Description
Portraits de Contract Managers — itinéraires & histoires vraies.
Rencontre avec Maëlle Billant: parcours, galère(s), réussite(s) et une question 2026 : où l’IA aide, et où elle ne remplacera jamais le métier ?
Music by Levgen Poltavskyi from Pixabay
Podcast by Sébastien Müller (linkedin.com/in/sebmuller)
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Une série assez intéressante sur des profils psychologiques, du serial killer, ce genre de choses. Pour moi, le contract management, c'est vraiment un métier au-delà de l'expertise d'accompagnement, presque parfois motivationnel. L'idée, c'est vraiment d'être au contact des autres pour les aider à prendre de bonnes décisions, à la lumière, à la lecture des contrats. Et être là... Je dirais le côté hasardeux, c'est qu'en fait, je suis tombée sur un bouquin du contract management en Italie.
Je suis Sébastien Muller, manager de transition, et je suis très heureux de vous accueillir dans le podcast du contract management. Eh bien, chers auditeurs, je suis très, très heureux de vous accueillir pour un nouvel épisode du podcast Portrait de Contract Manager, itinéraire et histoire vraie. Et aujourd'hui, je suis très heureux d'accueillir Maëlle Billan. Bonjour Maëlle.
Bonjour Sébastien.
Et nous allons pouvoir, eh bien, comme à chaque fois, discuter de contract management et de parcours d'itinéraire ensemble. Alors, en bref, Maëlle, qui es-tu ?
Ah, ça, c'est une belle question. Je suis juriste de formation et contract manager. Je suis aussi médiatrice. Formée à la médiation, c'est aussi, je dirais, un complément pour moi au contract management très utile au quotidien. Donc, c'est une casquette que j'apprécie beaucoup et donc j'aime bien lier les deux. Et donc tous ces éléments, toutes ces compétences, toutes ces formations me mènent aujourd'hui à faire du contract management. Et j'aime bien le faire contract management plutôt que juste cette casquette un peu abstraite parfois pour certains. Voilà, le faire et l'activité qui est assez large et qui inclut plein de fonctions et plein d'activités différentes.
Très bien, très clair. Alors, si tu devais expliquer ton métier de contract manager à quelqu'un qui n'en a jamais entendu parler ou qui ne sait pas vraiment ce que c'est, qu'est-ce que tu lui dirais ?
Alors, je lui dirais que l'idée, c'est d'accompagner parce que pour moi, le contract management, c'est vraiment un métier au-delà de l'expertise d'accompagnement, presque parfois motivationnel. L'idée, c'est vraiment d'être au contact des autres pour les aider à prendre des bonnes décisions. à la lumière, à la lecture des contrats, ou en tout cas des engagements qu'on prend avec les autres.
Bien. Alors, au départ, à l'origine, quelles ont été tes études ? Quel a été ton parcours ? Qu'est-ce qui t'a amenée finalement au contract management ?
Je ne vais pas dire le hasard, parce que je pense que... Un parcours, c'est fait d'opportunités, de rencontres, de choix. Donc, je pense que, voilà, en tout cas, ce sont des hasards, ce sont des heureux hasards et des hasards choisis. Moi, j'ai commencé avec les lettres, donc assez loin du monde du droit. Et pour autant, je pense que le contract management, c'est un métier d'instilleur.
Le maniement de la langue et les contrats.
Oui, tout à fait. Je pense que c'est quand même un métier de communication, un métier de relationnel. donc en ça je pense que je m'y retrouve quand même et donc j'ai fait des études de lettres j'ai fait Hippocane-Cagne et puis après j'ai fait du droit parce que c'était quand même un univers qui pour moi ouvrait à beaucoup de choses et puis une certaine curiosité, une part de mystère c'est vrai que le droit on en a peut-être parlé mais on sait pas trop ce que c'est donc j'ai commencé par sur... Le droit, très intéressé par la criminologie, tu vois, l'aspect un peu psycho. Donc voilà, j'ai fait ça pendant cinq ans.
T'as pu regarder Les Experts,
ouais. C'est ça, alors Les Experts, non, mais il y avait pas mal de séries à l'époque qui s'appelaient Esprit Criminel, non pas Esprit Criminel, Criminal Minds, en anglais, je sais pas. Je regardais la série en anglais, mais une série assez intéressante sur des profils psychologiques. de serial killer, ce genre de choses. Mais plus sérieusement, c'était vraiment...
Je pourrais tituler cet épisode de serial killer !
plutôt de profileur à contract manager ça pourrait être intéressant comme titre alors avec mon nom juxtaposé je sais pas si c'est pour moi positif ou pas mais en tout cas c'est sûr que ça m'aiderait beaucoup de curieux à écouter l'épisode en tout cas c'est vrai que moi j'ai commencé sur un goût pour le pénal le droit pénal donc pareil parce qu'il y a un côté très humain il y a beaucoup de gens d'ailleurs beaucoup de littéraires euh... qui ont comme ça cet attrait pour le droit pénal. Je pense que c'est le côté plaidoirie, goût de la langue, aussi, je dirais, le goût de défendre les autres et de les accompagner. Donc, voilà, c'est peut-être le lien qu'on peut faire avec le contract management. Assez lointain, je dois dire, parce que le contract management, ça a quand même beaucoup un lien aussi avec le business, avec quand même la rentabilité, il ne faut pas l'oublier, dans le monde de l'entreprise. Donc, il a fallu faire un saut, pour moi, assez, je ne vais pas dire difficile, mais quand même un sou euh euh à faire entre justement cette abstraction un petit peu juridique et le monde de l'entreprise, que j'ai fait grâce à un cabinet de conseil qui s'appelle Columbus Consulting. Et je le cite parce que j'ai passé de très belles années là-bas et j'ai beaucoup appris. C'est là où j'ai appris beaucoup de choses sur la communication, le monde de l'entreprise.
Et tu es rentrée dans ce cabinet pour faire du contract management ou c'est après être rentrée dans ce cabinet que tu as basculé, que tu as connu le métier et que tu as évolué vers le management ?
La bascule s'est faite après. En fait, en sortant du droit, je connaissais très mal les métiers, on n'y est pas trop préparé. Et finalement, je ne savais plus trop si c'était du droit que je voulais continuer à faire. Le métier d'avocat pénaliste, c'est un métier assez dur. Et après quelques stages, je me suis rendu compte que c'était assez solitaire. Bon, on ne gagnait pas très bien sa vie. Et en plus de ça, ça pouvait être quand même assez ingrat comme métier pour avoir suivi des avocats pénalistes au long cours. Et puis, le métier de juriste d'entreprise ne m'avait pas forcément appelée tout de suite parce que, pareil, je ne connaissais pas ce monde-là. Ça me paraissait être un monde avec beaucoup d'écriture, un petit peu dans des bureaux isolés. Donc, je m'étais dit, bon, non, ce n'est pas ça. Et j'ai eu cette opportunité de travailler, de rentrer dans le monde du conseil. Donc, pareil, un monde assez ouvert. Et je m'étais dit... allons-y, ça peut être intéressant. Moi, j'ai découvert le monde de l'entreprise avec des missions très différentes, pour des secteurs de l'énergie, pour les secteurs financiers, avec de la banque, avec la transformation du changement. Donc ça, ça m'allait bien, ce côté encore relationnel, communication, accompagnement. Et donc, j'ai fait ça pendant deux ans et demi, trois ans. Et donc, ça m'a beaucoup plu parce que ça m'a appris beaucoup de choses, et notamment le contact aux entreprises, comment ça fonctionnait de l'intérieur, et puis aussi toutes les petites failles. relationnels, les incompréhensions, les tensions, les projets, comment ça s'anticipe, qu'est-ce qui fonctionne, qu'est-ce qui ne fonctionne pas. Voilà, tout ce côté conduit du changement que j'ai appris grâce au consulting.
Je pense que ça me parle et je pense que ça parlera à beaucoup de contract managers qui écouteront cet épisode. Et est-ce qu'il y a eu au cours de ces années une rencontre ou un mentor ? Quelque chose qui a vraiment provoqué la bascule pour toi ou c'est juste finalement en observant petit à petit, tu dis c'est un métier que j'aimerais bien exercer ?
En fait, ça a été peut-être là, je dirais le côté hasardeux, c'est qu'en fait, je suis tombée sur un bouquin de contract management en librairie à un moment donné où finalement, j'avais fait trois ans dans le conseil de manière un peu généraliste et je sentais le besoin de me spécialiser, d'être dans une certaine expertise. Je me suis dit, j'ai quand même fait du droit, ça me plaisait beaucoup. Et finalement, peut-être que je pourrais me resservir de cette expérience pour me constituer un profil un peu moins généraliste et aussi peut-être, par le futur, avoir des missions un peu plus intéressantes. En tout cas, pouvoir apporter quelque chose de différent et pas juste un profil adaptable, certes, quand on est junior, mais qui manque un petit peu de consistance. Moi, je n'avais pas de spécialisation sectorielle. Ce n'est pas forcément ce qui me plaisait, de me spécialiser dans l'énergie ou dans la consommation, ou voilà, en plus moi j'ai pas un profil ingénieur, donc ce qui m'intéressait c'était plus peut-être venir avec une expertise relationnelle et une expertise juridique. Et donc voilà, j'ai fait quelques recherches, et puis je suis tombée un peu sur ce terme et cette expression anglo-saxonne de contract management, et comme j'aime bien les choses que je ne connais pas et un peu mystérieuses, j'ai vu ce bouquin et je me suis dit mais qu'est-ce que c'est que ça, ce terme un peu... ambivalent, qui parle de droit, qui parle un petit peu d'entreprise complètement même, mais qui ferait des références à ce monde du conseil d'où je viens, et qui permet aussi d'allier une expertise juridique. contractuel plus spécifiquement. Donc voilà. Et donc suite à ça, j'ai beaucoup lu, je me suis formée et ensuite j'ai changé de profession, si je puis dire. En tout cas, j'ai changé d'activité et j'ai changé d'entreprise et je suis passée du conseil à une entreprise où j'ai été contract manager en interne. Donc là, pareil, c'est double changement puisque là, on passe d'un métier assez généraliste à une expertise un peu plus concrète et aussi d'un métier où on... on est en mission chez des clients en immersion, donc quand même avec une certaine posture d'extériorité où on est en accompagnement, mais il y a toujours comme ça cette tension où on n'est pas dedans, on a ce regard extérieur, on est ce conseiller, où on la rentre complètement quand on en interne dans une entreprise. On doit vraiment rentrer dans une culture spécifique et là on est sur le point on met les mains dans le moteur et puis on n'a plus cette posture non plus externe où on peut se dire, voilà, c'est une mission sur tant de temps. Après, je pars. Une fois que la mission, elle est bien embrayée, là, on se dit, je vais rester pour quelques années. Et donc, on est impliqué de manière différente. Je ne dirais pas plus impliqué parce que c'est faux. On est aussi très impliqué quand on est consultant parce qu'il faut rentrer dans le vif du sujet. Donc, on est complètement immergé. On doit travailler beaucoup pour rentrer dans l'univers du client. Mais là, c'est un peu différent. on est... on choisit une famille c'est passer du mode entraîneur au mode joueur sur le terrain c'est ça et c'est pas si simple parce que quand on est moi en plus j'ai commencé dans le conseil donc en fait parfois on se dit ah les clients on juge un petit peu parce qu'on est pas à l'interne et donc on se rend moins compte aussi parfois des tensions parce qu'on les vit pas et donc quand on rentre dans justement ces jeux qui sont pas des jeux mais qui sont tout simplement la vie en fait Merci. parce que les relations, c'est ce qu'on tisse de toute façon, qu'on le veuille ou pas. Et il y a forcément des tensions, il y a forcément des gens avec lesquels on travaille mieux. On ne choisit pas ses collègues, on ne choisit pas ses fournisseurs, on ne choisit pas ses clients. Donc, il y a forcément des choses comme ça qui nous arrivent. Et on se dit, tiens, finalement, je pensais que c'était plus simple que ça, l'entreprise. On est plus impliqués émotionnellement aussi. Donc ça, on l'apprend sur le tas et on l'apprend à ses dépens parfois.
Très clair. Et puis, même des fois, quand on choisit ses fournisseurs, on découvre plein de choses après. Même si on les a choisis, il y a des choses qu'on ne maîtrise pas toujours.
La lune de miel, parfois, ne dure qu'un temps.
Alors, aujourd'hui, à quoi ressemble une TUE ? Journée, en tant que contract manager. Est-ce qu'il y aurait une journée type ou pas ?
Alors, il n'y a pas de journée type sur les modes projets. Il peut y avoir en effet, en tout cas quand même, des routines, ça c'est sûr, et c'est aussi ce qu'on essaie parfois de mettre en place en interne quand on est dans des boîtes où il y a une certaine maturité. Donc je dirais qu'il y a quand même des rituels ou des routines. Par contre, en effet, il y a souvent des surprises parce que le contract manager, il est utile quand ça va moins bien, quand il y a des choses qui ne vont pas comme ça devrait. donc en effet et puis c'est ça qu'on aime qu'il n'y ait pas de journée type mais j'ai souvent dit voilà le contact manager il n'y a pas de journée type et en même temps c'est aussi parfois ce qu'on essaie d'instaurer parce que c'est quand même plus facile aussi pour nos interlocuteurs pour toutes les parties qui ont le nom d'un projet d'avoir certaines routines donc je dirais que l'idée c'est pas non plus de faire l'apanage d'une journée complètement folle rocambolesque l'idée c'est aussi de pouvoir intégrer un petit peu de routine un petit peu de standardisation un peu de tranquillité un peu de calme il ne faut pas faire peur au prochain contract manager en parlant des choses trop rocambolesques comme tu dis tout à fait exactement donc l'idée c'est ça c'est d'être là quand on a besoin de nous donc être adaptable et savoir aussi être là quand il y a des crises quand il y a des tensions que ce soit en avant-vente pendant les négociations avec les clients ou en exécution quand on a des clients qui ne sont pas contents ou quand on est fournisseur et qu'on doit faire des réclamations mais toujours avec une certaine routine et essayer aussi de se faire connaître comme étant, enfin en tout cas de donner une certaine clarté avec nos interlocuteurs et donc être aussi là et pouvoir apporter en tout cas des processus qui soient clairs, des façons de faire aussi qui soient à la fois rigoureuses et aussi connues, qui soient simples, qui soient, comment on pourrait dire, reconnaissables. parce que en entreprise même parfois le métier est aussi mal connu mal compris donc l'idée c'est aussi de pouvoir euh proposer des choses où les gens se sentent en terrain connu, dérepercés. C'est tout à fait ça. Je pense que tu as trouvé le bon mot.
Alors, est-ce que tu te souviens du premier contrat que tu as vraiment géré de bout en bout ? Et quel souvenir en gardes-tu ?
Premier contrat géré de bout en bout, c'est difficile parce que les contrats sur lesquels j'ai travaillé sont des contrats assez complexes, donc souvent assez longs. Donc, dire que je suis allée au bout d'un contrat, je ne pense pas être allée du mode négociation jusqu'au mode maintenance réellement. Par contre, travailler sur toutes les phases d'un contrat, ça oui. Mais je ne pense pas avoir eu l'opportunité vraiment de suivre un contrat jusqu'à sa clôture. En tout cas, un contrat qui soit le même. Donc, ça, je n'ai pas fait. Peut-être que dans quelques années, je pourrais te dire que c'est le cas. En tout cas, ce que je trouve assez intéressant, en effet, c'est cette capacité à pouvoir vivre le contrat sur tous les modes et avoir vraiment vécu, je dirais, la contractualisation, que ce soit très en amont, même parfois sur le choix de fournisseur très en amont avant l'engagement dans un projet, jusqu'à la clôture de certains contrats où là, quand parfois on fait les comptes, on peut être un peu... et se dire que finalement, l'amélioration continue, c'est pas mal parce que c'est toujours bien de se dire qu'on peut essayer de faire mieux la prochaine fois. Et donc, c'est cette boucle et un peu ce cycle contrat qui est aussi assez intéressant de voir comment on peut faire mieux sur certains projets, qu'on peut avoir des surprises aussi en clôture. Donc, voilà, c'est tout ça.
C'est vraiment intéressant ce que tu évoques. C'est vrai que c'est quelque chose qui manque dans beaucoup d'entreprises, la boucle de retour qualité. sur l'efficacité de certaines clauses ou même du montage global contractuel. J'ai échangé plusieurs fois avec des juristes qui finalement regrettent de ne pas avoir toujours le retour des opérationnels sur l'efficacité de tout ce qu'ils ont négocié pendant des mois. C'est vrai que le contract manager peut avoir un rôle pour faire au clou de retour. Les personnes qui étaient aux mains, qui négociaient au départ.
Oui, parce qu'en fait, le contrat finalement, c'est un travail assez morcelé. On parle du contrat, souvent le contrat, mais finalement il y a énormément de phases, il y a beaucoup d'interlocuteurs. Le contrat, on le sait, c'est un matériau vivant, c'est quelque chose qui va évoluer, surtout sur les gros projets. On a une liasse contractuelle qui est en constante évolution, qui est souvent d'ailleurs jamais complètement comprise, connue par tous, même par le contract manager. Souvent parce qu'il peut y avoir aussi plusieurs contract managers. Parfois on a des contract managers en avant-vente, en exécution qui ne sont pas les mêmes. On peut avoir, en tout cas, en fonction de l'entreprise, des parties prises. On a, par exemple, le juriste qui va être beaucoup plus sur une phase exécution parce qu'on est sur du claim. Donc, certaines entreprises préfèrent déléguer toute cette partie à des experts. Parfois, ça va être l'inverse. On va avoir les commerciaux qui vont être très en phase avant-vente. C'est un peu dommage parce que souvent, le contract manager peut vraiment avoir une phase de liant, justement, un petit peu de facilitateur dans ces phases-là un peu commerciales où on a parfois... Le commercial qui veut aller vite, le juriste qui met les freins. Donc voilà, en tout cas, c'est surtout le fonctionnement de l'entreprise qui va, je trouve, déterminer ce morcellement. Et je trouve que justement, le rôle du contact manager, c'est quelque chose dans l'entreprise de réussir à recréer un petit peu des rouages qui fonctionnent ensemble, des personnes qui communiquent mieux. C'est un petit peu tout l'intérêt de ce rôle-là.
Très clair. Alors, est-ce que tu pourrais nous raconter un cas concret où tu as vraiment vu que le contract management a fait la différence sur un projet ?
Alors, là où je trouve le contract management assez intéressant, c'est sa capacité à s'adapter et à être aussi un levier de motivation. Je choisis un peu cet angle-là parce qu'on parle beaucoup du contract manager facilitateur, mais parfois, il y a aussi cet enjeu beaucoup de motivation. Moi, j'ai travaillé dans des secteurs différents. J'ai fait de la mobilité, aussi les énergies. Là, en ce moment, les énergies renouvelables. Et souvent, les projets, c'est beaucoup de pression en termes de temps. Et souvent, comme le temps, c'est de l'argent, la rentabilité passe aussi parfois par des projets qui doivent être signés rapidement. Et parfois, il faut justement mettre en mouvement beaucoup de parties prenantes différentes. Et on peut avoir aussi, en termes de motivation, des profils qui n'ont pas les mêmes enjeux à aller plus ou moins vite, à signer plus ou moins vite, même en interne. Et donc parfois je trouve que le contract manager il est là aussi pour apporter de la motivation aux équipes. Pour donner le rythme, donner le pas. Et donc, moi, j'ai eu parfois des demandes de devoir signer avec des commerciants d'avant-vente certains projets, évidemment, pour qu'ils apparaissent en année fiscale une, ou en tout cas l'année fiscale en cours, parce que...
Pour que les bonus soient payés.
Pour que les bonus soient payés pour le top management, parce que souvent, c'est quand même eux qui ont les fruits. Mais bon, en tout cas, nous, ça fait partie, en tout cas, aussi de nos objectifs de faire rentrer des projets. dans une certaine année pour qu'elle soit prise en compte. Et puis aussi parce que parfois nos clients ont des enjeux par rapport à des validations réglementaires ou des validations administratives. Et donc du coup, évidemment, le temps a aussi parti pris sur ces projets-là. Donc on est parfois dans cette pression-là. Et donc, le contract manager doit aussi parfois porter certaines équipes, parce que pour certains, ce temps-là n'est pas bien compris. Et parfois, on a aussi des enjeux de démotivation, c'est-à-dire qu'on se dit finalement, si c'est signé ou pas signé, moi, je ne suis pas le top management, je n'aurai pas les bonus qui vont tomber. Donc, en fait, je fais ce que je peux. Et parfois, l'idée, c'est aussi pour le contract manager d'aligner les gens en interne et de dire, en fait, on va réussir ensemble, mais j'ai besoin de tout le monde dans la barque. Et donc, moi, j'ai vu aussi parfois avoir ce rôle-là, de remotivation des équipes. Et je trouve que parfois, c'est assez sous-évalué parce qu'on parle beaucoup de bien-être au travail, on parle beaucoup des enjeux de motivation, de quête de sens. Donc voilà, parfois, ça paraît un peu abstrait. Et en même temps, dans le projet, on est avec des gens qui sont sous pression, avec des chefs de projet à qui on demande beaucoup. C'est des gens qui sont souvent très dynamiques. Mais sur certains projets, dans certains contextes, on peut avoir des gens aussi qui ne sont pas du tout soumis à la même pression. Ah, ils ont des gens qui sont... juristes qui doivent donner leur avis mais qui sont des experts ou ils n'ont pas fait d'enjeu projet ou aussi des gens qui parfois sont sur plusieurs projets en parallèle et donc en fait ils vont devoir prioriser et notre projet n'est pas forcément ceux qui choisissent de prioriser donc il y a tout cet enjeu de motivation et de se dire moi je ne vais pas travailler avec des équipes qui ne sont pas motivées au même niveau et donc l'idée c'est d'embarquer tout le monde et de leur faire prendre conscience que soit on se donne un objectif commun, soit en fait on ne va pas bien travailler ensemble Merci. Donc parfois mettre un peu aussi les pieds dans le plat et réussir à mettre parfois des gens dans des réunions en se disant, voilà, vous venez dans ma réunion, c'est la réunion du contract manager, et en fait dans ma réunion, on est tous motivés, on est tous positifs, et si on n'est pas, c'est pas grave, on se le dit, et en fait on voit comment on peut se réaligner. On ne travaillera pas en asynchrone, on ne travaillera pas désynchronisé, donc il faut qu'on trouve le bon rythme et on se le dit de manière transparente et on voit comment on peut aligner les choses comme ça. Le top management n'est pas déçu Si on n'arrive pas... à respecter nos engagements mais en tout cas on se le dit ensemble et on avance ensemble et ça je trouve que c'est pas souvent assez fait parce que chacun travaille un peu dans son coin on a nos objectifs évidemment qui sont des objectifs extérieurs des objectifs affichés mais on a aussi les objectifs un peu qu'on se donne vraiment quand c'est le matin tu vois où on se dit bon là je sais que je dois le faire mais en fait entre nous on sait que ça va pas fonctionner ou en fait Merci. Donc, en fait, c'est finalement réussir à remettre un peu de réalité dans les objectifs. Et donc, c'est comme ça, en tout cas, que j'ai pu avoir parfois un peu des miracles qui se produisent à la fois côté interne et côté client, quand finalement, il y a la bonne dose de transparence, l'honnêteté, parfois un peu d'humour, du positif, et réussir à vraiment mettre l'humain au centre. Alors, ça paraît un peu... Tout le monde dit ça, mettre l'humain au centre, mais je pense que c'est vraiment ça. C'est vraiment se parler et faire front jeu sur les objectifs de chacun, les objectifs affichés. mais aussi nos objectifs individuels tout simplement de est-ce que je suis motivée sur ce projet-là ou pas ? Qu'est-ce que j'ai envie de mettre et de donner dans ce projet ? Et comment on peut mettre ça en commun pour qu'on avance finalement sur le même rythme et que personne ne soit déçu ?
Très intéressant ce que tu expliques finalement sur le rôle que peut jouer le contrat et le contract manager pour catalyser un peu les énergies et réaligner tout le monde sur un objectif commun. Alors... À l'inverse de ces cas positifs, est-ce que tu as connu une situation de crise, une vraie galère contractuelle où là tu t'es dit « Ouh là, là on est vraiment sur quelque chose de compliqué, c'est vraiment chaud là » .
Alors des galères, oui, parce que c'est vraiment le cœur du métier. Donc des galères, il y en a tout le temps. Je dirais, ce que j'ai vécu récemment et qui pour moi a été… ça un échec en tout cas un peu global et ça je trouve ça assez intéressant parce que vraiment ça m'a mise en face de certaines complexités justement relationnelles aussi ça a été dans des contextes de fusion-acquisition et des contextes de réorganisation où là on est au coeur du contract management parce que le contract management il intervient à plein de phases et à plein de niveaux mais je me suis rendu compte aussi à quel point les réorganisations Merci. les changements de virages et finalement les décisionnaires et on va dire le top management avaient un vrai rôle à jouer en parlant de sponsorship et le fait qu'en fait c'est important d'avoir des sponsors c'est important d'avoir une assise quand on est contract manager ou quand on est facilitateur et d'avoir des appuis au niveau managérial et au niveau des décisionnaires pour vraiment appuyer aussi notre pratique et appuyer nos efforts Merci. et je me suis rendu compte vraiment à quel point c'était important parce que nous en tant que contract manager dans les négociations et les négociations c'est tout le temps c'est en avant-vente c'est pendant l'exécution c'est pendant les réclamations en fait on est aussi porteur des prises de décision du management et souvent du top management parce que c'est eux qui valident les stratégies est-ce qu'on signe un projet ou pas et ensuite une fois qu'on est dans le projet est-ce qu'on signe tel ou tel avenant est-ce qu'on est en capacité de faire un pas vers le client, vers le fournisseur. Donc en fait, c'est à nous souvent, puisque c'est nous qui avons une connaissance du contrat, c'est nous qui avons une clarté, ou en tout cas une vision 360, c'est à nous d'apporter aussi des billes pour qu'eux prennent un avis éclairé. Et c'est à nous d'influencer. Parfois, on a un rôle aussi un peu d'influenceur, d'influence, de lobby. Et ça, il faut aussi savoir, je dirais, le porter et l'assumer. Voilà, parce que parfois, quand il y a des échecs, il faut aussi savoir être responsable. de ce qui a moins bien fonctionné, d'une rentabilité qui est un petit peu moins bonne que ce qu'on avait espéré, parce que on est vraiment là pour éclairer aussi les décisionnaires sur le contrat, sur les failles, sur ce qui est incertain. On a ce rôle-là. Et si le top management est dans une phase de changement, d'adaptation, de réorganisation, et qu'on n'a pas bien identifié ces faisceaux d'indices, ou en tout cas ces signaux faibles, on n'est pas en capacité non plus de bien négocier et d'apporter la parole claire aussi de notre côté. Et donc moi, j'ai vécu en effet, il y a quelques mois, des réorganisations dans les entreprises, dans mon entreprise. Et donc l'idée, c'est qu'on a eu en effet beaucoup de problèmes avec nos clients sur ces projets-là, parce qu'en fait, On a eu aussi beaucoup de revirements de situations et beaucoup de revirements dans les décisions, dans ce qu'on acceptait ou pas, dans des projets ou des négociations sur lesquelles on avait bien avancé et finalement des choses qui étaient invalidées. Donc revenir vers le client avec finalement des mauvaises nouvelles, revenir en arrière, revenir sur ce qu'on a dit. Et ça c'est très désagréable pour tout le monde mais surtout pour un contract manager qui se veut aussi justement facilitateur. quelqu'un de transparent qui est là aussi pour mettre du lien en tout cas faciliter aussi les relations donc voilà j'ai aussi appris que le contract management c'était aussi assumer parfois des revirements de situation assumer aussi des transformations des réorganisations et donc on est aussi parfois porteur et messager de mauvaises nouvelles et donc ça il faut réussir à l'assumer il faut voir comment ça va impacter le projet et aussi assumer les tensions voilà
Très clair, très clair ce que tu expliques là, Maëlle. Est-ce qu'il y a un soft skill particulier qui t'a sauvé dans une situation de crise ? Le terme est un peu fort, mais un soft skill, ce que tu trouves particulièrement important et utile pour un contract manager ?
Je pense, je dirais que le métier de contract manager, c'est vraiment un soft skill. Alors évidemment, il y a quand même une certaine expertise, mais... On peut être expert ingénieur, on peut être expert juridique. Chacun apporte sa couleur dans l'expertise en fonction de son domaine d'activité. Je dirais l'association qui, pour moi, est intéressante à quotidiennement entraîner, c'est vraiment l'humilité, je pense. Je pense à cette posture d'humilité avec la patience comme arme, souvent. et la capacité vraiment à être de son froid. humilité et patience. Je lui souhaite tout à fait à ce que tu...
Voilà, et patience parce que que ce soit dans les relations humaines, que ce soit dans les projets, il y a parfois cette nécessité de faire un petit peu en arrière. Ce qui n'est pas simple parce que le projet, c'est aller de l'avant, toujours. C'est anticiper, c'est être plus dans le futur que dans le passé. Mais parfois, il faut aussi garder à l'esprit quand même cette posture, parfois, et... de pause, réussir justement avant d'être dans la réaction ou avant d'être dans l'anticipation, garder ce petit moment pour s'interroger. Parce que parfois, on est assez prompt à s'engager dans une loi qui peut être la mauvaise. Une fois qu'on est dedans, c'est difficile de faire marche arrière.
Savoir ralentir pour mieux accélérer.
C'est ça, exactement. C'est une très bonne expression, un très bon dicton.
Alors, si tu devais convaincre un décideur, un tout petit peu sceptique, s'il y en a encore... sur l'utilité du contract management. Quel serait ton argument principal si tu avais 30 secondes, elevator pitch, pour convaincre un décideur ?
Moi, je dirais que c'est dans sa capacité à éclairer les prises de décision. Et je trouve qu'on est vraiment aujourd'hui dans des... Je parlais tout à l'heure un petit peu de certaines tensions qui étaient apparues avec des clients dans les négociations quand on revenait en arrière. Et je trouve qu'en fait, là, c'est dans un contexte de fusion-acquisition, mais en fait, c'est dans... je pense que ça va, avec le temps et à l'avenir, être de plus en plus le cas, parce qu'en fait, les réalisations, les adaptations, le monde un peu dans lequel on vit, toutes les évolutions qu'on connaît aujourd'hui, vont nous amener à être sur ce terreau et sur ces plaques tectoniques qui se modifient, sans qu'on s'en rende compte parfois, parce que à la fois c'est lent, et en même temps, quand on tombe justement dans ces transitions, dans ces phases de réorganisation, d'évolution, on peut être un petit peu à court. Et on peut se retrouver avec des fonctions qui ont justement des objectifs différents, des enjeux différents. Et pour les éditeurs, ça peut être difficile aussi d'entendre un son cloche qui soit aligné, donc ils vont entendre des dissonances. Et je trouve que le contract management, il est justement dans ce rôle pour moi un petit peu d'impartialité, de neutralité, où il va justement orchestrer toutes ces fonctions, le juridique, le business, la finance, le projet, la partie aussi un peu plus commerciale. Et donc, il a cette posture aussi, je dirais peut-être neutre, Merci. Ce n'est pas le bon mot parce qu'on n'est jamais complètement neutre. Et puis, on appartient toujours à un département, le département juridique, le département commercial, le département finance. Donc, on a une coloration quand on est contract manager. Mais pour moi, on doit quand même avoir ce souci d'impartialité pour donner vraiment au top management toutes les billes pour qu'il fasse des décisions éclairées. Et justement, pour moi, le contract manager, c'est celui qui, de manière honnête, apportera un petit peu les pours, les comptes. et essaiera de donner une image la plus exhaustive possible, peut-être pas la plus impartiale, mais en tout cas une image assez précise de ce qui se joue pour que les décideurs fassent les bons choix. Et donc du coup, c'est en fait avoir une sorte de conseiller comme ça d'oreille attentive sur qui il peut se reposer dans des temps de dissonance où on ne sait pas trop quels sont de cloches écoutées. Donc avoir un conseiller comme ça qui est au fait de tout, qui essaie de mettre un petit peu de viande et de facilité Merci. dans des images qui sont parfois un peu floues, c'est plutôt pas mal.
Très intéressant ce que tu expliques. Alors, ça dure un peu plus de 30 secondes. Pardon,
je suis terrible,
je suis de choix. Très intéressant. Je retiendrai, si je peux essayer de synthétiser ce que tu viens de dire, que finalement, tu mettrais en avant que le contract manager peut aider un décideur à avoir une vision holistique. du contrat et de toutes ses conséquences, ses avantages business, ses risques, etc. De ne pas avoir des visions uniquement commerciales, opérationnelles et que ça peut lui permettre de prendre de meilleures décisions grâce à cette vision logistique. C'est un régime, ça pensait ?
Exactement, et je pense que beaucoup de contract managers dans des organisations, parce qu'ils prennent beaucoup de fonctions, parce qu'ils prennent une place assez importante, là où parfois on n'a personne pour jouer certains rôles. ont finalement cette position de risque manager, au sens plus global. Et donc, pour moi, c'est le contract manager, risque manager conseiller, qui est assez intéressant, parce qu'en fait, il a connaissance de tous les risques, pas simplement les risques contractuels, mais les risques financiers, les risques projets, les risques opérationnels, les risques juridiques, techniques aussi. Alors, évidemment, il ne maîtrise pas forcément tout. S'il est ingénieur, il va plus maîtriser la technique. Quoique, il peut aussi très bien maîtriser le juridique, mais je veux dire, en fait, il a cette vision assez globale. Et je pense que, finalement, beaucoup de contract managers sont même des risk managers. On parle beaucoup aussi de contract managers augmentés. Et pour moi, le contract manager augmenté, c'est un peu abstrait, c'est un qu'il y a, on parle beaucoup d'augmentation de tout. Mais pour moi, cette augmentation-là, en tout cas, dans le concret et dans le réel, c'est ce côté risk management. Beaucoup de contract managers sont des risk managers en puissance et ont vraiment une connaissance assez globale, pas seulement des problèmes des contrats, mais aussi de la gouvernance, aussi du fonctionnement des départements, parce qu'en fait, on travaille avec tous ces départements. Donc, on va connaître un petit peu les failles, ce qui fonctionne bien, ce qui ne fonctionne pas bien, les tensions, parce qu'il y a aussi beaucoup d'humains et de relationnels. Donc, en fait, on a cette cartographie des risques à la fois interdépartement, mais aussi... au sein de l'entreprise et parce qu'on a aussi souvent affaire quand même au top management parce que quand il y a des contentieux, quand il y a des claims, quand il y a des problématiques, on va quand même souvent voir le contract manager. Donc, il est à la fois sur le terrain mais aussi beaucoup à parler au top management ou garant des processus parfois dans certaines boîtes. Donc, en fait, on a quand même un rôle où on est à la fois sur le terrain mais aussi beaucoup comme tu disais dans ce cycle et dans cette boucle d'optimisation. et d'amélioration continue. Donc, on parle aussi à des gens qui décident parce que les gens qui décident, ils voient l'avenir, mais ils voient aussi le passé, qu'est-ce qui va bien fonctionner. Donc, ils peuvent aussi demander au contract manager, tiens, sur tel projet, ça s'est bien passé, toi, tu étais là, qu'est-ce que tu as vu ? Tu as parlé à la finance, tu étais dans telle et telle réunion. Donc, on est quand même, je dirais, c'est là l'intérêt du poste, c'est qu'on est quand même, je dirais, un maillon assez intéressant parce qu'on est sur toute la chaîne de valeur.
Et souvent, le contract manager est le seul lien entre certaines fonctions de l'entreprise qui autrement ne se parlerait pas beaucoup ou très peu. Et finalement, on peut faire le lien entre des problématiques qui ne seraient pas reliées. Ce que tu dis me fait penser à une autre question. Quel signe au faible tu observes ? Dans une relation avec un client, dans l'exécution d'un contrat qui te fait dire que là, il y a des signaux faibles, mais il faut faire attention, il y a quelque chose qui cloche ou qui va clocher.
Alors souvent, c'est dans les réunions, je trouve, où on sent une sorte de... Alors évidemment, il y a ces cas un peu classiques où on a soit les tensions, soit les réclamations. Mais on peut avoir aussi une sorte de mollesse qui s'installe où on sent que les gens sont un petit peu moins impliqués. Les gens donnent moins d'informations. On est sur une sorte d'automatisme. On est un peu en automatique, comme on peut dire parfois. C'est-à-dire qu'on tient le volant, mais on est en automatique. Et c'est ça, justement, qui doit nous alerter en tant que contract manager. C'est ça, c'est parce qu'on sait que les projets qui roulent en automatique, ce sont des projets complexes. c'est pas très bon signe. C'est-à-dire que, finalement, si on a trop pris confiance, on a perdu en fait cette posture d'humilité dont on parlait tout à l'heure, soit, enfin en tout cas, sans être dans l'hyper-violence, on n'est plus dans cette posture d'anticipation où on est gonflé à bloc, où on est complètement sur le projet. Voilà, on a une certaine, comme ça, moleste qui s'installe, soit parce qu'on est démotivé, soit parce qu'on pense que tout roule et on est moins alerte. Donc, pour moi, justement, cette... Cette posture en automatique, elle doit nous alerter, nous inquiéter. Et c'est à nous, en tant que contract manager, de toujours remettre un peu d'huile dans les rouages, toujours être en alerte parce que c'est à nous justement d'être toujours en anticipation, sans être en hypergélance non plus, mais toujours être aux aigais.
Si c'est trop calme, c'est pas bon.
C'est peut-être une déformation, ce que je viens de te décrire. Mais je trouve que souvent, quand il y a comme ça une perte un petit peu d'échange, Quand on dit une réunion RAS, comme le projet précédent, tout pareil. Parfois, on entend ça. C'est un copier-coller. Souvent, on me méfie parce que le copier-coller, je ne l'ai pas beaucoup vu. Et quand on a des gens qui nous disent les risques, en fait, j'ai fait un copier-coller du fichier Excel du projet précédent parce que c'est le même client. Souvent, je me dis, bizarrement, on va vouloir nous dédire.
Et ça annonce... Il faut toujours se méfier du copier-coller. Je me rappelle avoir reçu des contrats de fournisseurs où visiblement il y a eu des copiers-collés où ce n'était pas le bon nombre du client. C'était d'un contrat précédent qu'il avait fait un copier-coller dans notre contrat, ce qui fait toujours sourire. Mais ça interroge tout de suite sur l'implication du fournisseur, ne serait-ce que la rédaction ou la relecture des livres.
Là, c'est pareil. Sauf à une échelle un peu plus large, mais les copier-coller ou ce côté « on connaît, c'est facile, c'est une réplique de tel et tel projet » , souvent, ça montre qu'on n'est pas sur les bonnes rails.
Tu évoquais tout à l'heure le contract manager augmenté. Alors, on parle beaucoup d'IA aujourd'hui, encore plus qu'hier. Demain, on en parlera peut-être encore plus. Alors, est-ce que tu utilises déjà des outils d'IA dans ton quotidien de contract manager ? Et si oui, pour faire quoi ?
Alors oui, je l'utilise parce que nous, on a la chance en interne, dans ma boîte actuelle, d'avoir anticipé un petit peu toutes ces transformations IA. et l'utilisation notamment dans les contrats. Et donc, on a des outils qu'on doit tester. Donc, on est un peu dans la phase bêta-testeur, ce qui est aussi très intéressant parce qu'on participe à la création des outils internes parce que je pense que tout l'enjeu des entreprises, c'est de créer leurs outils parce que s'ils ne créent pas leurs outils, le piège, c'est qu'en fait, les collaborateurs s'en servent sur ChatGPT. Et ça, on sait que c'est très dangereux parce qu'on n'a pas envie que les données... de l'entreprise se retrouvent, même si c'est un petit peu mâché, reconfiguré, mais dans des outils et pourraient réapparaître sur des ordinateurs personnels, individuels, avec des informations qui filtrent. Ça, on ne veut pas. Moi, en tant que juriste, je sais que c'est dangereux, c'est un vrai risque pour le coup. Ce qui est bien, c'est qu'on a des boîtes qui ont les moyens et aussi la volonté de mettre en place des outils internes. où les collaborateurs peuvent vraiment s'en servir au quotidien sur des contrats, sur des projets qui sont parfois avec des clauses de confidentialité, etc., donc qui peuvent s'en servir de manière sereine et de manière adaptée. Et donc oui, on s'en sert, et l'idée c'est vraiment de pouvoir libérer le contract manager de certaines tâches parfois fastidieuses. Aussi les juristes, et donc toutes les fonctions environnantes du contract management. pour justement décharger ces fonctions-là de tout ce qui peut être parfois chronophage parce qu'on sait que le contrat, c'est toute une liasse, que de plus en plus, les contrats sont parfois longs, parfois techniques. Donc, ça vient aider en fait dans la relecture et la connaissance du contrat. Et ça, c'est vraiment clé parce que pour moi, le contract manager, je dirais, de bibliothèque, c'est bien. Mais l'idée, c'est vraiment d'avoir des contract managers aujourd'hui qui soit... sur le terrain, dans la communication, dans la relation. Et donc, le fait de pouvoir les décharger de cette relecture un peu fastidieuse, ça peut vraiment donner, je pense, un sens de rémunération augmenté qui a une vraie valeur ajoutée dans les relations, dans l'opérationnel, plus que dans la relecture en tant que telle, d'avoir déjà, je dirais, cette phase très compréhendiante de relecture prise de connaissances. Et on peut vraiment gagner du temps quand on a des outils A qui nous font des belles synthèses. qui nous font des petits rappels de notifications sur des points d'alerte, des points de vigilance, sur des engagements, des dates clés. Voilà, tout ça, c'est ce qu'il faisait et ce que doit faire le content manager encore aujourd'hui. Si on peut gagner du temps là-dessus, on va pouvoir se développer encore plus sur de la coordination, sur de l'aide à la gestion de projet et, encore une fois, l'aide à la prise de décision, c'est un peu mon mantra aujourd'hui, mais je pense que c'est vraiment ça, c'est avoir une capacité d'influencer et de faire du lobby aussi auprès de tous les... de toutes les parties prenantes et de la communication parce que c'est ça qui manque beaucoup aujourd'hui c'est communiquer et ça c'est énormément de temps c'est prendre le temps de connaître les gens avec lesquels on doit communiquer de parler leur langage d'intégrer leur réunion leur réseau s'infiltrer et ça c'est énormément de temps et donc si on peut en gagner un peu sur la prise de connaissance du contrat on en gagnera sur cette
partie rayonnement très clair très clair alors Si on se projette à 5 ans, 10 ans, comment tu vois le métier évoluer ?
Je pense qu'on verra le métier devenir encore plus global. Et tu vois, je parlais du métier de Risk Manager il y a quelques minutes. Et je pense qu'en fait, les Contract Managers sont en effet des Risk Managers en puissance. Et je pense que contract manager, c'est presque même maintenant un peu réducteur comme nom. Alors là, je provoque un peu quand je dis ça. Mais finalement, contract manager, on vient cantonner encore un petit peu notre rôle à un rôle soit un peu juridique, soit lié justement à cette sphère des engagements. Et je pense qu'il y a un vrai rôle à jouer au niveau des sphères décisionnelles, au niveau de la gouvernance, toujours au niveau terrain aussi. mais finalement aujourd'hui le contract manager il est un peu ce middle management où on est parfois entre l'opérationnel et entre le top management. Et en fait, je pense qu'il faut être soit complètement dans l'opérationnel, soit vraiment au niveau des décideurs, mais un peu être pris en sandwich entre ces deux sphères, entre ceux qui décident et ceux qui font. Ce n'est pas forcément le mieux. Ce qu'il y a, c'est qu'en fait, soit on soit complètement dans le terrain, on est des activités où on est vraiment avec les chefs de projet, avec l'opérationnel. Et en même temps, quand on est avec les décideurs, on décide avec eux, on est vraiment aussi à leur table. Donc pour moi, c'est cette fonction un peu de risk management où on va voir les risques sur le terrain et après on les remonte et on a vraiment aussi une place à prendre au niveau des décideurs pour les aider à faire des choix éclairés, les bons choix qui font des projets rentables, des projets aussi qui sont humainement valorisants pour tout le monde.
Très clair. On se reparle dans 5 ans pour voir.
Est-ce qu'il y a ce nom-là qui continue ? Est-ce que finalement, il y a de plus en plus de contract managers ou est-ce qu'ils sont dans des fonctions un peu transverses comme ça qui vont aussi continuer à évoluer, qui vont peut-être augmenter aussi ?
L'avenir le dira. Alors, pour passer sur un sujet qui me tient à cœur, si le contract management était un... un écosystème naturel. Lequel choisirais-tu pour décrire ta façon de travailler ou le contract management en général ? Et bien sûr, pourquoi ?
Moi, je me rappelle les cours de SVT, je n'étais pas la meilleure. Donc, écosystème naturel, comme ça, je pense que j'ai fait un truc très, très simple. Tu vois, pour moi, c'est plus... Cette idée peut-être de forêt, tu vois, où on a comme ça plein d'organismes vivants. En tout cas, c'est ce qui me vient comme ça en tête, plein d'organismes vivants. Tu vois, je vois la terre, les champignons, des arbres. Tu vois, tu as à la fois tout ce qui est souterrain, mais aussi ce qui est visible. Et donc, pour moi, en effet, c'est justement, si je devais comparer l'entreprise, c'est tout cet écosystème. ce serait en effet peut-être cette forêt et pourquoi je trouve ça aussi assez intéressant cette image-là qui me vient c'est aussi justement ce visible et l'invisible tu vois le souterrain et les herbes qui pointent vers le ciel parce que le contract management il y a évidemment tout ce qu'on fait et on voilà évidemment on fait comme toutes les fonctions beaucoup de choses on est dans les réunions on est je pense très visibles parce qu'on est dans la communication on est dans le relationnel on est dans les négociations donc on voit on est présent c'est c'est... qu'on doit être, je pense. Je pense que les contrôles électoraux sont des gens qui aiment aussi communiquer, qui aiment être sans les devants, être en responsabilité. Mais il y a aussi beaucoup de choses qu'on fait et qui ne se voient pas, ou en tout cas qui sont mal comprises, ou parfois on a l'impression que c'est de la perte de temps, parce qu'on est encore quand même dans cette distinction entre, tu vois, centre de coût et centre de valeur. Et donc je pense qu'il y a beaucoup de choses qu'on fait qui ne se voient pas, et cette partie invisible mériterait quand même d'être un peu mieux reconnu. Et du coup, ça me fait penser un petit peu à ça, à tout ce réseau souterrain qui vient nourrir les arbres. Alors, je ne suis encore une fois pas très douée pour parler de sciences de la vie, de sciences de la terre. Mais voilà, c'est ce côté-là. Et donc, c'est intéressant, cette partie souterraine qui, parfois, n'est pas la plus valorisante parce que c'est tout un... c'est plein de choses qu'on met en place, c'est des processus, c'est des choses parfois un peu fastidieuses, mais qui finalement, je pense, permettent à d'autres fonctions de s'élever, permettent à certains de prendre les bonnes décisions. Et donc ce travail souterrain-là, il est aussi important et il est un peu moins sexy, on en parle peut-être un peu moins, mais il existe. C'est ce côté aussi un peu en chambre et parfois on passe beaucoup de temps en tant que contract manager à relire. à vérifier le travail des autres. Voilà, ce côté rigueur aussi du contract manager qui est hyper important.
Tout le système de mycorhizes des forêts qui permettent aux arbres de pousser haut dans le ciel. C'est à cela qu'on pourrait comparer le travail du contract manager.
Écoute, absolument. En tout cas, voilà, toi, tu mets les bons mots dessus. Mais en tout cas, c'est cette image-là qui me vient.
Très intéressant. Ça me parle, ça me parle. Alors, Si tu pouvais laisser un message vocal à Maël qui débute dans sa vie de contract manager, tu dirais quoi ? 30 secondes pour laisser.
C'est facile, je vais essayer. Parce qu'en plus, on sait que sinon, on est coupé si on est trop long sur les messages vocaux. En 30 secondes, je lui dirais n'aie pas peur de prendre ta place. Toute conversation, toute négociation, tout ce que tu peux prendre, fais-le, n'aie pas peur. Vraiment, prends ta place.
Prends ta place. Très bien. On retiendra ce...
Voilà. Très bien. prendre sa place.
Est-ce qu'il y a un livre, tu en as évoqué un au début de notre échange, mais une autre source, un contenu, quelque chose que tu recommanderais à explorer à quelqu'un qui veut se renseigner sur le contract management ou quelqu'un qui veut progresser au contract management ?
Je pense qu'il y a des associations qui existent, qui sont connues, c'est assez facile maintenant de se renseigner sur ces ressources-là. Moi, une ressource assez intéressante que j'avais lue et qui m'avait beaucoup aidée sur cet aspect justement, prendre sa place avec une fonction qui parfois est un peu à la frontière de plusieurs domaines, de plusieurs activités, de plusieurs métiers, c'est un livre qui s'appelle « L'art de l'arrogance » . Et alors, j'aime bien parce que justement, on se dit « Ah, ok, l'art de l'arrogance, elle lit des livres, elle... » Pourquoi ? Pour justement prendre le pouvoir, être en rapport de force avec ses fournisseurs ou avec ses clients. Et donc justement, j'aime bien ce bouquin-là parce qu'il permet justement de faire aussi un peu la part des choses, parce qu'on parle beaucoup de bienveillance, de négociations raisonnées. Donc ça, c'est bien. Mais bon, il n'empêche quand même que, tu le sais, on est aussi dans un monde quand même d'entreprises où il faut de la rentabilité. On a des rapports de force qui existent dans les négociations qui sont là. Donc je trouve que c'est toujours... Voilà, important en effet d'avoir des négociations qui soient raisonnées, où les gens sont dans une certaine bienveillance, ou en tout cas dans des rapports quand même qui soient équilibrés. Mais on sait que c'est pas toujours comme ça, et donc ce livre-là justement remet un petit peu à plat les choses, et nous rappelle que la négociation c'est aussi un art qui se joue sur la prise d'un territoire, et donc tout se joue aussi parfois sur la posture. Donc moi, j'ai beaucoup appris sur la posture, et en fait, parfois tout se joue sur le non-verbal, sur le non-langagé, et parfois finalement aussi, le raisonnement, le rationnel n'est pas suffisant. Et on peut être tout à fait équilibré, dans une posture de bonne volonté. Si en face de soi, on a des gens qui sont dans un rapport de force, il va falloir faire bouger les choses d'une autre manière. Alors pas en étant bêtement je dirais, dans la même posture si on a envie d'être dans quelque chose d'intelligent. Mais parfois, il faut réussir à créer des déclencheurs ou en tout cas, réussir à se positionner aussi, à prendre sa place face à des gens qui ne sont pas toujours tendres. On sait qu'il y a des secteurs qui sont aussi assez combatifs, assez belliqueux. Et donc, parfois, certaines négociations, ça demande d'avoir une certaine posture, de prendre sa place, justement, et prendre sa place aussi, la prendre physiquement. Aussi, savoir occuper un territoire de manière non langagière, parfois non rationnelle. et donc du coup ce livre là explique tout ça comment la négociation ça passe aussi par un territoire à apprivoiser et comment parfois aussi la communication horizontale bienveillante d'égal à égal elle marche pas quand on a en face de soi des gens qui jouent pas le jeu donc je trouve ça aussi intéressant et donc là aussi parfois un peu provoquant mais de se dire que certaines négociations méritent de passer aussi par un stage parfois un peu dur montrer aussi qui on est, un peu tendu pour aussi renverser les choses l'idée c'est pas de rester sur Merci. sur de la tension, mais ça remet un peu à leur place aussi et montrer qu'on ne vit pas dans un monde tout le temps et c'est bien de savoir aussi négocier de manière ferme et assertive.
Bien, alors, y a-t-il un film, une série, une ligne, un personnage de fiction, de livre qui ressemble à ta façon de voir le contract management ou de... ou de vivre le contract management ?
Un film, un personnage...
J'essaie de faire le lien avec des films récents que j'aurais pu voir.
Tu n'en as pas, c'est pas grave.
Je n'en ai pas, mais je pense que... Peut-être que je pourrais faire un parallèle avec le théâtre et l'improvisation. Alors, tu vois, c'est pas vraiment... C'est un peu à côté de ta question. Mais c'est... Voilà, cette capacité, justement...
C'est ta technique de consacrement. J'ai envie de le montrer.
Évidemment, c'est une technique. Tu l'as bien vue. Mais c'est justement ce côté à être... Enfin, cette capacité à savoir improviser. Donc, à être multi-personnage. Je ne choisis pas un personnage, mais...
Très bien. Voilà. Ça me va très, très bien. Ça passe très bien. Et enfin, une dernière question pour conclure cet entretien. Qui aimerais-tu entendre dans ce podcast après toi ?
Alors, j'aimerais bien entendre... Alors, quelqu'un à qui je n'en ai pas encore parlé. Donc, tu vois... Mais pourtant, j'aimerais vraiment l'entendre. Et donc, du coup, j'ose. Le site, c'est UCTX, qui est Contract Manager avec qui j'ai travaillé. On a travaillé ensemble sur des projets. Et donc, on sait ce que c'est avec les négociations difficiles. Voilà, et j'aimerais beaucoup l'entendre. On a beaucoup parlé ensemble de Contract Manager, mais j'aimerais l'entendre à ton micro pour voir aussi un petit peu comment il a vécu les choses de l'intérieur, sa vision du métier, même si on en parle beaucoup, de manière un peu plus... formel et un peu plus je dirais passé savoir ce qu'il en pense très bien et bien je le note et je vais le contacter en tout cas merci pour
cet échange très intéressant on sent toute ta passion pour le métier de contract manager on sent aussi ta touche et ton approche qui accorde beaucoup d'importance aux aux relations, à mettre du lien, mais sans être dans un monde de bisounours et tout en sachant être ferme quand il le faut. Merci en tout cas pour cet échange fort agréable.
Merci Sébastien pour ton initiative et en tout cas je suis ravie qu'enfin un podcast sur le contract management voit le jour et j'ai hâte d'écouter mes compères parler du contract management.
Merci à toi et merci, chers auditeurs, de nous avoir suivis dans cet épisode de Portrait de Contract Manager itinéraire et histoire vraie. Et je vous donne rendez-vous à bientôt pour le prochain épisode. Si ce podcast vous a plu, n'hésitez pas à mettre des pouces, des étoiles et tout ce que vous voulez sur vos plateformes d'écoute favorites et à le diffuser autour de vous. Et à bientôt pour le prochain épisode.
Description
Portraits de Contract Managers — itinéraires & histoires vraies.
Rencontre avec Maëlle Billant: parcours, galère(s), réussite(s) et une question 2026 : où l’IA aide, et où elle ne remplacera jamais le métier ?
Music by Levgen Poltavskyi from Pixabay
Podcast by Sébastien Müller (linkedin.com/in/sebmuller)
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Une série assez intéressante sur des profils psychologiques, du serial killer, ce genre de choses. Pour moi, le contract management, c'est vraiment un métier au-delà de l'expertise d'accompagnement, presque parfois motivationnel. L'idée, c'est vraiment d'être au contact des autres pour les aider à prendre de bonnes décisions, à la lumière, à la lecture des contrats. Et être là... Je dirais le côté hasardeux, c'est qu'en fait, je suis tombée sur un bouquin du contract management en Italie.
Je suis Sébastien Muller, manager de transition, et je suis très heureux de vous accueillir dans le podcast du contract management. Eh bien, chers auditeurs, je suis très, très heureux de vous accueillir pour un nouvel épisode du podcast Portrait de Contract Manager, itinéraire et histoire vraie. Et aujourd'hui, je suis très heureux d'accueillir Maëlle Billan. Bonjour Maëlle.
Bonjour Sébastien.
Et nous allons pouvoir, eh bien, comme à chaque fois, discuter de contract management et de parcours d'itinéraire ensemble. Alors, en bref, Maëlle, qui es-tu ?
Ah, ça, c'est une belle question. Je suis juriste de formation et contract manager. Je suis aussi médiatrice. Formée à la médiation, c'est aussi, je dirais, un complément pour moi au contract management très utile au quotidien. Donc, c'est une casquette que j'apprécie beaucoup et donc j'aime bien lier les deux. Et donc tous ces éléments, toutes ces compétences, toutes ces formations me mènent aujourd'hui à faire du contract management. Et j'aime bien le faire contract management plutôt que juste cette casquette un peu abstraite parfois pour certains. Voilà, le faire et l'activité qui est assez large et qui inclut plein de fonctions et plein d'activités différentes.
Très bien, très clair. Alors, si tu devais expliquer ton métier de contract manager à quelqu'un qui n'en a jamais entendu parler ou qui ne sait pas vraiment ce que c'est, qu'est-ce que tu lui dirais ?
Alors, je lui dirais que l'idée, c'est d'accompagner parce que pour moi, le contract management, c'est vraiment un métier au-delà de l'expertise d'accompagnement, presque parfois motivationnel. L'idée, c'est vraiment d'être au contact des autres pour les aider à prendre des bonnes décisions. à la lumière, à la lecture des contrats, ou en tout cas des engagements qu'on prend avec les autres.
Bien. Alors, au départ, à l'origine, quelles ont été tes études ? Quel a été ton parcours ? Qu'est-ce qui t'a amenée finalement au contract management ?
Je ne vais pas dire le hasard, parce que je pense que... Un parcours, c'est fait d'opportunités, de rencontres, de choix. Donc, je pense que, voilà, en tout cas, ce sont des hasards, ce sont des heureux hasards et des hasards choisis. Moi, j'ai commencé avec les lettres, donc assez loin du monde du droit. Et pour autant, je pense que le contract management, c'est un métier d'instilleur.
Le maniement de la langue et les contrats.
Oui, tout à fait. Je pense que c'est quand même un métier de communication, un métier de relationnel. donc en ça je pense que je m'y retrouve quand même et donc j'ai fait des études de lettres j'ai fait Hippocane-Cagne et puis après j'ai fait du droit parce que c'était quand même un univers qui pour moi ouvrait à beaucoup de choses et puis une certaine curiosité, une part de mystère c'est vrai que le droit on en a peut-être parlé mais on sait pas trop ce que c'est donc j'ai commencé par sur... Le droit, très intéressé par la criminologie, tu vois, l'aspect un peu psycho. Donc voilà, j'ai fait ça pendant cinq ans.
T'as pu regarder Les Experts,
ouais. C'est ça, alors Les Experts, non, mais il y avait pas mal de séries à l'époque qui s'appelaient Esprit Criminel, non pas Esprit Criminel, Criminal Minds, en anglais, je sais pas. Je regardais la série en anglais, mais une série assez intéressante sur des profils psychologiques. de serial killer, ce genre de choses. Mais plus sérieusement, c'était vraiment...
Je pourrais tituler cet épisode de serial killer !
plutôt de profileur à contract manager ça pourrait être intéressant comme titre alors avec mon nom juxtaposé je sais pas si c'est pour moi positif ou pas mais en tout cas c'est sûr que ça m'aiderait beaucoup de curieux à écouter l'épisode en tout cas c'est vrai que moi j'ai commencé sur un goût pour le pénal le droit pénal donc pareil parce qu'il y a un côté très humain il y a beaucoup de gens d'ailleurs beaucoup de littéraires euh... qui ont comme ça cet attrait pour le droit pénal. Je pense que c'est le côté plaidoirie, goût de la langue, aussi, je dirais, le goût de défendre les autres et de les accompagner. Donc, voilà, c'est peut-être le lien qu'on peut faire avec le contract management. Assez lointain, je dois dire, parce que le contract management, ça a quand même beaucoup un lien aussi avec le business, avec quand même la rentabilité, il ne faut pas l'oublier, dans le monde de l'entreprise. Donc, il a fallu faire un saut, pour moi, assez, je ne vais pas dire difficile, mais quand même un sou euh euh à faire entre justement cette abstraction un petit peu juridique et le monde de l'entreprise, que j'ai fait grâce à un cabinet de conseil qui s'appelle Columbus Consulting. Et je le cite parce que j'ai passé de très belles années là-bas et j'ai beaucoup appris. C'est là où j'ai appris beaucoup de choses sur la communication, le monde de l'entreprise.
Et tu es rentrée dans ce cabinet pour faire du contract management ou c'est après être rentrée dans ce cabinet que tu as basculé, que tu as connu le métier et que tu as évolué vers le management ?
La bascule s'est faite après. En fait, en sortant du droit, je connaissais très mal les métiers, on n'y est pas trop préparé. Et finalement, je ne savais plus trop si c'était du droit que je voulais continuer à faire. Le métier d'avocat pénaliste, c'est un métier assez dur. Et après quelques stages, je me suis rendu compte que c'était assez solitaire. Bon, on ne gagnait pas très bien sa vie. Et en plus de ça, ça pouvait être quand même assez ingrat comme métier pour avoir suivi des avocats pénalistes au long cours. Et puis, le métier de juriste d'entreprise ne m'avait pas forcément appelée tout de suite parce que, pareil, je ne connaissais pas ce monde-là. Ça me paraissait être un monde avec beaucoup d'écriture, un petit peu dans des bureaux isolés. Donc, je m'étais dit, bon, non, ce n'est pas ça. Et j'ai eu cette opportunité de travailler, de rentrer dans le monde du conseil. Donc, pareil, un monde assez ouvert. Et je m'étais dit... allons-y, ça peut être intéressant. Moi, j'ai découvert le monde de l'entreprise avec des missions très différentes, pour des secteurs de l'énergie, pour les secteurs financiers, avec de la banque, avec la transformation du changement. Donc ça, ça m'allait bien, ce côté encore relationnel, communication, accompagnement. Et donc, j'ai fait ça pendant deux ans et demi, trois ans. Et donc, ça m'a beaucoup plu parce que ça m'a appris beaucoup de choses, et notamment le contact aux entreprises, comment ça fonctionnait de l'intérieur, et puis aussi toutes les petites failles. relationnels, les incompréhensions, les tensions, les projets, comment ça s'anticipe, qu'est-ce qui fonctionne, qu'est-ce qui ne fonctionne pas. Voilà, tout ce côté conduit du changement que j'ai appris grâce au consulting.
Je pense que ça me parle et je pense que ça parlera à beaucoup de contract managers qui écouteront cet épisode. Et est-ce qu'il y a eu au cours de ces années une rencontre ou un mentor ? Quelque chose qui a vraiment provoqué la bascule pour toi ou c'est juste finalement en observant petit à petit, tu dis c'est un métier que j'aimerais bien exercer ?
En fait, ça a été peut-être là, je dirais le côté hasardeux, c'est qu'en fait, je suis tombée sur un bouquin de contract management en librairie à un moment donné où finalement, j'avais fait trois ans dans le conseil de manière un peu généraliste et je sentais le besoin de me spécialiser, d'être dans une certaine expertise. Je me suis dit, j'ai quand même fait du droit, ça me plaisait beaucoup. Et finalement, peut-être que je pourrais me resservir de cette expérience pour me constituer un profil un peu moins généraliste et aussi peut-être, par le futur, avoir des missions un peu plus intéressantes. En tout cas, pouvoir apporter quelque chose de différent et pas juste un profil adaptable, certes, quand on est junior, mais qui manque un petit peu de consistance. Moi, je n'avais pas de spécialisation sectorielle. Ce n'est pas forcément ce qui me plaisait, de me spécialiser dans l'énergie ou dans la consommation, ou voilà, en plus moi j'ai pas un profil ingénieur, donc ce qui m'intéressait c'était plus peut-être venir avec une expertise relationnelle et une expertise juridique. Et donc voilà, j'ai fait quelques recherches, et puis je suis tombée un peu sur ce terme et cette expression anglo-saxonne de contract management, et comme j'aime bien les choses que je ne connais pas et un peu mystérieuses, j'ai vu ce bouquin et je me suis dit mais qu'est-ce que c'est que ça, ce terme un peu... ambivalent, qui parle de droit, qui parle un petit peu d'entreprise complètement même, mais qui ferait des références à ce monde du conseil d'où je viens, et qui permet aussi d'allier une expertise juridique. contractuel plus spécifiquement. Donc voilà. Et donc suite à ça, j'ai beaucoup lu, je me suis formée et ensuite j'ai changé de profession, si je puis dire. En tout cas, j'ai changé d'activité et j'ai changé d'entreprise et je suis passée du conseil à une entreprise où j'ai été contract manager en interne. Donc là, pareil, c'est double changement puisque là, on passe d'un métier assez généraliste à une expertise un peu plus concrète et aussi d'un métier où on... on est en mission chez des clients en immersion, donc quand même avec une certaine posture d'extériorité où on est en accompagnement, mais il y a toujours comme ça cette tension où on n'est pas dedans, on a ce regard extérieur, on est ce conseiller, où on la rentre complètement quand on en interne dans une entreprise. On doit vraiment rentrer dans une culture spécifique et là on est sur le point on met les mains dans le moteur et puis on n'a plus cette posture non plus externe où on peut se dire, voilà, c'est une mission sur tant de temps. Après, je pars. Une fois que la mission, elle est bien embrayée, là, on se dit, je vais rester pour quelques années. Et donc, on est impliqué de manière différente. Je ne dirais pas plus impliqué parce que c'est faux. On est aussi très impliqué quand on est consultant parce qu'il faut rentrer dans le vif du sujet. Donc, on est complètement immergé. On doit travailler beaucoup pour rentrer dans l'univers du client. Mais là, c'est un peu différent. on est... on choisit une famille c'est passer du mode entraîneur au mode joueur sur le terrain c'est ça et c'est pas si simple parce que quand on est moi en plus j'ai commencé dans le conseil donc en fait parfois on se dit ah les clients on juge un petit peu parce qu'on est pas à l'interne et donc on se rend moins compte aussi parfois des tensions parce qu'on les vit pas et donc quand on rentre dans justement ces jeux qui sont pas des jeux mais qui sont tout simplement la vie en fait Merci. parce que les relations, c'est ce qu'on tisse de toute façon, qu'on le veuille ou pas. Et il y a forcément des tensions, il y a forcément des gens avec lesquels on travaille mieux. On ne choisit pas ses collègues, on ne choisit pas ses fournisseurs, on ne choisit pas ses clients. Donc, il y a forcément des choses comme ça qui nous arrivent. Et on se dit, tiens, finalement, je pensais que c'était plus simple que ça, l'entreprise. On est plus impliqués émotionnellement aussi. Donc ça, on l'apprend sur le tas et on l'apprend à ses dépens parfois.
Très clair. Et puis, même des fois, quand on choisit ses fournisseurs, on découvre plein de choses après. Même si on les a choisis, il y a des choses qu'on ne maîtrise pas toujours.
La lune de miel, parfois, ne dure qu'un temps.
Alors, aujourd'hui, à quoi ressemble une TUE ? Journée, en tant que contract manager. Est-ce qu'il y aurait une journée type ou pas ?
Alors, il n'y a pas de journée type sur les modes projets. Il peut y avoir en effet, en tout cas quand même, des routines, ça c'est sûr, et c'est aussi ce qu'on essaie parfois de mettre en place en interne quand on est dans des boîtes où il y a une certaine maturité. Donc je dirais qu'il y a quand même des rituels ou des routines. Par contre, en effet, il y a souvent des surprises parce que le contract manager, il est utile quand ça va moins bien, quand il y a des choses qui ne vont pas comme ça devrait. donc en effet et puis c'est ça qu'on aime qu'il n'y ait pas de journée type mais j'ai souvent dit voilà le contact manager il n'y a pas de journée type et en même temps c'est aussi parfois ce qu'on essaie d'instaurer parce que c'est quand même plus facile aussi pour nos interlocuteurs pour toutes les parties qui ont le nom d'un projet d'avoir certaines routines donc je dirais que l'idée c'est pas non plus de faire l'apanage d'une journée complètement folle rocambolesque l'idée c'est aussi de pouvoir intégrer un petit peu de routine un petit peu de standardisation un peu de tranquillité un peu de calme il ne faut pas faire peur au prochain contract manager en parlant des choses trop rocambolesques comme tu dis tout à fait exactement donc l'idée c'est ça c'est d'être là quand on a besoin de nous donc être adaptable et savoir aussi être là quand il y a des crises quand il y a des tensions que ce soit en avant-vente pendant les négociations avec les clients ou en exécution quand on a des clients qui ne sont pas contents ou quand on est fournisseur et qu'on doit faire des réclamations mais toujours avec une certaine routine et essayer aussi de se faire connaître comme étant, enfin en tout cas de donner une certaine clarté avec nos interlocuteurs et donc être aussi là et pouvoir apporter en tout cas des processus qui soient clairs, des façons de faire aussi qui soient à la fois rigoureuses et aussi connues, qui soient simples, qui soient, comment on pourrait dire, reconnaissables. parce que en entreprise même parfois le métier est aussi mal connu mal compris donc l'idée c'est aussi de pouvoir euh proposer des choses où les gens se sentent en terrain connu, dérepercés. C'est tout à fait ça. Je pense que tu as trouvé le bon mot.
Alors, est-ce que tu te souviens du premier contrat que tu as vraiment géré de bout en bout ? Et quel souvenir en gardes-tu ?
Premier contrat géré de bout en bout, c'est difficile parce que les contrats sur lesquels j'ai travaillé sont des contrats assez complexes, donc souvent assez longs. Donc, dire que je suis allée au bout d'un contrat, je ne pense pas être allée du mode négociation jusqu'au mode maintenance réellement. Par contre, travailler sur toutes les phases d'un contrat, ça oui. Mais je ne pense pas avoir eu l'opportunité vraiment de suivre un contrat jusqu'à sa clôture. En tout cas, un contrat qui soit le même. Donc, ça, je n'ai pas fait. Peut-être que dans quelques années, je pourrais te dire que c'est le cas. En tout cas, ce que je trouve assez intéressant, en effet, c'est cette capacité à pouvoir vivre le contrat sur tous les modes et avoir vraiment vécu, je dirais, la contractualisation, que ce soit très en amont, même parfois sur le choix de fournisseur très en amont avant l'engagement dans un projet, jusqu'à la clôture de certains contrats où là, quand parfois on fait les comptes, on peut être un peu... et se dire que finalement, l'amélioration continue, c'est pas mal parce que c'est toujours bien de se dire qu'on peut essayer de faire mieux la prochaine fois. Et donc, c'est cette boucle et un peu ce cycle contrat qui est aussi assez intéressant de voir comment on peut faire mieux sur certains projets, qu'on peut avoir des surprises aussi en clôture. Donc, voilà, c'est tout ça.
C'est vraiment intéressant ce que tu évoques. C'est vrai que c'est quelque chose qui manque dans beaucoup d'entreprises, la boucle de retour qualité. sur l'efficacité de certaines clauses ou même du montage global contractuel. J'ai échangé plusieurs fois avec des juristes qui finalement regrettent de ne pas avoir toujours le retour des opérationnels sur l'efficacité de tout ce qu'ils ont négocié pendant des mois. C'est vrai que le contract manager peut avoir un rôle pour faire au clou de retour. Les personnes qui étaient aux mains, qui négociaient au départ.
Oui, parce qu'en fait, le contrat finalement, c'est un travail assez morcelé. On parle du contrat, souvent le contrat, mais finalement il y a énormément de phases, il y a beaucoup d'interlocuteurs. Le contrat, on le sait, c'est un matériau vivant, c'est quelque chose qui va évoluer, surtout sur les gros projets. On a une liasse contractuelle qui est en constante évolution, qui est souvent d'ailleurs jamais complètement comprise, connue par tous, même par le contract manager. Souvent parce qu'il peut y avoir aussi plusieurs contract managers. Parfois on a des contract managers en avant-vente, en exécution qui ne sont pas les mêmes. On peut avoir, en tout cas, en fonction de l'entreprise, des parties prises. On a, par exemple, le juriste qui va être beaucoup plus sur une phase exécution parce qu'on est sur du claim. Donc, certaines entreprises préfèrent déléguer toute cette partie à des experts. Parfois, ça va être l'inverse. On va avoir les commerciaux qui vont être très en phase avant-vente. C'est un peu dommage parce que souvent, le contract manager peut vraiment avoir une phase de liant, justement, un petit peu de facilitateur dans ces phases-là un peu commerciales où on a parfois... Le commercial qui veut aller vite, le juriste qui met les freins. Donc voilà, en tout cas, c'est surtout le fonctionnement de l'entreprise qui va, je trouve, déterminer ce morcellement. Et je trouve que justement, le rôle du contact manager, c'est quelque chose dans l'entreprise de réussir à recréer un petit peu des rouages qui fonctionnent ensemble, des personnes qui communiquent mieux. C'est un petit peu tout l'intérêt de ce rôle-là.
Très clair. Alors, est-ce que tu pourrais nous raconter un cas concret où tu as vraiment vu que le contract management a fait la différence sur un projet ?
Alors, là où je trouve le contract management assez intéressant, c'est sa capacité à s'adapter et à être aussi un levier de motivation. Je choisis un peu cet angle-là parce qu'on parle beaucoup du contract manager facilitateur, mais parfois, il y a aussi cet enjeu beaucoup de motivation. Moi, j'ai travaillé dans des secteurs différents. J'ai fait de la mobilité, aussi les énergies. Là, en ce moment, les énergies renouvelables. Et souvent, les projets, c'est beaucoup de pression en termes de temps. Et souvent, comme le temps, c'est de l'argent, la rentabilité passe aussi parfois par des projets qui doivent être signés rapidement. Et parfois, il faut justement mettre en mouvement beaucoup de parties prenantes différentes. Et on peut avoir aussi, en termes de motivation, des profils qui n'ont pas les mêmes enjeux à aller plus ou moins vite, à signer plus ou moins vite, même en interne. Et donc parfois je trouve que le contract manager il est là aussi pour apporter de la motivation aux équipes. Pour donner le rythme, donner le pas. Et donc, moi, j'ai eu parfois des demandes de devoir signer avec des commerciants d'avant-vente certains projets, évidemment, pour qu'ils apparaissent en année fiscale une, ou en tout cas l'année fiscale en cours, parce que...
Pour que les bonus soient payés.
Pour que les bonus soient payés pour le top management, parce que souvent, c'est quand même eux qui ont les fruits. Mais bon, en tout cas, nous, ça fait partie, en tout cas, aussi de nos objectifs de faire rentrer des projets. dans une certaine année pour qu'elle soit prise en compte. Et puis aussi parce que parfois nos clients ont des enjeux par rapport à des validations réglementaires ou des validations administratives. Et donc du coup, évidemment, le temps a aussi parti pris sur ces projets-là. Donc on est parfois dans cette pression-là. Et donc, le contract manager doit aussi parfois porter certaines équipes, parce que pour certains, ce temps-là n'est pas bien compris. Et parfois, on a aussi des enjeux de démotivation, c'est-à-dire qu'on se dit finalement, si c'est signé ou pas signé, moi, je ne suis pas le top management, je n'aurai pas les bonus qui vont tomber. Donc, en fait, je fais ce que je peux. Et parfois, l'idée, c'est aussi pour le contract manager d'aligner les gens en interne et de dire, en fait, on va réussir ensemble, mais j'ai besoin de tout le monde dans la barque. Et donc, moi, j'ai vu aussi parfois avoir ce rôle-là, de remotivation des équipes. Et je trouve que parfois, c'est assez sous-évalué parce qu'on parle beaucoup de bien-être au travail, on parle beaucoup des enjeux de motivation, de quête de sens. Donc voilà, parfois, ça paraît un peu abstrait. Et en même temps, dans le projet, on est avec des gens qui sont sous pression, avec des chefs de projet à qui on demande beaucoup. C'est des gens qui sont souvent très dynamiques. Mais sur certains projets, dans certains contextes, on peut avoir des gens aussi qui ne sont pas du tout soumis à la même pression. Ah, ils ont des gens qui sont... juristes qui doivent donner leur avis mais qui sont des experts ou ils n'ont pas fait d'enjeu projet ou aussi des gens qui parfois sont sur plusieurs projets en parallèle et donc en fait ils vont devoir prioriser et notre projet n'est pas forcément ceux qui choisissent de prioriser donc il y a tout cet enjeu de motivation et de se dire moi je ne vais pas travailler avec des équipes qui ne sont pas motivées au même niveau et donc l'idée c'est d'embarquer tout le monde et de leur faire prendre conscience que soit on se donne un objectif commun, soit en fait on ne va pas bien travailler ensemble Merci. Donc parfois mettre un peu aussi les pieds dans le plat et réussir à mettre parfois des gens dans des réunions en se disant, voilà, vous venez dans ma réunion, c'est la réunion du contract manager, et en fait dans ma réunion, on est tous motivés, on est tous positifs, et si on n'est pas, c'est pas grave, on se le dit, et en fait on voit comment on peut se réaligner. On ne travaillera pas en asynchrone, on ne travaillera pas désynchronisé, donc il faut qu'on trouve le bon rythme et on se le dit de manière transparente et on voit comment on peut aligner les choses comme ça. Le top management n'est pas déçu Si on n'arrive pas... à respecter nos engagements mais en tout cas on se le dit ensemble et on avance ensemble et ça je trouve que c'est pas souvent assez fait parce que chacun travaille un peu dans son coin on a nos objectifs évidemment qui sont des objectifs extérieurs des objectifs affichés mais on a aussi les objectifs un peu qu'on se donne vraiment quand c'est le matin tu vois où on se dit bon là je sais que je dois le faire mais en fait entre nous on sait que ça va pas fonctionner ou en fait Merci. Donc, en fait, c'est finalement réussir à remettre un peu de réalité dans les objectifs. Et donc, c'est comme ça, en tout cas, que j'ai pu avoir parfois un peu des miracles qui se produisent à la fois côté interne et côté client, quand finalement, il y a la bonne dose de transparence, l'honnêteté, parfois un peu d'humour, du positif, et réussir à vraiment mettre l'humain au centre. Alors, ça paraît un peu... Tout le monde dit ça, mettre l'humain au centre, mais je pense que c'est vraiment ça. C'est vraiment se parler et faire front jeu sur les objectifs de chacun, les objectifs affichés. mais aussi nos objectifs individuels tout simplement de est-ce que je suis motivée sur ce projet-là ou pas ? Qu'est-ce que j'ai envie de mettre et de donner dans ce projet ? Et comment on peut mettre ça en commun pour qu'on avance finalement sur le même rythme et que personne ne soit déçu ?
Très intéressant ce que tu expliques finalement sur le rôle que peut jouer le contrat et le contract manager pour catalyser un peu les énergies et réaligner tout le monde sur un objectif commun. Alors... À l'inverse de ces cas positifs, est-ce que tu as connu une situation de crise, une vraie galère contractuelle où là tu t'es dit « Ouh là, là on est vraiment sur quelque chose de compliqué, c'est vraiment chaud là » .
Alors des galères, oui, parce que c'est vraiment le cœur du métier. Donc des galères, il y en a tout le temps. Je dirais, ce que j'ai vécu récemment et qui pour moi a été… ça un échec en tout cas un peu global et ça je trouve ça assez intéressant parce que vraiment ça m'a mise en face de certaines complexités justement relationnelles aussi ça a été dans des contextes de fusion-acquisition et des contextes de réorganisation où là on est au coeur du contract management parce que le contract management il intervient à plein de phases et à plein de niveaux mais je me suis rendu compte aussi à quel point les réorganisations Merci. les changements de virages et finalement les décisionnaires et on va dire le top management avaient un vrai rôle à jouer en parlant de sponsorship et le fait qu'en fait c'est important d'avoir des sponsors c'est important d'avoir une assise quand on est contract manager ou quand on est facilitateur et d'avoir des appuis au niveau managérial et au niveau des décisionnaires pour vraiment appuyer aussi notre pratique et appuyer nos efforts Merci. et je me suis rendu compte vraiment à quel point c'était important parce que nous en tant que contract manager dans les négociations et les négociations c'est tout le temps c'est en avant-vente c'est pendant l'exécution c'est pendant les réclamations en fait on est aussi porteur des prises de décision du management et souvent du top management parce que c'est eux qui valident les stratégies est-ce qu'on signe un projet ou pas et ensuite une fois qu'on est dans le projet est-ce qu'on signe tel ou tel avenant est-ce qu'on est en capacité de faire un pas vers le client, vers le fournisseur. Donc en fait, c'est à nous souvent, puisque c'est nous qui avons une connaissance du contrat, c'est nous qui avons une clarté, ou en tout cas une vision 360, c'est à nous d'apporter aussi des billes pour qu'eux prennent un avis éclairé. Et c'est à nous d'influencer. Parfois, on a un rôle aussi un peu d'influenceur, d'influence, de lobby. Et ça, il faut aussi savoir, je dirais, le porter et l'assumer. Voilà, parce que parfois, quand il y a des échecs, il faut aussi savoir être responsable. de ce qui a moins bien fonctionné, d'une rentabilité qui est un petit peu moins bonne que ce qu'on avait espéré, parce que on est vraiment là pour éclairer aussi les décisionnaires sur le contrat, sur les failles, sur ce qui est incertain. On a ce rôle-là. Et si le top management est dans une phase de changement, d'adaptation, de réorganisation, et qu'on n'a pas bien identifié ces faisceaux d'indices, ou en tout cas ces signaux faibles, on n'est pas en capacité non plus de bien négocier et d'apporter la parole claire aussi de notre côté. Et donc moi, j'ai vécu en effet, il y a quelques mois, des réorganisations dans les entreprises, dans mon entreprise. Et donc l'idée, c'est qu'on a eu en effet beaucoup de problèmes avec nos clients sur ces projets-là, parce qu'en fait, On a eu aussi beaucoup de revirements de situations et beaucoup de revirements dans les décisions, dans ce qu'on acceptait ou pas, dans des projets ou des négociations sur lesquelles on avait bien avancé et finalement des choses qui étaient invalidées. Donc revenir vers le client avec finalement des mauvaises nouvelles, revenir en arrière, revenir sur ce qu'on a dit. Et ça c'est très désagréable pour tout le monde mais surtout pour un contract manager qui se veut aussi justement facilitateur. quelqu'un de transparent qui est là aussi pour mettre du lien en tout cas faciliter aussi les relations donc voilà j'ai aussi appris que le contract management c'était aussi assumer parfois des revirements de situation assumer aussi des transformations des réorganisations et donc on est aussi parfois porteur et messager de mauvaises nouvelles et donc ça il faut réussir à l'assumer il faut voir comment ça va impacter le projet et aussi assumer les tensions voilà
Très clair, très clair ce que tu expliques là, Maëlle. Est-ce qu'il y a un soft skill particulier qui t'a sauvé dans une situation de crise ? Le terme est un peu fort, mais un soft skill, ce que tu trouves particulièrement important et utile pour un contract manager ?
Je pense, je dirais que le métier de contract manager, c'est vraiment un soft skill. Alors évidemment, il y a quand même une certaine expertise, mais... On peut être expert ingénieur, on peut être expert juridique. Chacun apporte sa couleur dans l'expertise en fonction de son domaine d'activité. Je dirais l'association qui, pour moi, est intéressante à quotidiennement entraîner, c'est vraiment l'humilité, je pense. Je pense à cette posture d'humilité avec la patience comme arme, souvent. et la capacité vraiment à être de son froid. humilité et patience. Je lui souhaite tout à fait à ce que tu...
Voilà, et patience parce que que ce soit dans les relations humaines, que ce soit dans les projets, il y a parfois cette nécessité de faire un petit peu en arrière. Ce qui n'est pas simple parce que le projet, c'est aller de l'avant, toujours. C'est anticiper, c'est être plus dans le futur que dans le passé. Mais parfois, il faut aussi garder à l'esprit quand même cette posture, parfois, et... de pause, réussir justement avant d'être dans la réaction ou avant d'être dans l'anticipation, garder ce petit moment pour s'interroger. Parce que parfois, on est assez prompt à s'engager dans une loi qui peut être la mauvaise. Une fois qu'on est dedans, c'est difficile de faire marche arrière.
Savoir ralentir pour mieux accélérer.
C'est ça, exactement. C'est une très bonne expression, un très bon dicton.
Alors, si tu devais convaincre un décideur, un tout petit peu sceptique, s'il y en a encore... sur l'utilité du contract management. Quel serait ton argument principal si tu avais 30 secondes, elevator pitch, pour convaincre un décideur ?
Moi, je dirais que c'est dans sa capacité à éclairer les prises de décision. Et je trouve qu'on est vraiment aujourd'hui dans des... Je parlais tout à l'heure un petit peu de certaines tensions qui étaient apparues avec des clients dans les négociations quand on revenait en arrière. Et je trouve qu'en fait, là, c'est dans un contexte de fusion-acquisition, mais en fait, c'est dans... je pense que ça va, avec le temps et à l'avenir, être de plus en plus le cas, parce qu'en fait, les réalisations, les adaptations, le monde un peu dans lequel on vit, toutes les évolutions qu'on connaît aujourd'hui, vont nous amener à être sur ce terreau et sur ces plaques tectoniques qui se modifient, sans qu'on s'en rende compte parfois, parce que à la fois c'est lent, et en même temps, quand on tombe justement dans ces transitions, dans ces phases de réorganisation, d'évolution, on peut être un petit peu à court. Et on peut se retrouver avec des fonctions qui ont justement des objectifs différents, des enjeux différents. Et pour les éditeurs, ça peut être difficile aussi d'entendre un son cloche qui soit aligné, donc ils vont entendre des dissonances. Et je trouve que le contract management, il est justement dans ce rôle pour moi un petit peu d'impartialité, de neutralité, où il va justement orchestrer toutes ces fonctions, le juridique, le business, la finance, le projet, la partie aussi un peu plus commerciale. Et donc, il a cette posture aussi, je dirais peut-être neutre, Merci. Ce n'est pas le bon mot parce qu'on n'est jamais complètement neutre. Et puis, on appartient toujours à un département, le département juridique, le département commercial, le département finance. Donc, on a une coloration quand on est contract manager. Mais pour moi, on doit quand même avoir ce souci d'impartialité pour donner vraiment au top management toutes les billes pour qu'il fasse des décisions éclairées. Et justement, pour moi, le contract manager, c'est celui qui, de manière honnête, apportera un petit peu les pours, les comptes. et essaiera de donner une image la plus exhaustive possible, peut-être pas la plus impartiale, mais en tout cas une image assez précise de ce qui se joue pour que les décideurs fassent les bons choix. Et donc du coup, c'est en fait avoir une sorte de conseiller comme ça d'oreille attentive sur qui il peut se reposer dans des temps de dissonance où on ne sait pas trop quels sont de cloches écoutées. Donc avoir un conseiller comme ça qui est au fait de tout, qui essaie de mettre un petit peu de viande et de facilité Merci. dans des images qui sont parfois un peu floues, c'est plutôt pas mal.
Très intéressant ce que tu expliques. Alors, ça dure un peu plus de 30 secondes. Pardon,
je suis terrible,
je suis de choix. Très intéressant. Je retiendrai, si je peux essayer de synthétiser ce que tu viens de dire, que finalement, tu mettrais en avant que le contract manager peut aider un décideur à avoir une vision holistique. du contrat et de toutes ses conséquences, ses avantages business, ses risques, etc. De ne pas avoir des visions uniquement commerciales, opérationnelles et que ça peut lui permettre de prendre de meilleures décisions grâce à cette vision logistique. C'est un régime, ça pensait ?
Exactement, et je pense que beaucoup de contract managers dans des organisations, parce qu'ils prennent beaucoup de fonctions, parce qu'ils prennent une place assez importante, là où parfois on n'a personne pour jouer certains rôles. ont finalement cette position de risque manager, au sens plus global. Et donc, pour moi, c'est le contract manager, risque manager conseiller, qui est assez intéressant, parce qu'en fait, il a connaissance de tous les risques, pas simplement les risques contractuels, mais les risques financiers, les risques projets, les risques opérationnels, les risques juridiques, techniques aussi. Alors, évidemment, il ne maîtrise pas forcément tout. S'il est ingénieur, il va plus maîtriser la technique. Quoique, il peut aussi très bien maîtriser le juridique, mais je veux dire, en fait, il a cette vision assez globale. Et je pense que, finalement, beaucoup de contract managers sont même des risk managers. On parle beaucoup aussi de contract managers augmentés. Et pour moi, le contract manager augmenté, c'est un peu abstrait, c'est un qu'il y a, on parle beaucoup d'augmentation de tout. Mais pour moi, cette augmentation-là, en tout cas, dans le concret et dans le réel, c'est ce côté risk management. Beaucoup de contract managers sont des risk managers en puissance et ont vraiment une connaissance assez globale, pas seulement des problèmes des contrats, mais aussi de la gouvernance, aussi du fonctionnement des départements, parce qu'en fait, on travaille avec tous ces départements. Donc, on va connaître un petit peu les failles, ce qui fonctionne bien, ce qui ne fonctionne pas bien, les tensions, parce qu'il y a aussi beaucoup d'humains et de relationnels. Donc, en fait, on a cette cartographie des risques à la fois interdépartement, mais aussi... au sein de l'entreprise et parce qu'on a aussi souvent affaire quand même au top management parce que quand il y a des contentieux, quand il y a des claims, quand il y a des problématiques, on va quand même souvent voir le contract manager. Donc, il est à la fois sur le terrain mais aussi beaucoup à parler au top management ou garant des processus parfois dans certaines boîtes. Donc, en fait, on a quand même un rôle où on est à la fois sur le terrain mais aussi beaucoup comme tu disais dans ce cycle et dans cette boucle d'optimisation. et d'amélioration continue. Donc, on parle aussi à des gens qui décident parce que les gens qui décident, ils voient l'avenir, mais ils voient aussi le passé, qu'est-ce qui va bien fonctionner. Donc, ils peuvent aussi demander au contract manager, tiens, sur tel projet, ça s'est bien passé, toi, tu étais là, qu'est-ce que tu as vu ? Tu as parlé à la finance, tu étais dans telle et telle réunion. Donc, on est quand même, je dirais, c'est là l'intérêt du poste, c'est qu'on est quand même, je dirais, un maillon assez intéressant parce qu'on est sur toute la chaîne de valeur.
Et souvent, le contract manager est le seul lien entre certaines fonctions de l'entreprise qui autrement ne se parlerait pas beaucoup ou très peu. Et finalement, on peut faire le lien entre des problématiques qui ne seraient pas reliées. Ce que tu dis me fait penser à une autre question. Quel signe au faible tu observes ? Dans une relation avec un client, dans l'exécution d'un contrat qui te fait dire que là, il y a des signaux faibles, mais il faut faire attention, il y a quelque chose qui cloche ou qui va clocher.
Alors souvent, c'est dans les réunions, je trouve, où on sent une sorte de... Alors évidemment, il y a ces cas un peu classiques où on a soit les tensions, soit les réclamations. Mais on peut avoir aussi une sorte de mollesse qui s'installe où on sent que les gens sont un petit peu moins impliqués. Les gens donnent moins d'informations. On est sur une sorte d'automatisme. On est un peu en automatique, comme on peut dire parfois. C'est-à-dire qu'on tient le volant, mais on est en automatique. Et c'est ça, justement, qui doit nous alerter en tant que contract manager. C'est ça, c'est parce qu'on sait que les projets qui roulent en automatique, ce sont des projets complexes. c'est pas très bon signe. C'est-à-dire que, finalement, si on a trop pris confiance, on a perdu en fait cette posture d'humilité dont on parlait tout à l'heure, soit, enfin en tout cas, sans être dans l'hyper-violence, on n'est plus dans cette posture d'anticipation où on est gonflé à bloc, où on est complètement sur le projet. Voilà, on a une certaine, comme ça, moleste qui s'installe, soit parce qu'on est démotivé, soit parce qu'on pense que tout roule et on est moins alerte. Donc, pour moi, justement, cette... Cette posture en automatique, elle doit nous alerter, nous inquiéter. Et c'est à nous, en tant que contract manager, de toujours remettre un peu d'huile dans les rouages, toujours être en alerte parce que c'est à nous justement d'être toujours en anticipation, sans être en hypergélance non plus, mais toujours être aux aigais.
Si c'est trop calme, c'est pas bon.
C'est peut-être une déformation, ce que je viens de te décrire. Mais je trouve que souvent, quand il y a comme ça une perte un petit peu d'échange, Quand on dit une réunion RAS, comme le projet précédent, tout pareil. Parfois, on entend ça. C'est un copier-coller. Souvent, on me méfie parce que le copier-coller, je ne l'ai pas beaucoup vu. Et quand on a des gens qui nous disent les risques, en fait, j'ai fait un copier-coller du fichier Excel du projet précédent parce que c'est le même client. Souvent, je me dis, bizarrement, on va vouloir nous dédire.
Et ça annonce... Il faut toujours se méfier du copier-coller. Je me rappelle avoir reçu des contrats de fournisseurs où visiblement il y a eu des copiers-collés où ce n'était pas le bon nombre du client. C'était d'un contrat précédent qu'il avait fait un copier-coller dans notre contrat, ce qui fait toujours sourire. Mais ça interroge tout de suite sur l'implication du fournisseur, ne serait-ce que la rédaction ou la relecture des livres.
Là, c'est pareil. Sauf à une échelle un peu plus large, mais les copier-coller ou ce côté « on connaît, c'est facile, c'est une réplique de tel et tel projet » , souvent, ça montre qu'on n'est pas sur les bonnes rails.
Tu évoquais tout à l'heure le contract manager augmenté. Alors, on parle beaucoup d'IA aujourd'hui, encore plus qu'hier. Demain, on en parlera peut-être encore plus. Alors, est-ce que tu utilises déjà des outils d'IA dans ton quotidien de contract manager ? Et si oui, pour faire quoi ?
Alors oui, je l'utilise parce que nous, on a la chance en interne, dans ma boîte actuelle, d'avoir anticipé un petit peu toutes ces transformations IA. et l'utilisation notamment dans les contrats. Et donc, on a des outils qu'on doit tester. Donc, on est un peu dans la phase bêta-testeur, ce qui est aussi très intéressant parce qu'on participe à la création des outils internes parce que je pense que tout l'enjeu des entreprises, c'est de créer leurs outils parce que s'ils ne créent pas leurs outils, le piège, c'est qu'en fait, les collaborateurs s'en servent sur ChatGPT. Et ça, on sait que c'est très dangereux parce qu'on n'a pas envie que les données... de l'entreprise se retrouvent, même si c'est un petit peu mâché, reconfiguré, mais dans des outils et pourraient réapparaître sur des ordinateurs personnels, individuels, avec des informations qui filtrent. Ça, on ne veut pas. Moi, en tant que juriste, je sais que c'est dangereux, c'est un vrai risque pour le coup. Ce qui est bien, c'est qu'on a des boîtes qui ont les moyens et aussi la volonté de mettre en place des outils internes. où les collaborateurs peuvent vraiment s'en servir au quotidien sur des contrats, sur des projets qui sont parfois avec des clauses de confidentialité, etc., donc qui peuvent s'en servir de manière sereine et de manière adaptée. Et donc oui, on s'en sert, et l'idée c'est vraiment de pouvoir libérer le contract manager de certaines tâches parfois fastidieuses. Aussi les juristes, et donc toutes les fonctions environnantes du contract management. pour justement décharger ces fonctions-là de tout ce qui peut être parfois chronophage parce qu'on sait que le contrat, c'est toute une liasse, que de plus en plus, les contrats sont parfois longs, parfois techniques. Donc, ça vient aider en fait dans la relecture et la connaissance du contrat. Et ça, c'est vraiment clé parce que pour moi, le contract manager, je dirais, de bibliothèque, c'est bien. Mais l'idée, c'est vraiment d'avoir des contract managers aujourd'hui qui soit... sur le terrain, dans la communication, dans la relation. Et donc, le fait de pouvoir les décharger de cette relecture un peu fastidieuse, ça peut vraiment donner, je pense, un sens de rémunération augmenté qui a une vraie valeur ajoutée dans les relations, dans l'opérationnel, plus que dans la relecture en tant que telle, d'avoir déjà, je dirais, cette phase très compréhendiante de relecture prise de connaissances. Et on peut vraiment gagner du temps quand on a des outils A qui nous font des belles synthèses. qui nous font des petits rappels de notifications sur des points d'alerte, des points de vigilance, sur des engagements, des dates clés. Voilà, tout ça, c'est ce qu'il faisait et ce que doit faire le content manager encore aujourd'hui. Si on peut gagner du temps là-dessus, on va pouvoir se développer encore plus sur de la coordination, sur de l'aide à la gestion de projet et, encore une fois, l'aide à la prise de décision, c'est un peu mon mantra aujourd'hui, mais je pense que c'est vraiment ça, c'est avoir une capacité d'influencer et de faire du lobby aussi auprès de tous les... de toutes les parties prenantes et de la communication parce que c'est ça qui manque beaucoup aujourd'hui c'est communiquer et ça c'est énormément de temps c'est prendre le temps de connaître les gens avec lesquels on doit communiquer de parler leur langage d'intégrer leur réunion leur réseau s'infiltrer et ça c'est énormément de temps et donc si on peut en gagner un peu sur la prise de connaissance du contrat on en gagnera sur cette
partie rayonnement très clair très clair alors Si on se projette à 5 ans, 10 ans, comment tu vois le métier évoluer ?
Je pense qu'on verra le métier devenir encore plus global. Et tu vois, je parlais du métier de Risk Manager il y a quelques minutes. Et je pense qu'en fait, les Contract Managers sont en effet des Risk Managers en puissance. Et je pense que contract manager, c'est presque même maintenant un peu réducteur comme nom. Alors là, je provoque un peu quand je dis ça. Mais finalement, contract manager, on vient cantonner encore un petit peu notre rôle à un rôle soit un peu juridique, soit lié justement à cette sphère des engagements. Et je pense qu'il y a un vrai rôle à jouer au niveau des sphères décisionnelles, au niveau de la gouvernance, toujours au niveau terrain aussi. mais finalement aujourd'hui le contract manager il est un peu ce middle management où on est parfois entre l'opérationnel et entre le top management. Et en fait, je pense qu'il faut être soit complètement dans l'opérationnel, soit vraiment au niveau des décideurs, mais un peu être pris en sandwich entre ces deux sphères, entre ceux qui décident et ceux qui font. Ce n'est pas forcément le mieux. Ce qu'il y a, c'est qu'en fait, soit on soit complètement dans le terrain, on est des activités où on est vraiment avec les chefs de projet, avec l'opérationnel. Et en même temps, quand on est avec les décideurs, on décide avec eux, on est vraiment aussi à leur table. Donc pour moi, c'est cette fonction un peu de risk management où on va voir les risques sur le terrain et après on les remonte et on a vraiment aussi une place à prendre au niveau des décideurs pour les aider à faire des choix éclairés, les bons choix qui font des projets rentables, des projets aussi qui sont humainement valorisants pour tout le monde.
Très clair. On se reparle dans 5 ans pour voir.
Est-ce qu'il y a ce nom-là qui continue ? Est-ce que finalement, il y a de plus en plus de contract managers ou est-ce qu'ils sont dans des fonctions un peu transverses comme ça qui vont aussi continuer à évoluer, qui vont peut-être augmenter aussi ?
L'avenir le dira. Alors, pour passer sur un sujet qui me tient à cœur, si le contract management était un... un écosystème naturel. Lequel choisirais-tu pour décrire ta façon de travailler ou le contract management en général ? Et bien sûr, pourquoi ?
Moi, je me rappelle les cours de SVT, je n'étais pas la meilleure. Donc, écosystème naturel, comme ça, je pense que j'ai fait un truc très, très simple. Tu vois, pour moi, c'est plus... Cette idée peut-être de forêt, tu vois, où on a comme ça plein d'organismes vivants. En tout cas, c'est ce qui me vient comme ça en tête, plein d'organismes vivants. Tu vois, je vois la terre, les champignons, des arbres. Tu vois, tu as à la fois tout ce qui est souterrain, mais aussi ce qui est visible. Et donc, pour moi, en effet, c'est justement, si je devais comparer l'entreprise, c'est tout cet écosystème. ce serait en effet peut-être cette forêt et pourquoi je trouve ça aussi assez intéressant cette image-là qui me vient c'est aussi justement ce visible et l'invisible tu vois le souterrain et les herbes qui pointent vers le ciel parce que le contract management il y a évidemment tout ce qu'on fait et on voilà évidemment on fait comme toutes les fonctions beaucoup de choses on est dans les réunions on est je pense très visibles parce qu'on est dans la communication on est dans le relationnel on est dans les négociations donc on voit on est présent c'est c'est... qu'on doit être, je pense. Je pense que les contrôles électoraux sont des gens qui aiment aussi communiquer, qui aiment être sans les devants, être en responsabilité. Mais il y a aussi beaucoup de choses qu'on fait et qui ne se voient pas, ou en tout cas qui sont mal comprises, ou parfois on a l'impression que c'est de la perte de temps, parce qu'on est encore quand même dans cette distinction entre, tu vois, centre de coût et centre de valeur. Et donc je pense qu'il y a beaucoup de choses qu'on fait qui ne se voient pas, et cette partie invisible mériterait quand même d'être un peu mieux reconnu. Et du coup, ça me fait penser un petit peu à ça, à tout ce réseau souterrain qui vient nourrir les arbres. Alors, je ne suis encore une fois pas très douée pour parler de sciences de la vie, de sciences de la terre. Mais voilà, c'est ce côté-là. Et donc, c'est intéressant, cette partie souterraine qui, parfois, n'est pas la plus valorisante parce que c'est tout un... c'est plein de choses qu'on met en place, c'est des processus, c'est des choses parfois un peu fastidieuses, mais qui finalement, je pense, permettent à d'autres fonctions de s'élever, permettent à certains de prendre les bonnes décisions. Et donc ce travail souterrain-là, il est aussi important et il est un peu moins sexy, on en parle peut-être un peu moins, mais il existe. C'est ce côté aussi un peu en chambre et parfois on passe beaucoup de temps en tant que contract manager à relire. à vérifier le travail des autres. Voilà, ce côté rigueur aussi du contract manager qui est hyper important.
Tout le système de mycorhizes des forêts qui permettent aux arbres de pousser haut dans le ciel. C'est à cela qu'on pourrait comparer le travail du contract manager.
Écoute, absolument. En tout cas, voilà, toi, tu mets les bons mots dessus. Mais en tout cas, c'est cette image-là qui me vient.
Très intéressant. Ça me parle, ça me parle. Alors, Si tu pouvais laisser un message vocal à Maël qui débute dans sa vie de contract manager, tu dirais quoi ? 30 secondes pour laisser.
C'est facile, je vais essayer. Parce qu'en plus, on sait que sinon, on est coupé si on est trop long sur les messages vocaux. En 30 secondes, je lui dirais n'aie pas peur de prendre ta place. Toute conversation, toute négociation, tout ce que tu peux prendre, fais-le, n'aie pas peur. Vraiment, prends ta place.
Prends ta place. Très bien. On retiendra ce...
Voilà. Très bien. prendre sa place.
Est-ce qu'il y a un livre, tu en as évoqué un au début de notre échange, mais une autre source, un contenu, quelque chose que tu recommanderais à explorer à quelqu'un qui veut se renseigner sur le contract management ou quelqu'un qui veut progresser au contract management ?
Je pense qu'il y a des associations qui existent, qui sont connues, c'est assez facile maintenant de se renseigner sur ces ressources-là. Moi, une ressource assez intéressante que j'avais lue et qui m'avait beaucoup aidée sur cet aspect justement, prendre sa place avec une fonction qui parfois est un peu à la frontière de plusieurs domaines, de plusieurs activités, de plusieurs métiers, c'est un livre qui s'appelle « L'art de l'arrogance » . Et alors, j'aime bien parce que justement, on se dit « Ah, ok, l'art de l'arrogance, elle lit des livres, elle... » Pourquoi ? Pour justement prendre le pouvoir, être en rapport de force avec ses fournisseurs ou avec ses clients. Et donc justement, j'aime bien ce bouquin-là parce qu'il permet justement de faire aussi un peu la part des choses, parce qu'on parle beaucoup de bienveillance, de négociations raisonnées. Donc ça, c'est bien. Mais bon, il n'empêche quand même que, tu le sais, on est aussi dans un monde quand même d'entreprises où il faut de la rentabilité. On a des rapports de force qui existent dans les négociations qui sont là. Donc je trouve que c'est toujours... Voilà, important en effet d'avoir des négociations qui soient raisonnées, où les gens sont dans une certaine bienveillance, ou en tout cas dans des rapports quand même qui soient équilibrés. Mais on sait que c'est pas toujours comme ça, et donc ce livre-là justement remet un petit peu à plat les choses, et nous rappelle que la négociation c'est aussi un art qui se joue sur la prise d'un territoire, et donc tout se joue aussi parfois sur la posture. Donc moi, j'ai beaucoup appris sur la posture, et en fait, parfois tout se joue sur le non-verbal, sur le non-langagé, et parfois finalement aussi, le raisonnement, le rationnel n'est pas suffisant. Et on peut être tout à fait équilibré, dans une posture de bonne volonté. Si en face de soi, on a des gens qui sont dans un rapport de force, il va falloir faire bouger les choses d'une autre manière. Alors pas en étant bêtement je dirais, dans la même posture si on a envie d'être dans quelque chose d'intelligent. Mais parfois, il faut réussir à créer des déclencheurs ou en tout cas, réussir à se positionner aussi, à prendre sa place face à des gens qui ne sont pas toujours tendres. On sait qu'il y a des secteurs qui sont aussi assez combatifs, assez belliqueux. Et donc, parfois, certaines négociations, ça demande d'avoir une certaine posture, de prendre sa place, justement, et prendre sa place aussi, la prendre physiquement. Aussi, savoir occuper un territoire de manière non langagière, parfois non rationnelle. et donc du coup ce livre là explique tout ça comment la négociation ça passe aussi par un territoire à apprivoiser et comment parfois aussi la communication horizontale bienveillante d'égal à égal elle marche pas quand on a en face de soi des gens qui jouent pas le jeu donc je trouve ça aussi intéressant et donc là aussi parfois un peu provoquant mais de se dire que certaines négociations méritent de passer aussi par un stage parfois un peu dur montrer aussi qui on est, un peu tendu pour aussi renverser les choses l'idée c'est pas de rester sur Merci. sur de la tension, mais ça remet un peu à leur place aussi et montrer qu'on ne vit pas dans un monde tout le temps et c'est bien de savoir aussi négocier de manière ferme et assertive.
Bien, alors, y a-t-il un film, une série, une ligne, un personnage de fiction, de livre qui ressemble à ta façon de voir le contract management ou de... ou de vivre le contract management ?
Un film, un personnage...
J'essaie de faire le lien avec des films récents que j'aurais pu voir.
Tu n'en as pas, c'est pas grave.
Je n'en ai pas, mais je pense que... Peut-être que je pourrais faire un parallèle avec le théâtre et l'improvisation. Alors, tu vois, c'est pas vraiment... C'est un peu à côté de ta question. Mais c'est... Voilà, cette capacité, justement...
C'est ta technique de consacrement. J'ai envie de le montrer.
Évidemment, c'est une technique. Tu l'as bien vue. Mais c'est justement ce côté à être... Enfin, cette capacité à savoir improviser. Donc, à être multi-personnage. Je ne choisis pas un personnage, mais...
Très bien. Voilà. Ça me va très, très bien. Ça passe très bien. Et enfin, une dernière question pour conclure cet entretien. Qui aimerais-tu entendre dans ce podcast après toi ?
Alors, j'aimerais bien entendre... Alors, quelqu'un à qui je n'en ai pas encore parlé. Donc, tu vois... Mais pourtant, j'aimerais vraiment l'entendre. Et donc, du coup, j'ose. Le site, c'est UCTX, qui est Contract Manager avec qui j'ai travaillé. On a travaillé ensemble sur des projets. Et donc, on sait ce que c'est avec les négociations difficiles. Voilà, et j'aimerais beaucoup l'entendre. On a beaucoup parlé ensemble de Contract Manager, mais j'aimerais l'entendre à ton micro pour voir aussi un petit peu comment il a vécu les choses de l'intérieur, sa vision du métier, même si on en parle beaucoup, de manière un peu plus... formel et un peu plus je dirais passé savoir ce qu'il en pense très bien et bien je le note et je vais le contacter en tout cas merci pour
cet échange très intéressant on sent toute ta passion pour le métier de contract manager on sent aussi ta touche et ton approche qui accorde beaucoup d'importance aux aux relations, à mettre du lien, mais sans être dans un monde de bisounours et tout en sachant être ferme quand il le faut. Merci en tout cas pour cet échange fort agréable.
Merci Sébastien pour ton initiative et en tout cas je suis ravie qu'enfin un podcast sur le contract management voit le jour et j'ai hâte d'écouter mes compères parler du contract management.
Merci à toi et merci, chers auditeurs, de nous avoir suivis dans cet épisode de Portrait de Contract Manager itinéraire et histoire vraie. Et je vous donne rendez-vous à bientôt pour le prochain épisode. Si ce podcast vous a plu, n'hésitez pas à mettre des pouces, des étoiles et tout ce que vous voulez sur vos plateformes d'écoute favorites et à le diffuser autour de vous. Et à bientôt pour le prochain épisode.
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Description
Portraits de Contract Managers — itinéraires & histoires vraies.
Rencontre avec Maëlle Billant: parcours, galère(s), réussite(s) et une question 2026 : où l’IA aide, et où elle ne remplacera jamais le métier ?
Music by Levgen Poltavskyi from Pixabay
Podcast by Sébastien Müller (linkedin.com/in/sebmuller)
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Une série assez intéressante sur des profils psychologiques, du serial killer, ce genre de choses. Pour moi, le contract management, c'est vraiment un métier au-delà de l'expertise d'accompagnement, presque parfois motivationnel. L'idée, c'est vraiment d'être au contact des autres pour les aider à prendre de bonnes décisions, à la lumière, à la lecture des contrats. Et être là... Je dirais le côté hasardeux, c'est qu'en fait, je suis tombée sur un bouquin du contract management en Italie.
Je suis Sébastien Muller, manager de transition, et je suis très heureux de vous accueillir dans le podcast du contract management. Eh bien, chers auditeurs, je suis très, très heureux de vous accueillir pour un nouvel épisode du podcast Portrait de Contract Manager, itinéraire et histoire vraie. Et aujourd'hui, je suis très heureux d'accueillir Maëlle Billan. Bonjour Maëlle.
Bonjour Sébastien.
Et nous allons pouvoir, eh bien, comme à chaque fois, discuter de contract management et de parcours d'itinéraire ensemble. Alors, en bref, Maëlle, qui es-tu ?
Ah, ça, c'est une belle question. Je suis juriste de formation et contract manager. Je suis aussi médiatrice. Formée à la médiation, c'est aussi, je dirais, un complément pour moi au contract management très utile au quotidien. Donc, c'est une casquette que j'apprécie beaucoup et donc j'aime bien lier les deux. Et donc tous ces éléments, toutes ces compétences, toutes ces formations me mènent aujourd'hui à faire du contract management. Et j'aime bien le faire contract management plutôt que juste cette casquette un peu abstraite parfois pour certains. Voilà, le faire et l'activité qui est assez large et qui inclut plein de fonctions et plein d'activités différentes.
Très bien, très clair. Alors, si tu devais expliquer ton métier de contract manager à quelqu'un qui n'en a jamais entendu parler ou qui ne sait pas vraiment ce que c'est, qu'est-ce que tu lui dirais ?
Alors, je lui dirais que l'idée, c'est d'accompagner parce que pour moi, le contract management, c'est vraiment un métier au-delà de l'expertise d'accompagnement, presque parfois motivationnel. L'idée, c'est vraiment d'être au contact des autres pour les aider à prendre des bonnes décisions. à la lumière, à la lecture des contrats, ou en tout cas des engagements qu'on prend avec les autres.
Bien. Alors, au départ, à l'origine, quelles ont été tes études ? Quel a été ton parcours ? Qu'est-ce qui t'a amenée finalement au contract management ?
Je ne vais pas dire le hasard, parce que je pense que... Un parcours, c'est fait d'opportunités, de rencontres, de choix. Donc, je pense que, voilà, en tout cas, ce sont des hasards, ce sont des heureux hasards et des hasards choisis. Moi, j'ai commencé avec les lettres, donc assez loin du monde du droit. Et pour autant, je pense que le contract management, c'est un métier d'instilleur.
Le maniement de la langue et les contrats.
Oui, tout à fait. Je pense que c'est quand même un métier de communication, un métier de relationnel. donc en ça je pense que je m'y retrouve quand même et donc j'ai fait des études de lettres j'ai fait Hippocane-Cagne et puis après j'ai fait du droit parce que c'était quand même un univers qui pour moi ouvrait à beaucoup de choses et puis une certaine curiosité, une part de mystère c'est vrai que le droit on en a peut-être parlé mais on sait pas trop ce que c'est donc j'ai commencé par sur... Le droit, très intéressé par la criminologie, tu vois, l'aspect un peu psycho. Donc voilà, j'ai fait ça pendant cinq ans.
T'as pu regarder Les Experts,
ouais. C'est ça, alors Les Experts, non, mais il y avait pas mal de séries à l'époque qui s'appelaient Esprit Criminel, non pas Esprit Criminel, Criminal Minds, en anglais, je sais pas. Je regardais la série en anglais, mais une série assez intéressante sur des profils psychologiques. de serial killer, ce genre de choses. Mais plus sérieusement, c'était vraiment...
Je pourrais tituler cet épisode de serial killer !
plutôt de profileur à contract manager ça pourrait être intéressant comme titre alors avec mon nom juxtaposé je sais pas si c'est pour moi positif ou pas mais en tout cas c'est sûr que ça m'aiderait beaucoup de curieux à écouter l'épisode en tout cas c'est vrai que moi j'ai commencé sur un goût pour le pénal le droit pénal donc pareil parce qu'il y a un côté très humain il y a beaucoup de gens d'ailleurs beaucoup de littéraires euh... qui ont comme ça cet attrait pour le droit pénal. Je pense que c'est le côté plaidoirie, goût de la langue, aussi, je dirais, le goût de défendre les autres et de les accompagner. Donc, voilà, c'est peut-être le lien qu'on peut faire avec le contract management. Assez lointain, je dois dire, parce que le contract management, ça a quand même beaucoup un lien aussi avec le business, avec quand même la rentabilité, il ne faut pas l'oublier, dans le monde de l'entreprise. Donc, il a fallu faire un saut, pour moi, assez, je ne vais pas dire difficile, mais quand même un sou euh euh à faire entre justement cette abstraction un petit peu juridique et le monde de l'entreprise, que j'ai fait grâce à un cabinet de conseil qui s'appelle Columbus Consulting. Et je le cite parce que j'ai passé de très belles années là-bas et j'ai beaucoup appris. C'est là où j'ai appris beaucoup de choses sur la communication, le monde de l'entreprise.
Et tu es rentrée dans ce cabinet pour faire du contract management ou c'est après être rentrée dans ce cabinet que tu as basculé, que tu as connu le métier et que tu as évolué vers le management ?
La bascule s'est faite après. En fait, en sortant du droit, je connaissais très mal les métiers, on n'y est pas trop préparé. Et finalement, je ne savais plus trop si c'était du droit que je voulais continuer à faire. Le métier d'avocat pénaliste, c'est un métier assez dur. Et après quelques stages, je me suis rendu compte que c'était assez solitaire. Bon, on ne gagnait pas très bien sa vie. Et en plus de ça, ça pouvait être quand même assez ingrat comme métier pour avoir suivi des avocats pénalistes au long cours. Et puis, le métier de juriste d'entreprise ne m'avait pas forcément appelée tout de suite parce que, pareil, je ne connaissais pas ce monde-là. Ça me paraissait être un monde avec beaucoup d'écriture, un petit peu dans des bureaux isolés. Donc, je m'étais dit, bon, non, ce n'est pas ça. Et j'ai eu cette opportunité de travailler, de rentrer dans le monde du conseil. Donc, pareil, un monde assez ouvert. Et je m'étais dit... allons-y, ça peut être intéressant. Moi, j'ai découvert le monde de l'entreprise avec des missions très différentes, pour des secteurs de l'énergie, pour les secteurs financiers, avec de la banque, avec la transformation du changement. Donc ça, ça m'allait bien, ce côté encore relationnel, communication, accompagnement. Et donc, j'ai fait ça pendant deux ans et demi, trois ans. Et donc, ça m'a beaucoup plu parce que ça m'a appris beaucoup de choses, et notamment le contact aux entreprises, comment ça fonctionnait de l'intérieur, et puis aussi toutes les petites failles. relationnels, les incompréhensions, les tensions, les projets, comment ça s'anticipe, qu'est-ce qui fonctionne, qu'est-ce qui ne fonctionne pas. Voilà, tout ce côté conduit du changement que j'ai appris grâce au consulting.
Je pense que ça me parle et je pense que ça parlera à beaucoup de contract managers qui écouteront cet épisode. Et est-ce qu'il y a eu au cours de ces années une rencontre ou un mentor ? Quelque chose qui a vraiment provoqué la bascule pour toi ou c'est juste finalement en observant petit à petit, tu dis c'est un métier que j'aimerais bien exercer ?
En fait, ça a été peut-être là, je dirais le côté hasardeux, c'est qu'en fait, je suis tombée sur un bouquin de contract management en librairie à un moment donné où finalement, j'avais fait trois ans dans le conseil de manière un peu généraliste et je sentais le besoin de me spécialiser, d'être dans une certaine expertise. Je me suis dit, j'ai quand même fait du droit, ça me plaisait beaucoup. Et finalement, peut-être que je pourrais me resservir de cette expérience pour me constituer un profil un peu moins généraliste et aussi peut-être, par le futur, avoir des missions un peu plus intéressantes. En tout cas, pouvoir apporter quelque chose de différent et pas juste un profil adaptable, certes, quand on est junior, mais qui manque un petit peu de consistance. Moi, je n'avais pas de spécialisation sectorielle. Ce n'est pas forcément ce qui me plaisait, de me spécialiser dans l'énergie ou dans la consommation, ou voilà, en plus moi j'ai pas un profil ingénieur, donc ce qui m'intéressait c'était plus peut-être venir avec une expertise relationnelle et une expertise juridique. Et donc voilà, j'ai fait quelques recherches, et puis je suis tombée un peu sur ce terme et cette expression anglo-saxonne de contract management, et comme j'aime bien les choses que je ne connais pas et un peu mystérieuses, j'ai vu ce bouquin et je me suis dit mais qu'est-ce que c'est que ça, ce terme un peu... ambivalent, qui parle de droit, qui parle un petit peu d'entreprise complètement même, mais qui ferait des références à ce monde du conseil d'où je viens, et qui permet aussi d'allier une expertise juridique. contractuel plus spécifiquement. Donc voilà. Et donc suite à ça, j'ai beaucoup lu, je me suis formée et ensuite j'ai changé de profession, si je puis dire. En tout cas, j'ai changé d'activité et j'ai changé d'entreprise et je suis passée du conseil à une entreprise où j'ai été contract manager en interne. Donc là, pareil, c'est double changement puisque là, on passe d'un métier assez généraliste à une expertise un peu plus concrète et aussi d'un métier où on... on est en mission chez des clients en immersion, donc quand même avec une certaine posture d'extériorité où on est en accompagnement, mais il y a toujours comme ça cette tension où on n'est pas dedans, on a ce regard extérieur, on est ce conseiller, où on la rentre complètement quand on en interne dans une entreprise. On doit vraiment rentrer dans une culture spécifique et là on est sur le point on met les mains dans le moteur et puis on n'a plus cette posture non plus externe où on peut se dire, voilà, c'est une mission sur tant de temps. Après, je pars. Une fois que la mission, elle est bien embrayée, là, on se dit, je vais rester pour quelques années. Et donc, on est impliqué de manière différente. Je ne dirais pas plus impliqué parce que c'est faux. On est aussi très impliqué quand on est consultant parce qu'il faut rentrer dans le vif du sujet. Donc, on est complètement immergé. On doit travailler beaucoup pour rentrer dans l'univers du client. Mais là, c'est un peu différent. on est... on choisit une famille c'est passer du mode entraîneur au mode joueur sur le terrain c'est ça et c'est pas si simple parce que quand on est moi en plus j'ai commencé dans le conseil donc en fait parfois on se dit ah les clients on juge un petit peu parce qu'on est pas à l'interne et donc on se rend moins compte aussi parfois des tensions parce qu'on les vit pas et donc quand on rentre dans justement ces jeux qui sont pas des jeux mais qui sont tout simplement la vie en fait Merci. parce que les relations, c'est ce qu'on tisse de toute façon, qu'on le veuille ou pas. Et il y a forcément des tensions, il y a forcément des gens avec lesquels on travaille mieux. On ne choisit pas ses collègues, on ne choisit pas ses fournisseurs, on ne choisit pas ses clients. Donc, il y a forcément des choses comme ça qui nous arrivent. Et on se dit, tiens, finalement, je pensais que c'était plus simple que ça, l'entreprise. On est plus impliqués émotionnellement aussi. Donc ça, on l'apprend sur le tas et on l'apprend à ses dépens parfois.
Très clair. Et puis, même des fois, quand on choisit ses fournisseurs, on découvre plein de choses après. Même si on les a choisis, il y a des choses qu'on ne maîtrise pas toujours.
La lune de miel, parfois, ne dure qu'un temps.
Alors, aujourd'hui, à quoi ressemble une TUE ? Journée, en tant que contract manager. Est-ce qu'il y aurait une journée type ou pas ?
Alors, il n'y a pas de journée type sur les modes projets. Il peut y avoir en effet, en tout cas quand même, des routines, ça c'est sûr, et c'est aussi ce qu'on essaie parfois de mettre en place en interne quand on est dans des boîtes où il y a une certaine maturité. Donc je dirais qu'il y a quand même des rituels ou des routines. Par contre, en effet, il y a souvent des surprises parce que le contract manager, il est utile quand ça va moins bien, quand il y a des choses qui ne vont pas comme ça devrait. donc en effet et puis c'est ça qu'on aime qu'il n'y ait pas de journée type mais j'ai souvent dit voilà le contact manager il n'y a pas de journée type et en même temps c'est aussi parfois ce qu'on essaie d'instaurer parce que c'est quand même plus facile aussi pour nos interlocuteurs pour toutes les parties qui ont le nom d'un projet d'avoir certaines routines donc je dirais que l'idée c'est pas non plus de faire l'apanage d'une journée complètement folle rocambolesque l'idée c'est aussi de pouvoir intégrer un petit peu de routine un petit peu de standardisation un peu de tranquillité un peu de calme il ne faut pas faire peur au prochain contract manager en parlant des choses trop rocambolesques comme tu dis tout à fait exactement donc l'idée c'est ça c'est d'être là quand on a besoin de nous donc être adaptable et savoir aussi être là quand il y a des crises quand il y a des tensions que ce soit en avant-vente pendant les négociations avec les clients ou en exécution quand on a des clients qui ne sont pas contents ou quand on est fournisseur et qu'on doit faire des réclamations mais toujours avec une certaine routine et essayer aussi de se faire connaître comme étant, enfin en tout cas de donner une certaine clarté avec nos interlocuteurs et donc être aussi là et pouvoir apporter en tout cas des processus qui soient clairs, des façons de faire aussi qui soient à la fois rigoureuses et aussi connues, qui soient simples, qui soient, comment on pourrait dire, reconnaissables. parce que en entreprise même parfois le métier est aussi mal connu mal compris donc l'idée c'est aussi de pouvoir euh proposer des choses où les gens se sentent en terrain connu, dérepercés. C'est tout à fait ça. Je pense que tu as trouvé le bon mot.
Alors, est-ce que tu te souviens du premier contrat que tu as vraiment géré de bout en bout ? Et quel souvenir en gardes-tu ?
Premier contrat géré de bout en bout, c'est difficile parce que les contrats sur lesquels j'ai travaillé sont des contrats assez complexes, donc souvent assez longs. Donc, dire que je suis allée au bout d'un contrat, je ne pense pas être allée du mode négociation jusqu'au mode maintenance réellement. Par contre, travailler sur toutes les phases d'un contrat, ça oui. Mais je ne pense pas avoir eu l'opportunité vraiment de suivre un contrat jusqu'à sa clôture. En tout cas, un contrat qui soit le même. Donc, ça, je n'ai pas fait. Peut-être que dans quelques années, je pourrais te dire que c'est le cas. En tout cas, ce que je trouve assez intéressant, en effet, c'est cette capacité à pouvoir vivre le contrat sur tous les modes et avoir vraiment vécu, je dirais, la contractualisation, que ce soit très en amont, même parfois sur le choix de fournisseur très en amont avant l'engagement dans un projet, jusqu'à la clôture de certains contrats où là, quand parfois on fait les comptes, on peut être un peu... et se dire que finalement, l'amélioration continue, c'est pas mal parce que c'est toujours bien de se dire qu'on peut essayer de faire mieux la prochaine fois. Et donc, c'est cette boucle et un peu ce cycle contrat qui est aussi assez intéressant de voir comment on peut faire mieux sur certains projets, qu'on peut avoir des surprises aussi en clôture. Donc, voilà, c'est tout ça.
C'est vraiment intéressant ce que tu évoques. C'est vrai que c'est quelque chose qui manque dans beaucoup d'entreprises, la boucle de retour qualité. sur l'efficacité de certaines clauses ou même du montage global contractuel. J'ai échangé plusieurs fois avec des juristes qui finalement regrettent de ne pas avoir toujours le retour des opérationnels sur l'efficacité de tout ce qu'ils ont négocié pendant des mois. C'est vrai que le contract manager peut avoir un rôle pour faire au clou de retour. Les personnes qui étaient aux mains, qui négociaient au départ.
Oui, parce qu'en fait, le contrat finalement, c'est un travail assez morcelé. On parle du contrat, souvent le contrat, mais finalement il y a énormément de phases, il y a beaucoup d'interlocuteurs. Le contrat, on le sait, c'est un matériau vivant, c'est quelque chose qui va évoluer, surtout sur les gros projets. On a une liasse contractuelle qui est en constante évolution, qui est souvent d'ailleurs jamais complètement comprise, connue par tous, même par le contract manager. Souvent parce qu'il peut y avoir aussi plusieurs contract managers. Parfois on a des contract managers en avant-vente, en exécution qui ne sont pas les mêmes. On peut avoir, en tout cas, en fonction de l'entreprise, des parties prises. On a, par exemple, le juriste qui va être beaucoup plus sur une phase exécution parce qu'on est sur du claim. Donc, certaines entreprises préfèrent déléguer toute cette partie à des experts. Parfois, ça va être l'inverse. On va avoir les commerciaux qui vont être très en phase avant-vente. C'est un peu dommage parce que souvent, le contract manager peut vraiment avoir une phase de liant, justement, un petit peu de facilitateur dans ces phases-là un peu commerciales où on a parfois... Le commercial qui veut aller vite, le juriste qui met les freins. Donc voilà, en tout cas, c'est surtout le fonctionnement de l'entreprise qui va, je trouve, déterminer ce morcellement. Et je trouve que justement, le rôle du contact manager, c'est quelque chose dans l'entreprise de réussir à recréer un petit peu des rouages qui fonctionnent ensemble, des personnes qui communiquent mieux. C'est un petit peu tout l'intérêt de ce rôle-là.
Très clair. Alors, est-ce que tu pourrais nous raconter un cas concret où tu as vraiment vu que le contract management a fait la différence sur un projet ?
Alors, là où je trouve le contract management assez intéressant, c'est sa capacité à s'adapter et à être aussi un levier de motivation. Je choisis un peu cet angle-là parce qu'on parle beaucoup du contract manager facilitateur, mais parfois, il y a aussi cet enjeu beaucoup de motivation. Moi, j'ai travaillé dans des secteurs différents. J'ai fait de la mobilité, aussi les énergies. Là, en ce moment, les énergies renouvelables. Et souvent, les projets, c'est beaucoup de pression en termes de temps. Et souvent, comme le temps, c'est de l'argent, la rentabilité passe aussi parfois par des projets qui doivent être signés rapidement. Et parfois, il faut justement mettre en mouvement beaucoup de parties prenantes différentes. Et on peut avoir aussi, en termes de motivation, des profils qui n'ont pas les mêmes enjeux à aller plus ou moins vite, à signer plus ou moins vite, même en interne. Et donc parfois je trouve que le contract manager il est là aussi pour apporter de la motivation aux équipes. Pour donner le rythme, donner le pas. Et donc, moi, j'ai eu parfois des demandes de devoir signer avec des commerciants d'avant-vente certains projets, évidemment, pour qu'ils apparaissent en année fiscale une, ou en tout cas l'année fiscale en cours, parce que...
Pour que les bonus soient payés.
Pour que les bonus soient payés pour le top management, parce que souvent, c'est quand même eux qui ont les fruits. Mais bon, en tout cas, nous, ça fait partie, en tout cas, aussi de nos objectifs de faire rentrer des projets. dans une certaine année pour qu'elle soit prise en compte. Et puis aussi parce que parfois nos clients ont des enjeux par rapport à des validations réglementaires ou des validations administratives. Et donc du coup, évidemment, le temps a aussi parti pris sur ces projets-là. Donc on est parfois dans cette pression-là. Et donc, le contract manager doit aussi parfois porter certaines équipes, parce que pour certains, ce temps-là n'est pas bien compris. Et parfois, on a aussi des enjeux de démotivation, c'est-à-dire qu'on se dit finalement, si c'est signé ou pas signé, moi, je ne suis pas le top management, je n'aurai pas les bonus qui vont tomber. Donc, en fait, je fais ce que je peux. Et parfois, l'idée, c'est aussi pour le contract manager d'aligner les gens en interne et de dire, en fait, on va réussir ensemble, mais j'ai besoin de tout le monde dans la barque. Et donc, moi, j'ai vu aussi parfois avoir ce rôle-là, de remotivation des équipes. Et je trouve que parfois, c'est assez sous-évalué parce qu'on parle beaucoup de bien-être au travail, on parle beaucoup des enjeux de motivation, de quête de sens. Donc voilà, parfois, ça paraît un peu abstrait. Et en même temps, dans le projet, on est avec des gens qui sont sous pression, avec des chefs de projet à qui on demande beaucoup. C'est des gens qui sont souvent très dynamiques. Mais sur certains projets, dans certains contextes, on peut avoir des gens aussi qui ne sont pas du tout soumis à la même pression. Ah, ils ont des gens qui sont... juristes qui doivent donner leur avis mais qui sont des experts ou ils n'ont pas fait d'enjeu projet ou aussi des gens qui parfois sont sur plusieurs projets en parallèle et donc en fait ils vont devoir prioriser et notre projet n'est pas forcément ceux qui choisissent de prioriser donc il y a tout cet enjeu de motivation et de se dire moi je ne vais pas travailler avec des équipes qui ne sont pas motivées au même niveau et donc l'idée c'est d'embarquer tout le monde et de leur faire prendre conscience que soit on se donne un objectif commun, soit en fait on ne va pas bien travailler ensemble Merci. Donc parfois mettre un peu aussi les pieds dans le plat et réussir à mettre parfois des gens dans des réunions en se disant, voilà, vous venez dans ma réunion, c'est la réunion du contract manager, et en fait dans ma réunion, on est tous motivés, on est tous positifs, et si on n'est pas, c'est pas grave, on se le dit, et en fait on voit comment on peut se réaligner. On ne travaillera pas en asynchrone, on ne travaillera pas désynchronisé, donc il faut qu'on trouve le bon rythme et on se le dit de manière transparente et on voit comment on peut aligner les choses comme ça. Le top management n'est pas déçu Si on n'arrive pas... à respecter nos engagements mais en tout cas on se le dit ensemble et on avance ensemble et ça je trouve que c'est pas souvent assez fait parce que chacun travaille un peu dans son coin on a nos objectifs évidemment qui sont des objectifs extérieurs des objectifs affichés mais on a aussi les objectifs un peu qu'on se donne vraiment quand c'est le matin tu vois où on se dit bon là je sais que je dois le faire mais en fait entre nous on sait que ça va pas fonctionner ou en fait Merci. Donc, en fait, c'est finalement réussir à remettre un peu de réalité dans les objectifs. Et donc, c'est comme ça, en tout cas, que j'ai pu avoir parfois un peu des miracles qui se produisent à la fois côté interne et côté client, quand finalement, il y a la bonne dose de transparence, l'honnêteté, parfois un peu d'humour, du positif, et réussir à vraiment mettre l'humain au centre. Alors, ça paraît un peu... Tout le monde dit ça, mettre l'humain au centre, mais je pense que c'est vraiment ça. C'est vraiment se parler et faire front jeu sur les objectifs de chacun, les objectifs affichés. mais aussi nos objectifs individuels tout simplement de est-ce que je suis motivée sur ce projet-là ou pas ? Qu'est-ce que j'ai envie de mettre et de donner dans ce projet ? Et comment on peut mettre ça en commun pour qu'on avance finalement sur le même rythme et que personne ne soit déçu ?
Très intéressant ce que tu expliques finalement sur le rôle que peut jouer le contrat et le contract manager pour catalyser un peu les énergies et réaligner tout le monde sur un objectif commun. Alors... À l'inverse de ces cas positifs, est-ce que tu as connu une situation de crise, une vraie galère contractuelle où là tu t'es dit « Ouh là, là on est vraiment sur quelque chose de compliqué, c'est vraiment chaud là » .
Alors des galères, oui, parce que c'est vraiment le cœur du métier. Donc des galères, il y en a tout le temps. Je dirais, ce que j'ai vécu récemment et qui pour moi a été… ça un échec en tout cas un peu global et ça je trouve ça assez intéressant parce que vraiment ça m'a mise en face de certaines complexités justement relationnelles aussi ça a été dans des contextes de fusion-acquisition et des contextes de réorganisation où là on est au coeur du contract management parce que le contract management il intervient à plein de phases et à plein de niveaux mais je me suis rendu compte aussi à quel point les réorganisations Merci. les changements de virages et finalement les décisionnaires et on va dire le top management avaient un vrai rôle à jouer en parlant de sponsorship et le fait qu'en fait c'est important d'avoir des sponsors c'est important d'avoir une assise quand on est contract manager ou quand on est facilitateur et d'avoir des appuis au niveau managérial et au niveau des décisionnaires pour vraiment appuyer aussi notre pratique et appuyer nos efforts Merci. et je me suis rendu compte vraiment à quel point c'était important parce que nous en tant que contract manager dans les négociations et les négociations c'est tout le temps c'est en avant-vente c'est pendant l'exécution c'est pendant les réclamations en fait on est aussi porteur des prises de décision du management et souvent du top management parce que c'est eux qui valident les stratégies est-ce qu'on signe un projet ou pas et ensuite une fois qu'on est dans le projet est-ce qu'on signe tel ou tel avenant est-ce qu'on est en capacité de faire un pas vers le client, vers le fournisseur. Donc en fait, c'est à nous souvent, puisque c'est nous qui avons une connaissance du contrat, c'est nous qui avons une clarté, ou en tout cas une vision 360, c'est à nous d'apporter aussi des billes pour qu'eux prennent un avis éclairé. Et c'est à nous d'influencer. Parfois, on a un rôle aussi un peu d'influenceur, d'influence, de lobby. Et ça, il faut aussi savoir, je dirais, le porter et l'assumer. Voilà, parce que parfois, quand il y a des échecs, il faut aussi savoir être responsable. de ce qui a moins bien fonctionné, d'une rentabilité qui est un petit peu moins bonne que ce qu'on avait espéré, parce que on est vraiment là pour éclairer aussi les décisionnaires sur le contrat, sur les failles, sur ce qui est incertain. On a ce rôle-là. Et si le top management est dans une phase de changement, d'adaptation, de réorganisation, et qu'on n'a pas bien identifié ces faisceaux d'indices, ou en tout cas ces signaux faibles, on n'est pas en capacité non plus de bien négocier et d'apporter la parole claire aussi de notre côté. Et donc moi, j'ai vécu en effet, il y a quelques mois, des réorganisations dans les entreprises, dans mon entreprise. Et donc l'idée, c'est qu'on a eu en effet beaucoup de problèmes avec nos clients sur ces projets-là, parce qu'en fait, On a eu aussi beaucoup de revirements de situations et beaucoup de revirements dans les décisions, dans ce qu'on acceptait ou pas, dans des projets ou des négociations sur lesquelles on avait bien avancé et finalement des choses qui étaient invalidées. Donc revenir vers le client avec finalement des mauvaises nouvelles, revenir en arrière, revenir sur ce qu'on a dit. Et ça c'est très désagréable pour tout le monde mais surtout pour un contract manager qui se veut aussi justement facilitateur. quelqu'un de transparent qui est là aussi pour mettre du lien en tout cas faciliter aussi les relations donc voilà j'ai aussi appris que le contract management c'était aussi assumer parfois des revirements de situation assumer aussi des transformations des réorganisations et donc on est aussi parfois porteur et messager de mauvaises nouvelles et donc ça il faut réussir à l'assumer il faut voir comment ça va impacter le projet et aussi assumer les tensions voilà
Très clair, très clair ce que tu expliques là, Maëlle. Est-ce qu'il y a un soft skill particulier qui t'a sauvé dans une situation de crise ? Le terme est un peu fort, mais un soft skill, ce que tu trouves particulièrement important et utile pour un contract manager ?
Je pense, je dirais que le métier de contract manager, c'est vraiment un soft skill. Alors évidemment, il y a quand même une certaine expertise, mais... On peut être expert ingénieur, on peut être expert juridique. Chacun apporte sa couleur dans l'expertise en fonction de son domaine d'activité. Je dirais l'association qui, pour moi, est intéressante à quotidiennement entraîner, c'est vraiment l'humilité, je pense. Je pense à cette posture d'humilité avec la patience comme arme, souvent. et la capacité vraiment à être de son froid. humilité et patience. Je lui souhaite tout à fait à ce que tu...
Voilà, et patience parce que que ce soit dans les relations humaines, que ce soit dans les projets, il y a parfois cette nécessité de faire un petit peu en arrière. Ce qui n'est pas simple parce que le projet, c'est aller de l'avant, toujours. C'est anticiper, c'est être plus dans le futur que dans le passé. Mais parfois, il faut aussi garder à l'esprit quand même cette posture, parfois, et... de pause, réussir justement avant d'être dans la réaction ou avant d'être dans l'anticipation, garder ce petit moment pour s'interroger. Parce que parfois, on est assez prompt à s'engager dans une loi qui peut être la mauvaise. Une fois qu'on est dedans, c'est difficile de faire marche arrière.
Savoir ralentir pour mieux accélérer.
C'est ça, exactement. C'est une très bonne expression, un très bon dicton.
Alors, si tu devais convaincre un décideur, un tout petit peu sceptique, s'il y en a encore... sur l'utilité du contract management. Quel serait ton argument principal si tu avais 30 secondes, elevator pitch, pour convaincre un décideur ?
Moi, je dirais que c'est dans sa capacité à éclairer les prises de décision. Et je trouve qu'on est vraiment aujourd'hui dans des... Je parlais tout à l'heure un petit peu de certaines tensions qui étaient apparues avec des clients dans les négociations quand on revenait en arrière. Et je trouve qu'en fait, là, c'est dans un contexte de fusion-acquisition, mais en fait, c'est dans... je pense que ça va, avec le temps et à l'avenir, être de plus en plus le cas, parce qu'en fait, les réalisations, les adaptations, le monde un peu dans lequel on vit, toutes les évolutions qu'on connaît aujourd'hui, vont nous amener à être sur ce terreau et sur ces plaques tectoniques qui se modifient, sans qu'on s'en rende compte parfois, parce que à la fois c'est lent, et en même temps, quand on tombe justement dans ces transitions, dans ces phases de réorganisation, d'évolution, on peut être un petit peu à court. Et on peut se retrouver avec des fonctions qui ont justement des objectifs différents, des enjeux différents. Et pour les éditeurs, ça peut être difficile aussi d'entendre un son cloche qui soit aligné, donc ils vont entendre des dissonances. Et je trouve que le contract management, il est justement dans ce rôle pour moi un petit peu d'impartialité, de neutralité, où il va justement orchestrer toutes ces fonctions, le juridique, le business, la finance, le projet, la partie aussi un peu plus commerciale. Et donc, il a cette posture aussi, je dirais peut-être neutre, Merci. Ce n'est pas le bon mot parce qu'on n'est jamais complètement neutre. Et puis, on appartient toujours à un département, le département juridique, le département commercial, le département finance. Donc, on a une coloration quand on est contract manager. Mais pour moi, on doit quand même avoir ce souci d'impartialité pour donner vraiment au top management toutes les billes pour qu'il fasse des décisions éclairées. Et justement, pour moi, le contract manager, c'est celui qui, de manière honnête, apportera un petit peu les pours, les comptes. et essaiera de donner une image la plus exhaustive possible, peut-être pas la plus impartiale, mais en tout cas une image assez précise de ce qui se joue pour que les décideurs fassent les bons choix. Et donc du coup, c'est en fait avoir une sorte de conseiller comme ça d'oreille attentive sur qui il peut se reposer dans des temps de dissonance où on ne sait pas trop quels sont de cloches écoutées. Donc avoir un conseiller comme ça qui est au fait de tout, qui essaie de mettre un petit peu de viande et de facilité Merci. dans des images qui sont parfois un peu floues, c'est plutôt pas mal.
Très intéressant ce que tu expliques. Alors, ça dure un peu plus de 30 secondes. Pardon,
je suis terrible,
je suis de choix. Très intéressant. Je retiendrai, si je peux essayer de synthétiser ce que tu viens de dire, que finalement, tu mettrais en avant que le contract manager peut aider un décideur à avoir une vision holistique. du contrat et de toutes ses conséquences, ses avantages business, ses risques, etc. De ne pas avoir des visions uniquement commerciales, opérationnelles et que ça peut lui permettre de prendre de meilleures décisions grâce à cette vision logistique. C'est un régime, ça pensait ?
Exactement, et je pense que beaucoup de contract managers dans des organisations, parce qu'ils prennent beaucoup de fonctions, parce qu'ils prennent une place assez importante, là où parfois on n'a personne pour jouer certains rôles. ont finalement cette position de risque manager, au sens plus global. Et donc, pour moi, c'est le contract manager, risque manager conseiller, qui est assez intéressant, parce qu'en fait, il a connaissance de tous les risques, pas simplement les risques contractuels, mais les risques financiers, les risques projets, les risques opérationnels, les risques juridiques, techniques aussi. Alors, évidemment, il ne maîtrise pas forcément tout. S'il est ingénieur, il va plus maîtriser la technique. Quoique, il peut aussi très bien maîtriser le juridique, mais je veux dire, en fait, il a cette vision assez globale. Et je pense que, finalement, beaucoup de contract managers sont même des risk managers. On parle beaucoup aussi de contract managers augmentés. Et pour moi, le contract manager augmenté, c'est un peu abstrait, c'est un qu'il y a, on parle beaucoup d'augmentation de tout. Mais pour moi, cette augmentation-là, en tout cas, dans le concret et dans le réel, c'est ce côté risk management. Beaucoup de contract managers sont des risk managers en puissance et ont vraiment une connaissance assez globale, pas seulement des problèmes des contrats, mais aussi de la gouvernance, aussi du fonctionnement des départements, parce qu'en fait, on travaille avec tous ces départements. Donc, on va connaître un petit peu les failles, ce qui fonctionne bien, ce qui ne fonctionne pas bien, les tensions, parce qu'il y a aussi beaucoup d'humains et de relationnels. Donc, en fait, on a cette cartographie des risques à la fois interdépartement, mais aussi... au sein de l'entreprise et parce qu'on a aussi souvent affaire quand même au top management parce que quand il y a des contentieux, quand il y a des claims, quand il y a des problématiques, on va quand même souvent voir le contract manager. Donc, il est à la fois sur le terrain mais aussi beaucoup à parler au top management ou garant des processus parfois dans certaines boîtes. Donc, en fait, on a quand même un rôle où on est à la fois sur le terrain mais aussi beaucoup comme tu disais dans ce cycle et dans cette boucle d'optimisation. et d'amélioration continue. Donc, on parle aussi à des gens qui décident parce que les gens qui décident, ils voient l'avenir, mais ils voient aussi le passé, qu'est-ce qui va bien fonctionner. Donc, ils peuvent aussi demander au contract manager, tiens, sur tel projet, ça s'est bien passé, toi, tu étais là, qu'est-ce que tu as vu ? Tu as parlé à la finance, tu étais dans telle et telle réunion. Donc, on est quand même, je dirais, c'est là l'intérêt du poste, c'est qu'on est quand même, je dirais, un maillon assez intéressant parce qu'on est sur toute la chaîne de valeur.
Et souvent, le contract manager est le seul lien entre certaines fonctions de l'entreprise qui autrement ne se parlerait pas beaucoup ou très peu. Et finalement, on peut faire le lien entre des problématiques qui ne seraient pas reliées. Ce que tu dis me fait penser à une autre question. Quel signe au faible tu observes ? Dans une relation avec un client, dans l'exécution d'un contrat qui te fait dire que là, il y a des signaux faibles, mais il faut faire attention, il y a quelque chose qui cloche ou qui va clocher.
Alors souvent, c'est dans les réunions, je trouve, où on sent une sorte de... Alors évidemment, il y a ces cas un peu classiques où on a soit les tensions, soit les réclamations. Mais on peut avoir aussi une sorte de mollesse qui s'installe où on sent que les gens sont un petit peu moins impliqués. Les gens donnent moins d'informations. On est sur une sorte d'automatisme. On est un peu en automatique, comme on peut dire parfois. C'est-à-dire qu'on tient le volant, mais on est en automatique. Et c'est ça, justement, qui doit nous alerter en tant que contract manager. C'est ça, c'est parce qu'on sait que les projets qui roulent en automatique, ce sont des projets complexes. c'est pas très bon signe. C'est-à-dire que, finalement, si on a trop pris confiance, on a perdu en fait cette posture d'humilité dont on parlait tout à l'heure, soit, enfin en tout cas, sans être dans l'hyper-violence, on n'est plus dans cette posture d'anticipation où on est gonflé à bloc, où on est complètement sur le projet. Voilà, on a une certaine, comme ça, moleste qui s'installe, soit parce qu'on est démotivé, soit parce qu'on pense que tout roule et on est moins alerte. Donc, pour moi, justement, cette... Cette posture en automatique, elle doit nous alerter, nous inquiéter. Et c'est à nous, en tant que contract manager, de toujours remettre un peu d'huile dans les rouages, toujours être en alerte parce que c'est à nous justement d'être toujours en anticipation, sans être en hypergélance non plus, mais toujours être aux aigais.
Si c'est trop calme, c'est pas bon.
C'est peut-être une déformation, ce que je viens de te décrire. Mais je trouve que souvent, quand il y a comme ça une perte un petit peu d'échange, Quand on dit une réunion RAS, comme le projet précédent, tout pareil. Parfois, on entend ça. C'est un copier-coller. Souvent, on me méfie parce que le copier-coller, je ne l'ai pas beaucoup vu. Et quand on a des gens qui nous disent les risques, en fait, j'ai fait un copier-coller du fichier Excel du projet précédent parce que c'est le même client. Souvent, je me dis, bizarrement, on va vouloir nous dédire.
Et ça annonce... Il faut toujours se méfier du copier-coller. Je me rappelle avoir reçu des contrats de fournisseurs où visiblement il y a eu des copiers-collés où ce n'était pas le bon nombre du client. C'était d'un contrat précédent qu'il avait fait un copier-coller dans notre contrat, ce qui fait toujours sourire. Mais ça interroge tout de suite sur l'implication du fournisseur, ne serait-ce que la rédaction ou la relecture des livres.
Là, c'est pareil. Sauf à une échelle un peu plus large, mais les copier-coller ou ce côté « on connaît, c'est facile, c'est une réplique de tel et tel projet » , souvent, ça montre qu'on n'est pas sur les bonnes rails.
Tu évoquais tout à l'heure le contract manager augmenté. Alors, on parle beaucoup d'IA aujourd'hui, encore plus qu'hier. Demain, on en parlera peut-être encore plus. Alors, est-ce que tu utilises déjà des outils d'IA dans ton quotidien de contract manager ? Et si oui, pour faire quoi ?
Alors oui, je l'utilise parce que nous, on a la chance en interne, dans ma boîte actuelle, d'avoir anticipé un petit peu toutes ces transformations IA. et l'utilisation notamment dans les contrats. Et donc, on a des outils qu'on doit tester. Donc, on est un peu dans la phase bêta-testeur, ce qui est aussi très intéressant parce qu'on participe à la création des outils internes parce que je pense que tout l'enjeu des entreprises, c'est de créer leurs outils parce que s'ils ne créent pas leurs outils, le piège, c'est qu'en fait, les collaborateurs s'en servent sur ChatGPT. Et ça, on sait que c'est très dangereux parce qu'on n'a pas envie que les données... de l'entreprise se retrouvent, même si c'est un petit peu mâché, reconfiguré, mais dans des outils et pourraient réapparaître sur des ordinateurs personnels, individuels, avec des informations qui filtrent. Ça, on ne veut pas. Moi, en tant que juriste, je sais que c'est dangereux, c'est un vrai risque pour le coup. Ce qui est bien, c'est qu'on a des boîtes qui ont les moyens et aussi la volonté de mettre en place des outils internes. où les collaborateurs peuvent vraiment s'en servir au quotidien sur des contrats, sur des projets qui sont parfois avec des clauses de confidentialité, etc., donc qui peuvent s'en servir de manière sereine et de manière adaptée. Et donc oui, on s'en sert, et l'idée c'est vraiment de pouvoir libérer le contract manager de certaines tâches parfois fastidieuses. Aussi les juristes, et donc toutes les fonctions environnantes du contract management. pour justement décharger ces fonctions-là de tout ce qui peut être parfois chronophage parce qu'on sait que le contrat, c'est toute une liasse, que de plus en plus, les contrats sont parfois longs, parfois techniques. Donc, ça vient aider en fait dans la relecture et la connaissance du contrat. Et ça, c'est vraiment clé parce que pour moi, le contract manager, je dirais, de bibliothèque, c'est bien. Mais l'idée, c'est vraiment d'avoir des contract managers aujourd'hui qui soit... sur le terrain, dans la communication, dans la relation. Et donc, le fait de pouvoir les décharger de cette relecture un peu fastidieuse, ça peut vraiment donner, je pense, un sens de rémunération augmenté qui a une vraie valeur ajoutée dans les relations, dans l'opérationnel, plus que dans la relecture en tant que telle, d'avoir déjà, je dirais, cette phase très compréhendiante de relecture prise de connaissances. Et on peut vraiment gagner du temps quand on a des outils A qui nous font des belles synthèses. qui nous font des petits rappels de notifications sur des points d'alerte, des points de vigilance, sur des engagements, des dates clés. Voilà, tout ça, c'est ce qu'il faisait et ce que doit faire le content manager encore aujourd'hui. Si on peut gagner du temps là-dessus, on va pouvoir se développer encore plus sur de la coordination, sur de l'aide à la gestion de projet et, encore une fois, l'aide à la prise de décision, c'est un peu mon mantra aujourd'hui, mais je pense que c'est vraiment ça, c'est avoir une capacité d'influencer et de faire du lobby aussi auprès de tous les... de toutes les parties prenantes et de la communication parce que c'est ça qui manque beaucoup aujourd'hui c'est communiquer et ça c'est énormément de temps c'est prendre le temps de connaître les gens avec lesquels on doit communiquer de parler leur langage d'intégrer leur réunion leur réseau s'infiltrer et ça c'est énormément de temps et donc si on peut en gagner un peu sur la prise de connaissance du contrat on en gagnera sur cette
partie rayonnement très clair très clair alors Si on se projette à 5 ans, 10 ans, comment tu vois le métier évoluer ?
Je pense qu'on verra le métier devenir encore plus global. Et tu vois, je parlais du métier de Risk Manager il y a quelques minutes. Et je pense qu'en fait, les Contract Managers sont en effet des Risk Managers en puissance. Et je pense que contract manager, c'est presque même maintenant un peu réducteur comme nom. Alors là, je provoque un peu quand je dis ça. Mais finalement, contract manager, on vient cantonner encore un petit peu notre rôle à un rôle soit un peu juridique, soit lié justement à cette sphère des engagements. Et je pense qu'il y a un vrai rôle à jouer au niveau des sphères décisionnelles, au niveau de la gouvernance, toujours au niveau terrain aussi. mais finalement aujourd'hui le contract manager il est un peu ce middle management où on est parfois entre l'opérationnel et entre le top management. Et en fait, je pense qu'il faut être soit complètement dans l'opérationnel, soit vraiment au niveau des décideurs, mais un peu être pris en sandwich entre ces deux sphères, entre ceux qui décident et ceux qui font. Ce n'est pas forcément le mieux. Ce qu'il y a, c'est qu'en fait, soit on soit complètement dans le terrain, on est des activités où on est vraiment avec les chefs de projet, avec l'opérationnel. Et en même temps, quand on est avec les décideurs, on décide avec eux, on est vraiment aussi à leur table. Donc pour moi, c'est cette fonction un peu de risk management où on va voir les risques sur le terrain et après on les remonte et on a vraiment aussi une place à prendre au niveau des décideurs pour les aider à faire des choix éclairés, les bons choix qui font des projets rentables, des projets aussi qui sont humainement valorisants pour tout le monde.
Très clair. On se reparle dans 5 ans pour voir.
Est-ce qu'il y a ce nom-là qui continue ? Est-ce que finalement, il y a de plus en plus de contract managers ou est-ce qu'ils sont dans des fonctions un peu transverses comme ça qui vont aussi continuer à évoluer, qui vont peut-être augmenter aussi ?
L'avenir le dira. Alors, pour passer sur un sujet qui me tient à cœur, si le contract management était un... un écosystème naturel. Lequel choisirais-tu pour décrire ta façon de travailler ou le contract management en général ? Et bien sûr, pourquoi ?
Moi, je me rappelle les cours de SVT, je n'étais pas la meilleure. Donc, écosystème naturel, comme ça, je pense que j'ai fait un truc très, très simple. Tu vois, pour moi, c'est plus... Cette idée peut-être de forêt, tu vois, où on a comme ça plein d'organismes vivants. En tout cas, c'est ce qui me vient comme ça en tête, plein d'organismes vivants. Tu vois, je vois la terre, les champignons, des arbres. Tu vois, tu as à la fois tout ce qui est souterrain, mais aussi ce qui est visible. Et donc, pour moi, en effet, c'est justement, si je devais comparer l'entreprise, c'est tout cet écosystème. ce serait en effet peut-être cette forêt et pourquoi je trouve ça aussi assez intéressant cette image-là qui me vient c'est aussi justement ce visible et l'invisible tu vois le souterrain et les herbes qui pointent vers le ciel parce que le contract management il y a évidemment tout ce qu'on fait et on voilà évidemment on fait comme toutes les fonctions beaucoup de choses on est dans les réunions on est je pense très visibles parce qu'on est dans la communication on est dans le relationnel on est dans les négociations donc on voit on est présent c'est c'est... qu'on doit être, je pense. Je pense que les contrôles électoraux sont des gens qui aiment aussi communiquer, qui aiment être sans les devants, être en responsabilité. Mais il y a aussi beaucoup de choses qu'on fait et qui ne se voient pas, ou en tout cas qui sont mal comprises, ou parfois on a l'impression que c'est de la perte de temps, parce qu'on est encore quand même dans cette distinction entre, tu vois, centre de coût et centre de valeur. Et donc je pense qu'il y a beaucoup de choses qu'on fait qui ne se voient pas, et cette partie invisible mériterait quand même d'être un peu mieux reconnu. Et du coup, ça me fait penser un petit peu à ça, à tout ce réseau souterrain qui vient nourrir les arbres. Alors, je ne suis encore une fois pas très douée pour parler de sciences de la vie, de sciences de la terre. Mais voilà, c'est ce côté-là. Et donc, c'est intéressant, cette partie souterraine qui, parfois, n'est pas la plus valorisante parce que c'est tout un... c'est plein de choses qu'on met en place, c'est des processus, c'est des choses parfois un peu fastidieuses, mais qui finalement, je pense, permettent à d'autres fonctions de s'élever, permettent à certains de prendre les bonnes décisions. Et donc ce travail souterrain-là, il est aussi important et il est un peu moins sexy, on en parle peut-être un peu moins, mais il existe. C'est ce côté aussi un peu en chambre et parfois on passe beaucoup de temps en tant que contract manager à relire. à vérifier le travail des autres. Voilà, ce côté rigueur aussi du contract manager qui est hyper important.
Tout le système de mycorhizes des forêts qui permettent aux arbres de pousser haut dans le ciel. C'est à cela qu'on pourrait comparer le travail du contract manager.
Écoute, absolument. En tout cas, voilà, toi, tu mets les bons mots dessus. Mais en tout cas, c'est cette image-là qui me vient.
Très intéressant. Ça me parle, ça me parle. Alors, Si tu pouvais laisser un message vocal à Maël qui débute dans sa vie de contract manager, tu dirais quoi ? 30 secondes pour laisser.
C'est facile, je vais essayer. Parce qu'en plus, on sait que sinon, on est coupé si on est trop long sur les messages vocaux. En 30 secondes, je lui dirais n'aie pas peur de prendre ta place. Toute conversation, toute négociation, tout ce que tu peux prendre, fais-le, n'aie pas peur. Vraiment, prends ta place.
Prends ta place. Très bien. On retiendra ce...
Voilà. Très bien. prendre sa place.
Est-ce qu'il y a un livre, tu en as évoqué un au début de notre échange, mais une autre source, un contenu, quelque chose que tu recommanderais à explorer à quelqu'un qui veut se renseigner sur le contract management ou quelqu'un qui veut progresser au contract management ?
Je pense qu'il y a des associations qui existent, qui sont connues, c'est assez facile maintenant de se renseigner sur ces ressources-là. Moi, une ressource assez intéressante que j'avais lue et qui m'avait beaucoup aidée sur cet aspect justement, prendre sa place avec une fonction qui parfois est un peu à la frontière de plusieurs domaines, de plusieurs activités, de plusieurs métiers, c'est un livre qui s'appelle « L'art de l'arrogance » . Et alors, j'aime bien parce que justement, on se dit « Ah, ok, l'art de l'arrogance, elle lit des livres, elle... » Pourquoi ? Pour justement prendre le pouvoir, être en rapport de force avec ses fournisseurs ou avec ses clients. Et donc justement, j'aime bien ce bouquin-là parce qu'il permet justement de faire aussi un peu la part des choses, parce qu'on parle beaucoup de bienveillance, de négociations raisonnées. Donc ça, c'est bien. Mais bon, il n'empêche quand même que, tu le sais, on est aussi dans un monde quand même d'entreprises où il faut de la rentabilité. On a des rapports de force qui existent dans les négociations qui sont là. Donc je trouve que c'est toujours... Voilà, important en effet d'avoir des négociations qui soient raisonnées, où les gens sont dans une certaine bienveillance, ou en tout cas dans des rapports quand même qui soient équilibrés. Mais on sait que c'est pas toujours comme ça, et donc ce livre-là justement remet un petit peu à plat les choses, et nous rappelle que la négociation c'est aussi un art qui se joue sur la prise d'un territoire, et donc tout se joue aussi parfois sur la posture. Donc moi, j'ai beaucoup appris sur la posture, et en fait, parfois tout se joue sur le non-verbal, sur le non-langagé, et parfois finalement aussi, le raisonnement, le rationnel n'est pas suffisant. Et on peut être tout à fait équilibré, dans une posture de bonne volonté. Si en face de soi, on a des gens qui sont dans un rapport de force, il va falloir faire bouger les choses d'une autre manière. Alors pas en étant bêtement je dirais, dans la même posture si on a envie d'être dans quelque chose d'intelligent. Mais parfois, il faut réussir à créer des déclencheurs ou en tout cas, réussir à se positionner aussi, à prendre sa place face à des gens qui ne sont pas toujours tendres. On sait qu'il y a des secteurs qui sont aussi assez combatifs, assez belliqueux. Et donc, parfois, certaines négociations, ça demande d'avoir une certaine posture, de prendre sa place, justement, et prendre sa place aussi, la prendre physiquement. Aussi, savoir occuper un territoire de manière non langagière, parfois non rationnelle. et donc du coup ce livre là explique tout ça comment la négociation ça passe aussi par un territoire à apprivoiser et comment parfois aussi la communication horizontale bienveillante d'égal à égal elle marche pas quand on a en face de soi des gens qui jouent pas le jeu donc je trouve ça aussi intéressant et donc là aussi parfois un peu provoquant mais de se dire que certaines négociations méritent de passer aussi par un stage parfois un peu dur montrer aussi qui on est, un peu tendu pour aussi renverser les choses l'idée c'est pas de rester sur Merci. sur de la tension, mais ça remet un peu à leur place aussi et montrer qu'on ne vit pas dans un monde tout le temps et c'est bien de savoir aussi négocier de manière ferme et assertive.
Bien, alors, y a-t-il un film, une série, une ligne, un personnage de fiction, de livre qui ressemble à ta façon de voir le contract management ou de... ou de vivre le contract management ?
Un film, un personnage...
J'essaie de faire le lien avec des films récents que j'aurais pu voir.
Tu n'en as pas, c'est pas grave.
Je n'en ai pas, mais je pense que... Peut-être que je pourrais faire un parallèle avec le théâtre et l'improvisation. Alors, tu vois, c'est pas vraiment... C'est un peu à côté de ta question. Mais c'est... Voilà, cette capacité, justement...
C'est ta technique de consacrement. J'ai envie de le montrer.
Évidemment, c'est une technique. Tu l'as bien vue. Mais c'est justement ce côté à être... Enfin, cette capacité à savoir improviser. Donc, à être multi-personnage. Je ne choisis pas un personnage, mais...
Très bien. Voilà. Ça me va très, très bien. Ça passe très bien. Et enfin, une dernière question pour conclure cet entretien. Qui aimerais-tu entendre dans ce podcast après toi ?
Alors, j'aimerais bien entendre... Alors, quelqu'un à qui je n'en ai pas encore parlé. Donc, tu vois... Mais pourtant, j'aimerais vraiment l'entendre. Et donc, du coup, j'ose. Le site, c'est UCTX, qui est Contract Manager avec qui j'ai travaillé. On a travaillé ensemble sur des projets. Et donc, on sait ce que c'est avec les négociations difficiles. Voilà, et j'aimerais beaucoup l'entendre. On a beaucoup parlé ensemble de Contract Manager, mais j'aimerais l'entendre à ton micro pour voir aussi un petit peu comment il a vécu les choses de l'intérieur, sa vision du métier, même si on en parle beaucoup, de manière un peu plus... formel et un peu plus je dirais passé savoir ce qu'il en pense très bien et bien je le note et je vais le contacter en tout cas merci pour
cet échange très intéressant on sent toute ta passion pour le métier de contract manager on sent aussi ta touche et ton approche qui accorde beaucoup d'importance aux aux relations, à mettre du lien, mais sans être dans un monde de bisounours et tout en sachant être ferme quand il le faut. Merci en tout cas pour cet échange fort agréable.
Merci Sébastien pour ton initiative et en tout cas je suis ravie qu'enfin un podcast sur le contract management voit le jour et j'ai hâte d'écouter mes compères parler du contract management.
Merci à toi et merci, chers auditeurs, de nous avoir suivis dans cet épisode de Portrait de Contract Manager itinéraire et histoire vraie. Et je vous donne rendez-vous à bientôt pour le prochain épisode. Si ce podcast vous a plu, n'hésitez pas à mettre des pouces, des étoiles et tout ce que vous voulez sur vos plateformes d'écoute favorites et à le diffuser autour de vous. Et à bientôt pour le prochain épisode.
Description
Portraits de Contract Managers — itinéraires & histoires vraies.
Rencontre avec Maëlle Billant: parcours, galère(s), réussite(s) et une question 2026 : où l’IA aide, et où elle ne remplacera jamais le métier ?
Music by Levgen Poltavskyi from Pixabay
Podcast by Sébastien Müller (linkedin.com/in/sebmuller)
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Une série assez intéressante sur des profils psychologiques, du serial killer, ce genre de choses. Pour moi, le contract management, c'est vraiment un métier au-delà de l'expertise d'accompagnement, presque parfois motivationnel. L'idée, c'est vraiment d'être au contact des autres pour les aider à prendre de bonnes décisions, à la lumière, à la lecture des contrats. Et être là... Je dirais le côté hasardeux, c'est qu'en fait, je suis tombée sur un bouquin du contract management en Italie.
Je suis Sébastien Muller, manager de transition, et je suis très heureux de vous accueillir dans le podcast du contract management. Eh bien, chers auditeurs, je suis très, très heureux de vous accueillir pour un nouvel épisode du podcast Portrait de Contract Manager, itinéraire et histoire vraie. Et aujourd'hui, je suis très heureux d'accueillir Maëlle Billan. Bonjour Maëlle.
Bonjour Sébastien.
Et nous allons pouvoir, eh bien, comme à chaque fois, discuter de contract management et de parcours d'itinéraire ensemble. Alors, en bref, Maëlle, qui es-tu ?
Ah, ça, c'est une belle question. Je suis juriste de formation et contract manager. Je suis aussi médiatrice. Formée à la médiation, c'est aussi, je dirais, un complément pour moi au contract management très utile au quotidien. Donc, c'est une casquette que j'apprécie beaucoup et donc j'aime bien lier les deux. Et donc tous ces éléments, toutes ces compétences, toutes ces formations me mènent aujourd'hui à faire du contract management. Et j'aime bien le faire contract management plutôt que juste cette casquette un peu abstraite parfois pour certains. Voilà, le faire et l'activité qui est assez large et qui inclut plein de fonctions et plein d'activités différentes.
Très bien, très clair. Alors, si tu devais expliquer ton métier de contract manager à quelqu'un qui n'en a jamais entendu parler ou qui ne sait pas vraiment ce que c'est, qu'est-ce que tu lui dirais ?
Alors, je lui dirais que l'idée, c'est d'accompagner parce que pour moi, le contract management, c'est vraiment un métier au-delà de l'expertise d'accompagnement, presque parfois motivationnel. L'idée, c'est vraiment d'être au contact des autres pour les aider à prendre des bonnes décisions. à la lumière, à la lecture des contrats, ou en tout cas des engagements qu'on prend avec les autres.
Bien. Alors, au départ, à l'origine, quelles ont été tes études ? Quel a été ton parcours ? Qu'est-ce qui t'a amenée finalement au contract management ?
Je ne vais pas dire le hasard, parce que je pense que... Un parcours, c'est fait d'opportunités, de rencontres, de choix. Donc, je pense que, voilà, en tout cas, ce sont des hasards, ce sont des heureux hasards et des hasards choisis. Moi, j'ai commencé avec les lettres, donc assez loin du monde du droit. Et pour autant, je pense que le contract management, c'est un métier d'instilleur.
Le maniement de la langue et les contrats.
Oui, tout à fait. Je pense que c'est quand même un métier de communication, un métier de relationnel. donc en ça je pense que je m'y retrouve quand même et donc j'ai fait des études de lettres j'ai fait Hippocane-Cagne et puis après j'ai fait du droit parce que c'était quand même un univers qui pour moi ouvrait à beaucoup de choses et puis une certaine curiosité, une part de mystère c'est vrai que le droit on en a peut-être parlé mais on sait pas trop ce que c'est donc j'ai commencé par sur... Le droit, très intéressé par la criminologie, tu vois, l'aspect un peu psycho. Donc voilà, j'ai fait ça pendant cinq ans.
T'as pu regarder Les Experts,
ouais. C'est ça, alors Les Experts, non, mais il y avait pas mal de séries à l'époque qui s'appelaient Esprit Criminel, non pas Esprit Criminel, Criminal Minds, en anglais, je sais pas. Je regardais la série en anglais, mais une série assez intéressante sur des profils psychologiques. de serial killer, ce genre de choses. Mais plus sérieusement, c'était vraiment...
Je pourrais tituler cet épisode de serial killer !
plutôt de profileur à contract manager ça pourrait être intéressant comme titre alors avec mon nom juxtaposé je sais pas si c'est pour moi positif ou pas mais en tout cas c'est sûr que ça m'aiderait beaucoup de curieux à écouter l'épisode en tout cas c'est vrai que moi j'ai commencé sur un goût pour le pénal le droit pénal donc pareil parce qu'il y a un côté très humain il y a beaucoup de gens d'ailleurs beaucoup de littéraires euh... qui ont comme ça cet attrait pour le droit pénal. Je pense que c'est le côté plaidoirie, goût de la langue, aussi, je dirais, le goût de défendre les autres et de les accompagner. Donc, voilà, c'est peut-être le lien qu'on peut faire avec le contract management. Assez lointain, je dois dire, parce que le contract management, ça a quand même beaucoup un lien aussi avec le business, avec quand même la rentabilité, il ne faut pas l'oublier, dans le monde de l'entreprise. Donc, il a fallu faire un saut, pour moi, assez, je ne vais pas dire difficile, mais quand même un sou euh euh à faire entre justement cette abstraction un petit peu juridique et le monde de l'entreprise, que j'ai fait grâce à un cabinet de conseil qui s'appelle Columbus Consulting. Et je le cite parce que j'ai passé de très belles années là-bas et j'ai beaucoup appris. C'est là où j'ai appris beaucoup de choses sur la communication, le monde de l'entreprise.
Et tu es rentrée dans ce cabinet pour faire du contract management ou c'est après être rentrée dans ce cabinet que tu as basculé, que tu as connu le métier et que tu as évolué vers le management ?
La bascule s'est faite après. En fait, en sortant du droit, je connaissais très mal les métiers, on n'y est pas trop préparé. Et finalement, je ne savais plus trop si c'était du droit que je voulais continuer à faire. Le métier d'avocat pénaliste, c'est un métier assez dur. Et après quelques stages, je me suis rendu compte que c'était assez solitaire. Bon, on ne gagnait pas très bien sa vie. Et en plus de ça, ça pouvait être quand même assez ingrat comme métier pour avoir suivi des avocats pénalistes au long cours. Et puis, le métier de juriste d'entreprise ne m'avait pas forcément appelée tout de suite parce que, pareil, je ne connaissais pas ce monde-là. Ça me paraissait être un monde avec beaucoup d'écriture, un petit peu dans des bureaux isolés. Donc, je m'étais dit, bon, non, ce n'est pas ça. Et j'ai eu cette opportunité de travailler, de rentrer dans le monde du conseil. Donc, pareil, un monde assez ouvert. Et je m'étais dit... allons-y, ça peut être intéressant. Moi, j'ai découvert le monde de l'entreprise avec des missions très différentes, pour des secteurs de l'énergie, pour les secteurs financiers, avec de la banque, avec la transformation du changement. Donc ça, ça m'allait bien, ce côté encore relationnel, communication, accompagnement. Et donc, j'ai fait ça pendant deux ans et demi, trois ans. Et donc, ça m'a beaucoup plu parce que ça m'a appris beaucoup de choses, et notamment le contact aux entreprises, comment ça fonctionnait de l'intérieur, et puis aussi toutes les petites failles. relationnels, les incompréhensions, les tensions, les projets, comment ça s'anticipe, qu'est-ce qui fonctionne, qu'est-ce qui ne fonctionne pas. Voilà, tout ce côté conduit du changement que j'ai appris grâce au consulting.
Je pense que ça me parle et je pense que ça parlera à beaucoup de contract managers qui écouteront cet épisode. Et est-ce qu'il y a eu au cours de ces années une rencontre ou un mentor ? Quelque chose qui a vraiment provoqué la bascule pour toi ou c'est juste finalement en observant petit à petit, tu dis c'est un métier que j'aimerais bien exercer ?
En fait, ça a été peut-être là, je dirais le côté hasardeux, c'est qu'en fait, je suis tombée sur un bouquin de contract management en librairie à un moment donné où finalement, j'avais fait trois ans dans le conseil de manière un peu généraliste et je sentais le besoin de me spécialiser, d'être dans une certaine expertise. Je me suis dit, j'ai quand même fait du droit, ça me plaisait beaucoup. Et finalement, peut-être que je pourrais me resservir de cette expérience pour me constituer un profil un peu moins généraliste et aussi peut-être, par le futur, avoir des missions un peu plus intéressantes. En tout cas, pouvoir apporter quelque chose de différent et pas juste un profil adaptable, certes, quand on est junior, mais qui manque un petit peu de consistance. Moi, je n'avais pas de spécialisation sectorielle. Ce n'est pas forcément ce qui me plaisait, de me spécialiser dans l'énergie ou dans la consommation, ou voilà, en plus moi j'ai pas un profil ingénieur, donc ce qui m'intéressait c'était plus peut-être venir avec une expertise relationnelle et une expertise juridique. Et donc voilà, j'ai fait quelques recherches, et puis je suis tombée un peu sur ce terme et cette expression anglo-saxonne de contract management, et comme j'aime bien les choses que je ne connais pas et un peu mystérieuses, j'ai vu ce bouquin et je me suis dit mais qu'est-ce que c'est que ça, ce terme un peu... ambivalent, qui parle de droit, qui parle un petit peu d'entreprise complètement même, mais qui ferait des références à ce monde du conseil d'où je viens, et qui permet aussi d'allier une expertise juridique. contractuel plus spécifiquement. Donc voilà. Et donc suite à ça, j'ai beaucoup lu, je me suis formée et ensuite j'ai changé de profession, si je puis dire. En tout cas, j'ai changé d'activité et j'ai changé d'entreprise et je suis passée du conseil à une entreprise où j'ai été contract manager en interne. Donc là, pareil, c'est double changement puisque là, on passe d'un métier assez généraliste à une expertise un peu plus concrète et aussi d'un métier où on... on est en mission chez des clients en immersion, donc quand même avec une certaine posture d'extériorité où on est en accompagnement, mais il y a toujours comme ça cette tension où on n'est pas dedans, on a ce regard extérieur, on est ce conseiller, où on la rentre complètement quand on en interne dans une entreprise. On doit vraiment rentrer dans une culture spécifique et là on est sur le point on met les mains dans le moteur et puis on n'a plus cette posture non plus externe où on peut se dire, voilà, c'est une mission sur tant de temps. Après, je pars. Une fois que la mission, elle est bien embrayée, là, on se dit, je vais rester pour quelques années. Et donc, on est impliqué de manière différente. Je ne dirais pas plus impliqué parce que c'est faux. On est aussi très impliqué quand on est consultant parce qu'il faut rentrer dans le vif du sujet. Donc, on est complètement immergé. On doit travailler beaucoup pour rentrer dans l'univers du client. Mais là, c'est un peu différent. on est... on choisit une famille c'est passer du mode entraîneur au mode joueur sur le terrain c'est ça et c'est pas si simple parce que quand on est moi en plus j'ai commencé dans le conseil donc en fait parfois on se dit ah les clients on juge un petit peu parce qu'on est pas à l'interne et donc on se rend moins compte aussi parfois des tensions parce qu'on les vit pas et donc quand on rentre dans justement ces jeux qui sont pas des jeux mais qui sont tout simplement la vie en fait Merci. parce que les relations, c'est ce qu'on tisse de toute façon, qu'on le veuille ou pas. Et il y a forcément des tensions, il y a forcément des gens avec lesquels on travaille mieux. On ne choisit pas ses collègues, on ne choisit pas ses fournisseurs, on ne choisit pas ses clients. Donc, il y a forcément des choses comme ça qui nous arrivent. Et on se dit, tiens, finalement, je pensais que c'était plus simple que ça, l'entreprise. On est plus impliqués émotionnellement aussi. Donc ça, on l'apprend sur le tas et on l'apprend à ses dépens parfois.
Très clair. Et puis, même des fois, quand on choisit ses fournisseurs, on découvre plein de choses après. Même si on les a choisis, il y a des choses qu'on ne maîtrise pas toujours.
La lune de miel, parfois, ne dure qu'un temps.
Alors, aujourd'hui, à quoi ressemble une TUE ? Journée, en tant que contract manager. Est-ce qu'il y aurait une journée type ou pas ?
Alors, il n'y a pas de journée type sur les modes projets. Il peut y avoir en effet, en tout cas quand même, des routines, ça c'est sûr, et c'est aussi ce qu'on essaie parfois de mettre en place en interne quand on est dans des boîtes où il y a une certaine maturité. Donc je dirais qu'il y a quand même des rituels ou des routines. Par contre, en effet, il y a souvent des surprises parce que le contract manager, il est utile quand ça va moins bien, quand il y a des choses qui ne vont pas comme ça devrait. donc en effet et puis c'est ça qu'on aime qu'il n'y ait pas de journée type mais j'ai souvent dit voilà le contact manager il n'y a pas de journée type et en même temps c'est aussi parfois ce qu'on essaie d'instaurer parce que c'est quand même plus facile aussi pour nos interlocuteurs pour toutes les parties qui ont le nom d'un projet d'avoir certaines routines donc je dirais que l'idée c'est pas non plus de faire l'apanage d'une journée complètement folle rocambolesque l'idée c'est aussi de pouvoir intégrer un petit peu de routine un petit peu de standardisation un peu de tranquillité un peu de calme il ne faut pas faire peur au prochain contract manager en parlant des choses trop rocambolesques comme tu dis tout à fait exactement donc l'idée c'est ça c'est d'être là quand on a besoin de nous donc être adaptable et savoir aussi être là quand il y a des crises quand il y a des tensions que ce soit en avant-vente pendant les négociations avec les clients ou en exécution quand on a des clients qui ne sont pas contents ou quand on est fournisseur et qu'on doit faire des réclamations mais toujours avec une certaine routine et essayer aussi de se faire connaître comme étant, enfin en tout cas de donner une certaine clarté avec nos interlocuteurs et donc être aussi là et pouvoir apporter en tout cas des processus qui soient clairs, des façons de faire aussi qui soient à la fois rigoureuses et aussi connues, qui soient simples, qui soient, comment on pourrait dire, reconnaissables. parce que en entreprise même parfois le métier est aussi mal connu mal compris donc l'idée c'est aussi de pouvoir euh proposer des choses où les gens se sentent en terrain connu, dérepercés. C'est tout à fait ça. Je pense que tu as trouvé le bon mot.
Alors, est-ce que tu te souviens du premier contrat que tu as vraiment géré de bout en bout ? Et quel souvenir en gardes-tu ?
Premier contrat géré de bout en bout, c'est difficile parce que les contrats sur lesquels j'ai travaillé sont des contrats assez complexes, donc souvent assez longs. Donc, dire que je suis allée au bout d'un contrat, je ne pense pas être allée du mode négociation jusqu'au mode maintenance réellement. Par contre, travailler sur toutes les phases d'un contrat, ça oui. Mais je ne pense pas avoir eu l'opportunité vraiment de suivre un contrat jusqu'à sa clôture. En tout cas, un contrat qui soit le même. Donc, ça, je n'ai pas fait. Peut-être que dans quelques années, je pourrais te dire que c'est le cas. En tout cas, ce que je trouve assez intéressant, en effet, c'est cette capacité à pouvoir vivre le contrat sur tous les modes et avoir vraiment vécu, je dirais, la contractualisation, que ce soit très en amont, même parfois sur le choix de fournisseur très en amont avant l'engagement dans un projet, jusqu'à la clôture de certains contrats où là, quand parfois on fait les comptes, on peut être un peu... et se dire que finalement, l'amélioration continue, c'est pas mal parce que c'est toujours bien de se dire qu'on peut essayer de faire mieux la prochaine fois. Et donc, c'est cette boucle et un peu ce cycle contrat qui est aussi assez intéressant de voir comment on peut faire mieux sur certains projets, qu'on peut avoir des surprises aussi en clôture. Donc, voilà, c'est tout ça.
C'est vraiment intéressant ce que tu évoques. C'est vrai que c'est quelque chose qui manque dans beaucoup d'entreprises, la boucle de retour qualité. sur l'efficacité de certaines clauses ou même du montage global contractuel. J'ai échangé plusieurs fois avec des juristes qui finalement regrettent de ne pas avoir toujours le retour des opérationnels sur l'efficacité de tout ce qu'ils ont négocié pendant des mois. C'est vrai que le contract manager peut avoir un rôle pour faire au clou de retour. Les personnes qui étaient aux mains, qui négociaient au départ.
Oui, parce qu'en fait, le contrat finalement, c'est un travail assez morcelé. On parle du contrat, souvent le contrat, mais finalement il y a énormément de phases, il y a beaucoup d'interlocuteurs. Le contrat, on le sait, c'est un matériau vivant, c'est quelque chose qui va évoluer, surtout sur les gros projets. On a une liasse contractuelle qui est en constante évolution, qui est souvent d'ailleurs jamais complètement comprise, connue par tous, même par le contract manager. Souvent parce qu'il peut y avoir aussi plusieurs contract managers. Parfois on a des contract managers en avant-vente, en exécution qui ne sont pas les mêmes. On peut avoir, en tout cas, en fonction de l'entreprise, des parties prises. On a, par exemple, le juriste qui va être beaucoup plus sur une phase exécution parce qu'on est sur du claim. Donc, certaines entreprises préfèrent déléguer toute cette partie à des experts. Parfois, ça va être l'inverse. On va avoir les commerciaux qui vont être très en phase avant-vente. C'est un peu dommage parce que souvent, le contract manager peut vraiment avoir une phase de liant, justement, un petit peu de facilitateur dans ces phases-là un peu commerciales où on a parfois... Le commercial qui veut aller vite, le juriste qui met les freins. Donc voilà, en tout cas, c'est surtout le fonctionnement de l'entreprise qui va, je trouve, déterminer ce morcellement. Et je trouve que justement, le rôle du contact manager, c'est quelque chose dans l'entreprise de réussir à recréer un petit peu des rouages qui fonctionnent ensemble, des personnes qui communiquent mieux. C'est un petit peu tout l'intérêt de ce rôle-là.
Très clair. Alors, est-ce que tu pourrais nous raconter un cas concret où tu as vraiment vu que le contract management a fait la différence sur un projet ?
Alors, là où je trouve le contract management assez intéressant, c'est sa capacité à s'adapter et à être aussi un levier de motivation. Je choisis un peu cet angle-là parce qu'on parle beaucoup du contract manager facilitateur, mais parfois, il y a aussi cet enjeu beaucoup de motivation. Moi, j'ai travaillé dans des secteurs différents. J'ai fait de la mobilité, aussi les énergies. Là, en ce moment, les énergies renouvelables. Et souvent, les projets, c'est beaucoup de pression en termes de temps. Et souvent, comme le temps, c'est de l'argent, la rentabilité passe aussi parfois par des projets qui doivent être signés rapidement. Et parfois, il faut justement mettre en mouvement beaucoup de parties prenantes différentes. Et on peut avoir aussi, en termes de motivation, des profils qui n'ont pas les mêmes enjeux à aller plus ou moins vite, à signer plus ou moins vite, même en interne. Et donc parfois je trouve que le contract manager il est là aussi pour apporter de la motivation aux équipes. Pour donner le rythme, donner le pas. Et donc, moi, j'ai eu parfois des demandes de devoir signer avec des commerciants d'avant-vente certains projets, évidemment, pour qu'ils apparaissent en année fiscale une, ou en tout cas l'année fiscale en cours, parce que...
Pour que les bonus soient payés.
Pour que les bonus soient payés pour le top management, parce que souvent, c'est quand même eux qui ont les fruits. Mais bon, en tout cas, nous, ça fait partie, en tout cas, aussi de nos objectifs de faire rentrer des projets. dans une certaine année pour qu'elle soit prise en compte. Et puis aussi parce que parfois nos clients ont des enjeux par rapport à des validations réglementaires ou des validations administratives. Et donc du coup, évidemment, le temps a aussi parti pris sur ces projets-là. Donc on est parfois dans cette pression-là. Et donc, le contract manager doit aussi parfois porter certaines équipes, parce que pour certains, ce temps-là n'est pas bien compris. Et parfois, on a aussi des enjeux de démotivation, c'est-à-dire qu'on se dit finalement, si c'est signé ou pas signé, moi, je ne suis pas le top management, je n'aurai pas les bonus qui vont tomber. Donc, en fait, je fais ce que je peux. Et parfois, l'idée, c'est aussi pour le contract manager d'aligner les gens en interne et de dire, en fait, on va réussir ensemble, mais j'ai besoin de tout le monde dans la barque. Et donc, moi, j'ai vu aussi parfois avoir ce rôle-là, de remotivation des équipes. Et je trouve que parfois, c'est assez sous-évalué parce qu'on parle beaucoup de bien-être au travail, on parle beaucoup des enjeux de motivation, de quête de sens. Donc voilà, parfois, ça paraît un peu abstrait. Et en même temps, dans le projet, on est avec des gens qui sont sous pression, avec des chefs de projet à qui on demande beaucoup. C'est des gens qui sont souvent très dynamiques. Mais sur certains projets, dans certains contextes, on peut avoir des gens aussi qui ne sont pas du tout soumis à la même pression. Ah, ils ont des gens qui sont... juristes qui doivent donner leur avis mais qui sont des experts ou ils n'ont pas fait d'enjeu projet ou aussi des gens qui parfois sont sur plusieurs projets en parallèle et donc en fait ils vont devoir prioriser et notre projet n'est pas forcément ceux qui choisissent de prioriser donc il y a tout cet enjeu de motivation et de se dire moi je ne vais pas travailler avec des équipes qui ne sont pas motivées au même niveau et donc l'idée c'est d'embarquer tout le monde et de leur faire prendre conscience que soit on se donne un objectif commun, soit en fait on ne va pas bien travailler ensemble Merci. Donc parfois mettre un peu aussi les pieds dans le plat et réussir à mettre parfois des gens dans des réunions en se disant, voilà, vous venez dans ma réunion, c'est la réunion du contract manager, et en fait dans ma réunion, on est tous motivés, on est tous positifs, et si on n'est pas, c'est pas grave, on se le dit, et en fait on voit comment on peut se réaligner. On ne travaillera pas en asynchrone, on ne travaillera pas désynchronisé, donc il faut qu'on trouve le bon rythme et on se le dit de manière transparente et on voit comment on peut aligner les choses comme ça. Le top management n'est pas déçu Si on n'arrive pas... à respecter nos engagements mais en tout cas on se le dit ensemble et on avance ensemble et ça je trouve que c'est pas souvent assez fait parce que chacun travaille un peu dans son coin on a nos objectifs évidemment qui sont des objectifs extérieurs des objectifs affichés mais on a aussi les objectifs un peu qu'on se donne vraiment quand c'est le matin tu vois où on se dit bon là je sais que je dois le faire mais en fait entre nous on sait que ça va pas fonctionner ou en fait Merci. Donc, en fait, c'est finalement réussir à remettre un peu de réalité dans les objectifs. Et donc, c'est comme ça, en tout cas, que j'ai pu avoir parfois un peu des miracles qui se produisent à la fois côté interne et côté client, quand finalement, il y a la bonne dose de transparence, l'honnêteté, parfois un peu d'humour, du positif, et réussir à vraiment mettre l'humain au centre. Alors, ça paraît un peu... Tout le monde dit ça, mettre l'humain au centre, mais je pense que c'est vraiment ça. C'est vraiment se parler et faire front jeu sur les objectifs de chacun, les objectifs affichés. mais aussi nos objectifs individuels tout simplement de est-ce que je suis motivée sur ce projet-là ou pas ? Qu'est-ce que j'ai envie de mettre et de donner dans ce projet ? Et comment on peut mettre ça en commun pour qu'on avance finalement sur le même rythme et que personne ne soit déçu ?
Très intéressant ce que tu expliques finalement sur le rôle que peut jouer le contrat et le contract manager pour catalyser un peu les énergies et réaligner tout le monde sur un objectif commun. Alors... À l'inverse de ces cas positifs, est-ce que tu as connu une situation de crise, une vraie galère contractuelle où là tu t'es dit « Ouh là, là on est vraiment sur quelque chose de compliqué, c'est vraiment chaud là » .
Alors des galères, oui, parce que c'est vraiment le cœur du métier. Donc des galères, il y en a tout le temps. Je dirais, ce que j'ai vécu récemment et qui pour moi a été… ça un échec en tout cas un peu global et ça je trouve ça assez intéressant parce que vraiment ça m'a mise en face de certaines complexités justement relationnelles aussi ça a été dans des contextes de fusion-acquisition et des contextes de réorganisation où là on est au coeur du contract management parce que le contract management il intervient à plein de phases et à plein de niveaux mais je me suis rendu compte aussi à quel point les réorganisations Merci. les changements de virages et finalement les décisionnaires et on va dire le top management avaient un vrai rôle à jouer en parlant de sponsorship et le fait qu'en fait c'est important d'avoir des sponsors c'est important d'avoir une assise quand on est contract manager ou quand on est facilitateur et d'avoir des appuis au niveau managérial et au niveau des décisionnaires pour vraiment appuyer aussi notre pratique et appuyer nos efforts Merci. et je me suis rendu compte vraiment à quel point c'était important parce que nous en tant que contract manager dans les négociations et les négociations c'est tout le temps c'est en avant-vente c'est pendant l'exécution c'est pendant les réclamations en fait on est aussi porteur des prises de décision du management et souvent du top management parce que c'est eux qui valident les stratégies est-ce qu'on signe un projet ou pas et ensuite une fois qu'on est dans le projet est-ce qu'on signe tel ou tel avenant est-ce qu'on est en capacité de faire un pas vers le client, vers le fournisseur. Donc en fait, c'est à nous souvent, puisque c'est nous qui avons une connaissance du contrat, c'est nous qui avons une clarté, ou en tout cas une vision 360, c'est à nous d'apporter aussi des billes pour qu'eux prennent un avis éclairé. Et c'est à nous d'influencer. Parfois, on a un rôle aussi un peu d'influenceur, d'influence, de lobby. Et ça, il faut aussi savoir, je dirais, le porter et l'assumer. Voilà, parce que parfois, quand il y a des échecs, il faut aussi savoir être responsable. de ce qui a moins bien fonctionné, d'une rentabilité qui est un petit peu moins bonne que ce qu'on avait espéré, parce que on est vraiment là pour éclairer aussi les décisionnaires sur le contrat, sur les failles, sur ce qui est incertain. On a ce rôle-là. Et si le top management est dans une phase de changement, d'adaptation, de réorganisation, et qu'on n'a pas bien identifié ces faisceaux d'indices, ou en tout cas ces signaux faibles, on n'est pas en capacité non plus de bien négocier et d'apporter la parole claire aussi de notre côté. Et donc moi, j'ai vécu en effet, il y a quelques mois, des réorganisations dans les entreprises, dans mon entreprise. Et donc l'idée, c'est qu'on a eu en effet beaucoup de problèmes avec nos clients sur ces projets-là, parce qu'en fait, On a eu aussi beaucoup de revirements de situations et beaucoup de revirements dans les décisions, dans ce qu'on acceptait ou pas, dans des projets ou des négociations sur lesquelles on avait bien avancé et finalement des choses qui étaient invalidées. Donc revenir vers le client avec finalement des mauvaises nouvelles, revenir en arrière, revenir sur ce qu'on a dit. Et ça c'est très désagréable pour tout le monde mais surtout pour un contract manager qui se veut aussi justement facilitateur. quelqu'un de transparent qui est là aussi pour mettre du lien en tout cas faciliter aussi les relations donc voilà j'ai aussi appris que le contract management c'était aussi assumer parfois des revirements de situation assumer aussi des transformations des réorganisations et donc on est aussi parfois porteur et messager de mauvaises nouvelles et donc ça il faut réussir à l'assumer il faut voir comment ça va impacter le projet et aussi assumer les tensions voilà
Très clair, très clair ce que tu expliques là, Maëlle. Est-ce qu'il y a un soft skill particulier qui t'a sauvé dans une situation de crise ? Le terme est un peu fort, mais un soft skill, ce que tu trouves particulièrement important et utile pour un contract manager ?
Je pense, je dirais que le métier de contract manager, c'est vraiment un soft skill. Alors évidemment, il y a quand même une certaine expertise, mais... On peut être expert ingénieur, on peut être expert juridique. Chacun apporte sa couleur dans l'expertise en fonction de son domaine d'activité. Je dirais l'association qui, pour moi, est intéressante à quotidiennement entraîner, c'est vraiment l'humilité, je pense. Je pense à cette posture d'humilité avec la patience comme arme, souvent. et la capacité vraiment à être de son froid. humilité et patience. Je lui souhaite tout à fait à ce que tu...
Voilà, et patience parce que que ce soit dans les relations humaines, que ce soit dans les projets, il y a parfois cette nécessité de faire un petit peu en arrière. Ce qui n'est pas simple parce que le projet, c'est aller de l'avant, toujours. C'est anticiper, c'est être plus dans le futur que dans le passé. Mais parfois, il faut aussi garder à l'esprit quand même cette posture, parfois, et... de pause, réussir justement avant d'être dans la réaction ou avant d'être dans l'anticipation, garder ce petit moment pour s'interroger. Parce que parfois, on est assez prompt à s'engager dans une loi qui peut être la mauvaise. Une fois qu'on est dedans, c'est difficile de faire marche arrière.
Savoir ralentir pour mieux accélérer.
C'est ça, exactement. C'est une très bonne expression, un très bon dicton.
Alors, si tu devais convaincre un décideur, un tout petit peu sceptique, s'il y en a encore... sur l'utilité du contract management. Quel serait ton argument principal si tu avais 30 secondes, elevator pitch, pour convaincre un décideur ?
Moi, je dirais que c'est dans sa capacité à éclairer les prises de décision. Et je trouve qu'on est vraiment aujourd'hui dans des... Je parlais tout à l'heure un petit peu de certaines tensions qui étaient apparues avec des clients dans les négociations quand on revenait en arrière. Et je trouve qu'en fait, là, c'est dans un contexte de fusion-acquisition, mais en fait, c'est dans... je pense que ça va, avec le temps et à l'avenir, être de plus en plus le cas, parce qu'en fait, les réalisations, les adaptations, le monde un peu dans lequel on vit, toutes les évolutions qu'on connaît aujourd'hui, vont nous amener à être sur ce terreau et sur ces plaques tectoniques qui se modifient, sans qu'on s'en rende compte parfois, parce que à la fois c'est lent, et en même temps, quand on tombe justement dans ces transitions, dans ces phases de réorganisation, d'évolution, on peut être un petit peu à court. Et on peut se retrouver avec des fonctions qui ont justement des objectifs différents, des enjeux différents. Et pour les éditeurs, ça peut être difficile aussi d'entendre un son cloche qui soit aligné, donc ils vont entendre des dissonances. Et je trouve que le contract management, il est justement dans ce rôle pour moi un petit peu d'impartialité, de neutralité, où il va justement orchestrer toutes ces fonctions, le juridique, le business, la finance, le projet, la partie aussi un peu plus commerciale. Et donc, il a cette posture aussi, je dirais peut-être neutre, Merci. Ce n'est pas le bon mot parce qu'on n'est jamais complètement neutre. Et puis, on appartient toujours à un département, le département juridique, le département commercial, le département finance. Donc, on a une coloration quand on est contract manager. Mais pour moi, on doit quand même avoir ce souci d'impartialité pour donner vraiment au top management toutes les billes pour qu'il fasse des décisions éclairées. Et justement, pour moi, le contract manager, c'est celui qui, de manière honnête, apportera un petit peu les pours, les comptes. et essaiera de donner une image la plus exhaustive possible, peut-être pas la plus impartiale, mais en tout cas une image assez précise de ce qui se joue pour que les décideurs fassent les bons choix. Et donc du coup, c'est en fait avoir une sorte de conseiller comme ça d'oreille attentive sur qui il peut se reposer dans des temps de dissonance où on ne sait pas trop quels sont de cloches écoutées. Donc avoir un conseiller comme ça qui est au fait de tout, qui essaie de mettre un petit peu de viande et de facilité Merci. dans des images qui sont parfois un peu floues, c'est plutôt pas mal.
Très intéressant ce que tu expliques. Alors, ça dure un peu plus de 30 secondes. Pardon,
je suis terrible,
je suis de choix. Très intéressant. Je retiendrai, si je peux essayer de synthétiser ce que tu viens de dire, que finalement, tu mettrais en avant que le contract manager peut aider un décideur à avoir une vision holistique. du contrat et de toutes ses conséquences, ses avantages business, ses risques, etc. De ne pas avoir des visions uniquement commerciales, opérationnelles et que ça peut lui permettre de prendre de meilleures décisions grâce à cette vision logistique. C'est un régime, ça pensait ?
Exactement, et je pense que beaucoup de contract managers dans des organisations, parce qu'ils prennent beaucoup de fonctions, parce qu'ils prennent une place assez importante, là où parfois on n'a personne pour jouer certains rôles. ont finalement cette position de risque manager, au sens plus global. Et donc, pour moi, c'est le contract manager, risque manager conseiller, qui est assez intéressant, parce qu'en fait, il a connaissance de tous les risques, pas simplement les risques contractuels, mais les risques financiers, les risques projets, les risques opérationnels, les risques juridiques, techniques aussi. Alors, évidemment, il ne maîtrise pas forcément tout. S'il est ingénieur, il va plus maîtriser la technique. Quoique, il peut aussi très bien maîtriser le juridique, mais je veux dire, en fait, il a cette vision assez globale. Et je pense que, finalement, beaucoup de contract managers sont même des risk managers. On parle beaucoup aussi de contract managers augmentés. Et pour moi, le contract manager augmenté, c'est un peu abstrait, c'est un qu'il y a, on parle beaucoup d'augmentation de tout. Mais pour moi, cette augmentation-là, en tout cas, dans le concret et dans le réel, c'est ce côté risk management. Beaucoup de contract managers sont des risk managers en puissance et ont vraiment une connaissance assez globale, pas seulement des problèmes des contrats, mais aussi de la gouvernance, aussi du fonctionnement des départements, parce qu'en fait, on travaille avec tous ces départements. Donc, on va connaître un petit peu les failles, ce qui fonctionne bien, ce qui ne fonctionne pas bien, les tensions, parce qu'il y a aussi beaucoup d'humains et de relationnels. Donc, en fait, on a cette cartographie des risques à la fois interdépartement, mais aussi... au sein de l'entreprise et parce qu'on a aussi souvent affaire quand même au top management parce que quand il y a des contentieux, quand il y a des claims, quand il y a des problématiques, on va quand même souvent voir le contract manager. Donc, il est à la fois sur le terrain mais aussi beaucoup à parler au top management ou garant des processus parfois dans certaines boîtes. Donc, en fait, on a quand même un rôle où on est à la fois sur le terrain mais aussi beaucoup comme tu disais dans ce cycle et dans cette boucle d'optimisation. et d'amélioration continue. Donc, on parle aussi à des gens qui décident parce que les gens qui décident, ils voient l'avenir, mais ils voient aussi le passé, qu'est-ce qui va bien fonctionner. Donc, ils peuvent aussi demander au contract manager, tiens, sur tel projet, ça s'est bien passé, toi, tu étais là, qu'est-ce que tu as vu ? Tu as parlé à la finance, tu étais dans telle et telle réunion. Donc, on est quand même, je dirais, c'est là l'intérêt du poste, c'est qu'on est quand même, je dirais, un maillon assez intéressant parce qu'on est sur toute la chaîne de valeur.
Et souvent, le contract manager est le seul lien entre certaines fonctions de l'entreprise qui autrement ne se parlerait pas beaucoup ou très peu. Et finalement, on peut faire le lien entre des problématiques qui ne seraient pas reliées. Ce que tu dis me fait penser à une autre question. Quel signe au faible tu observes ? Dans une relation avec un client, dans l'exécution d'un contrat qui te fait dire que là, il y a des signaux faibles, mais il faut faire attention, il y a quelque chose qui cloche ou qui va clocher.
Alors souvent, c'est dans les réunions, je trouve, où on sent une sorte de... Alors évidemment, il y a ces cas un peu classiques où on a soit les tensions, soit les réclamations. Mais on peut avoir aussi une sorte de mollesse qui s'installe où on sent que les gens sont un petit peu moins impliqués. Les gens donnent moins d'informations. On est sur une sorte d'automatisme. On est un peu en automatique, comme on peut dire parfois. C'est-à-dire qu'on tient le volant, mais on est en automatique. Et c'est ça, justement, qui doit nous alerter en tant que contract manager. C'est ça, c'est parce qu'on sait que les projets qui roulent en automatique, ce sont des projets complexes. c'est pas très bon signe. C'est-à-dire que, finalement, si on a trop pris confiance, on a perdu en fait cette posture d'humilité dont on parlait tout à l'heure, soit, enfin en tout cas, sans être dans l'hyper-violence, on n'est plus dans cette posture d'anticipation où on est gonflé à bloc, où on est complètement sur le projet. Voilà, on a une certaine, comme ça, moleste qui s'installe, soit parce qu'on est démotivé, soit parce qu'on pense que tout roule et on est moins alerte. Donc, pour moi, justement, cette... Cette posture en automatique, elle doit nous alerter, nous inquiéter. Et c'est à nous, en tant que contract manager, de toujours remettre un peu d'huile dans les rouages, toujours être en alerte parce que c'est à nous justement d'être toujours en anticipation, sans être en hypergélance non plus, mais toujours être aux aigais.
Si c'est trop calme, c'est pas bon.
C'est peut-être une déformation, ce que je viens de te décrire. Mais je trouve que souvent, quand il y a comme ça une perte un petit peu d'échange, Quand on dit une réunion RAS, comme le projet précédent, tout pareil. Parfois, on entend ça. C'est un copier-coller. Souvent, on me méfie parce que le copier-coller, je ne l'ai pas beaucoup vu. Et quand on a des gens qui nous disent les risques, en fait, j'ai fait un copier-coller du fichier Excel du projet précédent parce que c'est le même client. Souvent, je me dis, bizarrement, on va vouloir nous dédire.
Et ça annonce... Il faut toujours se méfier du copier-coller. Je me rappelle avoir reçu des contrats de fournisseurs où visiblement il y a eu des copiers-collés où ce n'était pas le bon nombre du client. C'était d'un contrat précédent qu'il avait fait un copier-coller dans notre contrat, ce qui fait toujours sourire. Mais ça interroge tout de suite sur l'implication du fournisseur, ne serait-ce que la rédaction ou la relecture des livres.
Là, c'est pareil. Sauf à une échelle un peu plus large, mais les copier-coller ou ce côté « on connaît, c'est facile, c'est une réplique de tel et tel projet » , souvent, ça montre qu'on n'est pas sur les bonnes rails.
Tu évoquais tout à l'heure le contract manager augmenté. Alors, on parle beaucoup d'IA aujourd'hui, encore plus qu'hier. Demain, on en parlera peut-être encore plus. Alors, est-ce que tu utilises déjà des outils d'IA dans ton quotidien de contract manager ? Et si oui, pour faire quoi ?
Alors oui, je l'utilise parce que nous, on a la chance en interne, dans ma boîte actuelle, d'avoir anticipé un petit peu toutes ces transformations IA. et l'utilisation notamment dans les contrats. Et donc, on a des outils qu'on doit tester. Donc, on est un peu dans la phase bêta-testeur, ce qui est aussi très intéressant parce qu'on participe à la création des outils internes parce que je pense que tout l'enjeu des entreprises, c'est de créer leurs outils parce que s'ils ne créent pas leurs outils, le piège, c'est qu'en fait, les collaborateurs s'en servent sur ChatGPT. Et ça, on sait que c'est très dangereux parce qu'on n'a pas envie que les données... de l'entreprise se retrouvent, même si c'est un petit peu mâché, reconfiguré, mais dans des outils et pourraient réapparaître sur des ordinateurs personnels, individuels, avec des informations qui filtrent. Ça, on ne veut pas. Moi, en tant que juriste, je sais que c'est dangereux, c'est un vrai risque pour le coup. Ce qui est bien, c'est qu'on a des boîtes qui ont les moyens et aussi la volonté de mettre en place des outils internes. où les collaborateurs peuvent vraiment s'en servir au quotidien sur des contrats, sur des projets qui sont parfois avec des clauses de confidentialité, etc., donc qui peuvent s'en servir de manière sereine et de manière adaptée. Et donc oui, on s'en sert, et l'idée c'est vraiment de pouvoir libérer le contract manager de certaines tâches parfois fastidieuses. Aussi les juristes, et donc toutes les fonctions environnantes du contract management. pour justement décharger ces fonctions-là de tout ce qui peut être parfois chronophage parce qu'on sait que le contrat, c'est toute une liasse, que de plus en plus, les contrats sont parfois longs, parfois techniques. Donc, ça vient aider en fait dans la relecture et la connaissance du contrat. Et ça, c'est vraiment clé parce que pour moi, le contract manager, je dirais, de bibliothèque, c'est bien. Mais l'idée, c'est vraiment d'avoir des contract managers aujourd'hui qui soit... sur le terrain, dans la communication, dans la relation. Et donc, le fait de pouvoir les décharger de cette relecture un peu fastidieuse, ça peut vraiment donner, je pense, un sens de rémunération augmenté qui a une vraie valeur ajoutée dans les relations, dans l'opérationnel, plus que dans la relecture en tant que telle, d'avoir déjà, je dirais, cette phase très compréhendiante de relecture prise de connaissances. Et on peut vraiment gagner du temps quand on a des outils A qui nous font des belles synthèses. qui nous font des petits rappels de notifications sur des points d'alerte, des points de vigilance, sur des engagements, des dates clés. Voilà, tout ça, c'est ce qu'il faisait et ce que doit faire le content manager encore aujourd'hui. Si on peut gagner du temps là-dessus, on va pouvoir se développer encore plus sur de la coordination, sur de l'aide à la gestion de projet et, encore une fois, l'aide à la prise de décision, c'est un peu mon mantra aujourd'hui, mais je pense que c'est vraiment ça, c'est avoir une capacité d'influencer et de faire du lobby aussi auprès de tous les... de toutes les parties prenantes et de la communication parce que c'est ça qui manque beaucoup aujourd'hui c'est communiquer et ça c'est énormément de temps c'est prendre le temps de connaître les gens avec lesquels on doit communiquer de parler leur langage d'intégrer leur réunion leur réseau s'infiltrer et ça c'est énormément de temps et donc si on peut en gagner un peu sur la prise de connaissance du contrat on en gagnera sur cette
partie rayonnement très clair très clair alors Si on se projette à 5 ans, 10 ans, comment tu vois le métier évoluer ?
Je pense qu'on verra le métier devenir encore plus global. Et tu vois, je parlais du métier de Risk Manager il y a quelques minutes. Et je pense qu'en fait, les Contract Managers sont en effet des Risk Managers en puissance. Et je pense que contract manager, c'est presque même maintenant un peu réducteur comme nom. Alors là, je provoque un peu quand je dis ça. Mais finalement, contract manager, on vient cantonner encore un petit peu notre rôle à un rôle soit un peu juridique, soit lié justement à cette sphère des engagements. Et je pense qu'il y a un vrai rôle à jouer au niveau des sphères décisionnelles, au niveau de la gouvernance, toujours au niveau terrain aussi. mais finalement aujourd'hui le contract manager il est un peu ce middle management où on est parfois entre l'opérationnel et entre le top management. Et en fait, je pense qu'il faut être soit complètement dans l'opérationnel, soit vraiment au niveau des décideurs, mais un peu être pris en sandwich entre ces deux sphères, entre ceux qui décident et ceux qui font. Ce n'est pas forcément le mieux. Ce qu'il y a, c'est qu'en fait, soit on soit complètement dans le terrain, on est des activités où on est vraiment avec les chefs de projet, avec l'opérationnel. Et en même temps, quand on est avec les décideurs, on décide avec eux, on est vraiment aussi à leur table. Donc pour moi, c'est cette fonction un peu de risk management où on va voir les risques sur le terrain et après on les remonte et on a vraiment aussi une place à prendre au niveau des décideurs pour les aider à faire des choix éclairés, les bons choix qui font des projets rentables, des projets aussi qui sont humainement valorisants pour tout le monde.
Très clair. On se reparle dans 5 ans pour voir.
Est-ce qu'il y a ce nom-là qui continue ? Est-ce que finalement, il y a de plus en plus de contract managers ou est-ce qu'ils sont dans des fonctions un peu transverses comme ça qui vont aussi continuer à évoluer, qui vont peut-être augmenter aussi ?
L'avenir le dira. Alors, pour passer sur un sujet qui me tient à cœur, si le contract management était un... un écosystème naturel. Lequel choisirais-tu pour décrire ta façon de travailler ou le contract management en général ? Et bien sûr, pourquoi ?
Moi, je me rappelle les cours de SVT, je n'étais pas la meilleure. Donc, écosystème naturel, comme ça, je pense que j'ai fait un truc très, très simple. Tu vois, pour moi, c'est plus... Cette idée peut-être de forêt, tu vois, où on a comme ça plein d'organismes vivants. En tout cas, c'est ce qui me vient comme ça en tête, plein d'organismes vivants. Tu vois, je vois la terre, les champignons, des arbres. Tu vois, tu as à la fois tout ce qui est souterrain, mais aussi ce qui est visible. Et donc, pour moi, en effet, c'est justement, si je devais comparer l'entreprise, c'est tout cet écosystème. ce serait en effet peut-être cette forêt et pourquoi je trouve ça aussi assez intéressant cette image-là qui me vient c'est aussi justement ce visible et l'invisible tu vois le souterrain et les herbes qui pointent vers le ciel parce que le contract management il y a évidemment tout ce qu'on fait et on voilà évidemment on fait comme toutes les fonctions beaucoup de choses on est dans les réunions on est je pense très visibles parce qu'on est dans la communication on est dans le relationnel on est dans les négociations donc on voit on est présent c'est c'est... qu'on doit être, je pense. Je pense que les contrôles électoraux sont des gens qui aiment aussi communiquer, qui aiment être sans les devants, être en responsabilité. Mais il y a aussi beaucoup de choses qu'on fait et qui ne se voient pas, ou en tout cas qui sont mal comprises, ou parfois on a l'impression que c'est de la perte de temps, parce qu'on est encore quand même dans cette distinction entre, tu vois, centre de coût et centre de valeur. Et donc je pense qu'il y a beaucoup de choses qu'on fait qui ne se voient pas, et cette partie invisible mériterait quand même d'être un peu mieux reconnu. Et du coup, ça me fait penser un petit peu à ça, à tout ce réseau souterrain qui vient nourrir les arbres. Alors, je ne suis encore une fois pas très douée pour parler de sciences de la vie, de sciences de la terre. Mais voilà, c'est ce côté-là. Et donc, c'est intéressant, cette partie souterraine qui, parfois, n'est pas la plus valorisante parce que c'est tout un... c'est plein de choses qu'on met en place, c'est des processus, c'est des choses parfois un peu fastidieuses, mais qui finalement, je pense, permettent à d'autres fonctions de s'élever, permettent à certains de prendre les bonnes décisions. Et donc ce travail souterrain-là, il est aussi important et il est un peu moins sexy, on en parle peut-être un peu moins, mais il existe. C'est ce côté aussi un peu en chambre et parfois on passe beaucoup de temps en tant que contract manager à relire. à vérifier le travail des autres. Voilà, ce côté rigueur aussi du contract manager qui est hyper important.
Tout le système de mycorhizes des forêts qui permettent aux arbres de pousser haut dans le ciel. C'est à cela qu'on pourrait comparer le travail du contract manager.
Écoute, absolument. En tout cas, voilà, toi, tu mets les bons mots dessus. Mais en tout cas, c'est cette image-là qui me vient.
Très intéressant. Ça me parle, ça me parle. Alors, Si tu pouvais laisser un message vocal à Maël qui débute dans sa vie de contract manager, tu dirais quoi ? 30 secondes pour laisser.
C'est facile, je vais essayer. Parce qu'en plus, on sait que sinon, on est coupé si on est trop long sur les messages vocaux. En 30 secondes, je lui dirais n'aie pas peur de prendre ta place. Toute conversation, toute négociation, tout ce que tu peux prendre, fais-le, n'aie pas peur. Vraiment, prends ta place.
Prends ta place. Très bien. On retiendra ce...
Voilà. Très bien. prendre sa place.
Est-ce qu'il y a un livre, tu en as évoqué un au début de notre échange, mais une autre source, un contenu, quelque chose que tu recommanderais à explorer à quelqu'un qui veut se renseigner sur le contract management ou quelqu'un qui veut progresser au contract management ?
Je pense qu'il y a des associations qui existent, qui sont connues, c'est assez facile maintenant de se renseigner sur ces ressources-là. Moi, une ressource assez intéressante que j'avais lue et qui m'avait beaucoup aidée sur cet aspect justement, prendre sa place avec une fonction qui parfois est un peu à la frontière de plusieurs domaines, de plusieurs activités, de plusieurs métiers, c'est un livre qui s'appelle « L'art de l'arrogance » . Et alors, j'aime bien parce que justement, on se dit « Ah, ok, l'art de l'arrogance, elle lit des livres, elle... » Pourquoi ? Pour justement prendre le pouvoir, être en rapport de force avec ses fournisseurs ou avec ses clients. Et donc justement, j'aime bien ce bouquin-là parce qu'il permet justement de faire aussi un peu la part des choses, parce qu'on parle beaucoup de bienveillance, de négociations raisonnées. Donc ça, c'est bien. Mais bon, il n'empêche quand même que, tu le sais, on est aussi dans un monde quand même d'entreprises où il faut de la rentabilité. On a des rapports de force qui existent dans les négociations qui sont là. Donc je trouve que c'est toujours... Voilà, important en effet d'avoir des négociations qui soient raisonnées, où les gens sont dans une certaine bienveillance, ou en tout cas dans des rapports quand même qui soient équilibrés. Mais on sait que c'est pas toujours comme ça, et donc ce livre-là justement remet un petit peu à plat les choses, et nous rappelle que la négociation c'est aussi un art qui se joue sur la prise d'un territoire, et donc tout se joue aussi parfois sur la posture. Donc moi, j'ai beaucoup appris sur la posture, et en fait, parfois tout se joue sur le non-verbal, sur le non-langagé, et parfois finalement aussi, le raisonnement, le rationnel n'est pas suffisant. Et on peut être tout à fait équilibré, dans une posture de bonne volonté. Si en face de soi, on a des gens qui sont dans un rapport de force, il va falloir faire bouger les choses d'une autre manière. Alors pas en étant bêtement je dirais, dans la même posture si on a envie d'être dans quelque chose d'intelligent. Mais parfois, il faut réussir à créer des déclencheurs ou en tout cas, réussir à se positionner aussi, à prendre sa place face à des gens qui ne sont pas toujours tendres. On sait qu'il y a des secteurs qui sont aussi assez combatifs, assez belliqueux. Et donc, parfois, certaines négociations, ça demande d'avoir une certaine posture, de prendre sa place, justement, et prendre sa place aussi, la prendre physiquement. Aussi, savoir occuper un territoire de manière non langagière, parfois non rationnelle. et donc du coup ce livre là explique tout ça comment la négociation ça passe aussi par un territoire à apprivoiser et comment parfois aussi la communication horizontale bienveillante d'égal à égal elle marche pas quand on a en face de soi des gens qui jouent pas le jeu donc je trouve ça aussi intéressant et donc là aussi parfois un peu provoquant mais de se dire que certaines négociations méritent de passer aussi par un stage parfois un peu dur montrer aussi qui on est, un peu tendu pour aussi renverser les choses l'idée c'est pas de rester sur Merci. sur de la tension, mais ça remet un peu à leur place aussi et montrer qu'on ne vit pas dans un monde tout le temps et c'est bien de savoir aussi négocier de manière ferme et assertive.
Bien, alors, y a-t-il un film, une série, une ligne, un personnage de fiction, de livre qui ressemble à ta façon de voir le contract management ou de... ou de vivre le contract management ?
Un film, un personnage...
J'essaie de faire le lien avec des films récents que j'aurais pu voir.
Tu n'en as pas, c'est pas grave.
Je n'en ai pas, mais je pense que... Peut-être que je pourrais faire un parallèle avec le théâtre et l'improvisation. Alors, tu vois, c'est pas vraiment... C'est un peu à côté de ta question. Mais c'est... Voilà, cette capacité, justement...
C'est ta technique de consacrement. J'ai envie de le montrer.
Évidemment, c'est une technique. Tu l'as bien vue. Mais c'est justement ce côté à être... Enfin, cette capacité à savoir improviser. Donc, à être multi-personnage. Je ne choisis pas un personnage, mais...
Très bien. Voilà. Ça me va très, très bien. Ça passe très bien. Et enfin, une dernière question pour conclure cet entretien. Qui aimerais-tu entendre dans ce podcast après toi ?
Alors, j'aimerais bien entendre... Alors, quelqu'un à qui je n'en ai pas encore parlé. Donc, tu vois... Mais pourtant, j'aimerais vraiment l'entendre. Et donc, du coup, j'ose. Le site, c'est UCTX, qui est Contract Manager avec qui j'ai travaillé. On a travaillé ensemble sur des projets. Et donc, on sait ce que c'est avec les négociations difficiles. Voilà, et j'aimerais beaucoup l'entendre. On a beaucoup parlé ensemble de Contract Manager, mais j'aimerais l'entendre à ton micro pour voir aussi un petit peu comment il a vécu les choses de l'intérieur, sa vision du métier, même si on en parle beaucoup, de manière un peu plus... formel et un peu plus je dirais passé savoir ce qu'il en pense très bien et bien je le note et je vais le contacter en tout cas merci pour
cet échange très intéressant on sent toute ta passion pour le métier de contract manager on sent aussi ta touche et ton approche qui accorde beaucoup d'importance aux aux relations, à mettre du lien, mais sans être dans un monde de bisounours et tout en sachant être ferme quand il le faut. Merci en tout cas pour cet échange fort agréable.
Merci Sébastien pour ton initiative et en tout cas je suis ravie qu'enfin un podcast sur le contract management voit le jour et j'ai hâte d'écouter mes compères parler du contract management.
Merci à toi et merci, chers auditeurs, de nous avoir suivis dans cet épisode de Portrait de Contract Manager itinéraire et histoire vraie. Et je vous donne rendez-vous à bientôt pour le prochain épisode. Si ce podcast vous a plu, n'hésitez pas à mettre des pouces, des étoiles et tout ce que vous voulez sur vos plateformes d'écoute favorites et à le diffuser autour de vous. Et à bientôt pour le prochain épisode.
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