Description
Portraits de Contract Managers — itinéraires & histoires vraies.
Rencontre avec Jean-Baptiste Jourdant : parcours, galère(s), réussite(s) et une question : où l’IA aide, et où elle ne remplacera jamais le métier ?
https://www.dunod.com/livres-jean-baptiste-jourdant
Music by Levgen Poltavskyi from Pixabay
Podcast by Sébastien Müller (linkedin.com/in/sebmuller)
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Dans un monde idéal, on n'en aurait pas besoin. Moi j'aurais envie de dire ça. En fait, quand je dis non, je fais un peu quelque chose comme ça. D'abord, je protège et je sécurise, je garantis l'intégrité de la relation contracte. Les faits, l'écoute et construire un compromis. Vraiment, c'est partout le monde. Dans les équipes, il faut que le contract management soit porté par les équipes. C'est la métaphore de la cellule.
Je suis Sébastien Muller, manager de transition, et je suis très heureux de vous accueillir dans le podcast du Contre-Aquarelle de Chemin.
Eh bien, très chers auditeurs,
je suis très heureux de vous accueillir à nouveau dans le podcast Portrait de Contract Manager, itinéraire et histoire vraie. Et je suis très heureux aujourd'hui d'accueillir Jean-Baptiste Jourdan. Jean-Baptiste, bonjour.
Bonjour, c'est Sébastien.
Alors, pour rentrer directement dans... dans le vif du sujet. Où es-tu
Jean-Baptiste ? Je dirais qu'aujourd'hui, je suis un peu un consultant indépendant full stack, c'est-à-dire vraiment multi casquettes. Full stack ! Les développeurs comprendront. Voilà, exactement. C'est-à-dire multifacettes, formateurs, coach d'équipe, de collectif aussi. Je fais du mentorat, des conférences, écriture de livres. J'ai une grosse activité de certification de chef de projet et aussi d'audit d'équipe et de fonctionnement de projet et concepteur pédagogique pour évidemment tous les dispositifs de formation que je délivre. Et sur la partie, le volet plutôt perso, je fais aussi de l'ébédisterie, je marche sur Compostelle, je fais de la course à pied. des carnets de voyage et puis aussi enseignant en méditation. Voilà un peu mon full stack.
Très complet et très varié, si je peux me permettre ce commentaire, Jean-Baptiste. Alors, pour aller un peu plus loin, si tu gravites depuis un certain nombre de temps autour du contract management tu sais dans l'environnement des contract managers. Alors, si tu devais expliquer le métier de contract manager ou ce qu'est le contract management à quelqu'un qui n'en a jamais entendu parler, comment lui expliquerais-tu les choses ?
Alors, la première chose, c'est que j'aimerais bien distinguer contract management, en fait, la fonction, contribution, et le contract manager, c'est-à-dire vraiment la personne qui tient un rôle. Une casquette un peu spécifique dans son métier. Parce qu'en fait, avant que le contract manager n'existe, la fonction contract management est absolument clé dans les relations commerciales client-fournisseur et dans un sens comme dans l'autre. Et en fait, quand on est tout petit, on fait tout. le contrat, le projet, la relation client, la vente, le service après-vente, etc. Et plus les organisations grossissent, plus les fonctions se spécialisent sur des têtes, on peut dire. Et quand les organisations sont grosses, il y a quelqu'un qui est chef de projet, quelqu'un qui fait du commercial, quelqu'un qui fait de la relation client. Et on arrive à un moment où ça devient indispensable d'avoir ce contract manager dans l'organisation. Je pourrais dire qu'il y a deux fonctions principales dans le contract manager. Il y en a une, je pourrais dire un peu évangélisation. C'est-à-dire, les gars, on n'est pas là pour faire ce qu'on a envie de faire ou ce qu'on trouve bien. On n'est pas là non plus pour juger ce que font les autres en fonction de on aime ou on n'aime pas. On le fait par rapport à ce sur quoi on s'est mis d'accord et ce sur quoi on s'est engagé. Et c'est vraiment là que le contract manager, va être le pivot sur la partie évangélisation. Donc, maintenir vraiment tout le monde sur cette ligne directrice. On fait ce sur quoi on s'est engagé. Et le deuxième, c'est garantir au fil de l'eau, de façon très concrète et opérationnelle, que tout le monde reste back to contract, c'est-à-dire vraiment systématiquement, où est-ce qu'on en est, qu'est-ce qui est dedans et qu'est-ce qui est dehors.
Très intéressant. Ce que tu dis finalement, c'est qu'il peut y avoir du contract management fait dans une organisation sans qu'il y ait de contract manager en tant que tel. Et que finalement, un peu comme M. Jourdain, beaucoup font du contract management sans mettre ce mot derrière ces activités.
Oui, exactement.
Alors, à l'origine... Donc, on a bien compris les métiers full stack que tu fais aujourd'hui. Mais à l'origine, quelle formation as-tu fait ? Tu te destinais à quel métier ? Et qu'est-ce qui t'a fait peut-être basculer, évoluer ?
Alors, honnêtement, je me destinais à pas grand-chose. En fait, je ne savais pas trop. J'ai fait une formation ingénieur universitaire en mécanique. Après, j'étais menuisier et prof de dessin technique, de calcul, de projet en Afrique, en coopération. Je suis revenu en France et j'étais fonction de planning et planificateur, planeur dans les télécoms au moment du déploiement des réseaux dans les années, fin des années 90. Et puis après, j'étais plutôt chef de projet IT dans l'industrie électronique. enfin, traçabilité de produits chimiques dans l'industrie électronique. Et c'est là que j'ai commencé à toucher, ce que je disais tout à l'heure, de façon informelle, le contract management, parce que des clients, parce que des prestataires, et parce que des choses à réaliser dans des cadres qui devraient, auraient dû être bien définis. Tu posais la question de la bascule. La bascule, elle est d'abord un petit peu inconsciente. Je me rends compte que je fais des choses et que je vois traîner des contrats quelque part et sans d'abord relation directe à ça. Et petit à petit, au fur et à mesure que les ennuis arrivent, c'est là que je me rends compte de « et si on retourne au contrat, qu'est-ce que ça dit ? » Et je dirais la vraie bascule où je commence à vraiment… prendre conscience de l'importance de ce... Alors quand je dis contrat, c'est plutôt dispositif contractuel, c'est-à-dire tout l'ensemble de ce qui régit la relation, tout le cadre qui régit la relation, c'est-à-dire évidemment le contrat, mais parfois avant il y a un contrat cadre, il y a des annexes, il y a des avenants, il y a des cahiers des charges, il y a des plans d'assurance qualité, il y a toute une chose, toute une panoplie... Deux documents qui régissent la relation. Et les deux temps vraiment pour moi de contract management, c'est le premier quand je suis dans un cabinet de formation, consultant en gestion de projet pour former et créer des dispositifs. Et là, Orange, que tu connais bien, fait appel à nous pour accompagner le déploiement de la stratégie d'externalisation de l'IT. Et comme j'avais piloté des prestataires, on me dit, mais toi, tu connais donc le pilotage des prestataires. Et là, je suis rentré vraiment dans la formalisation, dans les bonnes pratiques, avec une rencontre dont je me souviens encore un gars qui s'appelait Bernard Thirier et qui accompagnait vraiment mon client, je pourrais dire. Et alors lui, il disait deux choses. Première chose, c'est... Une bonne gouvernance vaut mieux qu'un engagement fort du fournisseur. Et la deuxième chose, c'est qu'il disait la base du pilotage. Et on ne peut piloter que si on gère un dossier des écarts. Donc voilà pour moi le baptême vraiment de la structure. C'est d'abord un dossier des écarts. Et ça, c'est vraiment, je dirais, la base des comportements et de la culture. C'est-à-dire, je quitte, je suis content ou je ne suis pas content, pour aller vers, c'est ce qui était prévu ou ce n'est pas ce qui était prévu.
Donc, tu évoquais, Jean-Baptiste, l'importance de bien identifier, puis après, bien utiliser les écarts, bien les documenter, pouvoir bien piloter un contrat, une relation contractuelle. Alors, quel regard tu portes, toi qui vois de nombreuses organisations ? Sur la maturité en général des organisations, sur la façon de gérer les écarts.
Ok, alors plutôt basse. globalement, maturité, pour piloter d'après les écarts. Tout d'abord parce que les contract managers, en tout cas ceux qui pilotent des relations commerciales, d'abord, ils se placent eux-mêmes comme référence de la qualité ou de la conformité, c'est-à-dire, en fait, est-ce que ça va ou est-ce que ça ne va pas ? Est-ce que je suis content ou est-ce que je ne suis pas content ? Donc déjà, la première chose, c'est qu'il faut se déporter pour dire « Ok, je ne vais pas me baser sur mon jugement ou sur mon « je suis content, je ne suis pas content » , mais je vais aller rechercher la référence sur laquelle je et mon partenaire s'est engagé. »
Bien. Alors Jean-Baptiste, pour passer à une autre question, mais dans la continuité. Alors si tu devais convaincre un décideur sceptique, sur l'utilité du contract management. Si tu avais, je ne sais pas, 30 secondes dans un ascenseur, un peu sur la mode elevator pitch, quels arguments tu utiliserais pour le convaincre ?
Alors, c'est compliqué, l'elevator pitch de ça, parce que la première chose, c'est que je trouverais ça génial qu'il soit sceptique, parce qu'honnêtement, c'est comme ça que je trouve qu'on peut construire quelque chose, et je lui dirais d'abord, t'as raison. T'as raison d'être sceptique, tant qu'on s'est pas posé pour comprendre et étudier, ça sert à rien de le mettre en place tant que t'es sceptique. Prenons rendez-vous un petit peu plus tard. Et juste après, je continuerais vraiment en lui disant, t'as raison en fait. Un contract manager, en tout cas, dans un monde idéal, on n'en aurait pas besoin. Moi j'aurais envie de dire ça. J'aurais envie de dire que si tout le monde est au courant de ce qu'il a à faire, tout le monde est stable, tout le monde est de bonne foi, on en parlait tout à l'heure. Oui, tout le monde est aligné, on n'a pas besoin de ça. Chacun fait son boulot, tout le monde se parle. En vrai, ça ne se passe jamais comme ça. Encore une fois, ce que je disais en intro, c'est que contract management, que tu le veuilles ou non, c'est nécessaire, parce qu'on est dans un monde comme ça. Donc il y a besoin que la fonction contract management soit remplie. Et non, elle n'est pas remplie par les juristes. Non, elle n'est pas remplie par les acheteurs. Non, elle n'est pas remplie par les producteurs. Parce que chacun a son petit rôle, en tout cas dans les organisations distribuées, c'est-à-dire où on a vraiment beaucoup de fonctions, et personne ne va s'occuper de ça. Chacun va bien faire son boulot, mais sans réellement penser et s'ajuster. à l'environnement ou au cadre global. Et donc, le contract manager, en tout cas, c'est celui qui va, et surtout au départ, poser les bons fonctionnements, les bonnes pratiques, les bonnes attitudes, qui fait que derrière, on va limiter les problèmes. Parce que dans le monde idéal, il n'y en a pas besoin. Faisons en sorte que le contract manager... je aurais envie de dire disparaissent et établissent un mode de fonctionnement dans lequel il est moins critique, moins pompier, moins médiateur, gestionnaire de conflits, à résoudre tous les problèmes.
Intéressant comme approche. Et est-ce que tu mettrais en avant plus... J'ai bien compris le rôle de facilitateur au sens très large que tu évoques et de permettre que des dysfonctionnements de l'organisation soient moins importants et en tout cas, ça soit plus fluide entre tous les acteurs. et est-ce que tu mettrais en avant des bénéfices liés à la gestion des risques ? À la profitabilité, à la rentabilité ?
Oui.
Tu as le droit de me dire non.
Non, mais je suis vraiment très intéressé par ça. Parce que je vois, par exemple, une des choses que, quand il n'y a pas de gestionnaire de contrat, ou contract manager, personne n'a le contrat. Personne n'a le contrat. Personne n'a les grandes lignes du contrat. On dit aux gens « allez-y, faites votre boulot » , les gens font leur boulot. Et ce n'est pas l'acheteur ou le juriste qui ont travaillé sur les contrats ou en avance de phase qui vont se soucier de se dire « ah tiens, il faut que je diffuse le cadre, les limites, les engagements, ce qu'on doit absolument respecter ou ce qu'on doit veiller à ce que l'autre partie respecte » . Et donc... À partir du moment où on commence à travailler sur le périmètre contractuel, le cadre et les engagements, là on peut très rapidement détecter que je ou que l'autre est en train de sortir du contrat. Si c'est mon client qui est en train de me demander des choses qui sont en dehors de ce qui a été contractualisé, c'est hyper important que, justement, Contract Manager siffle. la fin de la récré où tout le monde file des coups de main aux uns et aux autres de façon désordonnée, pour dire on arrête de se débrouiller, on arrête de filer des coups de main, on arrête de rendre des services gratos, parce que ce qu'on est en train de faire, c'est que comme on n'a pas les moyens, on dégrade la qualité de service rendu, parce que mon organisation n'accepte pas structurellement que je jette l'argent par les fenêtres. Donc je le fais en loose day, soit je m'épuise, soit je ne rends pas le service tel que l'attend le client et je me mets dans une espèce de boucle infernale, un cercle vicieux où je veux rendre service, je n'ai pas les moyens, mais je le fais quand même. Soit je crame, soit je baisse la qualité de service, le client n'est pas content et je ne m'en sors pas. Et c'est là que le contract manager, vraiment, recadre ça, enfin en tout cas porte la fonction de recadrer ça pour dire on ne fait pas les choses n'importe comment, on le fait dans un cadre contractuel parce que c'est bénéficiaire pour tout le monde.
Très intéressant comme explication Jean-Baptiste. Alors, on comprend au travers de ton propos que tu vois vraiment l'importance des... des soft skills pour le contract manager. Pour toi, quels sont vraiment les soft skills qui sont indispensables au contract manager ou peut-être même celui qui permet de sauver son rôle et son action sur un projet ?
Ce serait difficile que je réponde autre chose que l'assertivité. J'ai écrit un livre là-dessus et qu'en ce moment, je déploie une formation contract management et assertivité. Donc vraiment, je le vois très clairement comme vraiment une compétence, une soft skill vraiment transversale, socle et pour tout le monde et qui est assez intéressante parce qu'elle n'a pas seulement l'utilité face à sa partie externe, mais aussi en interne. de pouvoir être assertif. Et dans ce assertif, c'est vraiment protéger mes intérêts et mes besoins et mes limites, et aussi ceux de ma contrepartie, de mon client ou de mon prestataire, le cas échéant. Et vraiment, cette maximisation, tu parlais de profitabilité tout à l'heure, c'est ça qu'on fait en fait, avec l'assertivité. Je dirais, même si j'enlève le contrat, l'assertivité, c'est une profitabilité pour les deux parties. je dirais vraiment intrinsèquement cette compétence. Et je pense à un petit mot qui est le « non » , savoir dire non, qui est un des éléments de l'assertivité, que je trouve qu'il y a vraiment un réflexe, une espèce de posture de santé relationnelle. C'est un peu comme, peut-être que tu connais, dans les premiers secours, on dit non à vouloir résoudre tout de suite le problème. Mais on ne dit pas non à secourir, mais sauf qu'on va dire, dans les premiers secours, c'est protéger, alerter, secourir. Et bien en fait, quand je dis non, je fais un peu quelque chose comme ça. D'abord, je protège et je sécurise, je garantis l'intégrité de la relation contractuelle. La première chose, c'est je fais ça, je protège. Je protège les intérêts de tout le monde. Après, il y a le alerter, j'appelle les secours, là, c'est pas ça qu'on fait. Mais là, dans alerter, c'est anticiper ou c'est montrer les impacts de la situation, montrer les impacts de la dérive de scope et réunir, alerter, c'est-à-dire réunir les personnes qui sont concernées. Et après, secourir, protéger, alerter, secourir. Secourir, c'est là, on va écouter et on va résoudre. Mais d'abord, j'ai commencé par dire non. Et c'est ça, en fait, l'assertivité. À la fin, je dis oui, mais je dis oui dans un cadre qui a sécurisé tout le monde.
Bien. C'est la première fois que j'entends la comparaison entre le contract manager et le secouriste. Mais je trouve ton exemple très intéressant et pertinent. C'est vrai que des fois, la tête dans le guidon, on essaye de résoudre le... Le problème directement, alors qu'il faut souvent savoir reprendre un peu de recul, replacer, savoir dire non, comme tu l'as bien dit. Et c'est vraiment une remarque très, très intéressante. Et est-ce que tu as une recommandation, peut-être ton truc à toi pour calmer les choses quand ça commence vraiment à chauffer ?
Alors, ce qu'on vient de dire déjà, ça peut marcher. Et en fait, quand ça chauffe... Il y a de la tension, et quand il y a de la tension, il y a de l'agression et de la peur de part et d'autre, qui sont traduites dans différents types de comportements. Mais cette agression-peur se traduit par une demande de réparation urgente, et donc qui a exigé d'un côté, s'agiter de l'autre côté, avec des résolutions désordonnées, hors contrat, sans moyens. Et pour moi, vraiment, le truc pour calmer Dieu, c'est... Alors, je dirais la première chose qui vient de la PNL, je n'ai pas dit ça, mais je suis maître praticien en PNL, la première chose, c'est qu'il faudrait passer par une petite phase de synchronisation. C'est-à-dire que si mon interlocuteur, je vais le dire avec un gros mot, gueule, il faudrait que je gueule un petit peu aussi. C'est-à-dire que si jamais je m'écrase, sa gueule et je m'écrase, j'ai un risque. Je ne dis pas que ce n'est pas bien, mais il y a un risque que l'autre dise « mais en fait, tu ne me comprends pas » . Parce que moi, je suis énervé et je ne comprends pas que ça ne t'énerve pas. Toi, tu es super calme en face de moi. Donc, je vais emmener dans le calme, mais je vais d'abord passer par… J'essaie de me mettre au niveau, ce qu'on appelle la synchronisation. Tu es énervé, moi aussi, je suis un peu énervé. Pas exactement pareil, mais je viens d'entendre. et puis après d'effets, d'effets, d'effets, d'effets, de l'historique et des éléments factuels, tangibles, et avec beaucoup d'écoute, d'effets, de l'écoute et construire un compromis. Premièrement, je vois que c'est ça.
C'est intéressant, mais c'est vrai que ce que tu expliques me rappelle des souvenirs, et c'est vrai que notamment des personnes particulièrement agressives dans le milieu professionnel... qui commencent à respecter leurs interlocuteurs quand ils sont face à un interlocuteur qui pour une fois ose leur résister, pas forcément avec la même violence, mais qui ose leur résister, leur dire non et s'opposer à eux. Et c'est là qu'un respect s'installe. Le terme respect est peut-être un peu fort, quoique. Et c'est là en tout cas qu'un véritable échange peut s'installer. Ça me rappelle quelques souvenirs.
Ok.
Et y a-t-il un cliché sur le contract management ? Si t'avais une baguette magique, tu aimerais bien pouvoir faire disparaître ?
Oh bah alors, carrément. Vraiment, je l'appelle le poison de la relation. C'est à qui la faute ? Qui est le coupable ? Et alors ça, c'est vraiment à la fois un standard, mais dont les gens ne se rendent même pas forcément compte, même pas compte en fait. C'est vraiment ce poison, c'est j'accuse, je me justifie. Ma défense, c'est de dire que c'est de ta faute. Et puis, c'est vraiment pourquoi tu n'as pas réussi, pourquoi ça a planté, pourquoi tu es en retard. Et d'ailleurs, souvent, c'est plutôt côté client. Côté client, on la joue comme ça. Et donc, quand moi je suis de l'autre côté, en tant que fournisseur de services ou prestataire, en fait, je me laisse embarquer là-dedans. Et quand je me laisse embarquer là-dedans, ça veut dire que je... passe mon énergie de possibilités, c'est soit il faut absolument que je cache les choses le plus longtemps. Parce que le plus longtemps je cache les choses, et le plus longtemps je suis tranquille. J'ai une semaine où je n'ai pas dit que ça merdait, une semaine où je suis tranquille. C'est toujours ça de gagner. Donc ça c'est nul. Donc il ne faut pas que j'enquille dans ce mode de fonctionnement. L'autre fonctionnement c'est... Je me justifie, donc je vais passer de l'énergie à me justifier, à trouver des mots d'excuse, des mots d'absence. Le petit Jean-Baptiste est arrivé en retard parce que son réveil n'a pas sonné. Vraiment, c'est le Covid, c'est les vacances, c'est l'infrastructure, c'est la météo. En fait, vraiment, on n'a vraiment rien à cirer de ça. Et donc, ma baguette magique, c'est que je rêve. des réunions ou des comités de pilotage qui ne commencent pas par « Réglons nos comptes » et « Dites-nous pourquoi vous n'avez pas réussi » , mais plutôt vraiment pilotage, c'est-à-dire prospectif. Comment on va réussir la prochaine fois ? Projetons-nous. quelle est la probabilité qu'on réussisse ? d'ici le mois prochain, ou la prochaine installe, ou le prochain déploiement. Et donc, seulement une fois qu'on a bien construit la projection, on peut jeter un coup d'œil dans le rétroviseur, qui n'est pas une accusation, mais qui est s'assurer collectivement qu'on a bien compris les raisons pour lesquelles on n'a pas réussi la fois précédente. Donc c'est vraiment un changement, une baguette magique, c'est le changement d'ordre et de priorité. D'abord je me projette, je pilote, est-ce qu'on va y arriver et comment on va y arriver ? Et puis, petit coup d'œil dans le rétro, est-ce qu'on a bien compris ce qui s'était passé ? Est-ce qu'on a bien tordu le coup à ces causes de dysfonctionnement ?
Ça me parle beaucoup Jean-Baptiste, ce que tu expliques. Je me rappelle avoir vécu comme cela des comités de pilotage où finalement les parties discutaient pendant des heures, savoir comment classifier les incidents en majeur ou critique, pour essayer d'un côté d'en avoir le minimum en critique, de l'autre côté le maximum juste pour faire payer une pénalité. Et finalement, personne ne passait du temps sur comment on évite que ces incidents se repassent. Et à la fin de la réunion, on avait un beau tableau sur lequel on s'était mis d'accord ou pas sur un niveau de criticité des incidents, mais personne n'avait mis de l'énergie à résoudre ce qui allait impacter les utilisateurs au final. En tout cas, au travers de ton propos, c'est une illustration qui me vient directement à l'esprit.
C'est exactement ça. Au lieu du pilotage... On fait du contrôle. Au lieu du futur, on fait du passé. Au lieu de la construction, on fait de l'analyse. Et rien n'est impossible, mais il y a vraiment un ordre, une priorité à respecter.
Merci pour ces idées. Ce que tu évoques, ça me fait penser en rebond à... C'est quelqu'un qui s'appelait Good Art qui en gros disait que le jour où une mesure devient un objectif, ça arrête d'être une bonne mesure. Et c'est vrai que ça se vérifie dans plein de cas et dans plein de choses autour d'un contrat. Quand on objective plein de choses, voilà la mesure. Après, tout le monde essaye de l'influencer à tort ou à raison. Et finalement, ça ne permet plus de forcément savoir ce qui se passe réellement et ce qui impacte vraiment la satisfaction des utilisateurs ou les autres éléments importants pour les entreprises. Merci pour ces idées que je trouve très profondes, Jean-Baptiste, si je peux me permettre. Alors, est-ce qu'aujourd'hui dans ton métier, alors peut-être lié au contract management, mais pas uniquement, parce qu'on a compris que tu avais plein de corps à ton arc, Est-ce que tu utilises déjà des IA ? Et pour faire quoi, concrètement ?
Alors, oui, bien sûr. Bien sûr, bien sûr. Je dirais que je vais uniquement répondre sur le volet contract management. Parce que j'étais vraiment très, très intéressé par ça, par l'IA, en fait, par les arrivées de l'IA. La magie, en fait, c'est challengement. challenge-moi, j'écris ma cahier des charges, challenge-moi. Et donc, c'est vraiment pas pour qu'il fasse les choses à ma place, on peut le faire, mais j'ai aussi un peu une confiance un peu limitée, et je trouve que ça vaut le coup de ne pas se perdre dans l'initialisation de démarches, l'initialisation de documents, la rédaction d'expressions de besoins. Par contre, poser la question à l'IA, voilà j'ai écrit des trucs et maintenant défonce-moi, c'est-à-dire trouve les endroits dans lesquels l'autre partie va pouvoir répondre à ce que j'ai écrit et que je ne sois pas content. Typiquement la rédaction d'exigences pour aider à structurer, formaliser et puis sécuriser et que simplement l'IA me fait des propositions. mais sur la base de ce que vraiment moi j'ai identifié, discerné comme besoin. Et juste, je lui pose la question et je lui dis, challenge-moi. Et honnêtement, je trouve ça vraiment super pertinent.
Je partage ton avis et mon expérience avec les IA montre toute l'utilité de les utiliser pour trouver les failles à nos raisonnements ou les troncs. contre-arguments possibles et pouvoir affiner un peu sa pensée dans un échange avec une IA, comme on affine sa pensée quand on discute avec un collègue expérimenté.
Ouais, super clair.
Alors, si on fait un peu, enfin, si on essaye de faire un peu de prospective, quelles évolutions tu vois dans le métier de contract manager à 5 ans, à 10 ans ?
Alors... En fait, j'ai eu une réflexion sur ça, mise en parallèle ou en perspective avec la qualité qui était arrivée dans les entreprises. Tu as connu ça, puisqu'on est presque conscrit, tu as connu ça, le grand moment de la qualité, des responsables qualité, où ça n'existait pas vraiment avant. En tout cas... chacun faisait du travail de qualité, mais la fonction qualité est arrivée dans les entreprises avec quelque part un peu comme un rôle dont je parlais tout à l'heure, c'est-à-dire d'évangélisateur, et donc cette fonction-là doit être amenée à disparaître. C'est-à-dire que je dirais que comme les qualiticiens ont réussi quand chacun s'est approprié la qualité, je dirais que le contract manager a réussi. quand chacun s'est approprié le contract management. Donc, selon la maturité des organisations, là, aujourd'hui, je pense qu'il y a plein d'organisations qui ont besoin de contract management.
Donc, tu annonces la mort des contract managers. Ceux qui vont nous écouter vont avoir peur.
Alors, je ne pense pas. Je ne pense pas parce qu'il y a le rôle d'évangélisateur, oui. Celui-là doit disparaître, mais il faut vraiment qu'il soit pris en charge par les contract managers aujourd'hui. Parce que de toute façon, le deuxième va rester, qui est le rôle de coordinateur. Coordinateur, certains disent chef d'orchestre, garant, etc. Mais pour maximiser son impact, et c'est ça pour moi la transformation, c'est que j'ai évangélisé et ça veut dire que je n'ai plus à ramener derrière. Parce que la culture contractuelle a été diffusée comme ça l'a été dans les organisations sur le volet qualité. Il y a toujours des responsables qualité, mais ils n'ont plus le même rôle. Ce n'est pas eux qui portent la qualité. La qualité est portée par tout le monde. Dans les équipes, il faut que le contract management soit porté par les équipes. C'est ce type de transformation que je vois.
Très bien. L'avenir nous dira si tu as été un bon prospectiviste ou pas. On a bien saisi ton idée sur... La diffusion des pratiques au sein de l'organisation et de l'appropriation par les différentes fonctions, des bases saines d'un bon contract management. Alors pour passer à un sujet complètement différent, mais qui me passionne, si le contract management était un écosystème naturel, alors à quel écosystème penserais-tu pour décrire... Le contract management au sens large, la façon de travailler d'un contract manager ou son impact dans une entreprise.
Je vais aller au niveau micro, si c'est ok pour toi, aller au niveau microsystème, c'est-à-dire pas un système élaboré, mais un des systèmes les plus simples, que j'ai d'ailleurs développé dans Assertivité, et tu as compris que je faisais aussi beaucoup de passerelles avec ça, c'est la métaphore de la cellule. La cellule, parce que j'aime bien cette version très très simple et organique, qui nous montre les fonctions de vie et de relation. Vraiment, dans une cellule, c'est super simple. En tout cas, il n'y a pas mille choses dedans. Tu as un noyau. Dans le noyau, tu as sa raison d'être. Et donc là, c'est qu'est-ce qu'on fait ? Qu'est-ce qu'on produit ? À quoi je sers ? Vraiment, c'est l'essentiel. L'essentiel, il se trouve à cet endroit-là. Et on voit se dérouler tout au bout de la cellule les frontières, ce qu'on appelle la frontière, la limite. En fait, tout se contourne. Et ce que j'aime bien, c'est que ça, ce n'est pas hermétique, c'est perméable. Mais c'est perméable sous certaines conditions. Et évidemment, entre la cellule, entre le noyau et le bord, il y a évidemment je dirais, de la ressource. Et puis, il y a plein de processus qui se passent. Et donc, pour moi, le parallèle que je fais, c'est comment est-ce que quand une cellule rentre en contact avec l'extérieur, et elle est toujours en contact avec un extérieur, elle sait toujours les limites, les frontières, ses besoins. Elle va faire passer des choses. Elle n'est pas figée, comme on pourrait croire qu'un contrat est figé. Non, un contrat donne des règles de fonctionnement, des règles d'échange et des règles d'évolution. Et donc, il y a vraiment quelque chose pour moi qui est très évidemment vivant là-dedans et qui est que s'il y a des besoins et il y a des limites. Et c'est ça que fait fonctionner la cellule. Dans un contract management, il a des besoins d'échange avec l'extérieur et il a aussi des limites. Et tout est possible en respectant les règles. avec beaucoup d'échanges, donc de communication entre l'intérieur et l'extérieur. Donc, c'est-à-dire moi et mes partenaires alentours.
Très bien, très bien, très bien. C'est une belle image qui ouvre pas mal de champs possibles pour comparer le rôle du contract manager et d'un contract manager. Merci pour ça, Jean-Baptiste. Alors si... Tu pouvais aujourd'hui laisser un vocal de 30 secondes à Jean-Baptiste Débutant dans ton métier. Que lui dirais-tu à propos du contract management ?
Alors, je parlerais de vraiment, tu as deux pieds, je dirais ça, tu as deux pieds pour marcher. Eh bien, considère à 100% les deux pieds. pour le contract management. Première chose, c'est du cadre, des faits, des normes, des règles, des processus. Faites un contrat d'un côté. Donc il y a vraiment quelque chose de très froid, hard, mais attention, il y a aussi à 100% l'autre côté, qui est de l'écoute, de la flexibilité, de la transparence, des ressentis et des émotions. Il y a se projeter, se projeter de l'autre côté. il y a anticiper et avec ces deux pieds avance en transparence en exigence en souplesse avec ton partenaire et je dirais propose toujours des alternatives à ton partenaire propose des alternatives pour qu'il choisisse en fonction de ses critères très bien
souhaitons que Jean-Baptiste suive ses recommandations il suivra ça alors est-ce que tu as j'imagine potentiellement ta réponse mais est-ce que tu aurais un livre une ressource, un contenu à recommander à quelqu'un qui veut en savoir plus sur le contract management un contract manager qui veut progresser
Alors, il y a deux choses. Évidemment, si on parle de livres, c'est difficile que je ne dise pas « Vous avez deux super livres chez Duneau, les cinq clés pour piloter les prestataires, pour développer son assertivité, ça va être super bien. »
Je mettrai les références en lien dans le podcast.
Mais j'aurais plus envie de prendre la deuxième partie de ta proposition qui est « progresser » . quelqu'un qui veut progresser et se développer. Et en fait, la ressource que je voudrais proposer, c'est plus une expérience. Une expérience pour, pas seulement parler de connaissances, de savoir cognitif, mais plutôt une posture intégrée. Et en fait, j'inviterais un contract manager à se décentrer du champ contract management pur ou explicite dans le cadre professionnel pour aller dans le champ... contract management plus implicite dans une relation régulière avec son conjoint, avec ses enfants et de se questionner sur tiens, je suis dans un autre périmètre, dans un autre contexte et pourtant, je peux me poser la question quel est le cadre implicite, explicite ? Qu'est-ce qui est clair et partagé par les parties ? Qu'est-ce qui est dit ? Qu'est-ce qui est non dit ? Est-ce qu'on met à jour nos règles de fonctionnement ? Est-ce qu'on l'interroge ? Et est-ce que je suis content, je ne suis pas content ? Ou c'est ce qu'on s'est dit, ce n'est pas ce qu'on s'est dit, c'est ce à quoi tu t'es engagé, ce n'est pas ce à quoi tu t'es engagé ? Et puis moi, quand je ne suis pas content, est-ce que j'ai plutôt tendance à faire silence et me suradapter à l'autre ? Est-ce que j'ai tendance à me mettre en colère éventuellement jusqu'à la rupture ? Est-ce que j'ai tendance plutôt à essayer de donner du feedback, du dialogue et de s'ajuster mutuellement ? Donc voilà, et de ne pas chercher à changer. Moi, c'est vraiment, je propose une expérience là juste d'observation et juste d'observer et de rester curieux en découvrant. Ah tiens, c'est marrant parce qu'effectivement, je me rends compte qu'il y a quelque chose que je porte dans ma posture native. et qui se transforme, soit de la même façon, soit à l'opposé dans ma vie professionnelle, mais qui m'informe sur quelque chose qui est très profondément ancré chez moi.
Très intéressant ce que tu expliques Jean-Baptiste. Bon alors à Manier avec prudence, je ne suis pas sûr que si je dis à ma femme ce soir « Bon, on va faire du contract management entre nous maintenant » . Je ne suis pas sûr. Sans explication. Je ne suis pas sûr que je sois bien reçu. Bien. Alors, une dernière question, Jean-Baptiste. Qui aimerais-tu entendre dans ce podcast après toi ? As-tu des personnes à me recommander ?
Alors... Je vois effectivement pas mal de contract managers passer en formation. Honnêtement, il y en a... Alors, soit il y a des nouveaux, et donc, eux, il faut les laisser mûrir un petit peu. Et puis, j'en ai croisé plusieurs qui font du contract management depuis un certain temps et qui viennent pour s'aligner avec les autres, pas forcément pour développer leurs compétences, mais davantage pour être tous ensemble dans la démarche. Et... Il y en a certains qui développent des approches que je trouve super intéressantes. Je pense à un stagiaire que j'ai eu il n'y a pas très longtemps qui s'appelle Franck Benzekry, qui est contract manager chez Orange. Ce que j'ai bien aimé chez lui, c'est vraiment la façon dont il parle de ses partenaires internes comme externes. C'est-à-dire vraiment le soin et la reconnaissance qu'il a dans la relation. Donc évidemment, ça ne se passe pas forcément bien avec tous ses clients, mais il a vraiment cette approche très partenariale et de reconnaissance des contributions des uns et des autres, de reconnaissance de la qualité des uns et des autres. Et je trouve que c'est vraiment un élément clé, tous alignés en contract management. Et pour ça, il faut vraiment qu'il y ait de la reconnaissance entre pairs.
Eh bien, je retiens ta recommandation. Il se trouve que je connais assez bien Franck. Donc, je vais de ce pas le contacter pour lui proposer d'être interviewé dans ce podcast. En tout cas, Jean-Baptiste, je veux vraiment profondément, sincèrement te remercier pour ta participation, pour ta bonne humeur, ton recul. Je vais oser le dire, ton assertivité quand tu parles de contract management et de contract manager, c'était très intéressant. J'ai appris beaucoup de choses et j'ai trouvé ça vraiment passionnant de pouvoir t'écouter sur ce métier. En tout cas, merci vraiment à toi, Jean-Baptiste.
Merci Sébastien, avec plaisir. C'était bien pour moi aussi de prendre un peu de recul et de répondre à tes questions parfois un peu bizarres. qui permettent de faire le point sur tout ça. Merci beaucoup.
Merci à toi et chers auditeurs, je vous donne rendez-vous à bientôt pour le prochain épisode de Portrait de Contract Manager, itinéraire et histoire vraie. Si ce podcast vous a plu, n'hésitez pas à mettre des pouces, des étoiles et tout ce que vous voulez sur vos plateformes d'écoute favorites et à le diffuser autour de vous. Et à bientôt pour le prochain épisode.
Description
Portraits de Contract Managers — itinéraires & histoires vraies.
Rencontre avec Jean-Baptiste Jourdant : parcours, galère(s), réussite(s) et une question : où l’IA aide, et où elle ne remplacera jamais le métier ?
https://www.dunod.com/livres-jean-baptiste-jourdant
Music by Levgen Poltavskyi from Pixabay
Podcast by Sébastien Müller (linkedin.com/in/sebmuller)
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Dans un monde idéal, on n'en aurait pas besoin. Moi j'aurais envie de dire ça. En fait, quand je dis non, je fais un peu quelque chose comme ça. D'abord, je protège et je sécurise, je garantis l'intégrité de la relation contracte. Les faits, l'écoute et construire un compromis. Vraiment, c'est partout le monde. Dans les équipes, il faut que le contract management soit porté par les équipes. C'est la métaphore de la cellule.
Je suis Sébastien Muller, manager de transition, et je suis très heureux de vous accueillir dans le podcast du Contre-Aquarelle de Chemin.
Eh bien, très chers auditeurs,
je suis très heureux de vous accueillir à nouveau dans le podcast Portrait de Contract Manager, itinéraire et histoire vraie. Et je suis très heureux aujourd'hui d'accueillir Jean-Baptiste Jourdan. Jean-Baptiste, bonjour.
Bonjour, c'est Sébastien.
Alors, pour rentrer directement dans... dans le vif du sujet. Où es-tu
Jean-Baptiste ? Je dirais qu'aujourd'hui, je suis un peu un consultant indépendant full stack, c'est-à-dire vraiment multi casquettes. Full stack ! Les développeurs comprendront. Voilà, exactement. C'est-à-dire multifacettes, formateurs, coach d'équipe, de collectif aussi. Je fais du mentorat, des conférences, écriture de livres. J'ai une grosse activité de certification de chef de projet et aussi d'audit d'équipe et de fonctionnement de projet et concepteur pédagogique pour évidemment tous les dispositifs de formation que je délivre. Et sur la partie, le volet plutôt perso, je fais aussi de l'ébédisterie, je marche sur Compostelle, je fais de la course à pied. des carnets de voyage et puis aussi enseignant en méditation. Voilà un peu mon full stack.
Très complet et très varié, si je peux me permettre ce commentaire, Jean-Baptiste. Alors, pour aller un peu plus loin, si tu gravites depuis un certain nombre de temps autour du contract management tu sais dans l'environnement des contract managers. Alors, si tu devais expliquer le métier de contract manager ou ce qu'est le contract management à quelqu'un qui n'en a jamais entendu parler, comment lui expliquerais-tu les choses ?
Alors, la première chose, c'est que j'aimerais bien distinguer contract management, en fait, la fonction, contribution, et le contract manager, c'est-à-dire vraiment la personne qui tient un rôle. Une casquette un peu spécifique dans son métier. Parce qu'en fait, avant que le contract manager n'existe, la fonction contract management est absolument clé dans les relations commerciales client-fournisseur et dans un sens comme dans l'autre. Et en fait, quand on est tout petit, on fait tout. le contrat, le projet, la relation client, la vente, le service après-vente, etc. Et plus les organisations grossissent, plus les fonctions se spécialisent sur des têtes, on peut dire. Et quand les organisations sont grosses, il y a quelqu'un qui est chef de projet, quelqu'un qui fait du commercial, quelqu'un qui fait de la relation client. Et on arrive à un moment où ça devient indispensable d'avoir ce contract manager dans l'organisation. Je pourrais dire qu'il y a deux fonctions principales dans le contract manager. Il y en a une, je pourrais dire un peu évangélisation. C'est-à-dire, les gars, on n'est pas là pour faire ce qu'on a envie de faire ou ce qu'on trouve bien. On n'est pas là non plus pour juger ce que font les autres en fonction de on aime ou on n'aime pas. On le fait par rapport à ce sur quoi on s'est mis d'accord et ce sur quoi on s'est engagé. Et c'est vraiment là que le contract manager, va être le pivot sur la partie évangélisation. Donc, maintenir vraiment tout le monde sur cette ligne directrice. On fait ce sur quoi on s'est engagé. Et le deuxième, c'est garantir au fil de l'eau, de façon très concrète et opérationnelle, que tout le monde reste back to contract, c'est-à-dire vraiment systématiquement, où est-ce qu'on en est, qu'est-ce qui est dedans et qu'est-ce qui est dehors.
Très intéressant. Ce que tu dis finalement, c'est qu'il peut y avoir du contract management fait dans une organisation sans qu'il y ait de contract manager en tant que tel. Et que finalement, un peu comme M. Jourdain, beaucoup font du contract management sans mettre ce mot derrière ces activités.
Oui, exactement.
Alors, à l'origine... Donc, on a bien compris les métiers full stack que tu fais aujourd'hui. Mais à l'origine, quelle formation as-tu fait ? Tu te destinais à quel métier ? Et qu'est-ce qui t'a fait peut-être basculer, évoluer ?
Alors, honnêtement, je me destinais à pas grand-chose. En fait, je ne savais pas trop. J'ai fait une formation ingénieur universitaire en mécanique. Après, j'étais menuisier et prof de dessin technique, de calcul, de projet en Afrique, en coopération. Je suis revenu en France et j'étais fonction de planning et planificateur, planeur dans les télécoms au moment du déploiement des réseaux dans les années, fin des années 90. Et puis après, j'étais plutôt chef de projet IT dans l'industrie électronique. enfin, traçabilité de produits chimiques dans l'industrie électronique. Et c'est là que j'ai commencé à toucher, ce que je disais tout à l'heure, de façon informelle, le contract management, parce que des clients, parce que des prestataires, et parce que des choses à réaliser dans des cadres qui devraient, auraient dû être bien définis. Tu posais la question de la bascule. La bascule, elle est d'abord un petit peu inconsciente. Je me rends compte que je fais des choses et que je vois traîner des contrats quelque part et sans d'abord relation directe à ça. Et petit à petit, au fur et à mesure que les ennuis arrivent, c'est là que je me rends compte de « et si on retourne au contrat, qu'est-ce que ça dit ? » Et je dirais la vraie bascule où je commence à vraiment… prendre conscience de l'importance de ce... Alors quand je dis contrat, c'est plutôt dispositif contractuel, c'est-à-dire tout l'ensemble de ce qui régit la relation, tout le cadre qui régit la relation, c'est-à-dire évidemment le contrat, mais parfois avant il y a un contrat cadre, il y a des annexes, il y a des avenants, il y a des cahiers des charges, il y a des plans d'assurance qualité, il y a toute une chose, toute une panoplie... Deux documents qui régissent la relation. Et les deux temps vraiment pour moi de contract management, c'est le premier quand je suis dans un cabinet de formation, consultant en gestion de projet pour former et créer des dispositifs. Et là, Orange, que tu connais bien, fait appel à nous pour accompagner le déploiement de la stratégie d'externalisation de l'IT. Et comme j'avais piloté des prestataires, on me dit, mais toi, tu connais donc le pilotage des prestataires. Et là, je suis rentré vraiment dans la formalisation, dans les bonnes pratiques, avec une rencontre dont je me souviens encore un gars qui s'appelait Bernard Thirier et qui accompagnait vraiment mon client, je pourrais dire. Et alors lui, il disait deux choses. Première chose, c'est... Une bonne gouvernance vaut mieux qu'un engagement fort du fournisseur. Et la deuxième chose, c'est qu'il disait la base du pilotage. Et on ne peut piloter que si on gère un dossier des écarts. Donc voilà pour moi le baptême vraiment de la structure. C'est d'abord un dossier des écarts. Et ça, c'est vraiment, je dirais, la base des comportements et de la culture. C'est-à-dire, je quitte, je suis content ou je ne suis pas content, pour aller vers, c'est ce qui était prévu ou ce n'est pas ce qui était prévu.
Donc, tu évoquais, Jean-Baptiste, l'importance de bien identifier, puis après, bien utiliser les écarts, bien les documenter, pouvoir bien piloter un contrat, une relation contractuelle. Alors, quel regard tu portes, toi qui vois de nombreuses organisations ? Sur la maturité en général des organisations, sur la façon de gérer les écarts.
Ok, alors plutôt basse. globalement, maturité, pour piloter d'après les écarts. Tout d'abord parce que les contract managers, en tout cas ceux qui pilotent des relations commerciales, d'abord, ils se placent eux-mêmes comme référence de la qualité ou de la conformité, c'est-à-dire, en fait, est-ce que ça va ou est-ce que ça ne va pas ? Est-ce que je suis content ou est-ce que je ne suis pas content ? Donc déjà, la première chose, c'est qu'il faut se déporter pour dire « Ok, je ne vais pas me baser sur mon jugement ou sur mon « je suis content, je ne suis pas content » , mais je vais aller rechercher la référence sur laquelle je et mon partenaire s'est engagé. »
Bien. Alors Jean-Baptiste, pour passer à une autre question, mais dans la continuité. Alors si tu devais convaincre un décideur sceptique, sur l'utilité du contract management. Si tu avais, je ne sais pas, 30 secondes dans un ascenseur, un peu sur la mode elevator pitch, quels arguments tu utiliserais pour le convaincre ?
Alors, c'est compliqué, l'elevator pitch de ça, parce que la première chose, c'est que je trouverais ça génial qu'il soit sceptique, parce qu'honnêtement, c'est comme ça que je trouve qu'on peut construire quelque chose, et je lui dirais d'abord, t'as raison. T'as raison d'être sceptique, tant qu'on s'est pas posé pour comprendre et étudier, ça sert à rien de le mettre en place tant que t'es sceptique. Prenons rendez-vous un petit peu plus tard. Et juste après, je continuerais vraiment en lui disant, t'as raison en fait. Un contract manager, en tout cas, dans un monde idéal, on n'en aurait pas besoin. Moi j'aurais envie de dire ça. J'aurais envie de dire que si tout le monde est au courant de ce qu'il a à faire, tout le monde est stable, tout le monde est de bonne foi, on en parlait tout à l'heure. Oui, tout le monde est aligné, on n'a pas besoin de ça. Chacun fait son boulot, tout le monde se parle. En vrai, ça ne se passe jamais comme ça. Encore une fois, ce que je disais en intro, c'est que contract management, que tu le veuilles ou non, c'est nécessaire, parce qu'on est dans un monde comme ça. Donc il y a besoin que la fonction contract management soit remplie. Et non, elle n'est pas remplie par les juristes. Non, elle n'est pas remplie par les acheteurs. Non, elle n'est pas remplie par les producteurs. Parce que chacun a son petit rôle, en tout cas dans les organisations distribuées, c'est-à-dire où on a vraiment beaucoup de fonctions, et personne ne va s'occuper de ça. Chacun va bien faire son boulot, mais sans réellement penser et s'ajuster. à l'environnement ou au cadre global. Et donc, le contract manager, en tout cas, c'est celui qui va, et surtout au départ, poser les bons fonctionnements, les bonnes pratiques, les bonnes attitudes, qui fait que derrière, on va limiter les problèmes. Parce que dans le monde idéal, il n'y en a pas besoin. Faisons en sorte que le contract manager... je aurais envie de dire disparaissent et établissent un mode de fonctionnement dans lequel il est moins critique, moins pompier, moins médiateur, gestionnaire de conflits, à résoudre tous les problèmes.
Intéressant comme approche. Et est-ce que tu mettrais en avant plus... J'ai bien compris le rôle de facilitateur au sens très large que tu évoques et de permettre que des dysfonctionnements de l'organisation soient moins importants et en tout cas, ça soit plus fluide entre tous les acteurs. et est-ce que tu mettrais en avant des bénéfices liés à la gestion des risques ? À la profitabilité, à la rentabilité ?
Oui.
Tu as le droit de me dire non.
Non, mais je suis vraiment très intéressé par ça. Parce que je vois, par exemple, une des choses que, quand il n'y a pas de gestionnaire de contrat, ou contract manager, personne n'a le contrat. Personne n'a le contrat. Personne n'a les grandes lignes du contrat. On dit aux gens « allez-y, faites votre boulot » , les gens font leur boulot. Et ce n'est pas l'acheteur ou le juriste qui ont travaillé sur les contrats ou en avance de phase qui vont se soucier de se dire « ah tiens, il faut que je diffuse le cadre, les limites, les engagements, ce qu'on doit absolument respecter ou ce qu'on doit veiller à ce que l'autre partie respecte » . Et donc... À partir du moment où on commence à travailler sur le périmètre contractuel, le cadre et les engagements, là on peut très rapidement détecter que je ou que l'autre est en train de sortir du contrat. Si c'est mon client qui est en train de me demander des choses qui sont en dehors de ce qui a été contractualisé, c'est hyper important que, justement, Contract Manager siffle. la fin de la récré où tout le monde file des coups de main aux uns et aux autres de façon désordonnée, pour dire on arrête de se débrouiller, on arrête de filer des coups de main, on arrête de rendre des services gratos, parce que ce qu'on est en train de faire, c'est que comme on n'a pas les moyens, on dégrade la qualité de service rendu, parce que mon organisation n'accepte pas structurellement que je jette l'argent par les fenêtres. Donc je le fais en loose day, soit je m'épuise, soit je ne rends pas le service tel que l'attend le client et je me mets dans une espèce de boucle infernale, un cercle vicieux où je veux rendre service, je n'ai pas les moyens, mais je le fais quand même. Soit je crame, soit je baisse la qualité de service, le client n'est pas content et je ne m'en sors pas. Et c'est là que le contract manager, vraiment, recadre ça, enfin en tout cas porte la fonction de recadrer ça pour dire on ne fait pas les choses n'importe comment, on le fait dans un cadre contractuel parce que c'est bénéficiaire pour tout le monde.
Très intéressant comme explication Jean-Baptiste. Alors, on comprend au travers de ton propos que tu vois vraiment l'importance des... des soft skills pour le contract manager. Pour toi, quels sont vraiment les soft skills qui sont indispensables au contract manager ou peut-être même celui qui permet de sauver son rôle et son action sur un projet ?
Ce serait difficile que je réponde autre chose que l'assertivité. J'ai écrit un livre là-dessus et qu'en ce moment, je déploie une formation contract management et assertivité. Donc vraiment, je le vois très clairement comme vraiment une compétence, une soft skill vraiment transversale, socle et pour tout le monde et qui est assez intéressante parce qu'elle n'a pas seulement l'utilité face à sa partie externe, mais aussi en interne. de pouvoir être assertif. Et dans ce assertif, c'est vraiment protéger mes intérêts et mes besoins et mes limites, et aussi ceux de ma contrepartie, de mon client ou de mon prestataire, le cas échéant. Et vraiment, cette maximisation, tu parlais de profitabilité tout à l'heure, c'est ça qu'on fait en fait, avec l'assertivité. Je dirais, même si j'enlève le contrat, l'assertivité, c'est une profitabilité pour les deux parties. je dirais vraiment intrinsèquement cette compétence. Et je pense à un petit mot qui est le « non » , savoir dire non, qui est un des éléments de l'assertivité, que je trouve qu'il y a vraiment un réflexe, une espèce de posture de santé relationnelle. C'est un peu comme, peut-être que tu connais, dans les premiers secours, on dit non à vouloir résoudre tout de suite le problème. Mais on ne dit pas non à secourir, mais sauf qu'on va dire, dans les premiers secours, c'est protéger, alerter, secourir. Et bien en fait, quand je dis non, je fais un peu quelque chose comme ça. D'abord, je protège et je sécurise, je garantis l'intégrité de la relation contractuelle. La première chose, c'est je fais ça, je protège. Je protège les intérêts de tout le monde. Après, il y a le alerter, j'appelle les secours, là, c'est pas ça qu'on fait. Mais là, dans alerter, c'est anticiper ou c'est montrer les impacts de la situation, montrer les impacts de la dérive de scope et réunir, alerter, c'est-à-dire réunir les personnes qui sont concernées. Et après, secourir, protéger, alerter, secourir. Secourir, c'est là, on va écouter et on va résoudre. Mais d'abord, j'ai commencé par dire non. Et c'est ça, en fait, l'assertivité. À la fin, je dis oui, mais je dis oui dans un cadre qui a sécurisé tout le monde.
Bien. C'est la première fois que j'entends la comparaison entre le contract manager et le secouriste. Mais je trouve ton exemple très intéressant et pertinent. C'est vrai que des fois, la tête dans le guidon, on essaye de résoudre le... Le problème directement, alors qu'il faut souvent savoir reprendre un peu de recul, replacer, savoir dire non, comme tu l'as bien dit. Et c'est vraiment une remarque très, très intéressante. Et est-ce que tu as une recommandation, peut-être ton truc à toi pour calmer les choses quand ça commence vraiment à chauffer ?
Alors, ce qu'on vient de dire déjà, ça peut marcher. Et en fait, quand ça chauffe... Il y a de la tension, et quand il y a de la tension, il y a de l'agression et de la peur de part et d'autre, qui sont traduites dans différents types de comportements. Mais cette agression-peur se traduit par une demande de réparation urgente, et donc qui a exigé d'un côté, s'agiter de l'autre côté, avec des résolutions désordonnées, hors contrat, sans moyens. Et pour moi, vraiment, le truc pour calmer Dieu, c'est... Alors, je dirais la première chose qui vient de la PNL, je n'ai pas dit ça, mais je suis maître praticien en PNL, la première chose, c'est qu'il faudrait passer par une petite phase de synchronisation. C'est-à-dire que si mon interlocuteur, je vais le dire avec un gros mot, gueule, il faudrait que je gueule un petit peu aussi. C'est-à-dire que si jamais je m'écrase, sa gueule et je m'écrase, j'ai un risque. Je ne dis pas que ce n'est pas bien, mais il y a un risque que l'autre dise « mais en fait, tu ne me comprends pas » . Parce que moi, je suis énervé et je ne comprends pas que ça ne t'énerve pas. Toi, tu es super calme en face de moi. Donc, je vais emmener dans le calme, mais je vais d'abord passer par… J'essaie de me mettre au niveau, ce qu'on appelle la synchronisation. Tu es énervé, moi aussi, je suis un peu énervé. Pas exactement pareil, mais je viens d'entendre. et puis après d'effets, d'effets, d'effets, d'effets, de l'historique et des éléments factuels, tangibles, et avec beaucoup d'écoute, d'effets, de l'écoute et construire un compromis. Premièrement, je vois que c'est ça.
C'est intéressant, mais c'est vrai que ce que tu expliques me rappelle des souvenirs, et c'est vrai que notamment des personnes particulièrement agressives dans le milieu professionnel... qui commencent à respecter leurs interlocuteurs quand ils sont face à un interlocuteur qui pour une fois ose leur résister, pas forcément avec la même violence, mais qui ose leur résister, leur dire non et s'opposer à eux. Et c'est là qu'un respect s'installe. Le terme respect est peut-être un peu fort, quoique. Et c'est là en tout cas qu'un véritable échange peut s'installer. Ça me rappelle quelques souvenirs.
Ok.
Et y a-t-il un cliché sur le contract management ? Si t'avais une baguette magique, tu aimerais bien pouvoir faire disparaître ?
Oh bah alors, carrément. Vraiment, je l'appelle le poison de la relation. C'est à qui la faute ? Qui est le coupable ? Et alors ça, c'est vraiment à la fois un standard, mais dont les gens ne se rendent même pas forcément compte, même pas compte en fait. C'est vraiment ce poison, c'est j'accuse, je me justifie. Ma défense, c'est de dire que c'est de ta faute. Et puis, c'est vraiment pourquoi tu n'as pas réussi, pourquoi ça a planté, pourquoi tu es en retard. Et d'ailleurs, souvent, c'est plutôt côté client. Côté client, on la joue comme ça. Et donc, quand moi je suis de l'autre côté, en tant que fournisseur de services ou prestataire, en fait, je me laisse embarquer là-dedans. Et quand je me laisse embarquer là-dedans, ça veut dire que je... passe mon énergie de possibilités, c'est soit il faut absolument que je cache les choses le plus longtemps. Parce que le plus longtemps je cache les choses, et le plus longtemps je suis tranquille. J'ai une semaine où je n'ai pas dit que ça merdait, une semaine où je suis tranquille. C'est toujours ça de gagner. Donc ça c'est nul. Donc il ne faut pas que j'enquille dans ce mode de fonctionnement. L'autre fonctionnement c'est... Je me justifie, donc je vais passer de l'énergie à me justifier, à trouver des mots d'excuse, des mots d'absence. Le petit Jean-Baptiste est arrivé en retard parce que son réveil n'a pas sonné. Vraiment, c'est le Covid, c'est les vacances, c'est l'infrastructure, c'est la météo. En fait, vraiment, on n'a vraiment rien à cirer de ça. Et donc, ma baguette magique, c'est que je rêve. des réunions ou des comités de pilotage qui ne commencent pas par « Réglons nos comptes » et « Dites-nous pourquoi vous n'avez pas réussi » , mais plutôt vraiment pilotage, c'est-à-dire prospectif. Comment on va réussir la prochaine fois ? Projetons-nous. quelle est la probabilité qu'on réussisse ? d'ici le mois prochain, ou la prochaine installe, ou le prochain déploiement. Et donc, seulement une fois qu'on a bien construit la projection, on peut jeter un coup d'œil dans le rétroviseur, qui n'est pas une accusation, mais qui est s'assurer collectivement qu'on a bien compris les raisons pour lesquelles on n'a pas réussi la fois précédente. Donc c'est vraiment un changement, une baguette magique, c'est le changement d'ordre et de priorité. D'abord je me projette, je pilote, est-ce qu'on va y arriver et comment on va y arriver ? Et puis, petit coup d'œil dans le rétro, est-ce qu'on a bien compris ce qui s'était passé ? Est-ce qu'on a bien tordu le coup à ces causes de dysfonctionnement ?
Ça me parle beaucoup Jean-Baptiste, ce que tu expliques. Je me rappelle avoir vécu comme cela des comités de pilotage où finalement les parties discutaient pendant des heures, savoir comment classifier les incidents en majeur ou critique, pour essayer d'un côté d'en avoir le minimum en critique, de l'autre côté le maximum juste pour faire payer une pénalité. Et finalement, personne ne passait du temps sur comment on évite que ces incidents se repassent. Et à la fin de la réunion, on avait un beau tableau sur lequel on s'était mis d'accord ou pas sur un niveau de criticité des incidents, mais personne n'avait mis de l'énergie à résoudre ce qui allait impacter les utilisateurs au final. En tout cas, au travers de ton propos, c'est une illustration qui me vient directement à l'esprit.
C'est exactement ça. Au lieu du pilotage... On fait du contrôle. Au lieu du futur, on fait du passé. Au lieu de la construction, on fait de l'analyse. Et rien n'est impossible, mais il y a vraiment un ordre, une priorité à respecter.
Merci pour ces idées. Ce que tu évoques, ça me fait penser en rebond à... C'est quelqu'un qui s'appelait Good Art qui en gros disait que le jour où une mesure devient un objectif, ça arrête d'être une bonne mesure. Et c'est vrai que ça se vérifie dans plein de cas et dans plein de choses autour d'un contrat. Quand on objective plein de choses, voilà la mesure. Après, tout le monde essaye de l'influencer à tort ou à raison. Et finalement, ça ne permet plus de forcément savoir ce qui se passe réellement et ce qui impacte vraiment la satisfaction des utilisateurs ou les autres éléments importants pour les entreprises. Merci pour ces idées que je trouve très profondes, Jean-Baptiste, si je peux me permettre. Alors, est-ce qu'aujourd'hui dans ton métier, alors peut-être lié au contract management, mais pas uniquement, parce qu'on a compris que tu avais plein de corps à ton arc, Est-ce que tu utilises déjà des IA ? Et pour faire quoi, concrètement ?
Alors, oui, bien sûr. Bien sûr, bien sûr. Je dirais que je vais uniquement répondre sur le volet contract management. Parce que j'étais vraiment très, très intéressé par ça, par l'IA, en fait, par les arrivées de l'IA. La magie, en fait, c'est challengement. challenge-moi, j'écris ma cahier des charges, challenge-moi. Et donc, c'est vraiment pas pour qu'il fasse les choses à ma place, on peut le faire, mais j'ai aussi un peu une confiance un peu limitée, et je trouve que ça vaut le coup de ne pas se perdre dans l'initialisation de démarches, l'initialisation de documents, la rédaction d'expressions de besoins. Par contre, poser la question à l'IA, voilà j'ai écrit des trucs et maintenant défonce-moi, c'est-à-dire trouve les endroits dans lesquels l'autre partie va pouvoir répondre à ce que j'ai écrit et que je ne sois pas content. Typiquement la rédaction d'exigences pour aider à structurer, formaliser et puis sécuriser et que simplement l'IA me fait des propositions. mais sur la base de ce que vraiment moi j'ai identifié, discerné comme besoin. Et juste, je lui pose la question et je lui dis, challenge-moi. Et honnêtement, je trouve ça vraiment super pertinent.
Je partage ton avis et mon expérience avec les IA montre toute l'utilité de les utiliser pour trouver les failles à nos raisonnements ou les troncs. contre-arguments possibles et pouvoir affiner un peu sa pensée dans un échange avec une IA, comme on affine sa pensée quand on discute avec un collègue expérimenté.
Ouais, super clair.
Alors, si on fait un peu, enfin, si on essaye de faire un peu de prospective, quelles évolutions tu vois dans le métier de contract manager à 5 ans, à 10 ans ?
Alors... En fait, j'ai eu une réflexion sur ça, mise en parallèle ou en perspective avec la qualité qui était arrivée dans les entreprises. Tu as connu ça, puisqu'on est presque conscrit, tu as connu ça, le grand moment de la qualité, des responsables qualité, où ça n'existait pas vraiment avant. En tout cas... chacun faisait du travail de qualité, mais la fonction qualité est arrivée dans les entreprises avec quelque part un peu comme un rôle dont je parlais tout à l'heure, c'est-à-dire d'évangélisateur, et donc cette fonction-là doit être amenée à disparaître. C'est-à-dire que je dirais que comme les qualiticiens ont réussi quand chacun s'est approprié la qualité, je dirais que le contract manager a réussi. quand chacun s'est approprié le contract management. Donc, selon la maturité des organisations, là, aujourd'hui, je pense qu'il y a plein d'organisations qui ont besoin de contract management.
Donc, tu annonces la mort des contract managers. Ceux qui vont nous écouter vont avoir peur.
Alors, je ne pense pas. Je ne pense pas parce qu'il y a le rôle d'évangélisateur, oui. Celui-là doit disparaître, mais il faut vraiment qu'il soit pris en charge par les contract managers aujourd'hui. Parce que de toute façon, le deuxième va rester, qui est le rôle de coordinateur. Coordinateur, certains disent chef d'orchestre, garant, etc. Mais pour maximiser son impact, et c'est ça pour moi la transformation, c'est que j'ai évangélisé et ça veut dire que je n'ai plus à ramener derrière. Parce que la culture contractuelle a été diffusée comme ça l'a été dans les organisations sur le volet qualité. Il y a toujours des responsables qualité, mais ils n'ont plus le même rôle. Ce n'est pas eux qui portent la qualité. La qualité est portée par tout le monde. Dans les équipes, il faut que le contract management soit porté par les équipes. C'est ce type de transformation que je vois.
Très bien. L'avenir nous dira si tu as été un bon prospectiviste ou pas. On a bien saisi ton idée sur... La diffusion des pratiques au sein de l'organisation et de l'appropriation par les différentes fonctions, des bases saines d'un bon contract management. Alors pour passer à un sujet complètement différent, mais qui me passionne, si le contract management était un écosystème naturel, alors à quel écosystème penserais-tu pour décrire... Le contract management au sens large, la façon de travailler d'un contract manager ou son impact dans une entreprise.
Je vais aller au niveau micro, si c'est ok pour toi, aller au niveau microsystème, c'est-à-dire pas un système élaboré, mais un des systèmes les plus simples, que j'ai d'ailleurs développé dans Assertivité, et tu as compris que je faisais aussi beaucoup de passerelles avec ça, c'est la métaphore de la cellule. La cellule, parce que j'aime bien cette version très très simple et organique, qui nous montre les fonctions de vie et de relation. Vraiment, dans une cellule, c'est super simple. En tout cas, il n'y a pas mille choses dedans. Tu as un noyau. Dans le noyau, tu as sa raison d'être. Et donc là, c'est qu'est-ce qu'on fait ? Qu'est-ce qu'on produit ? À quoi je sers ? Vraiment, c'est l'essentiel. L'essentiel, il se trouve à cet endroit-là. Et on voit se dérouler tout au bout de la cellule les frontières, ce qu'on appelle la frontière, la limite. En fait, tout se contourne. Et ce que j'aime bien, c'est que ça, ce n'est pas hermétique, c'est perméable. Mais c'est perméable sous certaines conditions. Et évidemment, entre la cellule, entre le noyau et le bord, il y a évidemment je dirais, de la ressource. Et puis, il y a plein de processus qui se passent. Et donc, pour moi, le parallèle que je fais, c'est comment est-ce que quand une cellule rentre en contact avec l'extérieur, et elle est toujours en contact avec un extérieur, elle sait toujours les limites, les frontières, ses besoins. Elle va faire passer des choses. Elle n'est pas figée, comme on pourrait croire qu'un contrat est figé. Non, un contrat donne des règles de fonctionnement, des règles d'échange et des règles d'évolution. Et donc, il y a vraiment quelque chose pour moi qui est très évidemment vivant là-dedans et qui est que s'il y a des besoins et il y a des limites. Et c'est ça que fait fonctionner la cellule. Dans un contract management, il a des besoins d'échange avec l'extérieur et il a aussi des limites. Et tout est possible en respectant les règles. avec beaucoup d'échanges, donc de communication entre l'intérieur et l'extérieur. Donc, c'est-à-dire moi et mes partenaires alentours.
Très bien, très bien, très bien. C'est une belle image qui ouvre pas mal de champs possibles pour comparer le rôle du contract manager et d'un contract manager. Merci pour ça, Jean-Baptiste. Alors si... Tu pouvais aujourd'hui laisser un vocal de 30 secondes à Jean-Baptiste Débutant dans ton métier. Que lui dirais-tu à propos du contract management ?
Alors, je parlerais de vraiment, tu as deux pieds, je dirais ça, tu as deux pieds pour marcher. Eh bien, considère à 100% les deux pieds. pour le contract management. Première chose, c'est du cadre, des faits, des normes, des règles, des processus. Faites un contrat d'un côté. Donc il y a vraiment quelque chose de très froid, hard, mais attention, il y a aussi à 100% l'autre côté, qui est de l'écoute, de la flexibilité, de la transparence, des ressentis et des émotions. Il y a se projeter, se projeter de l'autre côté. il y a anticiper et avec ces deux pieds avance en transparence en exigence en souplesse avec ton partenaire et je dirais propose toujours des alternatives à ton partenaire propose des alternatives pour qu'il choisisse en fonction de ses critères très bien
souhaitons que Jean-Baptiste suive ses recommandations il suivra ça alors est-ce que tu as j'imagine potentiellement ta réponse mais est-ce que tu aurais un livre une ressource, un contenu à recommander à quelqu'un qui veut en savoir plus sur le contract management un contract manager qui veut progresser
Alors, il y a deux choses. Évidemment, si on parle de livres, c'est difficile que je ne dise pas « Vous avez deux super livres chez Duneau, les cinq clés pour piloter les prestataires, pour développer son assertivité, ça va être super bien. »
Je mettrai les références en lien dans le podcast.
Mais j'aurais plus envie de prendre la deuxième partie de ta proposition qui est « progresser » . quelqu'un qui veut progresser et se développer. Et en fait, la ressource que je voudrais proposer, c'est plus une expérience. Une expérience pour, pas seulement parler de connaissances, de savoir cognitif, mais plutôt une posture intégrée. Et en fait, j'inviterais un contract manager à se décentrer du champ contract management pur ou explicite dans le cadre professionnel pour aller dans le champ... contract management plus implicite dans une relation régulière avec son conjoint, avec ses enfants et de se questionner sur tiens, je suis dans un autre périmètre, dans un autre contexte et pourtant, je peux me poser la question quel est le cadre implicite, explicite ? Qu'est-ce qui est clair et partagé par les parties ? Qu'est-ce qui est dit ? Qu'est-ce qui est non dit ? Est-ce qu'on met à jour nos règles de fonctionnement ? Est-ce qu'on l'interroge ? Et est-ce que je suis content, je ne suis pas content ? Ou c'est ce qu'on s'est dit, ce n'est pas ce qu'on s'est dit, c'est ce à quoi tu t'es engagé, ce n'est pas ce à quoi tu t'es engagé ? Et puis moi, quand je ne suis pas content, est-ce que j'ai plutôt tendance à faire silence et me suradapter à l'autre ? Est-ce que j'ai tendance à me mettre en colère éventuellement jusqu'à la rupture ? Est-ce que j'ai tendance plutôt à essayer de donner du feedback, du dialogue et de s'ajuster mutuellement ? Donc voilà, et de ne pas chercher à changer. Moi, c'est vraiment, je propose une expérience là juste d'observation et juste d'observer et de rester curieux en découvrant. Ah tiens, c'est marrant parce qu'effectivement, je me rends compte qu'il y a quelque chose que je porte dans ma posture native. et qui se transforme, soit de la même façon, soit à l'opposé dans ma vie professionnelle, mais qui m'informe sur quelque chose qui est très profondément ancré chez moi.
Très intéressant ce que tu expliques Jean-Baptiste. Bon alors à Manier avec prudence, je ne suis pas sûr que si je dis à ma femme ce soir « Bon, on va faire du contract management entre nous maintenant » . Je ne suis pas sûr. Sans explication. Je ne suis pas sûr que je sois bien reçu. Bien. Alors, une dernière question, Jean-Baptiste. Qui aimerais-tu entendre dans ce podcast après toi ? As-tu des personnes à me recommander ?
Alors... Je vois effectivement pas mal de contract managers passer en formation. Honnêtement, il y en a... Alors, soit il y a des nouveaux, et donc, eux, il faut les laisser mûrir un petit peu. Et puis, j'en ai croisé plusieurs qui font du contract management depuis un certain temps et qui viennent pour s'aligner avec les autres, pas forcément pour développer leurs compétences, mais davantage pour être tous ensemble dans la démarche. Et... Il y en a certains qui développent des approches que je trouve super intéressantes. Je pense à un stagiaire que j'ai eu il n'y a pas très longtemps qui s'appelle Franck Benzekry, qui est contract manager chez Orange. Ce que j'ai bien aimé chez lui, c'est vraiment la façon dont il parle de ses partenaires internes comme externes. C'est-à-dire vraiment le soin et la reconnaissance qu'il a dans la relation. Donc évidemment, ça ne se passe pas forcément bien avec tous ses clients, mais il a vraiment cette approche très partenariale et de reconnaissance des contributions des uns et des autres, de reconnaissance de la qualité des uns et des autres. Et je trouve que c'est vraiment un élément clé, tous alignés en contract management. Et pour ça, il faut vraiment qu'il y ait de la reconnaissance entre pairs.
Eh bien, je retiens ta recommandation. Il se trouve que je connais assez bien Franck. Donc, je vais de ce pas le contacter pour lui proposer d'être interviewé dans ce podcast. En tout cas, Jean-Baptiste, je veux vraiment profondément, sincèrement te remercier pour ta participation, pour ta bonne humeur, ton recul. Je vais oser le dire, ton assertivité quand tu parles de contract management et de contract manager, c'était très intéressant. J'ai appris beaucoup de choses et j'ai trouvé ça vraiment passionnant de pouvoir t'écouter sur ce métier. En tout cas, merci vraiment à toi, Jean-Baptiste.
Merci Sébastien, avec plaisir. C'était bien pour moi aussi de prendre un peu de recul et de répondre à tes questions parfois un peu bizarres. qui permettent de faire le point sur tout ça. Merci beaucoup.
Merci à toi et chers auditeurs, je vous donne rendez-vous à bientôt pour le prochain épisode de Portrait de Contract Manager, itinéraire et histoire vraie. Si ce podcast vous a plu, n'hésitez pas à mettre des pouces, des étoiles et tout ce que vous voulez sur vos plateformes d'écoute favorites et à le diffuser autour de vous. Et à bientôt pour le prochain épisode.
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Description
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Rencontre avec Jean-Baptiste Jourdant : parcours, galère(s), réussite(s) et une question : où l’IA aide, et où elle ne remplacera jamais le métier ?
https://www.dunod.com/livres-jean-baptiste-jourdant
Music by Levgen Poltavskyi from Pixabay
Podcast by Sébastien Müller (linkedin.com/in/sebmuller)
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Dans un monde idéal, on n'en aurait pas besoin. Moi j'aurais envie de dire ça. En fait, quand je dis non, je fais un peu quelque chose comme ça. D'abord, je protège et je sécurise, je garantis l'intégrité de la relation contracte. Les faits, l'écoute et construire un compromis. Vraiment, c'est partout le monde. Dans les équipes, il faut que le contract management soit porté par les équipes. C'est la métaphore de la cellule.
Je suis Sébastien Muller, manager de transition, et je suis très heureux de vous accueillir dans le podcast du Contre-Aquarelle de Chemin.
Eh bien, très chers auditeurs,
je suis très heureux de vous accueillir à nouveau dans le podcast Portrait de Contract Manager, itinéraire et histoire vraie. Et je suis très heureux aujourd'hui d'accueillir Jean-Baptiste Jourdan. Jean-Baptiste, bonjour.
Bonjour, c'est Sébastien.
Alors, pour rentrer directement dans... dans le vif du sujet. Où es-tu
Jean-Baptiste ? Je dirais qu'aujourd'hui, je suis un peu un consultant indépendant full stack, c'est-à-dire vraiment multi casquettes. Full stack ! Les développeurs comprendront. Voilà, exactement. C'est-à-dire multifacettes, formateurs, coach d'équipe, de collectif aussi. Je fais du mentorat, des conférences, écriture de livres. J'ai une grosse activité de certification de chef de projet et aussi d'audit d'équipe et de fonctionnement de projet et concepteur pédagogique pour évidemment tous les dispositifs de formation que je délivre. Et sur la partie, le volet plutôt perso, je fais aussi de l'ébédisterie, je marche sur Compostelle, je fais de la course à pied. des carnets de voyage et puis aussi enseignant en méditation. Voilà un peu mon full stack.
Très complet et très varié, si je peux me permettre ce commentaire, Jean-Baptiste. Alors, pour aller un peu plus loin, si tu gravites depuis un certain nombre de temps autour du contract management tu sais dans l'environnement des contract managers. Alors, si tu devais expliquer le métier de contract manager ou ce qu'est le contract management à quelqu'un qui n'en a jamais entendu parler, comment lui expliquerais-tu les choses ?
Alors, la première chose, c'est que j'aimerais bien distinguer contract management, en fait, la fonction, contribution, et le contract manager, c'est-à-dire vraiment la personne qui tient un rôle. Une casquette un peu spécifique dans son métier. Parce qu'en fait, avant que le contract manager n'existe, la fonction contract management est absolument clé dans les relations commerciales client-fournisseur et dans un sens comme dans l'autre. Et en fait, quand on est tout petit, on fait tout. le contrat, le projet, la relation client, la vente, le service après-vente, etc. Et plus les organisations grossissent, plus les fonctions se spécialisent sur des têtes, on peut dire. Et quand les organisations sont grosses, il y a quelqu'un qui est chef de projet, quelqu'un qui fait du commercial, quelqu'un qui fait de la relation client. Et on arrive à un moment où ça devient indispensable d'avoir ce contract manager dans l'organisation. Je pourrais dire qu'il y a deux fonctions principales dans le contract manager. Il y en a une, je pourrais dire un peu évangélisation. C'est-à-dire, les gars, on n'est pas là pour faire ce qu'on a envie de faire ou ce qu'on trouve bien. On n'est pas là non plus pour juger ce que font les autres en fonction de on aime ou on n'aime pas. On le fait par rapport à ce sur quoi on s'est mis d'accord et ce sur quoi on s'est engagé. Et c'est vraiment là que le contract manager, va être le pivot sur la partie évangélisation. Donc, maintenir vraiment tout le monde sur cette ligne directrice. On fait ce sur quoi on s'est engagé. Et le deuxième, c'est garantir au fil de l'eau, de façon très concrète et opérationnelle, que tout le monde reste back to contract, c'est-à-dire vraiment systématiquement, où est-ce qu'on en est, qu'est-ce qui est dedans et qu'est-ce qui est dehors.
Très intéressant. Ce que tu dis finalement, c'est qu'il peut y avoir du contract management fait dans une organisation sans qu'il y ait de contract manager en tant que tel. Et que finalement, un peu comme M. Jourdain, beaucoup font du contract management sans mettre ce mot derrière ces activités.
Oui, exactement.
Alors, à l'origine... Donc, on a bien compris les métiers full stack que tu fais aujourd'hui. Mais à l'origine, quelle formation as-tu fait ? Tu te destinais à quel métier ? Et qu'est-ce qui t'a fait peut-être basculer, évoluer ?
Alors, honnêtement, je me destinais à pas grand-chose. En fait, je ne savais pas trop. J'ai fait une formation ingénieur universitaire en mécanique. Après, j'étais menuisier et prof de dessin technique, de calcul, de projet en Afrique, en coopération. Je suis revenu en France et j'étais fonction de planning et planificateur, planeur dans les télécoms au moment du déploiement des réseaux dans les années, fin des années 90. Et puis après, j'étais plutôt chef de projet IT dans l'industrie électronique. enfin, traçabilité de produits chimiques dans l'industrie électronique. Et c'est là que j'ai commencé à toucher, ce que je disais tout à l'heure, de façon informelle, le contract management, parce que des clients, parce que des prestataires, et parce que des choses à réaliser dans des cadres qui devraient, auraient dû être bien définis. Tu posais la question de la bascule. La bascule, elle est d'abord un petit peu inconsciente. Je me rends compte que je fais des choses et que je vois traîner des contrats quelque part et sans d'abord relation directe à ça. Et petit à petit, au fur et à mesure que les ennuis arrivent, c'est là que je me rends compte de « et si on retourne au contrat, qu'est-ce que ça dit ? » Et je dirais la vraie bascule où je commence à vraiment… prendre conscience de l'importance de ce... Alors quand je dis contrat, c'est plutôt dispositif contractuel, c'est-à-dire tout l'ensemble de ce qui régit la relation, tout le cadre qui régit la relation, c'est-à-dire évidemment le contrat, mais parfois avant il y a un contrat cadre, il y a des annexes, il y a des avenants, il y a des cahiers des charges, il y a des plans d'assurance qualité, il y a toute une chose, toute une panoplie... Deux documents qui régissent la relation. Et les deux temps vraiment pour moi de contract management, c'est le premier quand je suis dans un cabinet de formation, consultant en gestion de projet pour former et créer des dispositifs. Et là, Orange, que tu connais bien, fait appel à nous pour accompagner le déploiement de la stratégie d'externalisation de l'IT. Et comme j'avais piloté des prestataires, on me dit, mais toi, tu connais donc le pilotage des prestataires. Et là, je suis rentré vraiment dans la formalisation, dans les bonnes pratiques, avec une rencontre dont je me souviens encore un gars qui s'appelait Bernard Thirier et qui accompagnait vraiment mon client, je pourrais dire. Et alors lui, il disait deux choses. Première chose, c'est... Une bonne gouvernance vaut mieux qu'un engagement fort du fournisseur. Et la deuxième chose, c'est qu'il disait la base du pilotage. Et on ne peut piloter que si on gère un dossier des écarts. Donc voilà pour moi le baptême vraiment de la structure. C'est d'abord un dossier des écarts. Et ça, c'est vraiment, je dirais, la base des comportements et de la culture. C'est-à-dire, je quitte, je suis content ou je ne suis pas content, pour aller vers, c'est ce qui était prévu ou ce n'est pas ce qui était prévu.
Donc, tu évoquais, Jean-Baptiste, l'importance de bien identifier, puis après, bien utiliser les écarts, bien les documenter, pouvoir bien piloter un contrat, une relation contractuelle. Alors, quel regard tu portes, toi qui vois de nombreuses organisations ? Sur la maturité en général des organisations, sur la façon de gérer les écarts.
Ok, alors plutôt basse. globalement, maturité, pour piloter d'après les écarts. Tout d'abord parce que les contract managers, en tout cas ceux qui pilotent des relations commerciales, d'abord, ils se placent eux-mêmes comme référence de la qualité ou de la conformité, c'est-à-dire, en fait, est-ce que ça va ou est-ce que ça ne va pas ? Est-ce que je suis content ou est-ce que je ne suis pas content ? Donc déjà, la première chose, c'est qu'il faut se déporter pour dire « Ok, je ne vais pas me baser sur mon jugement ou sur mon « je suis content, je ne suis pas content » , mais je vais aller rechercher la référence sur laquelle je et mon partenaire s'est engagé. »
Bien. Alors Jean-Baptiste, pour passer à une autre question, mais dans la continuité. Alors si tu devais convaincre un décideur sceptique, sur l'utilité du contract management. Si tu avais, je ne sais pas, 30 secondes dans un ascenseur, un peu sur la mode elevator pitch, quels arguments tu utiliserais pour le convaincre ?
Alors, c'est compliqué, l'elevator pitch de ça, parce que la première chose, c'est que je trouverais ça génial qu'il soit sceptique, parce qu'honnêtement, c'est comme ça que je trouve qu'on peut construire quelque chose, et je lui dirais d'abord, t'as raison. T'as raison d'être sceptique, tant qu'on s'est pas posé pour comprendre et étudier, ça sert à rien de le mettre en place tant que t'es sceptique. Prenons rendez-vous un petit peu plus tard. Et juste après, je continuerais vraiment en lui disant, t'as raison en fait. Un contract manager, en tout cas, dans un monde idéal, on n'en aurait pas besoin. Moi j'aurais envie de dire ça. J'aurais envie de dire que si tout le monde est au courant de ce qu'il a à faire, tout le monde est stable, tout le monde est de bonne foi, on en parlait tout à l'heure. Oui, tout le monde est aligné, on n'a pas besoin de ça. Chacun fait son boulot, tout le monde se parle. En vrai, ça ne se passe jamais comme ça. Encore une fois, ce que je disais en intro, c'est que contract management, que tu le veuilles ou non, c'est nécessaire, parce qu'on est dans un monde comme ça. Donc il y a besoin que la fonction contract management soit remplie. Et non, elle n'est pas remplie par les juristes. Non, elle n'est pas remplie par les acheteurs. Non, elle n'est pas remplie par les producteurs. Parce que chacun a son petit rôle, en tout cas dans les organisations distribuées, c'est-à-dire où on a vraiment beaucoup de fonctions, et personne ne va s'occuper de ça. Chacun va bien faire son boulot, mais sans réellement penser et s'ajuster. à l'environnement ou au cadre global. Et donc, le contract manager, en tout cas, c'est celui qui va, et surtout au départ, poser les bons fonctionnements, les bonnes pratiques, les bonnes attitudes, qui fait que derrière, on va limiter les problèmes. Parce que dans le monde idéal, il n'y en a pas besoin. Faisons en sorte que le contract manager... je aurais envie de dire disparaissent et établissent un mode de fonctionnement dans lequel il est moins critique, moins pompier, moins médiateur, gestionnaire de conflits, à résoudre tous les problèmes.
Intéressant comme approche. Et est-ce que tu mettrais en avant plus... J'ai bien compris le rôle de facilitateur au sens très large que tu évoques et de permettre que des dysfonctionnements de l'organisation soient moins importants et en tout cas, ça soit plus fluide entre tous les acteurs. et est-ce que tu mettrais en avant des bénéfices liés à la gestion des risques ? À la profitabilité, à la rentabilité ?
Oui.
Tu as le droit de me dire non.
Non, mais je suis vraiment très intéressé par ça. Parce que je vois, par exemple, une des choses que, quand il n'y a pas de gestionnaire de contrat, ou contract manager, personne n'a le contrat. Personne n'a le contrat. Personne n'a les grandes lignes du contrat. On dit aux gens « allez-y, faites votre boulot » , les gens font leur boulot. Et ce n'est pas l'acheteur ou le juriste qui ont travaillé sur les contrats ou en avance de phase qui vont se soucier de se dire « ah tiens, il faut que je diffuse le cadre, les limites, les engagements, ce qu'on doit absolument respecter ou ce qu'on doit veiller à ce que l'autre partie respecte » . Et donc... À partir du moment où on commence à travailler sur le périmètre contractuel, le cadre et les engagements, là on peut très rapidement détecter que je ou que l'autre est en train de sortir du contrat. Si c'est mon client qui est en train de me demander des choses qui sont en dehors de ce qui a été contractualisé, c'est hyper important que, justement, Contract Manager siffle. la fin de la récré où tout le monde file des coups de main aux uns et aux autres de façon désordonnée, pour dire on arrête de se débrouiller, on arrête de filer des coups de main, on arrête de rendre des services gratos, parce que ce qu'on est en train de faire, c'est que comme on n'a pas les moyens, on dégrade la qualité de service rendu, parce que mon organisation n'accepte pas structurellement que je jette l'argent par les fenêtres. Donc je le fais en loose day, soit je m'épuise, soit je ne rends pas le service tel que l'attend le client et je me mets dans une espèce de boucle infernale, un cercle vicieux où je veux rendre service, je n'ai pas les moyens, mais je le fais quand même. Soit je crame, soit je baisse la qualité de service, le client n'est pas content et je ne m'en sors pas. Et c'est là que le contract manager, vraiment, recadre ça, enfin en tout cas porte la fonction de recadrer ça pour dire on ne fait pas les choses n'importe comment, on le fait dans un cadre contractuel parce que c'est bénéficiaire pour tout le monde.
Très intéressant comme explication Jean-Baptiste. Alors, on comprend au travers de ton propos que tu vois vraiment l'importance des... des soft skills pour le contract manager. Pour toi, quels sont vraiment les soft skills qui sont indispensables au contract manager ou peut-être même celui qui permet de sauver son rôle et son action sur un projet ?
Ce serait difficile que je réponde autre chose que l'assertivité. J'ai écrit un livre là-dessus et qu'en ce moment, je déploie une formation contract management et assertivité. Donc vraiment, je le vois très clairement comme vraiment une compétence, une soft skill vraiment transversale, socle et pour tout le monde et qui est assez intéressante parce qu'elle n'a pas seulement l'utilité face à sa partie externe, mais aussi en interne. de pouvoir être assertif. Et dans ce assertif, c'est vraiment protéger mes intérêts et mes besoins et mes limites, et aussi ceux de ma contrepartie, de mon client ou de mon prestataire, le cas échéant. Et vraiment, cette maximisation, tu parlais de profitabilité tout à l'heure, c'est ça qu'on fait en fait, avec l'assertivité. Je dirais, même si j'enlève le contrat, l'assertivité, c'est une profitabilité pour les deux parties. je dirais vraiment intrinsèquement cette compétence. Et je pense à un petit mot qui est le « non » , savoir dire non, qui est un des éléments de l'assertivité, que je trouve qu'il y a vraiment un réflexe, une espèce de posture de santé relationnelle. C'est un peu comme, peut-être que tu connais, dans les premiers secours, on dit non à vouloir résoudre tout de suite le problème. Mais on ne dit pas non à secourir, mais sauf qu'on va dire, dans les premiers secours, c'est protéger, alerter, secourir. Et bien en fait, quand je dis non, je fais un peu quelque chose comme ça. D'abord, je protège et je sécurise, je garantis l'intégrité de la relation contractuelle. La première chose, c'est je fais ça, je protège. Je protège les intérêts de tout le monde. Après, il y a le alerter, j'appelle les secours, là, c'est pas ça qu'on fait. Mais là, dans alerter, c'est anticiper ou c'est montrer les impacts de la situation, montrer les impacts de la dérive de scope et réunir, alerter, c'est-à-dire réunir les personnes qui sont concernées. Et après, secourir, protéger, alerter, secourir. Secourir, c'est là, on va écouter et on va résoudre. Mais d'abord, j'ai commencé par dire non. Et c'est ça, en fait, l'assertivité. À la fin, je dis oui, mais je dis oui dans un cadre qui a sécurisé tout le monde.
Bien. C'est la première fois que j'entends la comparaison entre le contract manager et le secouriste. Mais je trouve ton exemple très intéressant et pertinent. C'est vrai que des fois, la tête dans le guidon, on essaye de résoudre le... Le problème directement, alors qu'il faut souvent savoir reprendre un peu de recul, replacer, savoir dire non, comme tu l'as bien dit. Et c'est vraiment une remarque très, très intéressante. Et est-ce que tu as une recommandation, peut-être ton truc à toi pour calmer les choses quand ça commence vraiment à chauffer ?
Alors, ce qu'on vient de dire déjà, ça peut marcher. Et en fait, quand ça chauffe... Il y a de la tension, et quand il y a de la tension, il y a de l'agression et de la peur de part et d'autre, qui sont traduites dans différents types de comportements. Mais cette agression-peur se traduit par une demande de réparation urgente, et donc qui a exigé d'un côté, s'agiter de l'autre côté, avec des résolutions désordonnées, hors contrat, sans moyens. Et pour moi, vraiment, le truc pour calmer Dieu, c'est... Alors, je dirais la première chose qui vient de la PNL, je n'ai pas dit ça, mais je suis maître praticien en PNL, la première chose, c'est qu'il faudrait passer par une petite phase de synchronisation. C'est-à-dire que si mon interlocuteur, je vais le dire avec un gros mot, gueule, il faudrait que je gueule un petit peu aussi. C'est-à-dire que si jamais je m'écrase, sa gueule et je m'écrase, j'ai un risque. Je ne dis pas que ce n'est pas bien, mais il y a un risque que l'autre dise « mais en fait, tu ne me comprends pas » . Parce que moi, je suis énervé et je ne comprends pas que ça ne t'énerve pas. Toi, tu es super calme en face de moi. Donc, je vais emmener dans le calme, mais je vais d'abord passer par… J'essaie de me mettre au niveau, ce qu'on appelle la synchronisation. Tu es énervé, moi aussi, je suis un peu énervé. Pas exactement pareil, mais je viens d'entendre. et puis après d'effets, d'effets, d'effets, d'effets, de l'historique et des éléments factuels, tangibles, et avec beaucoup d'écoute, d'effets, de l'écoute et construire un compromis. Premièrement, je vois que c'est ça.
C'est intéressant, mais c'est vrai que ce que tu expliques me rappelle des souvenirs, et c'est vrai que notamment des personnes particulièrement agressives dans le milieu professionnel... qui commencent à respecter leurs interlocuteurs quand ils sont face à un interlocuteur qui pour une fois ose leur résister, pas forcément avec la même violence, mais qui ose leur résister, leur dire non et s'opposer à eux. Et c'est là qu'un respect s'installe. Le terme respect est peut-être un peu fort, quoique. Et c'est là en tout cas qu'un véritable échange peut s'installer. Ça me rappelle quelques souvenirs.
Ok.
Et y a-t-il un cliché sur le contract management ? Si t'avais une baguette magique, tu aimerais bien pouvoir faire disparaître ?
Oh bah alors, carrément. Vraiment, je l'appelle le poison de la relation. C'est à qui la faute ? Qui est le coupable ? Et alors ça, c'est vraiment à la fois un standard, mais dont les gens ne se rendent même pas forcément compte, même pas compte en fait. C'est vraiment ce poison, c'est j'accuse, je me justifie. Ma défense, c'est de dire que c'est de ta faute. Et puis, c'est vraiment pourquoi tu n'as pas réussi, pourquoi ça a planté, pourquoi tu es en retard. Et d'ailleurs, souvent, c'est plutôt côté client. Côté client, on la joue comme ça. Et donc, quand moi je suis de l'autre côté, en tant que fournisseur de services ou prestataire, en fait, je me laisse embarquer là-dedans. Et quand je me laisse embarquer là-dedans, ça veut dire que je... passe mon énergie de possibilités, c'est soit il faut absolument que je cache les choses le plus longtemps. Parce que le plus longtemps je cache les choses, et le plus longtemps je suis tranquille. J'ai une semaine où je n'ai pas dit que ça merdait, une semaine où je suis tranquille. C'est toujours ça de gagner. Donc ça c'est nul. Donc il ne faut pas que j'enquille dans ce mode de fonctionnement. L'autre fonctionnement c'est... Je me justifie, donc je vais passer de l'énergie à me justifier, à trouver des mots d'excuse, des mots d'absence. Le petit Jean-Baptiste est arrivé en retard parce que son réveil n'a pas sonné. Vraiment, c'est le Covid, c'est les vacances, c'est l'infrastructure, c'est la météo. En fait, vraiment, on n'a vraiment rien à cirer de ça. Et donc, ma baguette magique, c'est que je rêve. des réunions ou des comités de pilotage qui ne commencent pas par « Réglons nos comptes » et « Dites-nous pourquoi vous n'avez pas réussi » , mais plutôt vraiment pilotage, c'est-à-dire prospectif. Comment on va réussir la prochaine fois ? Projetons-nous. quelle est la probabilité qu'on réussisse ? d'ici le mois prochain, ou la prochaine installe, ou le prochain déploiement. Et donc, seulement une fois qu'on a bien construit la projection, on peut jeter un coup d'œil dans le rétroviseur, qui n'est pas une accusation, mais qui est s'assurer collectivement qu'on a bien compris les raisons pour lesquelles on n'a pas réussi la fois précédente. Donc c'est vraiment un changement, une baguette magique, c'est le changement d'ordre et de priorité. D'abord je me projette, je pilote, est-ce qu'on va y arriver et comment on va y arriver ? Et puis, petit coup d'œil dans le rétro, est-ce qu'on a bien compris ce qui s'était passé ? Est-ce qu'on a bien tordu le coup à ces causes de dysfonctionnement ?
Ça me parle beaucoup Jean-Baptiste, ce que tu expliques. Je me rappelle avoir vécu comme cela des comités de pilotage où finalement les parties discutaient pendant des heures, savoir comment classifier les incidents en majeur ou critique, pour essayer d'un côté d'en avoir le minimum en critique, de l'autre côté le maximum juste pour faire payer une pénalité. Et finalement, personne ne passait du temps sur comment on évite que ces incidents se repassent. Et à la fin de la réunion, on avait un beau tableau sur lequel on s'était mis d'accord ou pas sur un niveau de criticité des incidents, mais personne n'avait mis de l'énergie à résoudre ce qui allait impacter les utilisateurs au final. En tout cas, au travers de ton propos, c'est une illustration qui me vient directement à l'esprit.
C'est exactement ça. Au lieu du pilotage... On fait du contrôle. Au lieu du futur, on fait du passé. Au lieu de la construction, on fait de l'analyse. Et rien n'est impossible, mais il y a vraiment un ordre, une priorité à respecter.
Merci pour ces idées. Ce que tu évoques, ça me fait penser en rebond à... C'est quelqu'un qui s'appelait Good Art qui en gros disait que le jour où une mesure devient un objectif, ça arrête d'être une bonne mesure. Et c'est vrai que ça se vérifie dans plein de cas et dans plein de choses autour d'un contrat. Quand on objective plein de choses, voilà la mesure. Après, tout le monde essaye de l'influencer à tort ou à raison. Et finalement, ça ne permet plus de forcément savoir ce qui se passe réellement et ce qui impacte vraiment la satisfaction des utilisateurs ou les autres éléments importants pour les entreprises. Merci pour ces idées que je trouve très profondes, Jean-Baptiste, si je peux me permettre. Alors, est-ce qu'aujourd'hui dans ton métier, alors peut-être lié au contract management, mais pas uniquement, parce qu'on a compris que tu avais plein de corps à ton arc, Est-ce que tu utilises déjà des IA ? Et pour faire quoi, concrètement ?
Alors, oui, bien sûr. Bien sûr, bien sûr. Je dirais que je vais uniquement répondre sur le volet contract management. Parce que j'étais vraiment très, très intéressé par ça, par l'IA, en fait, par les arrivées de l'IA. La magie, en fait, c'est challengement. challenge-moi, j'écris ma cahier des charges, challenge-moi. Et donc, c'est vraiment pas pour qu'il fasse les choses à ma place, on peut le faire, mais j'ai aussi un peu une confiance un peu limitée, et je trouve que ça vaut le coup de ne pas se perdre dans l'initialisation de démarches, l'initialisation de documents, la rédaction d'expressions de besoins. Par contre, poser la question à l'IA, voilà j'ai écrit des trucs et maintenant défonce-moi, c'est-à-dire trouve les endroits dans lesquels l'autre partie va pouvoir répondre à ce que j'ai écrit et que je ne sois pas content. Typiquement la rédaction d'exigences pour aider à structurer, formaliser et puis sécuriser et que simplement l'IA me fait des propositions. mais sur la base de ce que vraiment moi j'ai identifié, discerné comme besoin. Et juste, je lui pose la question et je lui dis, challenge-moi. Et honnêtement, je trouve ça vraiment super pertinent.
Je partage ton avis et mon expérience avec les IA montre toute l'utilité de les utiliser pour trouver les failles à nos raisonnements ou les troncs. contre-arguments possibles et pouvoir affiner un peu sa pensée dans un échange avec une IA, comme on affine sa pensée quand on discute avec un collègue expérimenté.
Ouais, super clair.
Alors, si on fait un peu, enfin, si on essaye de faire un peu de prospective, quelles évolutions tu vois dans le métier de contract manager à 5 ans, à 10 ans ?
Alors... En fait, j'ai eu une réflexion sur ça, mise en parallèle ou en perspective avec la qualité qui était arrivée dans les entreprises. Tu as connu ça, puisqu'on est presque conscrit, tu as connu ça, le grand moment de la qualité, des responsables qualité, où ça n'existait pas vraiment avant. En tout cas... chacun faisait du travail de qualité, mais la fonction qualité est arrivée dans les entreprises avec quelque part un peu comme un rôle dont je parlais tout à l'heure, c'est-à-dire d'évangélisateur, et donc cette fonction-là doit être amenée à disparaître. C'est-à-dire que je dirais que comme les qualiticiens ont réussi quand chacun s'est approprié la qualité, je dirais que le contract manager a réussi. quand chacun s'est approprié le contract management. Donc, selon la maturité des organisations, là, aujourd'hui, je pense qu'il y a plein d'organisations qui ont besoin de contract management.
Donc, tu annonces la mort des contract managers. Ceux qui vont nous écouter vont avoir peur.
Alors, je ne pense pas. Je ne pense pas parce qu'il y a le rôle d'évangélisateur, oui. Celui-là doit disparaître, mais il faut vraiment qu'il soit pris en charge par les contract managers aujourd'hui. Parce que de toute façon, le deuxième va rester, qui est le rôle de coordinateur. Coordinateur, certains disent chef d'orchestre, garant, etc. Mais pour maximiser son impact, et c'est ça pour moi la transformation, c'est que j'ai évangélisé et ça veut dire que je n'ai plus à ramener derrière. Parce que la culture contractuelle a été diffusée comme ça l'a été dans les organisations sur le volet qualité. Il y a toujours des responsables qualité, mais ils n'ont plus le même rôle. Ce n'est pas eux qui portent la qualité. La qualité est portée par tout le monde. Dans les équipes, il faut que le contract management soit porté par les équipes. C'est ce type de transformation que je vois.
Très bien. L'avenir nous dira si tu as été un bon prospectiviste ou pas. On a bien saisi ton idée sur... La diffusion des pratiques au sein de l'organisation et de l'appropriation par les différentes fonctions, des bases saines d'un bon contract management. Alors pour passer à un sujet complètement différent, mais qui me passionne, si le contract management était un écosystème naturel, alors à quel écosystème penserais-tu pour décrire... Le contract management au sens large, la façon de travailler d'un contract manager ou son impact dans une entreprise.
Je vais aller au niveau micro, si c'est ok pour toi, aller au niveau microsystème, c'est-à-dire pas un système élaboré, mais un des systèmes les plus simples, que j'ai d'ailleurs développé dans Assertivité, et tu as compris que je faisais aussi beaucoup de passerelles avec ça, c'est la métaphore de la cellule. La cellule, parce que j'aime bien cette version très très simple et organique, qui nous montre les fonctions de vie et de relation. Vraiment, dans une cellule, c'est super simple. En tout cas, il n'y a pas mille choses dedans. Tu as un noyau. Dans le noyau, tu as sa raison d'être. Et donc là, c'est qu'est-ce qu'on fait ? Qu'est-ce qu'on produit ? À quoi je sers ? Vraiment, c'est l'essentiel. L'essentiel, il se trouve à cet endroit-là. Et on voit se dérouler tout au bout de la cellule les frontières, ce qu'on appelle la frontière, la limite. En fait, tout se contourne. Et ce que j'aime bien, c'est que ça, ce n'est pas hermétique, c'est perméable. Mais c'est perméable sous certaines conditions. Et évidemment, entre la cellule, entre le noyau et le bord, il y a évidemment je dirais, de la ressource. Et puis, il y a plein de processus qui se passent. Et donc, pour moi, le parallèle que je fais, c'est comment est-ce que quand une cellule rentre en contact avec l'extérieur, et elle est toujours en contact avec un extérieur, elle sait toujours les limites, les frontières, ses besoins. Elle va faire passer des choses. Elle n'est pas figée, comme on pourrait croire qu'un contrat est figé. Non, un contrat donne des règles de fonctionnement, des règles d'échange et des règles d'évolution. Et donc, il y a vraiment quelque chose pour moi qui est très évidemment vivant là-dedans et qui est que s'il y a des besoins et il y a des limites. Et c'est ça que fait fonctionner la cellule. Dans un contract management, il a des besoins d'échange avec l'extérieur et il a aussi des limites. Et tout est possible en respectant les règles. avec beaucoup d'échanges, donc de communication entre l'intérieur et l'extérieur. Donc, c'est-à-dire moi et mes partenaires alentours.
Très bien, très bien, très bien. C'est une belle image qui ouvre pas mal de champs possibles pour comparer le rôle du contract manager et d'un contract manager. Merci pour ça, Jean-Baptiste. Alors si... Tu pouvais aujourd'hui laisser un vocal de 30 secondes à Jean-Baptiste Débutant dans ton métier. Que lui dirais-tu à propos du contract management ?
Alors, je parlerais de vraiment, tu as deux pieds, je dirais ça, tu as deux pieds pour marcher. Eh bien, considère à 100% les deux pieds. pour le contract management. Première chose, c'est du cadre, des faits, des normes, des règles, des processus. Faites un contrat d'un côté. Donc il y a vraiment quelque chose de très froid, hard, mais attention, il y a aussi à 100% l'autre côté, qui est de l'écoute, de la flexibilité, de la transparence, des ressentis et des émotions. Il y a se projeter, se projeter de l'autre côté. il y a anticiper et avec ces deux pieds avance en transparence en exigence en souplesse avec ton partenaire et je dirais propose toujours des alternatives à ton partenaire propose des alternatives pour qu'il choisisse en fonction de ses critères très bien
souhaitons que Jean-Baptiste suive ses recommandations il suivra ça alors est-ce que tu as j'imagine potentiellement ta réponse mais est-ce que tu aurais un livre une ressource, un contenu à recommander à quelqu'un qui veut en savoir plus sur le contract management un contract manager qui veut progresser
Alors, il y a deux choses. Évidemment, si on parle de livres, c'est difficile que je ne dise pas « Vous avez deux super livres chez Duneau, les cinq clés pour piloter les prestataires, pour développer son assertivité, ça va être super bien. »
Je mettrai les références en lien dans le podcast.
Mais j'aurais plus envie de prendre la deuxième partie de ta proposition qui est « progresser » . quelqu'un qui veut progresser et se développer. Et en fait, la ressource que je voudrais proposer, c'est plus une expérience. Une expérience pour, pas seulement parler de connaissances, de savoir cognitif, mais plutôt une posture intégrée. Et en fait, j'inviterais un contract manager à se décentrer du champ contract management pur ou explicite dans le cadre professionnel pour aller dans le champ... contract management plus implicite dans une relation régulière avec son conjoint, avec ses enfants et de se questionner sur tiens, je suis dans un autre périmètre, dans un autre contexte et pourtant, je peux me poser la question quel est le cadre implicite, explicite ? Qu'est-ce qui est clair et partagé par les parties ? Qu'est-ce qui est dit ? Qu'est-ce qui est non dit ? Est-ce qu'on met à jour nos règles de fonctionnement ? Est-ce qu'on l'interroge ? Et est-ce que je suis content, je ne suis pas content ? Ou c'est ce qu'on s'est dit, ce n'est pas ce qu'on s'est dit, c'est ce à quoi tu t'es engagé, ce n'est pas ce à quoi tu t'es engagé ? Et puis moi, quand je ne suis pas content, est-ce que j'ai plutôt tendance à faire silence et me suradapter à l'autre ? Est-ce que j'ai tendance à me mettre en colère éventuellement jusqu'à la rupture ? Est-ce que j'ai tendance plutôt à essayer de donner du feedback, du dialogue et de s'ajuster mutuellement ? Donc voilà, et de ne pas chercher à changer. Moi, c'est vraiment, je propose une expérience là juste d'observation et juste d'observer et de rester curieux en découvrant. Ah tiens, c'est marrant parce qu'effectivement, je me rends compte qu'il y a quelque chose que je porte dans ma posture native. et qui se transforme, soit de la même façon, soit à l'opposé dans ma vie professionnelle, mais qui m'informe sur quelque chose qui est très profondément ancré chez moi.
Très intéressant ce que tu expliques Jean-Baptiste. Bon alors à Manier avec prudence, je ne suis pas sûr que si je dis à ma femme ce soir « Bon, on va faire du contract management entre nous maintenant » . Je ne suis pas sûr. Sans explication. Je ne suis pas sûr que je sois bien reçu. Bien. Alors, une dernière question, Jean-Baptiste. Qui aimerais-tu entendre dans ce podcast après toi ? As-tu des personnes à me recommander ?
Alors... Je vois effectivement pas mal de contract managers passer en formation. Honnêtement, il y en a... Alors, soit il y a des nouveaux, et donc, eux, il faut les laisser mûrir un petit peu. Et puis, j'en ai croisé plusieurs qui font du contract management depuis un certain temps et qui viennent pour s'aligner avec les autres, pas forcément pour développer leurs compétences, mais davantage pour être tous ensemble dans la démarche. Et... Il y en a certains qui développent des approches que je trouve super intéressantes. Je pense à un stagiaire que j'ai eu il n'y a pas très longtemps qui s'appelle Franck Benzekry, qui est contract manager chez Orange. Ce que j'ai bien aimé chez lui, c'est vraiment la façon dont il parle de ses partenaires internes comme externes. C'est-à-dire vraiment le soin et la reconnaissance qu'il a dans la relation. Donc évidemment, ça ne se passe pas forcément bien avec tous ses clients, mais il a vraiment cette approche très partenariale et de reconnaissance des contributions des uns et des autres, de reconnaissance de la qualité des uns et des autres. Et je trouve que c'est vraiment un élément clé, tous alignés en contract management. Et pour ça, il faut vraiment qu'il y ait de la reconnaissance entre pairs.
Eh bien, je retiens ta recommandation. Il se trouve que je connais assez bien Franck. Donc, je vais de ce pas le contacter pour lui proposer d'être interviewé dans ce podcast. En tout cas, Jean-Baptiste, je veux vraiment profondément, sincèrement te remercier pour ta participation, pour ta bonne humeur, ton recul. Je vais oser le dire, ton assertivité quand tu parles de contract management et de contract manager, c'était très intéressant. J'ai appris beaucoup de choses et j'ai trouvé ça vraiment passionnant de pouvoir t'écouter sur ce métier. En tout cas, merci vraiment à toi, Jean-Baptiste.
Merci Sébastien, avec plaisir. C'était bien pour moi aussi de prendre un peu de recul et de répondre à tes questions parfois un peu bizarres. qui permettent de faire le point sur tout ça. Merci beaucoup.
Merci à toi et chers auditeurs, je vous donne rendez-vous à bientôt pour le prochain épisode de Portrait de Contract Manager, itinéraire et histoire vraie. Si ce podcast vous a plu, n'hésitez pas à mettre des pouces, des étoiles et tout ce que vous voulez sur vos plateformes d'écoute favorites et à le diffuser autour de vous. Et à bientôt pour le prochain épisode.
Description
Portraits de Contract Managers — itinéraires & histoires vraies.
Rencontre avec Jean-Baptiste Jourdant : parcours, galère(s), réussite(s) et une question : où l’IA aide, et où elle ne remplacera jamais le métier ?
https://www.dunod.com/livres-jean-baptiste-jourdant
Music by Levgen Poltavskyi from Pixabay
Podcast by Sébastien Müller (linkedin.com/in/sebmuller)
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Dans un monde idéal, on n'en aurait pas besoin. Moi j'aurais envie de dire ça. En fait, quand je dis non, je fais un peu quelque chose comme ça. D'abord, je protège et je sécurise, je garantis l'intégrité de la relation contracte. Les faits, l'écoute et construire un compromis. Vraiment, c'est partout le monde. Dans les équipes, il faut que le contract management soit porté par les équipes. C'est la métaphore de la cellule.
Je suis Sébastien Muller, manager de transition, et je suis très heureux de vous accueillir dans le podcast du Contre-Aquarelle de Chemin.
Eh bien, très chers auditeurs,
je suis très heureux de vous accueillir à nouveau dans le podcast Portrait de Contract Manager, itinéraire et histoire vraie. Et je suis très heureux aujourd'hui d'accueillir Jean-Baptiste Jourdan. Jean-Baptiste, bonjour.
Bonjour, c'est Sébastien.
Alors, pour rentrer directement dans... dans le vif du sujet. Où es-tu
Jean-Baptiste ? Je dirais qu'aujourd'hui, je suis un peu un consultant indépendant full stack, c'est-à-dire vraiment multi casquettes. Full stack ! Les développeurs comprendront. Voilà, exactement. C'est-à-dire multifacettes, formateurs, coach d'équipe, de collectif aussi. Je fais du mentorat, des conférences, écriture de livres. J'ai une grosse activité de certification de chef de projet et aussi d'audit d'équipe et de fonctionnement de projet et concepteur pédagogique pour évidemment tous les dispositifs de formation que je délivre. Et sur la partie, le volet plutôt perso, je fais aussi de l'ébédisterie, je marche sur Compostelle, je fais de la course à pied. des carnets de voyage et puis aussi enseignant en méditation. Voilà un peu mon full stack.
Très complet et très varié, si je peux me permettre ce commentaire, Jean-Baptiste. Alors, pour aller un peu plus loin, si tu gravites depuis un certain nombre de temps autour du contract management tu sais dans l'environnement des contract managers. Alors, si tu devais expliquer le métier de contract manager ou ce qu'est le contract management à quelqu'un qui n'en a jamais entendu parler, comment lui expliquerais-tu les choses ?
Alors, la première chose, c'est que j'aimerais bien distinguer contract management, en fait, la fonction, contribution, et le contract manager, c'est-à-dire vraiment la personne qui tient un rôle. Une casquette un peu spécifique dans son métier. Parce qu'en fait, avant que le contract manager n'existe, la fonction contract management est absolument clé dans les relations commerciales client-fournisseur et dans un sens comme dans l'autre. Et en fait, quand on est tout petit, on fait tout. le contrat, le projet, la relation client, la vente, le service après-vente, etc. Et plus les organisations grossissent, plus les fonctions se spécialisent sur des têtes, on peut dire. Et quand les organisations sont grosses, il y a quelqu'un qui est chef de projet, quelqu'un qui fait du commercial, quelqu'un qui fait de la relation client. Et on arrive à un moment où ça devient indispensable d'avoir ce contract manager dans l'organisation. Je pourrais dire qu'il y a deux fonctions principales dans le contract manager. Il y en a une, je pourrais dire un peu évangélisation. C'est-à-dire, les gars, on n'est pas là pour faire ce qu'on a envie de faire ou ce qu'on trouve bien. On n'est pas là non plus pour juger ce que font les autres en fonction de on aime ou on n'aime pas. On le fait par rapport à ce sur quoi on s'est mis d'accord et ce sur quoi on s'est engagé. Et c'est vraiment là que le contract manager, va être le pivot sur la partie évangélisation. Donc, maintenir vraiment tout le monde sur cette ligne directrice. On fait ce sur quoi on s'est engagé. Et le deuxième, c'est garantir au fil de l'eau, de façon très concrète et opérationnelle, que tout le monde reste back to contract, c'est-à-dire vraiment systématiquement, où est-ce qu'on en est, qu'est-ce qui est dedans et qu'est-ce qui est dehors.
Très intéressant. Ce que tu dis finalement, c'est qu'il peut y avoir du contract management fait dans une organisation sans qu'il y ait de contract manager en tant que tel. Et que finalement, un peu comme M. Jourdain, beaucoup font du contract management sans mettre ce mot derrière ces activités.
Oui, exactement.
Alors, à l'origine... Donc, on a bien compris les métiers full stack que tu fais aujourd'hui. Mais à l'origine, quelle formation as-tu fait ? Tu te destinais à quel métier ? Et qu'est-ce qui t'a fait peut-être basculer, évoluer ?
Alors, honnêtement, je me destinais à pas grand-chose. En fait, je ne savais pas trop. J'ai fait une formation ingénieur universitaire en mécanique. Après, j'étais menuisier et prof de dessin technique, de calcul, de projet en Afrique, en coopération. Je suis revenu en France et j'étais fonction de planning et planificateur, planeur dans les télécoms au moment du déploiement des réseaux dans les années, fin des années 90. Et puis après, j'étais plutôt chef de projet IT dans l'industrie électronique. enfin, traçabilité de produits chimiques dans l'industrie électronique. Et c'est là que j'ai commencé à toucher, ce que je disais tout à l'heure, de façon informelle, le contract management, parce que des clients, parce que des prestataires, et parce que des choses à réaliser dans des cadres qui devraient, auraient dû être bien définis. Tu posais la question de la bascule. La bascule, elle est d'abord un petit peu inconsciente. Je me rends compte que je fais des choses et que je vois traîner des contrats quelque part et sans d'abord relation directe à ça. Et petit à petit, au fur et à mesure que les ennuis arrivent, c'est là que je me rends compte de « et si on retourne au contrat, qu'est-ce que ça dit ? » Et je dirais la vraie bascule où je commence à vraiment… prendre conscience de l'importance de ce... Alors quand je dis contrat, c'est plutôt dispositif contractuel, c'est-à-dire tout l'ensemble de ce qui régit la relation, tout le cadre qui régit la relation, c'est-à-dire évidemment le contrat, mais parfois avant il y a un contrat cadre, il y a des annexes, il y a des avenants, il y a des cahiers des charges, il y a des plans d'assurance qualité, il y a toute une chose, toute une panoplie... Deux documents qui régissent la relation. Et les deux temps vraiment pour moi de contract management, c'est le premier quand je suis dans un cabinet de formation, consultant en gestion de projet pour former et créer des dispositifs. Et là, Orange, que tu connais bien, fait appel à nous pour accompagner le déploiement de la stratégie d'externalisation de l'IT. Et comme j'avais piloté des prestataires, on me dit, mais toi, tu connais donc le pilotage des prestataires. Et là, je suis rentré vraiment dans la formalisation, dans les bonnes pratiques, avec une rencontre dont je me souviens encore un gars qui s'appelait Bernard Thirier et qui accompagnait vraiment mon client, je pourrais dire. Et alors lui, il disait deux choses. Première chose, c'est... Une bonne gouvernance vaut mieux qu'un engagement fort du fournisseur. Et la deuxième chose, c'est qu'il disait la base du pilotage. Et on ne peut piloter que si on gère un dossier des écarts. Donc voilà pour moi le baptême vraiment de la structure. C'est d'abord un dossier des écarts. Et ça, c'est vraiment, je dirais, la base des comportements et de la culture. C'est-à-dire, je quitte, je suis content ou je ne suis pas content, pour aller vers, c'est ce qui était prévu ou ce n'est pas ce qui était prévu.
Donc, tu évoquais, Jean-Baptiste, l'importance de bien identifier, puis après, bien utiliser les écarts, bien les documenter, pouvoir bien piloter un contrat, une relation contractuelle. Alors, quel regard tu portes, toi qui vois de nombreuses organisations ? Sur la maturité en général des organisations, sur la façon de gérer les écarts.
Ok, alors plutôt basse. globalement, maturité, pour piloter d'après les écarts. Tout d'abord parce que les contract managers, en tout cas ceux qui pilotent des relations commerciales, d'abord, ils se placent eux-mêmes comme référence de la qualité ou de la conformité, c'est-à-dire, en fait, est-ce que ça va ou est-ce que ça ne va pas ? Est-ce que je suis content ou est-ce que je ne suis pas content ? Donc déjà, la première chose, c'est qu'il faut se déporter pour dire « Ok, je ne vais pas me baser sur mon jugement ou sur mon « je suis content, je ne suis pas content » , mais je vais aller rechercher la référence sur laquelle je et mon partenaire s'est engagé. »
Bien. Alors Jean-Baptiste, pour passer à une autre question, mais dans la continuité. Alors si tu devais convaincre un décideur sceptique, sur l'utilité du contract management. Si tu avais, je ne sais pas, 30 secondes dans un ascenseur, un peu sur la mode elevator pitch, quels arguments tu utiliserais pour le convaincre ?
Alors, c'est compliqué, l'elevator pitch de ça, parce que la première chose, c'est que je trouverais ça génial qu'il soit sceptique, parce qu'honnêtement, c'est comme ça que je trouve qu'on peut construire quelque chose, et je lui dirais d'abord, t'as raison. T'as raison d'être sceptique, tant qu'on s'est pas posé pour comprendre et étudier, ça sert à rien de le mettre en place tant que t'es sceptique. Prenons rendez-vous un petit peu plus tard. Et juste après, je continuerais vraiment en lui disant, t'as raison en fait. Un contract manager, en tout cas, dans un monde idéal, on n'en aurait pas besoin. Moi j'aurais envie de dire ça. J'aurais envie de dire que si tout le monde est au courant de ce qu'il a à faire, tout le monde est stable, tout le monde est de bonne foi, on en parlait tout à l'heure. Oui, tout le monde est aligné, on n'a pas besoin de ça. Chacun fait son boulot, tout le monde se parle. En vrai, ça ne se passe jamais comme ça. Encore une fois, ce que je disais en intro, c'est que contract management, que tu le veuilles ou non, c'est nécessaire, parce qu'on est dans un monde comme ça. Donc il y a besoin que la fonction contract management soit remplie. Et non, elle n'est pas remplie par les juristes. Non, elle n'est pas remplie par les acheteurs. Non, elle n'est pas remplie par les producteurs. Parce que chacun a son petit rôle, en tout cas dans les organisations distribuées, c'est-à-dire où on a vraiment beaucoup de fonctions, et personne ne va s'occuper de ça. Chacun va bien faire son boulot, mais sans réellement penser et s'ajuster. à l'environnement ou au cadre global. Et donc, le contract manager, en tout cas, c'est celui qui va, et surtout au départ, poser les bons fonctionnements, les bonnes pratiques, les bonnes attitudes, qui fait que derrière, on va limiter les problèmes. Parce que dans le monde idéal, il n'y en a pas besoin. Faisons en sorte que le contract manager... je aurais envie de dire disparaissent et établissent un mode de fonctionnement dans lequel il est moins critique, moins pompier, moins médiateur, gestionnaire de conflits, à résoudre tous les problèmes.
Intéressant comme approche. Et est-ce que tu mettrais en avant plus... J'ai bien compris le rôle de facilitateur au sens très large que tu évoques et de permettre que des dysfonctionnements de l'organisation soient moins importants et en tout cas, ça soit plus fluide entre tous les acteurs. et est-ce que tu mettrais en avant des bénéfices liés à la gestion des risques ? À la profitabilité, à la rentabilité ?
Oui.
Tu as le droit de me dire non.
Non, mais je suis vraiment très intéressé par ça. Parce que je vois, par exemple, une des choses que, quand il n'y a pas de gestionnaire de contrat, ou contract manager, personne n'a le contrat. Personne n'a le contrat. Personne n'a les grandes lignes du contrat. On dit aux gens « allez-y, faites votre boulot » , les gens font leur boulot. Et ce n'est pas l'acheteur ou le juriste qui ont travaillé sur les contrats ou en avance de phase qui vont se soucier de se dire « ah tiens, il faut que je diffuse le cadre, les limites, les engagements, ce qu'on doit absolument respecter ou ce qu'on doit veiller à ce que l'autre partie respecte » . Et donc... À partir du moment où on commence à travailler sur le périmètre contractuel, le cadre et les engagements, là on peut très rapidement détecter que je ou que l'autre est en train de sortir du contrat. Si c'est mon client qui est en train de me demander des choses qui sont en dehors de ce qui a été contractualisé, c'est hyper important que, justement, Contract Manager siffle. la fin de la récré où tout le monde file des coups de main aux uns et aux autres de façon désordonnée, pour dire on arrête de se débrouiller, on arrête de filer des coups de main, on arrête de rendre des services gratos, parce que ce qu'on est en train de faire, c'est que comme on n'a pas les moyens, on dégrade la qualité de service rendu, parce que mon organisation n'accepte pas structurellement que je jette l'argent par les fenêtres. Donc je le fais en loose day, soit je m'épuise, soit je ne rends pas le service tel que l'attend le client et je me mets dans une espèce de boucle infernale, un cercle vicieux où je veux rendre service, je n'ai pas les moyens, mais je le fais quand même. Soit je crame, soit je baisse la qualité de service, le client n'est pas content et je ne m'en sors pas. Et c'est là que le contract manager, vraiment, recadre ça, enfin en tout cas porte la fonction de recadrer ça pour dire on ne fait pas les choses n'importe comment, on le fait dans un cadre contractuel parce que c'est bénéficiaire pour tout le monde.
Très intéressant comme explication Jean-Baptiste. Alors, on comprend au travers de ton propos que tu vois vraiment l'importance des... des soft skills pour le contract manager. Pour toi, quels sont vraiment les soft skills qui sont indispensables au contract manager ou peut-être même celui qui permet de sauver son rôle et son action sur un projet ?
Ce serait difficile que je réponde autre chose que l'assertivité. J'ai écrit un livre là-dessus et qu'en ce moment, je déploie une formation contract management et assertivité. Donc vraiment, je le vois très clairement comme vraiment une compétence, une soft skill vraiment transversale, socle et pour tout le monde et qui est assez intéressante parce qu'elle n'a pas seulement l'utilité face à sa partie externe, mais aussi en interne. de pouvoir être assertif. Et dans ce assertif, c'est vraiment protéger mes intérêts et mes besoins et mes limites, et aussi ceux de ma contrepartie, de mon client ou de mon prestataire, le cas échéant. Et vraiment, cette maximisation, tu parlais de profitabilité tout à l'heure, c'est ça qu'on fait en fait, avec l'assertivité. Je dirais, même si j'enlève le contrat, l'assertivité, c'est une profitabilité pour les deux parties. je dirais vraiment intrinsèquement cette compétence. Et je pense à un petit mot qui est le « non » , savoir dire non, qui est un des éléments de l'assertivité, que je trouve qu'il y a vraiment un réflexe, une espèce de posture de santé relationnelle. C'est un peu comme, peut-être que tu connais, dans les premiers secours, on dit non à vouloir résoudre tout de suite le problème. Mais on ne dit pas non à secourir, mais sauf qu'on va dire, dans les premiers secours, c'est protéger, alerter, secourir. Et bien en fait, quand je dis non, je fais un peu quelque chose comme ça. D'abord, je protège et je sécurise, je garantis l'intégrité de la relation contractuelle. La première chose, c'est je fais ça, je protège. Je protège les intérêts de tout le monde. Après, il y a le alerter, j'appelle les secours, là, c'est pas ça qu'on fait. Mais là, dans alerter, c'est anticiper ou c'est montrer les impacts de la situation, montrer les impacts de la dérive de scope et réunir, alerter, c'est-à-dire réunir les personnes qui sont concernées. Et après, secourir, protéger, alerter, secourir. Secourir, c'est là, on va écouter et on va résoudre. Mais d'abord, j'ai commencé par dire non. Et c'est ça, en fait, l'assertivité. À la fin, je dis oui, mais je dis oui dans un cadre qui a sécurisé tout le monde.
Bien. C'est la première fois que j'entends la comparaison entre le contract manager et le secouriste. Mais je trouve ton exemple très intéressant et pertinent. C'est vrai que des fois, la tête dans le guidon, on essaye de résoudre le... Le problème directement, alors qu'il faut souvent savoir reprendre un peu de recul, replacer, savoir dire non, comme tu l'as bien dit. Et c'est vraiment une remarque très, très intéressante. Et est-ce que tu as une recommandation, peut-être ton truc à toi pour calmer les choses quand ça commence vraiment à chauffer ?
Alors, ce qu'on vient de dire déjà, ça peut marcher. Et en fait, quand ça chauffe... Il y a de la tension, et quand il y a de la tension, il y a de l'agression et de la peur de part et d'autre, qui sont traduites dans différents types de comportements. Mais cette agression-peur se traduit par une demande de réparation urgente, et donc qui a exigé d'un côté, s'agiter de l'autre côté, avec des résolutions désordonnées, hors contrat, sans moyens. Et pour moi, vraiment, le truc pour calmer Dieu, c'est... Alors, je dirais la première chose qui vient de la PNL, je n'ai pas dit ça, mais je suis maître praticien en PNL, la première chose, c'est qu'il faudrait passer par une petite phase de synchronisation. C'est-à-dire que si mon interlocuteur, je vais le dire avec un gros mot, gueule, il faudrait que je gueule un petit peu aussi. C'est-à-dire que si jamais je m'écrase, sa gueule et je m'écrase, j'ai un risque. Je ne dis pas que ce n'est pas bien, mais il y a un risque que l'autre dise « mais en fait, tu ne me comprends pas » . Parce que moi, je suis énervé et je ne comprends pas que ça ne t'énerve pas. Toi, tu es super calme en face de moi. Donc, je vais emmener dans le calme, mais je vais d'abord passer par… J'essaie de me mettre au niveau, ce qu'on appelle la synchronisation. Tu es énervé, moi aussi, je suis un peu énervé. Pas exactement pareil, mais je viens d'entendre. et puis après d'effets, d'effets, d'effets, d'effets, de l'historique et des éléments factuels, tangibles, et avec beaucoup d'écoute, d'effets, de l'écoute et construire un compromis. Premièrement, je vois que c'est ça.
C'est intéressant, mais c'est vrai que ce que tu expliques me rappelle des souvenirs, et c'est vrai que notamment des personnes particulièrement agressives dans le milieu professionnel... qui commencent à respecter leurs interlocuteurs quand ils sont face à un interlocuteur qui pour une fois ose leur résister, pas forcément avec la même violence, mais qui ose leur résister, leur dire non et s'opposer à eux. Et c'est là qu'un respect s'installe. Le terme respect est peut-être un peu fort, quoique. Et c'est là en tout cas qu'un véritable échange peut s'installer. Ça me rappelle quelques souvenirs.
Ok.
Et y a-t-il un cliché sur le contract management ? Si t'avais une baguette magique, tu aimerais bien pouvoir faire disparaître ?
Oh bah alors, carrément. Vraiment, je l'appelle le poison de la relation. C'est à qui la faute ? Qui est le coupable ? Et alors ça, c'est vraiment à la fois un standard, mais dont les gens ne se rendent même pas forcément compte, même pas compte en fait. C'est vraiment ce poison, c'est j'accuse, je me justifie. Ma défense, c'est de dire que c'est de ta faute. Et puis, c'est vraiment pourquoi tu n'as pas réussi, pourquoi ça a planté, pourquoi tu es en retard. Et d'ailleurs, souvent, c'est plutôt côté client. Côté client, on la joue comme ça. Et donc, quand moi je suis de l'autre côté, en tant que fournisseur de services ou prestataire, en fait, je me laisse embarquer là-dedans. Et quand je me laisse embarquer là-dedans, ça veut dire que je... passe mon énergie de possibilités, c'est soit il faut absolument que je cache les choses le plus longtemps. Parce que le plus longtemps je cache les choses, et le plus longtemps je suis tranquille. J'ai une semaine où je n'ai pas dit que ça merdait, une semaine où je suis tranquille. C'est toujours ça de gagner. Donc ça c'est nul. Donc il ne faut pas que j'enquille dans ce mode de fonctionnement. L'autre fonctionnement c'est... Je me justifie, donc je vais passer de l'énergie à me justifier, à trouver des mots d'excuse, des mots d'absence. Le petit Jean-Baptiste est arrivé en retard parce que son réveil n'a pas sonné. Vraiment, c'est le Covid, c'est les vacances, c'est l'infrastructure, c'est la météo. En fait, vraiment, on n'a vraiment rien à cirer de ça. Et donc, ma baguette magique, c'est que je rêve. des réunions ou des comités de pilotage qui ne commencent pas par « Réglons nos comptes » et « Dites-nous pourquoi vous n'avez pas réussi » , mais plutôt vraiment pilotage, c'est-à-dire prospectif. Comment on va réussir la prochaine fois ? Projetons-nous. quelle est la probabilité qu'on réussisse ? d'ici le mois prochain, ou la prochaine installe, ou le prochain déploiement. Et donc, seulement une fois qu'on a bien construit la projection, on peut jeter un coup d'œil dans le rétroviseur, qui n'est pas une accusation, mais qui est s'assurer collectivement qu'on a bien compris les raisons pour lesquelles on n'a pas réussi la fois précédente. Donc c'est vraiment un changement, une baguette magique, c'est le changement d'ordre et de priorité. D'abord je me projette, je pilote, est-ce qu'on va y arriver et comment on va y arriver ? Et puis, petit coup d'œil dans le rétro, est-ce qu'on a bien compris ce qui s'était passé ? Est-ce qu'on a bien tordu le coup à ces causes de dysfonctionnement ?
Ça me parle beaucoup Jean-Baptiste, ce que tu expliques. Je me rappelle avoir vécu comme cela des comités de pilotage où finalement les parties discutaient pendant des heures, savoir comment classifier les incidents en majeur ou critique, pour essayer d'un côté d'en avoir le minimum en critique, de l'autre côté le maximum juste pour faire payer une pénalité. Et finalement, personne ne passait du temps sur comment on évite que ces incidents se repassent. Et à la fin de la réunion, on avait un beau tableau sur lequel on s'était mis d'accord ou pas sur un niveau de criticité des incidents, mais personne n'avait mis de l'énergie à résoudre ce qui allait impacter les utilisateurs au final. En tout cas, au travers de ton propos, c'est une illustration qui me vient directement à l'esprit.
C'est exactement ça. Au lieu du pilotage... On fait du contrôle. Au lieu du futur, on fait du passé. Au lieu de la construction, on fait de l'analyse. Et rien n'est impossible, mais il y a vraiment un ordre, une priorité à respecter.
Merci pour ces idées. Ce que tu évoques, ça me fait penser en rebond à... C'est quelqu'un qui s'appelait Good Art qui en gros disait que le jour où une mesure devient un objectif, ça arrête d'être une bonne mesure. Et c'est vrai que ça se vérifie dans plein de cas et dans plein de choses autour d'un contrat. Quand on objective plein de choses, voilà la mesure. Après, tout le monde essaye de l'influencer à tort ou à raison. Et finalement, ça ne permet plus de forcément savoir ce qui se passe réellement et ce qui impacte vraiment la satisfaction des utilisateurs ou les autres éléments importants pour les entreprises. Merci pour ces idées que je trouve très profondes, Jean-Baptiste, si je peux me permettre. Alors, est-ce qu'aujourd'hui dans ton métier, alors peut-être lié au contract management, mais pas uniquement, parce qu'on a compris que tu avais plein de corps à ton arc, Est-ce que tu utilises déjà des IA ? Et pour faire quoi, concrètement ?
Alors, oui, bien sûr. Bien sûr, bien sûr. Je dirais que je vais uniquement répondre sur le volet contract management. Parce que j'étais vraiment très, très intéressé par ça, par l'IA, en fait, par les arrivées de l'IA. La magie, en fait, c'est challengement. challenge-moi, j'écris ma cahier des charges, challenge-moi. Et donc, c'est vraiment pas pour qu'il fasse les choses à ma place, on peut le faire, mais j'ai aussi un peu une confiance un peu limitée, et je trouve que ça vaut le coup de ne pas se perdre dans l'initialisation de démarches, l'initialisation de documents, la rédaction d'expressions de besoins. Par contre, poser la question à l'IA, voilà j'ai écrit des trucs et maintenant défonce-moi, c'est-à-dire trouve les endroits dans lesquels l'autre partie va pouvoir répondre à ce que j'ai écrit et que je ne sois pas content. Typiquement la rédaction d'exigences pour aider à structurer, formaliser et puis sécuriser et que simplement l'IA me fait des propositions. mais sur la base de ce que vraiment moi j'ai identifié, discerné comme besoin. Et juste, je lui pose la question et je lui dis, challenge-moi. Et honnêtement, je trouve ça vraiment super pertinent.
Je partage ton avis et mon expérience avec les IA montre toute l'utilité de les utiliser pour trouver les failles à nos raisonnements ou les troncs. contre-arguments possibles et pouvoir affiner un peu sa pensée dans un échange avec une IA, comme on affine sa pensée quand on discute avec un collègue expérimenté.
Ouais, super clair.
Alors, si on fait un peu, enfin, si on essaye de faire un peu de prospective, quelles évolutions tu vois dans le métier de contract manager à 5 ans, à 10 ans ?
Alors... En fait, j'ai eu une réflexion sur ça, mise en parallèle ou en perspective avec la qualité qui était arrivée dans les entreprises. Tu as connu ça, puisqu'on est presque conscrit, tu as connu ça, le grand moment de la qualité, des responsables qualité, où ça n'existait pas vraiment avant. En tout cas... chacun faisait du travail de qualité, mais la fonction qualité est arrivée dans les entreprises avec quelque part un peu comme un rôle dont je parlais tout à l'heure, c'est-à-dire d'évangélisateur, et donc cette fonction-là doit être amenée à disparaître. C'est-à-dire que je dirais que comme les qualiticiens ont réussi quand chacun s'est approprié la qualité, je dirais que le contract manager a réussi. quand chacun s'est approprié le contract management. Donc, selon la maturité des organisations, là, aujourd'hui, je pense qu'il y a plein d'organisations qui ont besoin de contract management.
Donc, tu annonces la mort des contract managers. Ceux qui vont nous écouter vont avoir peur.
Alors, je ne pense pas. Je ne pense pas parce qu'il y a le rôle d'évangélisateur, oui. Celui-là doit disparaître, mais il faut vraiment qu'il soit pris en charge par les contract managers aujourd'hui. Parce que de toute façon, le deuxième va rester, qui est le rôle de coordinateur. Coordinateur, certains disent chef d'orchestre, garant, etc. Mais pour maximiser son impact, et c'est ça pour moi la transformation, c'est que j'ai évangélisé et ça veut dire que je n'ai plus à ramener derrière. Parce que la culture contractuelle a été diffusée comme ça l'a été dans les organisations sur le volet qualité. Il y a toujours des responsables qualité, mais ils n'ont plus le même rôle. Ce n'est pas eux qui portent la qualité. La qualité est portée par tout le monde. Dans les équipes, il faut que le contract management soit porté par les équipes. C'est ce type de transformation que je vois.
Très bien. L'avenir nous dira si tu as été un bon prospectiviste ou pas. On a bien saisi ton idée sur... La diffusion des pratiques au sein de l'organisation et de l'appropriation par les différentes fonctions, des bases saines d'un bon contract management. Alors pour passer à un sujet complètement différent, mais qui me passionne, si le contract management était un écosystème naturel, alors à quel écosystème penserais-tu pour décrire... Le contract management au sens large, la façon de travailler d'un contract manager ou son impact dans une entreprise.
Je vais aller au niveau micro, si c'est ok pour toi, aller au niveau microsystème, c'est-à-dire pas un système élaboré, mais un des systèmes les plus simples, que j'ai d'ailleurs développé dans Assertivité, et tu as compris que je faisais aussi beaucoup de passerelles avec ça, c'est la métaphore de la cellule. La cellule, parce que j'aime bien cette version très très simple et organique, qui nous montre les fonctions de vie et de relation. Vraiment, dans une cellule, c'est super simple. En tout cas, il n'y a pas mille choses dedans. Tu as un noyau. Dans le noyau, tu as sa raison d'être. Et donc là, c'est qu'est-ce qu'on fait ? Qu'est-ce qu'on produit ? À quoi je sers ? Vraiment, c'est l'essentiel. L'essentiel, il se trouve à cet endroit-là. Et on voit se dérouler tout au bout de la cellule les frontières, ce qu'on appelle la frontière, la limite. En fait, tout se contourne. Et ce que j'aime bien, c'est que ça, ce n'est pas hermétique, c'est perméable. Mais c'est perméable sous certaines conditions. Et évidemment, entre la cellule, entre le noyau et le bord, il y a évidemment je dirais, de la ressource. Et puis, il y a plein de processus qui se passent. Et donc, pour moi, le parallèle que je fais, c'est comment est-ce que quand une cellule rentre en contact avec l'extérieur, et elle est toujours en contact avec un extérieur, elle sait toujours les limites, les frontières, ses besoins. Elle va faire passer des choses. Elle n'est pas figée, comme on pourrait croire qu'un contrat est figé. Non, un contrat donne des règles de fonctionnement, des règles d'échange et des règles d'évolution. Et donc, il y a vraiment quelque chose pour moi qui est très évidemment vivant là-dedans et qui est que s'il y a des besoins et il y a des limites. Et c'est ça que fait fonctionner la cellule. Dans un contract management, il a des besoins d'échange avec l'extérieur et il a aussi des limites. Et tout est possible en respectant les règles. avec beaucoup d'échanges, donc de communication entre l'intérieur et l'extérieur. Donc, c'est-à-dire moi et mes partenaires alentours.
Très bien, très bien, très bien. C'est une belle image qui ouvre pas mal de champs possibles pour comparer le rôle du contract manager et d'un contract manager. Merci pour ça, Jean-Baptiste. Alors si... Tu pouvais aujourd'hui laisser un vocal de 30 secondes à Jean-Baptiste Débutant dans ton métier. Que lui dirais-tu à propos du contract management ?
Alors, je parlerais de vraiment, tu as deux pieds, je dirais ça, tu as deux pieds pour marcher. Eh bien, considère à 100% les deux pieds. pour le contract management. Première chose, c'est du cadre, des faits, des normes, des règles, des processus. Faites un contrat d'un côté. Donc il y a vraiment quelque chose de très froid, hard, mais attention, il y a aussi à 100% l'autre côté, qui est de l'écoute, de la flexibilité, de la transparence, des ressentis et des émotions. Il y a se projeter, se projeter de l'autre côté. il y a anticiper et avec ces deux pieds avance en transparence en exigence en souplesse avec ton partenaire et je dirais propose toujours des alternatives à ton partenaire propose des alternatives pour qu'il choisisse en fonction de ses critères très bien
souhaitons que Jean-Baptiste suive ses recommandations il suivra ça alors est-ce que tu as j'imagine potentiellement ta réponse mais est-ce que tu aurais un livre une ressource, un contenu à recommander à quelqu'un qui veut en savoir plus sur le contract management un contract manager qui veut progresser
Alors, il y a deux choses. Évidemment, si on parle de livres, c'est difficile que je ne dise pas « Vous avez deux super livres chez Duneau, les cinq clés pour piloter les prestataires, pour développer son assertivité, ça va être super bien. »
Je mettrai les références en lien dans le podcast.
Mais j'aurais plus envie de prendre la deuxième partie de ta proposition qui est « progresser » . quelqu'un qui veut progresser et se développer. Et en fait, la ressource que je voudrais proposer, c'est plus une expérience. Une expérience pour, pas seulement parler de connaissances, de savoir cognitif, mais plutôt une posture intégrée. Et en fait, j'inviterais un contract manager à se décentrer du champ contract management pur ou explicite dans le cadre professionnel pour aller dans le champ... contract management plus implicite dans une relation régulière avec son conjoint, avec ses enfants et de se questionner sur tiens, je suis dans un autre périmètre, dans un autre contexte et pourtant, je peux me poser la question quel est le cadre implicite, explicite ? Qu'est-ce qui est clair et partagé par les parties ? Qu'est-ce qui est dit ? Qu'est-ce qui est non dit ? Est-ce qu'on met à jour nos règles de fonctionnement ? Est-ce qu'on l'interroge ? Et est-ce que je suis content, je ne suis pas content ? Ou c'est ce qu'on s'est dit, ce n'est pas ce qu'on s'est dit, c'est ce à quoi tu t'es engagé, ce n'est pas ce à quoi tu t'es engagé ? Et puis moi, quand je ne suis pas content, est-ce que j'ai plutôt tendance à faire silence et me suradapter à l'autre ? Est-ce que j'ai tendance à me mettre en colère éventuellement jusqu'à la rupture ? Est-ce que j'ai tendance plutôt à essayer de donner du feedback, du dialogue et de s'ajuster mutuellement ? Donc voilà, et de ne pas chercher à changer. Moi, c'est vraiment, je propose une expérience là juste d'observation et juste d'observer et de rester curieux en découvrant. Ah tiens, c'est marrant parce qu'effectivement, je me rends compte qu'il y a quelque chose que je porte dans ma posture native. et qui se transforme, soit de la même façon, soit à l'opposé dans ma vie professionnelle, mais qui m'informe sur quelque chose qui est très profondément ancré chez moi.
Très intéressant ce que tu expliques Jean-Baptiste. Bon alors à Manier avec prudence, je ne suis pas sûr que si je dis à ma femme ce soir « Bon, on va faire du contract management entre nous maintenant » . Je ne suis pas sûr. Sans explication. Je ne suis pas sûr que je sois bien reçu. Bien. Alors, une dernière question, Jean-Baptiste. Qui aimerais-tu entendre dans ce podcast après toi ? As-tu des personnes à me recommander ?
Alors... Je vois effectivement pas mal de contract managers passer en formation. Honnêtement, il y en a... Alors, soit il y a des nouveaux, et donc, eux, il faut les laisser mûrir un petit peu. Et puis, j'en ai croisé plusieurs qui font du contract management depuis un certain temps et qui viennent pour s'aligner avec les autres, pas forcément pour développer leurs compétences, mais davantage pour être tous ensemble dans la démarche. Et... Il y en a certains qui développent des approches que je trouve super intéressantes. Je pense à un stagiaire que j'ai eu il n'y a pas très longtemps qui s'appelle Franck Benzekry, qui est contract manager chez Orange. Ce que j'ai bien aimé chez lui, c'est vraiment la façon dont il parle de ses partenaires internes comme externes. C'est-à-dire vraiment le soin et la reconnaissance qu'il a dans la relation. Donc évidemment, ça ne se passe pas forcément bien avec tous ses clients, mais il a vraiment cette approche très partenariale et de reconnaissance des contributions des uns et des autres, de reconnaissance de la qualité des uns et des autres. Et je trouve que c'est vraiment un élément clé, tous alignés en contract management. Et pour ça, il faut vraiment qu'il y ait de la reconnaissance entre pairs.
Eh bien, je retiens ta recommandation. Il se trouve que je connais assez bien Franck. Donc, je vais de ce pas le contacter pour lui proposer d'être interviewé dans ce podcast. En tout cas, Jean-Baptiste, je veux vraiment profondément, sincèrement te remercier pour ta participation, pour ta bonne humeur, ton recul. Je vais oser le dire, ton assertivité quand tu parles de contract management et de contract manager, c'était très intéressant. J'ai appris beaucoup de choses et j'ai trouvé ça vraiment passionnant de pouvoir t'écouter sur ce métier. En tout cas, merci vraiment à toi, Jean-Baptiste.
Merci Sébastien, avec plaisir. C'était bien pour moi aussi de prendre un peu de recul et de répondre à tes questions parfois un peu bizarres. qui permettent de faire le point sur tout ça. Merci beaucoup.
Merci à toi et chers auditeurs, je vous donne rendez-vous à bientôt pour le prochain épisode de Portrait de Contract Manager, itinéraire et histoire vraie. Si ce podcast vous a plu, n'hésitez pas à mettre des pouces, des étoiles et tout ce que vous voulez sur vos plateformes d'écoute favorites et à le diffuser autour de vous. Et à bientôt pour le prochain épisode.
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