'entreprise familiale.

Joignez-vous à nous pour un voyage au cœur des dynamiques des entreprises familiales, avec un contenu conçu pour les familles, les dirigeants et tous ceux qui souhaitent mieux comprendre et piloter la richesse des relations entre actionnaires et entreprises familiales.

Pour en savoir plus sur Family & Co, c'est par ici que cela se passe.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bonjour à toutes et à tous, ici Jonathan Chégnon et bienvenue dans ce 24e épisode du Family & Business Podcast. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Jacques Orjubin, communicant, directeur associé de OPS Conseil, mais je vais lui laisser le plaisir de se présenter. Nous allons donc parler aujourd'hui de communication avec Jacques. Merci beaucoup d'être avec nous. Pourriez-vous nous présenter en quelques mots ?
Speaker #1
Bonjour Jonathan, merci beaucoup pour votre invitation, c'est un vrai plaisir d'être ici. Effectivement, je suis directeur associé au sein du cabinet OPS Conseil depuis bientôt 5 ans, après une première partie de carrière au sein des cabinets de deux ministres des Transports et au sein d'un syndicat professionnel dans le domaine de l'industrie. Aujourd'hui, chez OPS Conseil, on est 7 associés, on accompagne des entreprises, des syndicats professionnels et des dirigeants pour la définition et le déploiement de stratégies de communication, notamment dans des moments avec des forts enjeux et qui permettent de valoriser des réussites ou de défendre des intérêts devant les médias, le grand public et les pouvoirs publics.
Speaker #0
Alors avant d'entrer dans le détail, Jacques, pendant nos échanges précédents et pendant la préparation, on a un peu parlé de gestion de crise, qui ne sera pas exactement l'objet de cet échange, mais qu'est-ce qui change entre une entreprise familiale et une entreprise classique lorsqu'on parle de gestion de crise de communication ?
Speaker #1
C'est une excellente première question. Je dirais qu'il y a trois dimensions majeures à prendre en compte dans le cadre d'une gestion de crise dans une entreprise familiale. La première, c'est qu'une crise, elle n'est pas seulement business. dans le cadre d'une entreprise familiale, parce qu'elle touche l'identité même de la famille. Dans une entreprise familiale, très souvent la marque, le nom, ne sont pas des concepts abstraits parce qu'ils portent l'histoire même de la famille de plusieurs générations souvent. Et donc quand une crise éclate, ce n'est pas que l'entreprise qui est touchée, c'est aussi le patronyme. Ça impose une charge émotionnelle beaucoup plus forte, une personnalisation immédiate de la crise et parfois ça peut provoquer un réflexe naturel de protection qui peut retarder de prendre des décisions, les bonnes mesures. la deuxième dimension majeure c'est que c'est que la gouvernance multigénérationnelle peut ralentir elle aussi les décisions. Au COMEX et au BORD, vous rajoutez parfois l'avis du père, de la mère, des enfants, et dans une crise, il faut décider en quelques heures, au maximum. Le temps nécessaire pour aligner la famille, ça peut donc créer un retard stratégique, et donc créer un risque supplémentaire. Je constate que souvent, dans les entreprises classiques, les chaînes de décision sont finalement un peu moins collégiales, et donc aussi plus rapides. Enfin, les entreprises familiales ont certaines caractéristiques qui peuvent devenir des vulnérabilités. Je pense notamment au fait que la fidélité à la famille peut empêcher de reconnaître une erreur interne, que la discrétion historique peut conduire à une sous-communication et que les dirigeants ont souvent une confiance instinctive vis-à-vis de leurs salariés. Et donc ça, ça peut faire sous-estimer aussi parfois le risque en interne.
Speaker #0
On va revenir justement sur ces spécificités, parce que c'est ça qui m'a fait penser au fait de vous inviter sur le podcast. Avant d'entrer sur ces spécificités, vous avez parlé de stratégie de communication, mais finalement, vous vous présentez comme... expert de la communication stratégique, si je ne dis pas de bêtises. C'est un terme que vous utilisez. C'est ça. Je suppose que ce terme recouvre des réalités différentes sur les contextes et les acteurs qui l'utilisent. Est-ce que vous pourriez nous donner votre définition de cette communication stratégique ?
Speaker #1
Oui, bien sûr. La communication stratégique, en fait, c'est la communication qui sert directement la trajectoire d'une entreprise. C'est la communication qui sert les moments sensibles de la vie d'une entreprise, qu'ils soient subis ou qu'ils soient choisis. C'est-à-dire que c'est une communication qui ne vise pas seulement à faire savoir les bonnes nouvelles, comme on a l'habitude de comprendre la communication c'est une communication qui crée les conditions favorables de la réussite d'un projet, d'une transformation ou d'une résolution de crise. C'est donc une communication qui est nécessairement alignée sur les grands objectifs business sur la gouvernance de l'entreprise et souvent la communication stratégique, on a l'habitude de dire qu'elle a pour objet un enjeu circonscrit clairement identifié c'est-à-dire on prépare une transmission, on accompagne une croissance externe on va gérer une situation sensible donc Dans la mesure du possible, c'est une communication qui également prend en compte toutes les parties prenantes. La communication stratégique, c'est celle qui va se dire comment est-ce qu'on fait pour parler de manière intelligible et intelligente à nos clients, à des partenaires, à des salariés, à des journalistes, à des élus, à des administrations publiques. C'est une approche assez systémique de la communication liée à un projet, liée à un moment sensible, très souvent de la vie d'une entreprise. C'est ça un petit peu qui fait la communication stratégique et sa différence avec la communication usuelle d'une entreprise.
Speaker #0
Vous faites la distinction dans la communication stratégique avec la communication stratégique choisie et celle dont on parlait en introduction sur la communication stratégique subie. Est-ce que vous pouvez développer cette nuance entre les deux ?
Speaker #1
Bien sûr. La communication stratégique choisie, c'est celle qui accompagne les grands projets d'une boîte. C'est la communication qui intervient lorsque c'est l'entreprise qui a décidé de bouger elle-même. Au contraire, la communication subie, c'est lorsque l'entreprise n'a pas choisi la situation dans laquelle elle est. lié à un événement qui peut être interne ou externe. C'est un incident industriel, c'est un problème qualité, un contentieux, une cyberattaque, un conflit social, un sujet de gouvernance qui est exposé publiquement, ce genre de choses. Dans les deux cas, que ce soit subi ou choisi, la communication stratégique, ça doit être un outil de maîtrise. C'est ce qui permet de réduire l'incertitude, de donner des éléments d'argumentation à ses soutiens, d'expliquer les décisions de l'entreprise et puis de traiter les parties prenantes aussi pour ne pas les laisser dans le flou.
Speaker #0
Je pense que ça fait beaucoup réfléchir les familles sur l'angle de la communication, mais finalement sur les éléments précis et stratégiques des crises que vous citiez. Merci Jacques pour ces éclairages. Maintenant, on va plonger dans les spécificités des entreprises familiales. C'est aussi ça qui nous intéresse sur le podcast. Nous savons que les entreprises familiales, elles ont une histoire, elles ont un ADN, un ancrage territorial fort, qui, je suppose, impacte leur façon de communiquer. sur le papier, elle dispose de d'atouts uniques, mais encore faut-il les mobiliser. On dit aussi qu'elles ont, et on le voit de plus en plus en ce moment d'ailleurs, la culture de la discrétion. Comment est-ce que vous accompagnez une entreprise familiale et son dirigeant qui considère que pour être heureux, ils vont cacher, un dirigeant et sa famille qui préfèrent la discrétion et vit la communication comme un exercice contre nature, en tout cas comme un exercice difficile ?
Speaker #1
Vous êtes. parfaitement raison, c'est quelque chose qu'on observe très souvent nous dans les entreprises familiales, cette culture de la discrétion qui est souvent héritée des générations passées, et puis c'est une culture vis-à-vis de laquelle on n'a jamais voulu effectuer une rupture et donc on continue à revivre caché, effectivement. C'est des entreprises qui, la plupart du temps, bénéficient d'une renommée locale très forte, et souvent, moi je fais face à des chefs d'entreprise qui me disent, mais pourquoi communiquer lorsque... Tout le monde nous connaît, en fait, par ici. On n'a pas besoin de communiquer pour être reconnu, pour savoir, pour que les gens sachent qui on est et où est-ce qu'on est situé. Ce que j'observe aussi parfois, c'est une vision un peu erronée de la communication. C'est-à-dire qu'on a le sentiment que la communication, c'est de l'artifice. Que la communication, c'est quelque chose de nécessairement flamboyant et qui pourrait même parfois amener l'entreprise à mentir, à se travestir. Et souvent, évidemment, ça va un peu à l'encontre aussi des valeurs qu'essaie de porter une entreprise familiale. plus de modestie, plus de réserve de mesures, etc. Et donc... Les dirigeants des entreprises familiales ont parfois l'impression que commencer à communiquer, c'est un peu renoncer à être soi-même, ce qui n'est pas le cas. Et j'essaye de rappeler à chaque fois que faire œuvre de communication n'implique pas forcément de surexposition médiatique, ni de storytelling le plus flamboyant possible. Justement, on part de l'existant, on part de l'ADN de l'entreprise et de ce qu'elle a l'habitude de faire, pour essayer d'adapter, parfois par touche impressionniste, une stratégie de communication. Et puis, initier les choses de manière cohérente et pertinente pour une entreprise en fonction de ce qu'elle a déjà fait. On se doute bien qu'une entreprise qui part de zéro et qui, d'un seul coup, se met à communiquer à tout va, il y a un truc louche aussi derrière. Donc, l'idée, ce n'est pas de faire ça non plus. Donc, la communication stratégique, ce n'est pas de faire passer d'une culture de la communication à une culture de la flamboyance de la communication. C'est plutôt de contextualiser l'entreprise, s'en s'auto-célébrer, parler davantage d'un ancrage territorial, pourquoi pas, d'une histoire familiale. du nombre d'emplois liés à l'entreprise. Donc en gros, on n'est pas dans une opération de décoration, on est plus dans une méthode pour renforcer la confiance. C'est à ça aussi que ça va servir la communication pour une entreprise familiale qui jusque-là n'a rien fait. Et puis du coup, ça permet de poser, et on y reviendra peut-être, quelques éléments de communication, une présence médiatique même légère, qui permet d'avoir ce qu'on appelle des actifs de communication sur lesquels on pourra se reposer en cas de crise.
Speaker #0
Justement, ce mot actif de communication, on en parlait en préparation. Pour moi, il n'est pas clair et je pense que c'est intéressant de le préciser. Quels sont ces éléments concrets que vous appelez actifs de communication pour une entreprise familiale qui permettraient de préparer en amont pour ne pas se retrouver démuni le jour où éventuellement une crise éclate ou un besoin de communication émerge ?
Speaker #1
Très souvent, lorsqu'une entreprise a fait le choix pendant très longtemps de la non-communication et qu'elle subit l'arrivée d'une crise, on observe la même chose. C'est-à-dire que les journalistes ne la connaissent pas. Et ils ne peuvent pas s'appuyer sur des informations déjà existantes sur l'entreprise. Ils n'ont pas de contact au sein de l'entreprise. Ils ne savent pas qui contacter pour avoir des informations sur la crise. Et donc, en somme... on perd du temps et on perd surtout la capacité de faire une bonne première impression vis-à-vis du journaliste. Sans parler du temps perdu pour que le journaliste parvienne à trouver parfois le bon contact au sein de la boîte.
Speaker #0
Finalement, tout ce qu'on va reconnaître ou connaître de l'entreprise, c'est ce moment de crise où...
Speaker #1
Exactement. Et donc très souvent, on a un journaliste qui va publier pour la première fois un article et qui va découvrir une entreprise à travers un prisme négatif. Donc quand je parle d'actifs de communication, en fait, je pense à... tout ce que l'entreprise a pu préparer par le passé avant qu'un événement négatif ne survienne. Ce qui permet déjà d'avoir des choses sur lesquelles on peut se reposer le jour où on en a besoin.
Speaker #0
Un investissement, une nouvelle usine, des recrutements éventuellement.
Speaker #1
Exactement, et puis surtout la manière de valoriser toutes ces choses-là. C'est pour ça qu'on distingue un petit peu quatre catégories d'actifs de com, qui sont déjà les actifs d'identité. C'est-à-dire les grandes caractéristiques de la boîte. C'est-à-dire... Juste ne serait-ce que disposer d'une présentation claire de l'entreprise, des grandes étapes de développement, une chronologie un petit peu de l'histoire de l'entreprise, des valeurs, en gros des éléments qui permettent à l'entreprise de se contextualiser encore une fois et d'avoir des éléments de présentation prêts à délivrer.
Speaker #0
Éléments qu'elle manque pas toujours, là je confirme.
Speaker #1
Pas toujours et puis surtout pas toujours à jour non plus aussi. C'est important que lorsqu'on a besoin de trouver des chiffres sur votre site internet, que ce ne soit pas les chiffres d'il y a dix ans, si possible les chiffres de cette année ou les chiffres de l'année précédente. parce que sinon, on va encore perdre des éleveurs-tours sur « vous êtes 1600 alors que vous avez annoncé que vous étiez 1200, etc. » Donc les actifs d'identité. Les actifs relationnels, c'est tous les contacts et les relations que l'on va pouvoir nouer avec des journalistes, y compris locaux, des gens qui vont nous connaître, qui vont avoir déjà visité l'usine, qui vont savoir qu'au sein de l'entreprise, vous avez des process qualité parce qu'ils ont déjà visité l'usine. C'est aussi ce genre de choses et ça, c'est important malgré tout. que les journalistes vous connaissent déjà dans les bons moments avant de vous connaître également dans les mauvais moments. Les actifs opérationnels, là on va, encore une fois pour parler de crise, sur des choses, un kit de crise avec des éléments de langage, un porte-parole qui va être prêt, qui va être formé pour répondre aux journalistes, pour répondre aux médias dans le cas d'une crise. Et puis, on le disait, on a commencé à en parler, les actifs numériques c'est un site qui est à jour, des contacts à jour, des chiffres à jour, ce genre de choses. Donc ça c'est autant de choses qu'on est... content d'avoir à disposition le jour où une crise arrive. C'est ça, les actifs de communication d'après nous. Et il est important pour une entreprise de pouvoir s'emménager quelques-uns. On estime toujours... Voilà, c'est un peu une base de survie de la communication utile en cas de crise.
Speaker #0
Finalement, vous dites quelque chose un peu contre-intuitif par rapport à notre propos introductif. Le caractère familial d'une entreprise, c'est un marqueur puissant de mise en avant. Il y a des actifs... peut-être spécifiques par rapport à d'autres entreprises, mais c'est aussi peut-être une vulnérabilité supplémentaire en cas de crise. Vous citiez notamment le cas de la gouvernance ou du processus décisionnel. Comment une entreprise familiale peut-elle transformer cette dimension familiale en un atout stratégique ?
Speaker #1
C'est tout à fait vrai. Intuitivement, on peut se dire que le caractère familial fragilise un peu plus l'entreprise, que le caractère familial fragilise un peu plus en cas de crise. Je pense que ça peut être aussi un levier de communication très fort, notamment en cas de crise. De fait, souvent, être une entreprise familiale, c'est un vecteur de confiance. Une entreprise familiale, c'est un dirigeant qu'a identifié, c'est une certaine continuité générationnelle, c'est une fidélité au territoire et c'est une fidélité aussi souvent aux salariés. Et ça, c'est des choses que les journalistes, que les élus, etc. sont bien obligés de reconnaître. Et on est obligé de reconnaître que quand un dirigeant d'une entreprise familiale s'engage dans une crise, il s'engage personnellement, il engage son nom, et il ne ferait pas des choses ou il ne dirait pas des choses auxquelles il ne croit pas. Et ça, c'est quelque chose aussi qui est très fort, et c'est une manière d'incarner aussi une entreprise et d'incarner une conviction, dans le cas d'une crise, qui est très importante. C'est un gage d'authenticité, c'est évidemment une valeur de plus en plus recherchée dans le domaine de la communication et de l'entreprise. Et puis, le récit familial... le récit de plusieurs générations, etc. Ça permet de replacer aussi la crise dans une histoire. C'est-à-dire que replacer la crise dans une histoire, c'est aussi la relativiser. Que pèse finalement un incident face à 50 ans, 100 ans, 150 ans d'une entreprise qui a réussi à croître de manière régulière, qui a créé l'emploi de manière pérenne, qui n'a jamais délocalisé, etc. Et évidemment, rappeler toute l'histoire d'une entreprise familiale, d'engagement territorial, ça permet aussi de relativiser cet incident-là en se disant on était là depuis 100 ans, on a eu cet incident et puis en fait on sera encore là dans 100 ans malgré tout et cet incident-là ne remet rien en cause de ce que l'on était et de ce que l'on sera pour les prochaines générations. une manière de se replacer sur une vision beaucoup plus moyen et long-termiste qu'une entreprise aussi classique. Et donc ça, ce sont des grands atouts des entreprises familiales par rapport aux autres entreprises dans le cadre d'une crise.
Speaker #0
Il y a l'authenticité et je suppose qu'il y a aussi la sincérité à mon avis dans laquelle on aborde ces crises. Vous insistez sur un point essentiel. Dans une entreprise familiale, les crises touchent plus directement les actionnaires. Vous avez cité ils mettent leur nom en avant. Donc les familles qui sont derrière. Est-ce que vous pouvez nous expliquer en quoi cette situation modifie cette façon d'aborder ces sujets de communication dans les entreprises familiales ?
Speaker #1
C'est un point qui est central dans la gestion de la crise en tant que conseil en communication, dans la mesure où la dimension émotionnelle de la crise est très présente dans l'esprit des dirigeants, qui savent bien que toute décision, ça va toucher leur entreprise, mais ça va toucher aussi l'ensemble de la famille. Ça va toucher parfois leur père ou leur mère qui leur a donné l'entreprise il y a quelques années, ça va toucher leurs enfants qui vont en entendre parler dans la cour de récré. C'est une dimension et c'est une exposition du non familial qui peut être parfois douloureuse et qui rentre en compte dans la chaîne de décision qu'on le veuille ou non. Et comme pour tout, dès qu'il y a une dimension émotionnelle, ça peut aboutir à des réactions dont il faut savoir se prémunir aussi en cas de crise. Et donc ça, il y a un travail aussi à faire en amont pour se dire de quoi est-ce que je pourrais être victime dans le cadre d'une gestion de crise. Et il faut éviter quand c'est comme ça, du coup, un espèce de déni parfois initial, une trop forte confiance en soi, un réflexe de protection. notre rôle nous en tant que conseil c'est aussi parfois de séparer un petit peu les choses et puis d'être une aide à la décision pour les dirigeants et justement leur permettre de faire le bon choix pour leur entreprise tout en ayant en tête évidemment ce rôle émotionnel qu'ils ont aussi
Speaker #0
Merci pour ça Jacques, on va rester encore un petit peu sur cette notion de communication subie dans la communication choisie évidemment il y a les grands investissements il y a un passage de génération etc Mais dans la communauté... communications subies et notamment la gestion de crise, il y a une difficulté qui est majeure et vous me le partagez en préparation, c'est qu'il faut réagir vite et vous venez de le dire, il y a toute cette notion émotionnelle autour de la crise qui touche le nom, qui touche la famille, qui fait finalement que c'est peut-être difficile. Il y a aussi la notion de gouvernance que vous citiez tout à l'heure. Qu'est-ce que vous pouvez nous en dire un petit peu de cette réaction si possible de manière rapide ?
Speaker #1
C'est l'un des sujets les plus sensibles en cas de crise dans les entreprises familiales. C'est que, effectivement, le temps de la communication de crise n'est pas forcément le temps du consensus familial.
Speaker #0
Et du long terme et tout ce qui fait l'expérience d'une entreprise familiale.
Speaker #1
Exactement. C'est-à-dire qu'une crise, ça impose trois choses. Ça impose de décider vite, de parler de la manière la plus juste possible et puis surtout de rester cohérent dans la durée. Dans une entreprise familiale, on a parfois des décisions qui doivent être validées par plusieurs générations, plusieurs branches, plusieurs actionnaires familiaux. qui n'ont pas forcément la même lecture de la situation.
Speaker #0
À qui le dites-vous ?
Speaker #1
La même tolérance au risque. Et donc, parfois, on a trois difficultés. On a, même assez souvent, trois difficultés typiques dans le cadre de la gestion de crise. C'est qu'on a parfois une lenteur décisionnaire. On nous dit, attendez, il faut d'abord qu'on se parle entre nous avant de prendre une décision. Sauf que parfois, on n'a pas le temps de se parler entre nous et que la décision, il faut la prendre immédiatement parce qu'en fait, l'AFP a déjà appelé, parce que le maire a déjà appelé pour prendre des nouvelles, etc. On n'a pas le temps de se réunir pour prendre une décision. Dans la communication aussi, c'est un sujet qui est par nature assez protéiforme et c'est une science molle, il faut bien le reconnaître. Donc on a des divergences aussi qui sont très culturelles sur la communication et sur la stratégie à adopter en fonction des générations. Et donc parfois aussi, nous on est tributaires de ce genre de vision entre les jeunes et les anciens, entre les anciens et les modernes. Parfois aussi, on constate qu'il y a des divergences qui sont insurmontables et c'est aussi notre rôle d'essayer de faire admettre une ligne. Et puis on a enfin la surcharge émotionnelle, mais on en a déjà suffisamment parlé. Et face à ces difficultés-là, de trouver parfois un consensus et de mettre tout le monde d'accord, la réalité c'est que ça renforce le besoin de se préparer en amont afin que les choses soient claires le moment venu. C'est-à-dire qu'il faut qu'en cas de crise, le dirigeant ait un mandat clair pour pouvoir décider pour tout le monde, décider vite, décider rapidement, et puis surtout décider d'une manière pérenne pour son entreprise, y compris en ayant déjà sur la base de scénarios de crise définis avec un conseil ou pas, mais sur la base de scénarios, d'avoir différents scénarios validés où tout le monde sont alignés, avec un protocole de réponse associé à chacun, mais au moins ça permet de purger un petit peu tous ces sujets en amont, et puis le jour où il y a besoin, les choses sont claires et définies.
Speaker #0
Ce que je retiens, c'est pour résoudre ce paradoxe entre l'urgence et la réaction, et notamment la complexité du processus décisionnel, c'est l'anticipation et la préparation.
Speaker #1
Tout à fait. Un seul maître mot dans ce cadre, c'est la préparation, les scénarios de crise, des réponses adaptées à chacun des scénarios. Des porte-parole préparés, ça change déjà 90% de la manière avec laquelle vous allez vivre la crise.
Speaker #0
Jacques, merci beaucoup pour ces quelques éclairages sur le sujet de la communication qui est très vaste et que je ne connaissais franchement pas beaucoup avant d'entrer dans nos échanges. Si vous deviez donner trois conseils aux dirigeants, aux actionnaires d'entreprises familiales qui nous écoutent aujourd'hui, que ce soit pour anticiper une crise ou pour mieux y réagir, ou alors pour cette notion de communication choisie, quels seraient ces trois conseils ?
Speaker #1
Trois conseils un peu progressifs. Premièrement, traiter la communication non pas comme une ressource ponctuelle, qu'on active de temps en temps quand il y a une bonne nouvelle et puis on se dit, tiens, on va faire un peu de com'. parce que... Non, la communication, en réalité, c'est une fonction stratégique qui se vit dans la durée et qui doit vivre dans la durée au service de votre entreprise. Donc ça, la traiter de manière sérieuse, c'est déjà un premier conseil que je ferai. Deuxième conseil, c'est construisez progressivement vos actifs de communication, en tout cas des premières bases, des premières relations avec des journalistes locaux, ayez des chiffres à jour, ayez des arguments. Voilà, ça c'est une deuxième base. Puis un troisième conseil, préparez des crises. Moi, c'est quelque chose que je trouve... toujours bénéfique pour une entreprise qui est un bon exercice de maïotique aussi de ce que l'on est, de ce que l'on n'est pas pour une entreprise et puis c'est toujours un bon exercice pour un codire aussi. Donc n'hésitez pas à préparer des crises, ça servira toujours.
Speaker #0
Merci beaucoup Jacques pour cette plongée dans l'expertise des communicants.
Speaker #1
Merci beaucoup Jonathan pour l'invitation.
Speaker #0
A toutes et à tous, merci à tous d'avoir écouté cet épisode et à très bientôt pour un nouvel épisode du Family & Business Podcast.

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Family & Business Podcast est le podcast incontournable pour explorer les enjeux qui se situent à la frontière entre familles et entreprises.

Animé par Jonathan Chaignon, Directeur des opérations de Family & Co, ce podcast se veut une véritable plateforme de partage pour les acteurs des entreprises familiales. L’objectif est de fédérer un écosystème et d'offrir une vision en profondeur des problématiques clés rencontrées par les actionnaires familiaux et les entreprises familiales.

À travers des témoignages variés, des éclairages et des études de cas, chaque épisode explore les leviers permettant de faire naître et de renforcer les dynamiques collectives au sein de l’actionnariat familial.

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"Pour être heureux, vivons cachés" ? – Les limites de la culture de discrétion face aux crises modernes
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Bonjour à toutes et à tous, ici Jonathan Chégnon et bienvenue dans ce 24e épisode du Family & Business Podcast. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Jacques Orjubin, communicant, directeur associé de OPS Conseil, mais je vais lui laisser le plaisir de se présenter. Nous allons donc parler aujourd'hui de communication avec Jacques. Merci beaucoup d'être avec nous. Pourriez-vous nous présenter en quelques mots ?
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Bonjour Jonathan, merci beaucoup pour votre invitation, c'est un vrai plaisir d'être ici. Effectivement, je suis directeur associé au sein du cabinet OPS Conseil depuis bientôt 5 ans, après une première partie de carrière au sein des cabinets de deux ministres des Transports et au sein d'un syndicat professionnel dans le domaine de l'industrie. Aujourd'hui, chez OPS Conseil, on est 7 associés, on accompagne des entreprises, des syndicats professionnels et des dirigeants pour la définition et le déploiement de stratégies de communication, notamment dans des moments avec des forts enjeux et qui permettent de valoriser des réussites ou de défendre des intérêts devant les médias, le grand public et les pouvoirs publics.
Speaker #0
Alors avant d'entrer dans le détail, Jacques, pendant nos échanges précédents et pendant la préparation, on a un peu parlé de gestion de crise, qui ne sera pas exactement l'objet de cet échange, mais qu'est-ce qui change entre une entreprise familiale et une entreprise classique lorsqu'on parle de gestion de crise de communication ?
Speaker #1
C'est une excellente première question. Je dirais qu'il y a trois dimensions majeures à prendre en compte dans le cadre d'une gestion de crise dans une entreprise familiale. La première, c'est qu'une crise, elle n'est pas seulement business. dans le cadre d'une entreprise familiale, parce qu'elle touche l'identité même de la famille. Dans une entreprise familiale, très souvent la marque, le nom, ne sont pas des concepts abstraits parce qu'ils portent l'histoire même de la famille de plusieurs générations souvent. Et donc quand une crise éclate, ce n'est pas que l'entreprise qui est touchée, c'est aussi le patronyme. Ça impose une charge émotionnelle beaucoup plus forte, une personnalisation immédiate de la crise et parfois ça peut provoquer un réflexe naturel de protection qui peut retarder de prendre des décisions, les bonnes mesures. la deuxième dimension majeure c'est que c'est que la gouvernance multigénérationnelle peut ralentir elle aussi les décisions. Au COMEX et au BORD, vous rajoutez parfois l'avis du père, de la mère, des enfants, et dans une crise, il faut décider en quelques heures, au maximum. Le temps nécessaire pour aligner la famille, ça peut donc créer un retard stratégique, et donc créer un risque supplémentaire. Je constate que souvent, dans les entreprises classiques, les chaînes de décision sont finalement un peu moins collégiales, et donc aussi plus rapides. Enfin, les entreprises familiales ont certaines caractéristiques qui peuvent devenir des vulnérabilités. Je pense notamment au fait que la fidélité à la famille peut empêcher de reconnaître une erreur interne, que la discrétion historique peut conduire à une sous-communication et que les dirigeants ont souvent une confiance instinctive vis-à-vis de leurs salariés. Et donc ça, ça peut faire sous-estimer aussi parfois le risque en interne.
Speaker #0
On va revenir justement sur ces spécificités, parce que c'est ça qui m'a fait penser au fait de vous inviter sur le podcast. Avant d'entrer sur ces spécificités, vous avez parlé de stratégie de communication, mais finalement, vous vous présentez comme... expert de la communication stratégique, si je ne dis pas de bêtises. C'est un terme que vous utilisez. C'est ça. Je suppose que ce terme recouvre des réalités différentes sur les contextes et les acteurs qui l'utilisent. Est-ce que vous pourriez nous donner votre définition de cette communication stratégique ?
Speaker #1
Oui, bien sûr. La communication stratégique, en fait, c'est la communication qui sert directement la trajectoire d'une entreprise. C'est la communication qui sert les moments sensibles de la vie d'une entreprise, qu'ils soient subis ou qu'ils soient choisis. C'est-à-dire que c'est une communication qui ne vise pas seulement à faire savoir les bonnes nouvelles, comme on a l'habitude de comprendre la communication c'est une communication qui crée les conditions favorables de la réussite d'un projet, d'une transformation ou d'une résolution de crise. C'est donc une communication qui est nécessairement alignée sur les grands objectifs business sur la gouvernance de l'entreprise et souvent la communication stratégique, on a l'habitude de dire qu'elle a pour objet un enjeu circonscrit clairement identifié c'est-à-dire on prépare une transmission, on accompagne une croissance externe on va gérer une situation sensible donc Dans la mesure du possible, c'est une communication qui également prend en compte toutes les parties prenantes. La communication stratégique, c'est celle qui va se dire comment est-ce qu'on fait pour parler de manière intelligible et intelligente à nos clients, à des partenaires, à des salariés, à des journalistes, à des élus, à des administrations publiques. C'est une approche assez systémique de la communication liée à un projet, liée à un moment sensible, très souvent de la vie d'une entreprise. C'est ça un petit peu qui fait la communication stratégique et sa différence avec la communication usuelle d'une entreprise.
Speaker #0
Vous faites la distinction dans la communication stratégique avec la communication stratégique choisie et celle dont on parlait en introduction sur la communication stratégique subie. Est-ce que vous pouvez développer cette nuance entre les deux ?
Speaker #1
Bien sûr. La communication stratégique choisie, c'est celle qui accompagne les grands projets d'une boîte. C'est la communication qui intervient lorsque c'est l'entreprise qui a décidé de bouger elle-même. Au contraire, la communication subie, c'est lorsque l'entreprise n'a pas choisi la situation dans laquelle elle est. lié à un événement qui peut être interne ou externe. C'est un incident industriel, c'est un problème qualité, un contentieux, une cyberattaque, un conflit social, un sujet de gouvernance qui est exposé publiquement, ce genre de choses. Dans les deux cas, que ce soit subi ou choisi, la communication stratégique, ça doit être un outil de maîtrise. C'est ce qui permet de réduire l'incertitude, de donner des éléments d'argumentation à ses soutiens, d'expliquer les décisions de l'entreprise et puis de traiter les parties prenantes aussi pour ne pas les laisser dans le flou.
Speaker #0
Je pense que ça fait beaucoup réfléchir les familles sur l'angle de la communication, mais finalement sur les éléments précis et stratégiques des crises que vous citiez. Merci Jacques pour ces éclairages. Maintenant, on va plonger dans les spécificités des entreprises familiales. C'est aussi ça qui nous intéresse sur le podcast. Nous savons que les entreprises familiales, elles ont une histoire, elles ont un ADN, un ancrage territorial fort, qui, je suppose, impacte leur façon de communiquer. sur le papier, elle dispose de d'atouts uniques, mais encore faut-il les mobiliser. On dit aussi qu'elles ont, et on le voit de plus en plus en ce moment d'ailleurs, la culture de la discrétion. Comment est-ce que vous accompagnez une entreprise familiale et son dirigeant qui considère que pour être heureux, ils vont cacher, un dirigeant et sa famille qui préfèrent la discrétion et vit la communication comme un exercice contre nature, en tout cas comme un exercice difficile ?
Speaker #1
Vous êtes. parfaitement raison, c'est quelque chose qu'on observe très souvent nous dans les entreprises familiales, cette culture de la discrétion qui est souvent héritée des générations passées, et puis c'est une culture vis-à-vis de laquelle on n'a jamais voulu effectuer une rupture et donc on continue à revivre caché, effectivement. C'est des entreprises qui, la plupart du temps, bénéficient d'une renommée locale très forte, et souvent, moi je fais face à des chefs d'entreprise qui me disent, mais pourquoi communiquer lorsque... Tout le monde nous connaît, en fait, par ici. On n'a pas besoin de communiquer pour être reconnu, pour savoir, pour que les gens sachent qui on est et où est-ce qu'on est situé. Ce que j'observe aussi parfois, c'est une vision un peu erronée de la communication. C'est-à-dire qu'on a le sentiment que la communication, c'est de l'artifice. Que la communication, c'est quelque chose de nécessairement flamboyant et qui pourrait même parfois amener l'entreprise à mentir, à se travestir. Et souvent, évidemment, ça va un peu à l'encontre aussi des valeurs qu'essaie de porter une entreprise familiale. plus de modestie, plus de réserve de mesures, etc. Et donc... Les dirigeants des entreprises familiales ont parfois l'impression que commencer à communiquer, c'est un peu renoncer à être soi-même, ce qui n'est pas le cas. Et j'essaye de rappeler à chaque fois que faire œuvre de communication n'implique pas forcément de surexposition médiatique, ni de storytelling le plus flamboyant possible. Justement, on part de l'existant, on part de l'ADN de l'entreprise et de ce qu'elle a l'habitude de faire, pour essayer d'adapter, parfois par touche impressionniste, une stratégie de communication. Et puis, initier les choses de manière cohérente et pertinente pour une entreprise en fonction de ce qu'elle a déjà fait. On se doute bien qu'une entreprise qui part de zéro et qui, d'un seul coup, se met à communiquer à tout va, il y a un truc louche aussi derrière. Donc, l'idée, ce n'est pas de faire ça non plus. Donc, la communication stratégique, ce n'est pas de faire passer d'une culture de la communication à une culture de la flamboyance de la communication. C'est plutôt de contextualiser l'entreprise, s'en s'auto-célébrer, parler davantage d'un ancrage territorial, pourquoi pas, d'une histoire familiale. du nombre d'emplois liés à l'entreprise. Donc en gros, on n'est pas dans une opération de décoration, on est plus dans une méthode pour renforcer la confiance. C'est à ça aussi que ça va servir la communication pour une entreprise familiale qui jusque-là n'a rien fait. Et puis du coup, ça permet de poser, et on y reviendra peut-être, quelques éléments de communication, une présence médiatique même légère, qui permet d'avoir ce qu'on appelle des actifs de communication sur lesquels on pourra se reposer en cas de crise.
Speaker #0
Justement, ce mot actif de communication, on en parlait en préparation. Pour moi, il n'est pas clair et je pense que c'est intéressant de le préciser. Quels sont ces éléments concrets que vous appelez actifs de communication pour une entreprise familiale qui permettraient de préparer en amont pour ne pas se retrouver démuni le jour où éventuellement une crise éclate ou un besoin de communication émerge ?
Speaker #1
Très souvent, lorsqu'une entreprise a fait le choix pendant très longtemps de la non-communication et qu'elle subit l'arrivée d'une crise, on observe la même chose. C'est-à-dire que les journalistes ne la connaissent pas. Et ils ne peuvent pas s'appuyer sur des informations déjà existantes sur l'entreprise. Ils n'ont pas de contact au sein de l'entreprise. Ils ne savent pas qui contacter pour avoir des informations sur la crise. Et donc, en somme... on perd du temps et on perd surtout la capacité de faire une bonne première impression vis-à-vis du journaliste. Sans parler du temps perdu pour que le journaliste parvienne à trouver parfois le bon contact au sein de la boîte.
Speaker #0
Finalement, tout ce qu'on va reconnaître ou connaître de l'entreprise, c'est ce moment de crise où...
Speaker #1
Exactement. Et donc très souvent, on a un journaliste qui va publier pour la première fois un article et qui va découvrir une entreprise à travers un prisme négatif. Donc quand je parle d'actifs de communication, en fait, je pense à... tout ce que l'entreprise a pu préparer par le passé avant qu'un événement négatif ne survienne. Ce qui permet déjà d'avoir des choses sur lesquelles on peut se reposer le jour où on en a besoin.
Speaker #0
Un investissement, une nouvelle usine, des recrutements éventuellement.
Speaker #1
Exactement, et puis surtout la manière de valoriser toutes ces choses-là. C'est pour ça qu'on distingue un petit peu quatre catégories d'actifs de com, qui sont déjà les actifs d'identité. C'est-à-dire les grandes caractéristiques de la boîte. C'est-à-dire... Juste ne serait-ce que disposer d'une présentation claire de l'entreprise, des grandes étapes de développement, une chronologie un petit peu de l'histoire de l'entreprise, des valeurs, en gros des éléments qui permettent à l'entreprise de se contextualiser encore une fois et d'avoir des éléments de présentation prêts à délivrer.
Speaker #0
Éléments qu'elle manque pas toujours, là je confirme.
Speaker #1
Pas toujours et puis surtout pas toujours à jour non plus aussi. C'est important que lorsqu'on a besoin de trouver des chiffres sur votre site internet, que ce ne soit pas les chiffres d'il y a dix ans, si possible les chiffres de cette année ou les chiffres de l'année précédente. parce que sinon, on va encore perdre des éleveurs-tours sur « vous êtes 1600 alors que vous avez annoncé que vous étiez 1200, etc. » Donc les actifs d'identité. Les actifs relationnels, c'est tous les contacts et les relations que l'on va pouvoir nouer avec des journalistes, y compris locaux, des gens qui vont nous connaître, qui vont avoir déjà visité l'usine, qui vont savoir qu'au sein de l'entreprise, vous avez des process qualité parce qu'ils ont déjà visité l'usine. C'est aussi ce genre de choses et ça, c'est important malgré tout. que les journalistes vous connaissent déjà dans les bons moments avant de vous connaître également dans les mauvais moments. Les actifs opérationnels, là on va, encore une fois pour parler de crise, sur des choses, un kit de crise avec des éléments de langage, un porte-parole qui va être prêt, qui va être formé pour répondre aux journalistes, pour répondre aux médias dans le cas d'une crise. Et puis, on le disait, on a commencé à en parler, les actifs numériques c'est un site qui est à jour, des contacts à jour, des chiffres à jour, ce genre de choses. Donc ça c'est autant de choses qu'on est... content d'avoir à disposition le jour où une crise arrive. C'est ça, les actifs de communication d'après nous. Et il est important pour une entreprise de pouvoir s'emménager quelques-uns. On estime toujours... Voilà, c'est un peu une base de survie de la communication utile en cas de crise.
Speaker #0
Finalement, vous dites quelque chose un peu contre-intuitif par rapport à notre propos introductif. Le caractère familial d'une entreprise, c'est un marqueur puissant de mise en avant. Il y a des actifs... peut-être spécifiques par rapport à d'autres entreprises, mais c'est aussi peut-être une vulnérabilité supplémentaire en cas de crise. Vous citiez notamment le cas de la gouvernance ou du processus décisionnel. Comment une entreprise familiale peut-elle transformer cette dimension familiale en un atout stratégique ?
Speaker #1
C'est tout à fait vrai. Intuitivement, on peut se dire que le caractère familial fragilise un peu plus l'entreprise, que le caractère familial fragilise un peu plus en cas de crise. Je pense que ça peut être aussi un levier de communication très fort, notamment en cas de crise. De fait, souvent, être une entreprise familiale, c'est un vecteur de confiance. Une entreprise familiale, c'est un dirigeant qu'a identifié, c'est une certaine continuité générationnelle, c'est une fidélité au territoire et c'est une fidélité aussi souvent aux salariés. Et ça, c'est des choses que les journalistes, que les élus, etc. sont bien obligés de reconnaître. Et on est obligé de reconnaître que quand un dirigeant d'une entreprise familiale s'engage dans une crise, il s'engage personnellement, il engage son nom, et il ne ferait pas des choses ou il ne dirait pas des choses auxquelles il ne croit pas. Et ça, c'est quelque chose aussi qui est très fort, et c'est une manière d'incarner aussi une entreprise et d'incarner une conviction, dans le cas d'une crise, qui est très importante. C'est un gage d'authenticité, c'est évidemment une valeur de plus en plus recherchée dans le domaine de la communication et de l'entreprise. Et puis, le récit familial... le récit de plusieurs générations, etc. Ça permet de replacer aussi la crise dans une histoire. C'est-à-dire que replacer la crise dans une histoire, c'est aussi la relativiser. Que pèse finalement un incident face à 50 ans, 100 ans, 150 ans d'une entreprise qui a réussi à croître de manière régulière, qui a créé l'emploi de manière pérenne, qui n'a jamais délocalisé, etc. Et évidemment, rappeler toute l'histoire d'une entreprise familiale, d'engagement territorial, ça permet aussi de relativiser cet incident-là en se disant on était là depuis 100 ans, on a eu cet incident et puis en fait on sera encore là dans 100 ans malgré tout et cet incident-là ne remet rien en cause de ce que l'on était et de ce que l'on sera pour les prochaines générations. une manière de se replacer sur une vision beaucoup plus moyen et long-termiste qu'une entreprise aussi classique. Et donc ça, ce sont des grands atouts des entreprises familiales par rapport aux autres entreprises dans le cadre d'une crise.
Speaker #0
Il y a l'authenticité et je suppose qu'il y a aussi la sincérité à mon avis dans laquelle on aborde ces crises. Vous insistez sur un point essentiel. Dans une entreprise familiale, les crises touchent plus directement les actionnaires. Vous avez cité ils mettent leur nom en avant. Donc les familles qui sont derrière. Est-ce que vous pouvez nous expliquer en quoi cette situation modifie cette façon d'aborder ces sujets de communication dans les entreprises familiales ?
Speaker #1
C'est un point qui est central dans la gestion de la crise en tant que conseil en communication, dans la mesure où la dimension émotionnelle de la crise est très présente dans l'esprit des dirigeants, qui savent bien que toute décision, ça va toucher leur entreprise, mais ça va toucher aussi l'ensemble de la famille. Ça va toucher parfois leur père ou leur mère qui leur a donné l'entreprise il y a quelques années, ça va toucher leurs enfants qui vont en entendre parler dans la cour de récré. C'est une dimension et c'est une exposition du non familial qui peut être parfois douloureuse et qui rentre en compte dans la chaîne de décision qu'on le veuille ou non. Et comme pour tout, dès qu'il y a une dimension émotionnelle, ça peut aboutir à des réactions dont il faut savoir se prémunir aussi en cas de crise. Et donc ça, il y a un travail aussi à faire en amont pour se dire de quoi est-ce que je pourrais être victime dans le cadre d'une gestion de crise. Et il faut éviter quand c'est comme ça, du coup, un espèce de déni parfois initial, une trop forte confiance en soi, un réflexe de protection. notre rôle nous en tant que conseil c'est aussi parfois de séparer un petit peu les choses et puis d'être une aide à la décision pour les dirigeants et justement leur permettre de faire le bon choix pour leur entreprise tout en ayant en tête évidemment ce rôle émotionnel qu'ils ont aussi
Speaker #0
Merci pour ça Jacques, on va rester encore un petit peu sur cette notion de communication subie dans la communication choisie évidemment il y a les grands investissements il y a un passage de génération etc Mais dans la communauté... communications subies et notamment la gestion de crise, il y a une difficulté qui est majeure et vous me le partagez en préparation, c'est qu'il faut réagir vite et vous venez de le dire, il y a toute cette notion émotionnelle autour de la crise qui touche le nom, qui touche la famille, qui fait finalement que c'est peut-être difficile. Il y a aussi la notion de gouvernance que vous citiez tout à l'heure. Qu'est-ce que vous pouvez nous en dire un petit peu de cette réaction si possible de manière rapide ?
Speaker #1
C'est l'un des sujets les plus sensibles en cas de crise dans les entreprises familiales. C'est que, effectivement, le temps de la communication de crise n'est pas forcément le temps du consensus familial.
Speaker #0
Et du long terme et tout ce qui fait l'expérience d'une entreprise familiale.
Speaker #1
Exactement. C'est-à-dire qu'une crise, ça impose trois choses. Ça impose de décider vite, de parler de la manière la plus juste possible et puis surtout de rester cohérent dans la durée. Dans une entreprise familiale, on a parfois des décisions qui doivent être validées par plusieurs générations, plusieurs branches, plusieurs actionnaires familiaux. qui n'ont pas forcément la même lecture de la situation.
Speaker #0
À qui le dites-vous ?
Speaker #1
La même tolérance au risque. Et donc, parfois, on a trois difficultés. On a, même assez souvent, trois difficultés typiques dans le cadre de la gestion de crise. C'est qu'on a parfois une lenteur décisionnaire. On nous dit, attendez, il faut d'abord qu'on se parle entre nous avant de prendre une décision. Sauf que parfois, on n'a pas le temps de se parler entre nous et que la décision, il faut la prendre immédiatement parce qu'en fait, l'AFP a déjà appelé, parce que le maire a déjà appelé pour prendre des nouvelles, etc. On n'a pas le temps de se réunir pour prendre une décision. Dans la communication aussi, c'est un sujet qui est par nature assez protéiforme et c'est une science molle, il faut bien le reconnaître. Donc on a des divergences aussi qui sont très culturelles sur la communication et sur la stratégie à adopter en fonction des générations. Et donc parfois aussi, nous on est tributaires de ce genre de vision entre les jeunes et les anciens, entre les anciens et les modernes. Parfois aussi, on constate qu'il y a des divergences qui sont insurmontables et c'est aussi notre rôle d'essayer de faire admettre une ligne. Et puis on a enfin la surcharge émotionnelle, mais on en a déjà suffisamment parlé. Et face à ces difficultés-là, de trouver parfois un consensus et de mettre tout le monde d'accord, la réalité c'est que ça renforce le besoin de se préparer en amont afin que les choses soient claires le moment venu. C'est-à-dire qu'il faut qu'en cas de crise, le dirigeant ait un mandat clair pour pouvoir décider pour tout le monde, décider vite, décider rapidement, et puis surtout décider d'une manière pérenne pour son entreprise, y compris en ayant déjà sur la base de scénarios de crise définis avec un conseil ou pas, mais sur la base de scénarios, d'avoir différents scénarios validés où tout le monde sont alignés, avec un protocole de réponse associé à chacun, mais au moins ça permet de purger un petit peu tous ces sujets en amont, et puis le jour où il y a besoin, les choses sont claires et définies.
Speaker #0
Ce que je retiens, c'est pour résoudre ce paradoxe entre l'urgence et la réaction, et notamment la complexité du processus décisionnel, c'est l'anticipation et la préparation.
Speaker #1
Tout à fait. Un seul maître mot dans ce cadre, c'est la préparation, les scénarios de crise, des réponses adaptées à chacun des scénarios. Des porte-parole préparés, ça change déjà 90% de la manière avec laquelle vous allez vivre la crise.
Speaker #0
Jacques, merci beaucoup pour ces quelques éclairages sur le sujet de la communication qui est très vaste et que je ne connaissais franchement pas beaucoup avant d'entrer dans nos échanges. Si vous deviez donner trois conseils aux dirigeants, aux actionnaires d'entreprises familiales qui nous écoutent aujourd'hui, que ce soit pour anticiper une crise ou pour mieux y réagir, ou alors pour cette notion de communication choisie, quels seraient ces trois conseils ?
Speaker #1
Trois conseils un peu progressifs. Premièrement, traiter la communication non pas comme une ressource ponctuelle, qu'on active de temps en temps quand il y a une bonne nouvelle et puis on se dit, tiens, on va faire un peu de com'. parce que... Non, la communication, en réalité, c'est une fonction stratégique qui se vit dans la durée et qui doit vivre dans la durée au service de votre entreprise. Donc ça, la traiter de manière sérieuse, c'est déjà un premier conseil que je ferai. Deuxième conseil, c'est construisez progressivement vos actifs de communication, en tout cas des premières bases, des premières relations avec des journalistes locaux, ayez des chiffres à jour, ayez des arguments. Voilà, ça c'est une deuxième base. Puis un troisième conseil, préparez des crises. Moi, c'est quelque chose que je trouve... toujours bénéfique pour une entreprise qui est un bon exercice de maïotique aussi de ce que l'on est, de ce que l'on n'est pas pour une entreprise et puis c'est toujours un bon exercice pour un codire aussi. Donc n'hésitez pas à préparer des crises, ça servira toujours.
Speaker #0
Merci beaucoup Jacques pour cette plongée dans l'expertise des communicants.
Speaker #1
Merci beaucoup Jonathan pour l'invitation.
Speaker #0
A toutes et à tous, merci à tous d'avoir écouté cet épisode et à très bientôt pour un nouvel épisode du Family & Business Podcast.

About Family & Business Podcast

Family & Business Podcast est le podcast incontournable pour explorer les enjeux qui se situent à la frontière entre familles et entreprises.

Pour en savoir plus sur Family & Co, c'est par ici que cela se passe.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

Jacques dévoile pourquoi la communication stratégique peut devenir un atout majeur ou une vulnérabilité fatale pour les entreprises familiales, selon qu'elles se préparent... ou non.

Au programme de cet épisode :

Communication stratégique : définition et enjeux – Pourquoi ce n'est pas qu'une question de storytelling
"Pour être heureux, vivons cachés" ? – Les limites de la culture de discrétion face aux crises modernes
La complexité décisionnelle en crise – Comment éviter la paralysie quand le collectif d'actionnaires familiaux doivent s'aligner rapidement ?
Les 3 conseils pratiques de Jacques Orjubin pour anticiper et mieux gérer les situations sensibles

Un épisode indispensable pour comprendre comment préparer, structurer et mobiliser la communication comme un levier stratégique plutôt que de la subir.

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Pour en savoir plus sur Family & Co, c'est par ici que cela se passe.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bonjour à toutes et à tous, ici Jonathan Chégnon et bienvenue dans ce 24e épisode du Family & Business Podcast. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Jacques Orjubin, communicant, directeur associé de OPS Conseil, mais je vais lui laisser le plaisir de se présenter. Nous allons donc parler aujourd'hui de communication avec Jacques. Merci beaucoup d'être avec nous. Pourriez-vous nous présenter en quelques mots ?
Speaker #1
Bonjour Jonathan, merci beaucoup pour votre invitation, c'est un vrai plaisir d'être ici. Effectivement, je suis directeur associé au sein du cabinet OPS Conseil depuis bientôt 5 ans, après une première partie de carrière au sein des cabinets de deux ministres des Transports et au sein d'un syndicat professionnel dans le domaine de l'industrie. Aujourd'hui, chez OPS Conseil, on est 7 associés, on accompagne des entreprises, des syndicats professionnels et des dirigeants pour la définition et le déploiement de stratégies de communication, notamment dans des moments avec des forts enjeux et qui permettent de valoriser des réussites ou de défendre des intérêts devant les médias, le grand public et les pouvoirs publics.
Speaker #0
Alors avant d'entrer dans le détail, Jacques, pendant nos échanges précédents et pendant la préparation, on a un peu parlé de gestion de crise, qui ne sera pas exactement l'objet de cet échange, mais qu'est-ce qui change entre une entreprise familiale et une entreprise classique lorsqu'on parle de gestion de crise de communication ?
Speaker #1
C'est une excellente première question. Je dirais qu'il y a trois dimensions majeures à prendre en compte dans le cadre d'une gestion de crise dans une entreprise familiale. La première, c'est qu'une crise, elle n'est pas seulement business. dans le cadre d'une entreprise familiale, parce qu'elle touche l'identité même de la famille. Dans une entreprise familiale, très souvent la marque, le nom, ne sont pas des concepts abstraits parce qu'ils portent l'histoire même de la famille de plusieurs générations souvent. Et donc quand une crise éclate, ce n'est pas que l'entreprise qui est touchée, c'est aussi le patronyme. Ça impose une charge émotionnelle beaucoup plus forte, une personnalisation immédiate de la crise et parfois ça peut provoquer un réflexe naturel de protection qui peut retarder de prendre des décisions, les bonnes mesures. la deuxième dimension majeure c'est que c'est que la gouvernance multigénérationnelle peut ralentir elle aussi les décisions. Au COMEX et au BORD, vous rajoutez parfois l'avis du père, de la mère, des enfants, et dans une crise, il faut décider en quelques heures, au maximum. Le temps nécessaire pour aligner la famille, ça peut donc créer un retard stratégique, et donc créer un risque supplémentaire. Je constate que souvent, dans les entreprises classiques, les chaînes de décision sont finalement un peu moins collégiales, et donc aussi plus rapides. Enfin, les entreprises familiales ont certaines caractéristiques qui peuvent devenir des vulnérabilités. Je pense notamment au fait que la fidélité à la famille peut empêcher de reconnaître une erreur interne, que la discrétion historique peut conduire à une sous-communication et que les dirigeants ont souvent une confiance instinctive vis-à-vis de leurs salariés. Et donc ça, ça peut faire sous-estimer aussi parfois le risque en interne.
Speaker #0
On va revenir justement sur ces spécificités, parce que c'est ça qui m'a fait penser au fait de vous inviter sur le podcast. Avant d'entrer sur ces spécificités, vous avez parlé de stratégie de communication, mais finalement, vous vous présentez comme... expert de la communication stratégique, si je ne dis pas de bêtises. C'est un terme que vous utilisez. C'est ça. Je suppose que ce terme recouvre des réalités différentes sur les contextes et les acteurs qui l'utilisent. Est-ce que vous pourriez nous donner votre définition de cette communication stratégique ?
Speaker #1
Oui, bien sûr. La communication stratégique, en fait, c'est la communication qui sert directement la trajectoire d'une entreprise. C'est la communication qui sert les moments sensibles de la vie d'une entreprise, qu'ils soient subis ou qu'ils soient choisis. C'est-à-dire que c'est une communication qui ne vise pas seulement à faire savoir les bonnes nouvelles, comme on a l'habitude de comprendre la communication c'est une communication qui crée les conditions favorables de la réussite d'un projet, d'une transformation ou d'une résolution de crise. C'est donc une communication qui est nécessairement alignée sur les grands objectifs business sur la gouvernance de l'entreprise et souvent la communication stratégique, on a l'habitude de dire qu'elle a pour objet un enjeu circonscrit clairement identifié c'est-à-dire on prépare une transmission, on accompagne une croissance externe on va gérer une situation sensible donc Dans la mesure du possible, c'est une communication qui également prend en compte toutes les parties prenantes. La communication stratégique, c'est celle qui va se dire comment est-ce qu'on fait pour parler de manière intelligible et intelligente à nos clients, à des partenaires, à des salariés, à des journalistes, à des élus, à des administrations publiques. C'est une approche assez systémique de la communication liée à un projet, liée à un moment sensible, très souvent de la vie d'une entreprise. C'est ça un petit peu qui fait la communication stratégique et sa différence avec la communication usuelle d'une entreprise.
Speaker #0
Vous faites la distinction dans la communication stratégique avec la communication stratégique choisie et celle dont on parlait en introduction sur la communication stratégique subie. Est-ce que vous pouvez développer cette nuance entre les deux ?
Speaker #1
Bien sûr. La communication stratégique choisie, c'est celle qui accompagne les grands projets d'une boîte. C'est la communication qui intervient lorsque c'est l'entreprise qui a décidé de bouger elle-même. Au contraire, la communication subie, c'est lorsque l'entreprise n'a pas choisi la situation dans laquelle elle est. lié à un événement qui peut être interne ou externe. C'est un incident industriel, c'est un problème qualité, un contentieux, une cyberattaque, un conflit social, un sujet de gouvernance qui est exposé publiquement, ce genre de choses. Dans les deux cas, que ce soit subi ou choisi, la communication stratégique, ça doit être un outil de maîtrise. C'est ce qui permet de réduire l'incertitude, de donner des éléments d'argumentation à ses soutiens, d'expliquer les décisions de l'entreprise et puis de traiter les parties prenantes aussi pour ne pas les laisser dans le flou.
Speaker #0
Je pense que ça fait beaucoup réfléchir les familles sur l'angle de la communication, mais finalement sur les éléments précis et stratégiques des crises que vous citiez. Merci Jacques pour ces éclairages. Maintenant, on va plonger dans les spécificités des entreprises familiales. C'est aussi ça qui nous intéresse sur le podcast. Nous savons que les entreprises familiales, elles ont une histoire, elles ont un ADN, un ancrage territorial fort, qui, je suppose, impacte leur façon de communiquer. sur le papier, elle dispose de d'atouts uniques, mais encore faut-il les mobiliser. On dit aussi qu'elles ont, et on le voit de plus en plus en ce moment d'ailleurs, la culture de la discrétion. Comment est-ce que vous accompagnez une entreprise familiale et son dirigeant qui considère que pour être heureux, ils vont cacher, un dirigeant et sa famille qui préfèrent la discrétion et vit la communication comme un exercice contre nature, en tout cas comme un exercice difficile ?
Speaker #1
Vous êtes. parfaitement raison, c'est quelque chose qu'on observe très souvent nous dans les entreprises familiales, cette culture de la discrétion qui est souvent héritée des générations passées, et puis c'est une culture vis-à-vis de laquelle on n'a jamais voulu effectuer une rupture et donc on continue à revivre caché, effectivement. C'est des entreprises qui, la plupart du temps, bénéficient d'une renommée locale très forte, et souvent, moi je fais face à des chefs d'entreprise qui me disent, mais pourquoi communiquer lorsque... Tout le monde nous connaît, en fait, par ici. On n'a pas besoin de communiquer pour être reconnu, pour savoir, pour que les gens sachent qui on est et où est-ce qu'on est situé. Ce que j'observe aussi parfois, c'est une vision un peu erronée de la communication. C'est-à-dire qu'on a le sentiment que la communication, c'est de l'artifice. Que la communication, c'est quelque chose de nécessairement flamboyant et qui pourrait même parfois amener l'entreprise à mentir, à se travestir. Et souvent, évidemment, ça va un peu à l'encontre aussi des valeurs qu'essaie de porter une entreprise familiale. plus de modestie, plus de réserve de mesures, etc. Et donc... Les dirigeants des entreprises familiales ont parfois l'impression que commencer à communiquer, c'est un peu renoncer à être soi-même, ce qui n'est pas le cas. Et j'essaye de rappeler à chaque fois que faire œuvre de communication n'implique pas forcément de surexposition médiatique, ni de storytelling le plus flamboyant possible. Justement, on part de l'existant, on part de l'ADN de l'entreprise et de ce qu'elle a l'habitude de faire, pour essayer d'adapter, parfois par touche impressionniste, une stratégie de communication. Et puis, initier les choses de manière cohérente et pertinente pour une entreprise en fonction de ce qu'elle a déjà fait. On se doute bien qu'une entreprise qui part de zéro et qui, d'un seul coup, se met à communiquer à tout va, il y a un truc louche aussi derrière. Donc, l'idée, ce n'est pas de faire ça non plus. Donc, la communication stratégique, ce n'est pas de faire passer d'une culture de la communication à une culture de la flamboyance de la communication. C'est plutôt de contextualiser l'entreprise, s'en s'auto-célébrer, parler davantage d'un ancrage territorial, pourquoi pas, d'une histoire familiale. du nombre d'emplois liés à l'entreprise. Donc en gros, on n'est pas dans une opération de décoration, on est plus dans une méthode pour renforcer la confiance. C'est à ça aussi que ça va servir la communication pour une entreprise familiale qui jusque-là n'a rien fait. Et puis du coup, ça permet de poser, et on y reviendra peut-être, quelques éléments de communication, une présence médiatique même légère, qui permet d'avoir ce qu'on appelle des actifs de communication sur lesquels on pourra se reposer en cas de crise.
Speaker #0
Justement, ce mot actif de communication, on en parlait en préparation. Pour moi, il n'est pas clair et je pense que c'est intéressant de le préciser. Quels sont ces éléments concrets que vous appelez actifs de communication pour une entreprise familiale qui permettraient de préparer en amont pour ne pas se retrouver démuni le jour où éventuellement une crise éclate ou un besoin de communication émerge ?
Speaker #1
Très souvent, lorsqu'une entreprise a fait le choix pendant très longtemps de la non-communication et qu'elle subit l'arrivée d'une crise, on observe la même chose. C'est-à-dire que les journalistes ne la connaissent pas. Et ils ne peuvent pas s'appuyer sur des informations déjà existantes sur l'entreprise. Ils n'ont pas de contact au sein de l'entreprise. Ils ne savent pas qui contacter pour avoir des informations sur la crise. Et donc, en somme... on perd du temps et on perd surtout la capacité de faire une bonne première impression vis-à-vis du journaliste. Sans parler du temps perdu pour que le journaliste parvienne à trouver parfois le bon contact au sein de la boîte.
Speaker #0
Finalement, tout ce qu'on va reconnaître ou connaître de l'entreprise, c'est ce moment de crise où...
Speaker #1
Exactement. Et donc très souvent, on a un journaliste qui va publier pour la première fois un article et qui va découvrir une entreprise à travers un prisme négatif. Donc quand je parle d'actifs de communication, en fait, je pense à... tout ce que l'entreprise a pu préparer par le passé avant qu'un événement négatif ne survienne. Ce qui permet déjà d'avoir des choses sur lesquelles on peut se reposer le jour où on en a besoin.
Speaker #0
Un investissement, une nouvelle usine, des recrutements éventuellement.
Speaker #1
Exactement, et puis surtout la manière de valoriser toutes ces choses-là. C'est pour ça qu'on distingue un petit peu quatre catégories d'actifs de com, qui sont déjà les actifs d'identité. C'est-à-dire les grandes caractéristiques de la boîte. C'est-à-dire... Juste ne serait-ce que disposer d'une présentation claire de l'entreprise, des grandes étapes de développement, une chronologie un petit peu de l'histoire de l'entreprise, des valeurs, en gros des éléments qui permettent à l'entreprise de se contextualiser encore une fois et d'avoir des éléments de présentation prêts à délivrer.
Speaker #0
Éléments qu'elle manque pas toujours, là je confirme.
Speaker #1
Pas toujours et puis surtout pas toujours à jour non plus aussi. C'est important que lorsqu'on a besoin de trouver des chiffres sur votre site internet, que ce ne soit pas les chiffres d'il y a dix ans, si possible les chiffres de cette année ou les chiffres de l'année précédente. parce que sinon, on va encore perdre des éleveurs-tours sur « vous êtes 1600 alors que vous avez annoncé que vous étiez 1200, etc. » Donc les actifs d'identité. Les actifs relationnels, c'est tous les contacts et les relations que l'on va pouvoir nouer avec des journalistes, y compris locaux, des gens qui vont nous connaître, qui vont avoir déjà visité l'usine, qui vont savoir qu'au sein de l'entreprise, vous avez des process qualité parce qu'ils ont déjà visité l'usine. C'est aussi ce genre de choses et ça, c'est important malgré tout. que les journalistes vous connaissent déjà dans les bons moments avant de vous connaître également dans les mauvais moments. Les actifs opérationnels, là on va, encore une fois pour parler de crise, sur des choses, un kit de crise avec des éléments de langage, un porte-parole qui va être prêt, qui va être formé pour répondre aux journalistes, pour répondre aux médias dans le cas d'une crise. Et puis, on le disait, on a commencé à en parler, les actifs numériques c'est un site qui est à jour, des contacts à jour, des chiffres à jour, ce genre de choses. Donc ça c'est autant de choses qu'on est... content d'avoir à disposition le jour où une crise arrive. C'est ça, les actifs de communication d'après nous. Et il est important pour une entreprise de pouvoir s'emménager quelques-uns. On estime toujours... Voilà, c'est un peu une base de survie de la communication utile en cas de crise.
Speaker #0
Finalement, vous dites quelque chose un peu contre-intuitif par rapport à notre propos introductif. Le caractère familial d'une entreprise, c'est un marqueur puissant de mise en avant. Il y a des actifs... peut-être spécifiques par rapport à d'autres entreprises, mais c'est aussi peut-être une vulnérabilité supplémentaire en cas de crise. Vous citiez notamment le cas de la gouvernance ou du processus décisionnel. Comment une entreprise familiale peut-elle transformer cette dimension familiale en un atout stratégique ?
Speaker #1
C'est tout à fait vrai. Intuitivement, on peut se dire que le caractère familial fragilise un peu plus l'entreprise, que le caractère familial fragilise un peu plus en cas de crise. Je pense que ça peut être aussi un levier de communication très fort, notamment en cas de crise. De fait, souvent, être une entreprise familiale, c'est un vecteur de confiance. Une entreprise familiale, c'est un dirigeant qu'a identifié, c'est une certaine continuité générationnelle, c'est une fidélité au territoire et c'est une fidélité aussi souvent aux salariés. Et ça, c'est des choses que les journalistes, que les élus, etc. sont bien obligés de reconnaître. Et on est obligé de reconnaître que quand un dirigeant d'une entreprise familiale s'engage dans une crise, il s'engage personnellement, il engage son nom, et il ne ferait pas des choses ou il ne dirait pas des choses auxquelles il ne croit pas. Et ça, c'est quelque chose aussi qui est très fort, et c'est une manière d'incarner aussi une entreprise et d'incarner une conviction, dans le cas d'une crise, qui est très importante. C'est un gage d'authenticité, c'est évidemment une valeur de plus en plus recherchée dans le domaine de la communication et de l'entreprise. Et puis, le récit familial... le récit de plusieurs générations, etc. Ça permet de replacer aussi la crise dans une histoire. C'est-à-dire que replacer la crise dans une histoire, c'est aussi la relativiser. Que pèse finalement un incident face à 50 ans, 100 ans, 150 ans d'une entreprise qui a réussi à croître de manière régulière, qui a créé l'emploi de manière pérenne, qui n'a jamais délocalisé, etc. Et évidemment, rappeler toute l'histoire d'une entreprise familiale, d'engagement territorial, ça permet aussi de relativiser cet incident-là en se disant on était là depuis 100 ans, on a eu cet incident et puis en fait on sera encore là dans 100 ans malgré tout et cet incident-là ne remet rien en cause de ce que l'on était et de ce que l'on sera pour les prochaines générations. une manière de se replacer sur une vision beaucoup plus moyen et long-termiste qu'une entreprise aussi classique. Et donc ça, ce sont des grands atouts des entreprises familiales par rapport aux autres entreprises dans le cadre d'une crise.
Speaker #0
Il y a l'authenticité et je suppose qu'il y a aussi la sincérité à mon avis dans laquelle on aborde ces crises. Vous insistez sur un point essentiel. Dans une entreprise familiale, les crises touchent plus directement les actionnaires. Vous avez cité ils mettent leur nom en avant. Donc les familles qui sont derrière. Est-ce que vous pouvez nous expliquer en quoi cette situation modifie cette façon d'aborder ces sujets de communication dans les entreprises familiales ?
Speaker #1
C'est un point qui est central dans la gestion de la crise en tant que conseil en communication, dans la mesure où la dimension émotionnelle de la crise est très présente dans l'esprit des dirigeants, qui savent bien que toute décision, ça va toucher leur entreprise, mais ça va toucher aussi l'ensemble de la famille. Ça va toucher parfois leur père ou leur mère qui leur a donné l'entreprise il y a quelques années, ça va toucher leurs enfants qui vont en entendre parler dans la cour de récré. C'est une dimension et c'est une exposition du non familial qui peut être parfois douloureuse et qui rentre en compte dans la chaîne de décision qu'on le veuille ou non. Et comme pour tout, dès qu'il y a une dimension émotionnelle, ça peut aboutir à des réactions dont il faut savoir se prémunir aussi en cas de crise. Et donc ça, il y a un travail aussi à faire en amont pour se dire de quoi est-ce que je pourrais être victime dans le cadre d'une gestion de crise. Et il faut éviter quand c'est comme ça, du coup, un espèce de déni parfois initial, une trop forte confiance en soi, un réflexe de protection. notre rôle nous en tant que conseil c'est aussi parfois de séparer un petit peu les choses et puis d'être une aide à la décision pour les dirigeants et justement leur permettre de faire le bon choix pour leur entreprise tout en ayant en tête évidemment ce rôle émotionnel qu'ils ont aussi
Speaker #0
Merci pour ça Jacques, on va rester encore un petit peu sur cette notion de communication subie dans la communication choisie évidemment il y a les grands investissements il y a un passage de génération etc Mais dans la communauté... communications subies et notamment la gestion de crise, il y a une difficulté qui est majeure et vous me le partagez en préparation, c'est qu'il faut réagir vite et vous venez de le dire, il y a toute cette notion émotionnelle autour de la crise qui touche le nom, qui touche la famille, qui fait finalement que c'est peut-être difficile. Il y a aussi la notion de gouvernance que vous citiez tout à l'heure. Qu'est-ce que vous pouvez nous en dire un petit peu de cette réaction si possible de manière rapide ?
Speaker #1
C'est l'un des sujets les plus sensibles en cas de crise dans les entreprises familiales. C'est que, effectivement, le temps de la communication de crise n'est pas forcément le temps du consensus familial.
Speaker #0
Et du long terme et tout ce qui fait l'expérience d'une entreprise familiale.
Speaker #1
Exactement. C'est-à-dire qu'une crise, ça impose trois choses. Ça impose de décider vite, de parler de la manière la plus juste possible et puis surtout de rester cohérent dans la durée. Dans une entreprise familiale, on a parfois des décisions qui doivent être validées par plusieurs générations, plusieurs branches, plusieurs actionnaires familiaux. qui n'ont pas forcément la même lecture de la situation.
Speaker #0
À qui le dites-vous ?
Speaker #1
La même tolérance au risque. Et donc, parfois, on a trois difficultés. On a, même assez souvent, trois difficultés typiques dans le cadre de la gestion de crise. C'est qu'on a parfois une lenteur décisionnaire. On nous dit, attendez, il faut d'abord qu'on se parle entre nous avant de prendre une décision. Sauf que parfois, on n'a pas le temps de se parler entre nous et que la décision, il faut la prendre immédiatement parce qu'en fait, l'AFP a déjà appelé, parce que le maire a déjà appelé pour prendre des nouvelles, etc. On n'a pas le temps de se réunir pour prendre une décision. Dans la communication aussi, c'est un sujet qui est par nature assez protéiforme et c'est une science molle, il faut bien le reconnaître. Donc on a des divergences aussi qui sont très culturelles sur la communication et sur la stratégie à adopter en fonction des générations. Et donc parfois aussi, nous on est tributaires de ce genre de vision entre les jeunes et les anciens, entre les anciens et les modernes. Parfois aussi, on constate qu'il y a des divergences qui sont insurmontables et c'est aussi notre rôle d'essayer de faire admettre une ligne. Et puis on a enfin la surcharge émotionnelle, mais on en a déjà suffisamment parlé. Et face à ces difficultés-là, de trouver parfois un consensus et de mettre tout le monde d'accord, la réalité c'est que ça renforce le besoin de se préparer en amont afin que les choses soient claires le moment venu. C'est-à-dire qu'il faut qu'en cas de crise, le dirigeant ait un mandat clair pour pouvoir décider pour tout le monde, décider vite, décider rapidement, et puis surtout décider d'une manière pérenne pour son entreprise, y compris en ayant déjà sur la base de scénarios de crise définis avec un conseil ou pas, mais sur la base de scénarios, d'avoir différents scénarios validés où tout le monde sont alignés, avec un protocole de réponse associé à chacun, mais au moins ça permet de purger un petit peu tous ces sujets en amont, et puis le jour où il y a besoin, les choses sont claires et définies.
Speaker #0
Ce que je retiens, c'est pour résoudre ce paradoxe entre l'urgence et la réaction, et notamment la complexité du processus décisionnel, c'est l'anticipation et la préparation.
Speaker #1
Tout à fait. Un seul maître mot dans ce cadre, c'est la préparation, les scénarios de crise, des réponses adaptées à chacun des scénarios. Des porte-parole préparés, ça change déjà 90% de la manière avec laquelle vous allez vivre la crise.
Speaker #0
Jacques, merci beaucoup pour ces quelques éclairages sur le sujet de la communication qui est très vaste et que je ne connaissais franchement pas beaucoup avant d'entrer dans nos échanges. Si vous deviez donner trois conseils aux dirigeants, aux actionnaires d'entreprises familiales qui nous écoutent aujourd'hui, que ce soit pour anticiper une crise ou pour mieux y réagir, ou alors pour cette notion de communication choisie, quels seraient ces trois conseils ?
Speaker #1
Trois conseils un peu progressifs. Premièrement, traiter la communication non pas comme une ressource ponctuelle, qu'on active de temps en temps quand il y a une bonne nouvelle et puis on se dit, tiens, on va faire un peu de com'. parce que... Non, la communication, en réalité, c'est une fonction stratégique qui se vit dans la durée et qui doit vivre dans la durée au service de votre entreprise. Donc ça, la traiter de manière sérieuse, c'est déjà un premier conseil que je ferai. Deuxième conseil, c'est construisez progressivement vos actifs de communication, en tout cas des premières bases, des premières relations avec des journalistes locaux, ayez des chiffres à jour, ayez des arguments. Voilà, ça c'est une deuxième base. Puis un troisième conseil, préparez des crises. Moi, c'est quelque chose que je trouve... toujours bénéfique pour une entreprise qui est un bon exercice de maïotique aussi de ce que l'on est, de ce que l'on n'est pas pour une entreprise et puis c'est toujours un bon exercice pour un codire aussi. Donc n'hésitez pas à préparer des crises, ça servira toujours.
Speaker #0
Merci beaucoup Jacques pour cette plongée dans l'expertise des communicants.
Speaker #1
Merci beaucoup Jonathan pour l'invitation.
Speaker #0
A toutes et à tous, merci à tous d'avoir écouté cet épisode et à très bientôt pour un nouvel épisode du Family & Business Podcast.

About Family & Business Podcast

Family & Business Podcast est le podcast incontournable pour explorer les enjeux qui se situent à la frontière entre familles et entreprises.

Pour en savoir plus sur Family & Co, c'est par ici que cela se passe.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Description

Jacques dévoile pourquoi la communication stratégique peut devenir un atout majeur ou une vulnérabilité fatale pour les entreprises familiales, selon qu'elles se préparent... ou non.

Au programme de cet épisode :

Communication stratégique : définition et enjeux – Pourquoi ce n'est pas qu'une question de storytelling
"Pour être heureux, vivons cachés" ? – Les limites de la culture de discrétion face aux crises modernes
La complexité décisionnelle en crise – Comment éviter la paralysie quand le collectif d'actionnaires familiaux doivent s'aligner rapidement ?
Les 3 conseils pratiques de Jacques Orjubin pour anticiper et mieux gérer les situations sensibles

Un épisode indispensable pour comprendre comment préparer, structurer et mobiliser la communication comme un levier stratégique plutôt que de la subir.

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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Bonjour à toutes et à tous, ici Jonathan Chégnon et bienvenue dans ce 24e épisode du Family & Business Podcast. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Jacques Orjubin, communicant, directeur associé de OPS Conseil, mais je vais lui laisser le plaisir de se présenter. Nous allons donc parler aujourd'hui de communication avec Jacques. Merci beaucoup d'être avec nous. Pourriez-vous nous présenter en quelques mots ?
Speaker #1
Bonjour Jonathan, merci beaucoup pour votre invitation, c'est un vrai plaisir d'être ici. Effectivement, je suis directeur associé au sein du cabinet OPS Conseil depuis bientôt 5 ans, après une première partie de carrière au sein des cabinets de deux ministres des Transports et au sein d'un syndicat professionnel dans le domaine de l'industrie. Aujourd'hui, chez OPS Conseil, on est 7 associés, on accompagne des entreprises, des syndicats professionnels et des dirigeants pour la définition et le déploiement de stratégies de communication, notamment dans des moments avec des forts enjeux et qui permettent de valoriser des réussites ou de défendre des intérêts devant les médias, le grand public et les pouvoirs publics.
Speaker #0
Alors avant d'entrer dans le détail, Jacques, pendant nos échanges précédents et pendant la préparation, on a un peu parlé de gestion de crise, qui ne sera pas exactement l'objet de cet échange, mais qu'est-ce qui change entre une entreprise familiale et une entreprise classique lorsqu'on parle de gestion de crise de communication ?
Speaker #1
C'est une excellente première question. Je dirais qu'il y a trois dimensions majeures à prendre en compte dans le cadre d'une gestion de crise dans une entreprise familiale. La première, c'est qu'une crise, elle n'est pas seulement business. dans le cadre d'une entreprise familiale, parce qu'elle touche l'identité même de la famille. Dans une entreprise familiale, très souvent la marque, le nom, ne sont pas des concepts abstraits parce qu'ils portent l'histoire même de la famille de plusieurs générations souvent. Et donc quand une crise éclate, ce n'est pas que l'entreprise qui est touchée, c'est aussi le patronyme. Ça impose une charge émotionnelle beaucoup plus forte, une personnalisation immédiate de la crise et parfois ça peut provoquer un réflexe naturel de protection qui peut retarder de prendre des décisions, les bonnes mesures. la deuxième dimension majeure c'est que c'est que la gouvernance multigénérationnelle peut ralentir elle aussi les décisions. Au COMEX et au BORD, vous rajoutez parfois l'avis du père, de la mère, des enfants, et dans une crise, il faut décider en quelques heures, au maximum. Le temps nécessaire pour aligner la famille, ça peut donc créer un retard stratégique, et donc créer un risque supplémentaire. Je constate que souvent, dans les entreprises classiques, les chaînes de décision sont finalement un peu moins collégiales, et donc aussi plus rapides. Enfin, les entreprises familiales ont certaines caractéristiques qui peuvent devenir des vulnérabilités. Je pense notamment au fait que la fidélité à la famille peut empêcher de reconnaître une erreur interne, que la discrétion historique peut conduire à une sous-communication et que les dirigeants ont souvent une confiance instinctive vis-à-vis de leurs salariés. Et donc ça, ça peut faire sous-estimer aussi parfois le risque en interne.
Speaker #0
On va revenir justement sur ces spécificités, parce que c'est ça qui m'a fait penser au fait de vous inviter sur le podcast. Avant d'entrer sur ces spécificités, vous avez parlé de stratégie de communication, mais finalement, vous vous présentez comme... expert de la communication stratégique, si je ne dis pas de bêtises. C'est un terme que vous utilisez. C'est ça. Je suppose que ce terme recouvre des réalités différentes sur les contextes et les acteurs qui l'utilisent. Est-ce que vous pourriez nous donner votre définition de cette communication stratégique ?
Speaker #1
Oui, bien sûr. La communication stratégique, en fait, c'est la communication qui sert directement la trajectoire d'une entreprise. C'est la communication qui sert les moments sensibles de la vie d'une entreprise, qu'ils soient subis ou qu'ils soient choisis. C'est-à-dire que c'est une communication qui ne vise pas seulement à faire savoir les bonnes nouvelles, comme on a l'habitude de comprendre la communication c'est une communication qui crée les conditions favorables de la réussite d'un projet, d'une transformation ou d'une résolution de crise. C'est donc une communication qui est nécessairement alignée sur les grands objectifs business sur la gouvernance de l'entreprise et souvent la communication stratégique, on a l'habitude de dire qu'elle a pour objet un enjeu circonscrit clairement identifié c'est-à-dire on prépare une transmission, on accompagne une croissance externe on va gérer une situation sensible donc Dans la mesure du possible, c'est une communication qui également prend en compte toutes les parties prenantes. La communication stratégique, c'est celle qui va se dire comment est-ce qu'on fait pour parler de manière intelligible et intelligente à nos clients, à des partenaires, à des salariés, à des journalistes, à des élus, à des administrations publiques. C'est une approche assez systémique de la communication liée à un projet, liée à un moment sensible, très souvent de la vie d'une entreprise. C'est ça un petit peu qui fait la communication stratégique et sa différence avec la communication usuelle d'une entreprise.
Speaker #0
Vous faites la distinction dans la communication stratégique avec la communication stratégique choisie et celle dont on parlait en introduction sur la communication stratégique subie. Est-ce que vous pouvez développer cette nuance entre les deux ?
Speaker #1
Bien sûr. La communication stratégique choisie, c'est celle qui accompagne les grands projets d'une boîte. C'est la communication qui intervient lorsque c'est l'entreprise qui a décidé de bouger elle-même. Au contraire, la communication subie, c'est lorsque l'entreprise n'a pas choisi la situation dans laquelle elle est. lié à un événement qui peut être interne ou externe. C'est un incident industriel, c'est un problème qualité, un contentieux, une cyberattaque, un conflit social, un sujet de gouvernance qui est exposé publiquement, ce genre de choses. Dans les deux cas, que ce soit subi ou choisi, la communication stratégique, ça doit être un outil de maîtrise. C'est ce qui permet de réduire l'incertitude, de donner des éléments d'argumentation à ses soutiens, d'expliquer les décisions de l'entreprise et puis de traiter les parties prenantes aussi pour ne pas les laisser dans le flou.
Speaker #0
Je pense que ça fait beaucoup réfléchir les familles sur l'angle de la communication, mais finalement sur les éléments précis et stratégiques des crises que vous citiez. Merci Jacques pour ces éclairages. Maintenant, on va plonger dans les spécificités des entreprises familiales. C'est aussi ça qui nous intéresse sur le podcast. Nous savons que les entreprises familiales, elles ont une histoire, elles ont un ADN, un ancrage territorial fort, qui, je suppose, impacte leur façon de communiquer. sur le papier, elle dispose de d'atouts uniques, mais encore faut-il les mobiliser. On dit aussi qu'elles ont, et on le voit de plus en plus en ce moment d'ailleurs, la culture de la discrétion. Comment est-ce que vous accompagnez une entreprise familiale et son dirigeant qui considère que pour être heureux, ils vont cacher, un dirigeant et sa famille qui préfèrent la discrétion et vit la communication comme un exercice contre nature, en tout cas comme un exercice difficile ?
Speaker #1
Vous êtes. parfaitement raison, c'est quelque chose qu'on observe très souvent nous dans les entreprises familiales, cette culture de la discrétion qui est souvent héritée des générations passées, et puis c'est une culture vis-à-vis de laquelle on n'a jamais voulu effectuer une rupture et donc on continue à revivre caché, effectivement. C'est des entreprises qui, la plupart du temps, bénéficient d'une renommée locale très forte, et souvent, moi je fais face à des chefs d'entreprise qui me disent, mais pourquoi communiquer lorsque... Tout le monde nous connaît, en fait, par ici. On n'a pas besoin de communiquer pour être reconnu, pour savoir, pour que les gens sachent qui on est et où est-ce qu'on est situé. Ce que j'observe aussi parfois, c'est une vision un peu erronée de la communication. C'est-à-dire qu'on a le sentiment que la communication, c'est de l'artifice. Que la communication, c'est quelque chose de nécessairement flamboyant et qui pourrait même parfois amener l'entreprise à mentir, à se travestir. Et souvent, évidemment, ça va un peu à l'encontre aussi des valeurs qu'essaie de porter une entreprise familiale. plus de modestie, plus de réserve de mesures, etc. Et donc... Les dirigeants des entreprises familiales ont parfois l'impression que commencer à communiquer, c'est un peu renoncer à être soi-même, ce qui n'est pas le cas. Et j'essaye de rappeler à chaque fois que faire œuvre de communication n'implique pas forcément de surexposition médiatique, ni de storytelling le plus flamboyant possible. Justement, on part de l'existant, on part de l'ADN de l'entreprise et de ce qu'elle a l'habitude de faire, pour essayer d'adapter, parfois par touche impressionniste, une stratégie de communication. Et puis, initier les choses de manière cohérente et pertinente pour une entreprise en fonction de ce qu'elle a déjà fait. On se doute bien qu'une entreprise qui part de zéro et qui, d'un seul coup, se met à communiquer à tout va, il y a un truc louche aussi derrière. Donc, l'idée, ce n'est pas de faire ça non plus. Donc, la communication stratégique, ce n'est pas de faire passer d'une culture de la communication à une culture de la flamboyance de la communication. C'est plutôt de contextualiser l'entreprise, s'en s'auto-célébrer, parler davantage d'un ancrage territorial, pourquoi pas, d'une histoire familiale. du nombre d'emplois liés à l'entreprise. Donc en gros, on n'est pas dans une opération de décoration, on est plus dans une méthode pour renforcer la confiance. C'est à ça aussi que ça va servir la communication pour une entreprise familiale qui jusque-là n'a rien fait. Et puis du coup, ça permet de poser, et on y reviendra peut-être, quelques éléments de communication, une présence médiatique même légère, qui permet d'avoir ce qu'on appelle des actifs de communication sur lesquels on pourra se reposer en cas de crise.
Speaker #0
Justement, ce mot actif de communication, on en parlait en préparation. Pour moi, il n'est pas clair et je pense que c'est intéressant de le préciser. Quels sont ces éléments concrets que vous appelez actifs de communication pour une entreprise familiale qui permettraient de préparer en amont pour ne pas se retrouver démuni le jour où éventuellement une crise éclate ou un besoin de communication émerge ?
Speaker #1
Très souvent, lorsqu'une entreprise a fait le choix pendant très longtemps de la non-communication et qu'elle subit l'arrivée d'une crise, on observe la même chose. C'est-à-dire que les journalistes ne la connaissent pas. Et ils ne peuvent pas s'appuyer sur des informations déjà existantes sur l'entreprise. Ils n'ont pas de contact au sein de l'entreprise. Ils ne savent pas qui contacter pour avoir des informations sur la crise. Et donc, en somme... on perd du temps et on perd surtout la capacité de faire une bonne première impression vis-à-vis du journaliste. Sans parler du temps perdu pour que le journaliste parvienne à trouver parfois le bon contact au sein de la boîte.
Speaker #0
Finalement, tout ce qu'on va reconnaître ou connaître de l'entreprise, c'est ce moment de crise où...
Speaker #1
Exactement. Et donc très souvent, on a un journaliste qui va publier pour la première fois un article et qui va découvrir une entreprise à travers un prisme négatif. Donc quand je parle d'actifs de communication, en fait, je pense à... tout ce que l'entreprise a pu préparer par le passé avant qu'un événement négatif ne survienne. Ce qui permet déjà d'avoir des choses sur lesquelles on peut se reposer le jour où on en a besoin.
Speaker #0
Un investissement, une nouvelle usine, des recrutements éventuellement.
Speaker #1
Exactement, et puis surtout la manière de valoriser toutes ces choses-là. C'est pour ça qu'on distingue un petit peu quatre catégories d'actifs de com, qui sont déjà les actifs d'identité. C'est-à-dire les grandes caractéristiques de la boîte. C'est-à-dire... Juste ne serait-ce que disposer d'une présentation claire de l'entreprise, des grandes étapes de développement, une chronologie un petit peu de l'histoire de l'entreprise, des valeurs, en gros des éléments qui permettent à l'entreprise de se contextualiser encore une fois et d'avoir des éléments de présentation prêts à délivrer.
Speaker #0
Éléments qu'elle manque pas toujours, là je confirme.
Speaker #1
Pas toujours et puis surtout pas toujours à jour non plus aussi. C'est important que lorsqu'on a besoin de trouver des chiffres sur votre site internet, que ce ne soit pas les chiffres d'il y a dix ans, si possible les chiffres de cette année ou les chiffres de l'année précédente. parce que sinon, on va encore perdre des éleveurs-tours sur « vous êtes 1600 alors que vous avez annoncé que vous étiez 1200, etc. » Donc les actifs d'identité. Les actifs relationnels, c'est tous les contacts et les relations que l'on va pouvoir nouer avec des journalistes, y compris locaux, des gens qui vont nous connaître, qui vont avoir déjà visité l'usine, qui vont savoir qu'au sein de l'entreprise, vous avez des process qualité parce qu'ils ont déjà visité l'usine. C'est aussi ce genre de choses et ça, c'est important malgré tout. que les journalistes vous connaissent déjà dans les bons moments avant de vous connaître également dans les mauvais moments. Les actifs opérationnels, là on va, encore une fois pour parler de crise, sur des choses, un kit de crise avec des éléments de langage, un porte-parole qui va être prêt, qui va être formé pour répondre aux journalistes, pour répondre aux médias dans le cas d'une crise. Et puis, on le disait, on a commencé à en parler, les actifs numériques c'est un site qui est à jour, des contacts à jour, des chiffres à jour, ce genre de choses. Donc ça c'est autant de choses qu'on est... content d'avoir à disposition le jour où une crise arrive. C'est ça, les actifs de communication d'après nous. Et il est important pour une entreprise de pouvoir s'emménager quelques-uns. On estime toujours... Voilà, c'est un peu une base de survie de la communication utile en cas de crise.
Speaker #0
Finalement, vous dites quelque chose un peu contre-intuitif par rapport à notre propos introductif. Le caractère familial d'une entreprise, c'est un marqueur puissant de mise en avant. Il y a des actifs... peut-être spécifiques par rapport à d'autres entreprises, mais c'est aussi peut-être une vulnérabilité supplémentaire en cas de crise. Vous citiez notamment le cas de la gouvernance ou du processus décisionnel. Comment une entreprise familiale peut-elle transformer cette dimension familiale en un atout stratégique ?
Speaker #1
C'est tout à fait vrai. Intuitivement, on peut se dire que le caractère familial fragilise un peu plus l'entreprise, que le caractère familial fragilise un peu plus en cas de crise. Je pense que ça peut être aussi un levier de communication très fort, notamment en cas de crise. De fait, souvent, être une entreprise familiale, c'est un vecteur de confiance. Une entreprise familiale, c'est un dirigeant qu'a identifié, c'est une certaine continuité générationnelle, c'est une fidélité au territoire et c'est une fidélité aussi souvent aux salariés. Et ça, c'est des choses que les journalistes, que les élus, etc. sont bien obligés de reconnaître. Et on est obligé de reconnaître que quand un dirigeant d'une entreprise familiale s'engage dans une crise, il s'engage personnellement, il engage son nom, et il ne ferait pas des choses ou il ne dirait pas des choses auxquelles il ne croit pas. Et ça, c'est quelque chose aussi qui est très fort, et c'est une manière d'incarner aussi une entreprise et d'incarner une conviction, dans le cas d'une crise, qui est très importante. C'est un gage d'authenticité, c'est évidemment une valeur de plus en plus recherchée dans le domaine de la communication et de l'entreprise. Et puis, le récit familial... le récit de plusieurs générations, etc. Ça permet de replacer aussi la crise dans une histoire. C'est-à-dire que replacer la crise dans une histoire, c'est aussi la relativiser. Que pèse finalement un incident face à 50 ans, 100 ans, 150 ans d'une entreprise qui a réussi à croître de manière régulière, qui a créé l'emploi de manière pérenne, qui n'a jamais délocalisé, etc. Et évidemment, rappeler toute l'histoire d'une entreprise familiale, d'engagement territorial, ça permet aussi de relativiser cet incident-là en se disant on était là depuis 100 ans, on a eu cet incident et puis en fait on sera encore là dans 100 ans malgré tout et cet incident-là ne remet rien en cause de ce que l'on était et de ce que l'on sera pour les prochaines générations. une manière de se replacer sur une vision beaucoup plus moyen et long-termiste qu'une entreprise aussi classique. Et donc ça, ce sont des grands atouts des entreprises familiales par rapport aux autres entreprises dans le cadre d'une crise.
Speaker #0
Il y a l'authenticité et je suppose qu'il y a aussi la sincérité à mon avis dans laquelle on aborde ces crises. Vous insistez sur un point essentiel. Dans une entreprise familiale, les crises touchent plus directement les actionnaires. Vous avez cité ils mettent leur nom en avant. Donc les familles qui sont derrière. Est-ce que vous pouvez nous expliquer en quoi cette situation modifie cette façon d'aborder ces sujets de communication dans les entreprises familiales ?
Speaker #1
C'est un point qui est central dans la gestion de la crise en tant que conseil en communication, dans la mesure où la dimension émotionnelle de la crise est très présente dans l'esprit des dirigeants, qui savent bien que toute décision, ça va toucher leur entreprise, mais ça va toucher aussi l'ensemble de la famille. Ça va toucher parfois leur père ou leur mère qui leur a donné l'entreprise il y a quelques années, ça va toucher leurs enfants qui vont en entendre parler dans la cour de récré. C'est une dimension et c'est une exposition du non familial qui peut être parfois douloureuse et qui rentre en compte dans la chaîne de décision qu'on le veuille ou non. Et comme pour tout, dès qu'il y a une dimension émotionnelle, ça peut aboutir à des réactions dont il faut savoir se prémunir aussi en cas de crise. Et donc ça, il y a un travail aussi à faire en amont pour se dire de quoi est-ce que je pourrais être victime dans le cadre d'une gestion de crise. Et il faut éviter quand c'est comme ça, du coup, un espèce de déni parfois initial, une trop forte confiance en soi, un réflexe de protection. notre rôle nous en tant que conseil c'est aussi parfois de séparer un petit peu les choses et puis d'être une aide à la décision pour les dirigeants et justement leur permettre de faire le bon choix pour leur entreprise tout en ayant en tête évidemment ce rôle émotionnel qu'ils ont aussi
Speaker #0
Merci pour ça Jacques, on va rester encore un petit peu sur cette notion de communication subie dans la communication choisie évidemment il y a les grands investissements il y a un passage de génération etc Mais dans la communauté... communications subies et notamment la gestion de crise, il y a une difficulté qui est majeure et vous me le partagez en préparation, c'est qu'il faut réagir vite et vous venez de le dire, il y a toute cette notion émotionnelle autour de la crise qui touche le nom, qui touche la famille, qui fait finalement que c'est peut-être difficile. Il y a aussi la notion de gouvernance que vous citiez tout à l'heure. Qu'est-ce que vous pouvez nous en dire un petit peu de cette réaction si possible de manière rapide ?
Speaker #1
C'est l'un des sujets les plus sensibles en cas de crise dans les entreprises familiales. C'est que, effectivement, le temps de la communication de crise n'est pas forcément le temps du consensus familial.
Speaker #0
Et du long terme et tout ce qui fait l'expérience d'une entreprise familiale.
Speaker #1
Exactement. C'est-à-dire qu'une crise, ça impose trois choses. Ça impose de décider vite, de parler de la manière la plus juste possible et puis surtout de rester cohérent dans la durée. Dans une entreprise familiale, on a parfois des décisions qui doivent être validées par plusieurs générations, plusieurs branches, plusieurs actionnaires familiaux. qui n'ont pas forcément la même lecture de la situation.
Speaker #0
À qui le dites-vous ?
Speaker #1
La même tolérance au risque. Et donc, parfois, on a trois difficultés. On a, même assez souvent, trois difficultés typiques dans le cadre de la gestion de crise. C'est qu'on a parfois une lenteur décisionnaire. On nous dit, attendez, il faut d'abord qu'on se parle entre nous avant de prendre une décision. Sauf que parfois, on n'a pas le temps de se parler entre nous et que la décision, il faut la prendre immédiatement parce qu'en fait, l'AFP a déjà appelé, parce que le maire a déjà appelé pour prendre des nouvelles, etc. On n'a pas le temps de se réunir pour prendre une décision. Dans la communication aussi, c'est un sujet qui est par nature assez protéiforme et c'est une science molle, il faut bien le reconnaître. Donc on a des divergences aussi qui sont très culturelles sur la communication et sur la stratégie à adopter en fonction des générations. Et donc parfois aussi, nous on est tributaires de ce genre de vision entre les jeunes et les anciens, entre les anciens et les modernes. Parfois aussi, on constate qu'il y a des divergences qui sont insurmontables et c'est aussi notre rôle d'essayer de faire admettre une ligne. Et puis on a enfin la surcharge émotionnelle, mais on en a déjà suffisamment parlé. Et face à ces difficultés-là, de trouver parfois un consensus et de mettre tout le monde d'accord, la réalité c'est que ça renforce le besoin de se préparer en amont afin que les choses soient claires le moment venu. C'est-à-dire qu'il faut qu'en cas de crise, le dirigeant ait un mandat clair pour pouvoir décider pour tout le monde, décider vite, décider rapidement, et puis surtout décider d'une manière pérenne pour son entreprise, y compris en ayant déjà sur la base de scénarios de crise définis avec un conseil ou pas, mais sur la base de scénarios, d'avoir différents scénarios validés où tout le monde sont alignés, avec un protocole de réponse associé à chacun, mais au moins ça permet de purger un petit peu tous ces sujets en amont, et puis le jour où il y a besoin, les choses sont claires et définies.
Speaker #0
Ce que je retiens, c'est pour résoudre ce paradoxe entre l'urgence et la réaction, et notamment la complexité du processus décisionnel, c'est l'anticipation et la préparation.
Speaker #1
Tout à fait. Un seul maître mot dans ce cadre, c'est la préparation, les scénarios de crise, des réponses adaptées à chacun des scénarios. Des porte-parole préparés, ça change déjà 90% de la manière avec laquelle vous allez vivre la crise.
Speaker #0
Jacques, merci beaucoup pour ces quelques éclairages sur le sujet de la communication qui est très vaste et que je ne connaissais franchement pas beaucoup avant d'entrer dans nos échanges. Si vous deviez donner trois conseils aux dirigeants, aux actionnaires d'entreprises familiales qui nous écoutent aujourd'hui, que ce soit pour anticiper une crise ou pour mieux y réagir, ou alors pour cette notion de communication choisie, quels seraient ces trois conseils ?
Speaker #1
Trois conseils un peu progressifs. Premièrement, traiter la communication non pas comme une ressource ponctuelle, qu'on active de temps en temps quand il y a une bonne nouvelle et puis on se dit, tiens, on va faire un peu de com'. parce que... Non, la communication, en réalité, c'est une fonction stratégique qui se vit dans la durée et qui doit vivre dans la durée au service de votre entreprise. Donc ça, la traiter de manière sérieuse, c'est déjà un premier conseil que je ferai. Deuxième conseil, c'est construisez progressivement vos actifs de communication, en tout cas des premières bases, des premières relations avec des journalistes locaux, ayez des chiffres à jour, ayez des arguments. Voilà, ça c'est une deuxième base. Puis un troisième conseil, préparez des crises. Moi, c'est quelque chose que je trouve... toujours bénéfique pour une entreprise qui est un bon exercice de maïotique aussi de ce que l'on est, de ce que l'on n'est pas pour une entreprise et puis c'est toujours un bon exercice pour un codire aussi. Donc n'hésitez pas à préparer des crises, ça servira toujours.
Speaker #0
Merci beaucoup Jacques pour cette plongée dans l'expertise des communicants.
Speaker #1
Merci beaucoup Jonathan pour l'invitation.
Speaker #0
A toutes et à tous, merci à tous d'avoir écouté cet épisode et à très bientôt pour un nouvel épisode du Family & Business Podcast.

About Family & Business Podcast

Family & Business Podcast est le podcast incontournable pour explorer les enjeux qui se situent à la frontière entre familles et entreprises.

Pour en savoir plus sur Family & Co, c'est par ici que cela se passe.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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