Speaker #0Bienvenue dans Présence et Performance, le podcast qui part d'une conviction simple, ce que vous n'avez pas encore appris à voir, dirige à votre place. Chaque épisode, on apprend à lire les intentions, les signaux, les angles morts. Mon nom est Géraldine Breton, vous êtes ici chez vous. Il y a quelques mois, une cliente m'a dit lors d'une séance « Géraldine, j'ai un collaborateur qui me pompe toute mon énergie, il est dans la critique » permanente. Il freine tout, il est toxique. Je l'ai laissé finir. Cette cliente dirige une équipe d'une trentaine de personnes. Elle a 17 ans d'expérience, son parcours est très solide. J'ai commencé par lui poser une seule question. Cette question, ça a vraiment ouvert la séance. Et quelques semaines plus tard, ça a même pu changer la relation avec cette personne. Alors cette question, je vais vous la partager aujourd'hui, parce qu'elle est au cœur de ce qu'on va explorer ensemble pendant toute cette saison. Le podcast part d'une conviction simple, ce que vous n'avez pas encore appris à voir décide à votre place. Alors cette question, la voici. Je lui ai demandé, et si le comportement de ton collaborateur avait une intention cachée, une intention bonne, que tu n'as pas encore vue ? Alors il y a eu un silence. Un silence où on sent que la personne passe en mode curiosité. Ce silence, comme je le ressens souvent, me montre une ouverture. Le moment exact où en fait on commence à entrevoir quelque chose de différent. Et ça, c'est parce que c'est ma conviction. Tant qu'on juge un comportement sans comprendre l'intention qu'il anime, on ne décide pas vraiment de ce qu'on va pouvoir en faire. On réagit. C'est normal, c'est humain. Ça donne des choses à voir de la personne, qui font écho à nos propres challenges. Et si on passe à côté de cette compréhension-là, on va être à chaque fois dans la réaction. Et en 2026, je considère que décider en mode réaction, ce n'est plus tenable. En effet, vos équipes ont changé, les attentes de vos collaborateurs ont changé. La complexité des décisions que vous devez prendre a aussi changé. Ce qui n'a pas changé, c'est ce besoin fondamental d'avoir une grille de lecture lucide sur ce qui se joue vraiment autour de vous et aussi en vous. Alors cette grille, elle existe. Elle a été formalisée il y a plusieurs décennies par un chercheur que j'admire profondément. Et c'est elle qu'on va explorer aujourd'hui. Ce chercheur s'appelle Robert Jiltz. C'est un des plus grands noms. de la programmation neurolinguistique, la PNL. Et surtout, c'est quelqu'un qui a passé sa vie à observer comment les êtres humains fonctionnent, comment ils se protègent et aussi comment ils changent. Diels a formulé un principe qui est, à mes yeux, un des plus utiles qui existe pour quiconque exerce une responsabilité humaine. Ce principe tient en une phrase. Tout comportement est ou a été Merci. positivement intentionnée au regard du contexte dans lequel il s'est établi. Alors, je vais la redire parce qu'elle mérite vraiment qu'on s'y arrête. Tout comportement, absolument tout, y compris ceux qui vous agacent, ceux qui vous blessent, ceux qui vous semblent totalement contre-productifs, tout comportement a été à un moment donné la meilleure solution qu'une personne a trouvée pour répondre à un besoin profond. En fait, personne ne fait rien pour rien. Personne ne se met en colère gratuitement. Personne ne critique sans raison. Personne ne rédite par plaisir. Derrière chaque comportement, même le plus destructeur, il y a une intention qui cherche à protéger ou à préserver, à obtenir quelque chose d'important. Alors, je tiens à vous le dire tout de suite, comprendre l'intention ne veut pas dire... cautionner le comportement. Et c'est même tout l'inverse. C'est précisément parce que vous accédez à l'intention que vous pouvez ensuite refuser le comportement tout en maintenant la relation. Vous pouvez dire à quelqu'un ce que tu fais n'est pas acceptable et pourtant je vois ce que tu cherches à protéger. Essayons d'y travailler. Vous sentez la différence ? D'un côté vous vous battez contre une façade et de l'autre vous allez pouvoir dialoguer avec une profondeur. D'un côté vous vous épuisez, de l'autre vous allez ouvrir un espace. Alors je vais vous le dire comme je le dis aux personnes que j'accompagne. L'intention cachée ce n'est pas une naïveté bienveillante, c'est un outil de lucidité pour vous. C'est ce qui sépare un décideur Merci. qui voit la surface, d'un décideur qui voit la profondeur. Pour rendre tout ça concret, je vais vous partager 8 exemples, 8 comportements que vous croisez toutes les semaines, chez vous, chez vos équipes, chez vos pairs. Et pour chacun, on va aller chercher l'intention bonne, l'intention cachée. Je les ai regroupés en 3 familles, parce que ça vous aidera à les intégrer, je pense. Et je vous préviens, certains vont vous faire sourire. et d'autres vont vous déranger. C'est bon signe. Ça veut dire que quelque chose résonne. La première famille que j'ai choisie de présenter, c'est celle des comportements qui dérangent. Ces comportements qu'on aimerait voir disparaître. Premier comportement dans cette famille-là, l'agressivité. Et cette agressivité nous parle de protection. Je m'explique. Ce collaborateur qui monte le temps en réunion, cette collègue, qui vous coupe sèchement, ce père qui vous attaque frontalement sur un dossier, Dietz nous dit, derrière l'agressivité, il y a presque toujours une volonté de protection. La personne ne vous attaque pas, elle se défend. Elle se défend d'une menace qu'elle perçoit, qui est réelle ou symbolique, la peur d'être dévalorisée, la peur d'être écartée, la peur qu'on ne prenne pas au sérieux ce qu'elle défend. Alors qu'est-ce que ça change pour vous ? La prochaine fois que quelqu'un monte le ton face à vous, essayez cette phrase intérieurement. Qu'est-ce que cette personne est en train de protéger ? Et vous verrez, votre propre réaction change. Vous allez cesser de contre-attaquer, ce qui est très intuitif, et vous allez vous ouvrir un espace de dialogue. Deuxième comportement dans cette famille des comportements qu'on aimerait voir disparaître, la colère. Alors la colère... Elle nous parle du maintien des limites. Quand un membre de votre équipe explose, quand vous vous surprenez vous-même à monter dans les tours face à une situation, la colère, ce n'est pas un défaut de caractère, c'est un signal. Un signal qu'une ligne invisible vient d'être franchie. L'intention cachée, c'est donc de maintenir un cadre. C'est de défendre un territoire professionnel, relationnel, identitaire souvent, qui compte pour la personne. Quand votre bras droit explose en réunion, la vraie question n'est pas comment le calmer. La vraie question c'est quelle ligne vient-il de sentir qu'on a franchi ? Parce que cette ligne elle existe, et tant que vous ne la voyez pas, vous allez la franchir encore et encore. Et quand je vous dis qu'elle existe, je ne vous dis pas qu'elle est légitime, je ne vous dis pas que volontairement vous avez fait une erreur, que c'est une erreur d'avoir franchi cette ligne. L'important c'est surtout de... comprendre et de l'avoir. Troisième type de comportement dans cette famille des comportements qu'on aimerait voir disparaître, la critique récurrente. Derrière, souvent il s'agit d'affirmer ses valeurs. Vous la connaissez, cette personne qui trouve toujours quelque chose à redire sur les décisions, sur la stratégie, sur les collaborateurs, sur vous. Ces personnes là, mes clients le savent, je trouve qu'elles ont un problème pour chaque solution. Ça vous parle ? Ce qui est fascinant avec la critique, c'est qu'elle dessine en creux très précisément ce qui va compter pour celui qui critique. Quelqu'un qui critique le manque de rigueur, c'est quelqu'un qui valorise la rigueur. Quelqu'un qui critique le manque de considération, c'est quelqu'un qui valorise la considération. La forme est négative, mais son message est positif. Voici mes valeurs. Voici ce à quoi je tiens. Écoutez les critiques autour de vous autrement, non plus comme des attaques, mais comme une carte, une carte des valeurs, une carte des valeurs de celui qui parle. Vous allez apprendre énormément sur vos équipes en les comprenant de cette manière-là, les critiques. Je vais maintenant passer à la deuxième famille de comportements. Ce sont des comportements qui freinent. Ces comportements-là ne dérangent pas frontalement, mais ils bloquent le mouvement, ils ralentissent, ils vous donnent l'impression que vous, vous allez devoir tirer tout le monde. Le premier, évidemment, c'est un comportement de résistance au changement. La résistance au changement, alors vous lancez une transformation, vous annoncez un nouveau process, vous proposez une nouvelle organisation, et vous sentez ce mur. C'est poli parfois. mais toujours c'est sourd. La résistance au changement, c'est pas de l'immobilisme, c'est pas le goût de l'immobilisme. C'est pas non plus un manque d'ambition. Très souvent, la volonté légitime, même si elle vous freine, c'est celle d'honorer ce qui a fonctionné. De préserver un équilibre durement construit. Ça peut être d'éviter un effort qui est jugé inutile. Et vous savez quoi ? Les équipes qui résistent le plus aux changements sont souvent celles qui ont été les plus engagées dans ce qui existait avant. Leur résistance, c'est leur façon de vous dire « pour nous, pour moi, ce qu'on a construit, ça comptait » . C'est important de pouvoir le voir. Ensuite, il y a le perfectionnisme paralysant. Celui-ci vous concerne peut-être directement. Cette personne ou vous-même qui retarde, qui peaufine encore et encore, qui ne livre jamais, qui n'ose pas... envoyer parce que c'est pas tout à fait prêt. L'intention cachée derrière le perfectionnisme, c'est d'être à la hauteur. Ne pas décevoir. Protéger quelque chose de précieux. Sa réputation. Sa légitimité. L'image qu'on se fait de soi. Là, le perfectionnisme, comme la colère, c'est pas un défaut de caractère. C'est une exigence d'excellence qui a quand même perdu des proportions. Si vous avez quelqu'un comme ça dans votre équipe, ou si vous êtes cette personne, La question, ça ne va pas être comment devenir moins exigeant. La question, c'est plutôt comment devenir juste exigeant sans être paralysé. On pourrait dire comment devenir suffisamment exigeant. Enfin, j'aimerais vous parler dans cette famille-là de comportements du contrôle excessif. Le contrôle excessif, le micromanagement, ce dirigeant qui vérifie tout, qui relie tout, qui ne délègue jamais vraiment. On a tendance à interpréter ça comme un manque de confiance. Parfois c'est vrai. Mais souvent, il y a autre chose qui est plus profonde. Une volonté de garantir la qualité, de tenir le niveau, de ne pas laisser passer ce qui n'est pas à la hauteur. Derrière le contrôle, il y a souvent une exigence qui ne sait pas s'appuyer sur les autres. C'est moins un problème de confiance qu'un problème de solitude. Et ça change absolument tout dans la façon dont on va aborder le sujet. Maintenant, voyons la troisième famille de comportements, ceux qu'on porte soi-même. Là, je vais être honnête, c'est peut-être celle qui va le plus vous concerner. Parce que ces comportements, on les voit facilement chez les autres, mais on les porte en nous, et souvent on ne les nomme pas. Premier comportement de cette famille, prouver sa valeur pour une promotion. Cette phase, vous l'avez peut-être vécue, vous la vivez peut-être en ce moment. où vous multipliez les efforts visibles, où vous en faites plus que nécessaire, où vous cherchez à prouver votre valeur dans l'espoir d'une promotion, d'une reconnaissance, d'un passage à un autre niveau. L'objet apparent, c'est le titre, le poste, la responsabilité. Mais l'intention véritable, elle n'a rien à voir avec un titre. Elle a à voir avec un besoin beaucoup plus ancien, beaucoup plus humain, celui d'être reconnu. Ce besoin d'exister. dans le regard de l'autre, devoir confirmer sa légitimité. Et c'est là que c'est important. Si vous cherchez à obtenir une reconnaissance que vous n'arrivez pas à vous donner vous-même, sachez d'expérience qu'aucune promotion ne suffira jamais. Sincèrement, c'est un puissant fond. La vraie question à se poser, c'est « Qu'est-ce que je cherche à faire reconnaître et à qui en réalité ? » Autre comportement qui vous concerne peut-être La peur avant une prise de parole. Avant un comex, avant une intervention publique, avant une conversation difficile, on a tendance à traiter la peur comme un ennemi, comme quelque chose à vaincre. Et c'est une erreur d'aborder la peur avec ce prisme. La peur n'est pas un ennemi, c'est le plus souvent un messager. Elle vous dit « attention, ici quelque chose compte, ici pour toi il y a quelque chose qui est en jeu » . Son intention elle est simple. Préservez l'intégrité de la personne face à un risque d'exposition. Alors la prochaine fois que vous sentez cette boule avant une prise de parole importante, au lieu de lutter contre elle, essayez ceci, lui dire merci. Littéralement. Dites-lui, merci de me signaler que ce moment compte. Et maintenant je prends le relais. 8 exemples, 8 fenêtres sur ce qui se joue en profondeur, derrière des comportements qu'on voit partout. Et ce que je veux que vous reteniez, c'est ceci. Le comportement, c'est la surface. L'intention, c'est la profondeur. Et c'est toujours, toujours à la profondeur qu'on peut travailler. Alors maintenant, je vais vous dire ce qui change concrètement quand vous intégrez ce principe dans votre façon de diriger, dans votre façon de décider. Et j'ai observé trois transformations majeures chez les personnes que j'accompagne. Transformation numéro 1, vous cessez de vous épuiser à lutter contre les comportements. Parce que ça épuise d'aller contre ce type de comportement. Vous commencez plutôt à dialoguer avec des intentions. Et c'est beaucoup plus efficace. Et surtout, énergétiquement, c'est beaucoup moins coûteux. Lutter contre un comportement, c'est taper contre un symptôme. Dialoguer avec l'intention, c'est aller à la source. C'est plus économe. Vous finissez vos journées moins vidées parce que vous avez cessé de gaspiller votre énergie à la surface. Deuxième transformation que je vois, c'est celle de développer une autre forme d'autorité. Ce n'est pas l'autorité qui impose, c'est l'autorité qui comprend. C'est important parce qu'il y a deux façons de tenir une position d'autorité. La première, c'est l'autorité descendante. Je décide, tu exécutes, je tranche. Alors à court terme, elle fonctionne, elle épuise à moyen terme, et à long terme, clairement, elle va créer du turnover. La seconde, c'est l'autorité qui vient de votre compréhension. Il ne s'agit pas du tout de compromis ni de mollesse. Il s'agit d'intelligence, puisqu'il s'agit de compréhension. Vous savez ce que chacun cherche à protéger, à préserver et à obtenir. Et à partir de là, vous pouvez demander, vous pouvez cadrer, arbitrer, en sachant exactement à qui vous parlez. Cette autorité-là, c'est celle qui fait tenir les équipes dans la durée. C'est celle qui fait revenir les meilleurs même. Et c'est celle qu'on cite encore des années plus tard, comme cette personne-là, ça a été la meilleure pour l'équipe. Et enfin, la troisième transformation, c'est peut-être la plus intime. Les personnes qui sont dans la compréhension des comportements, en allant regarder l'intention cachée derrière ces comportements, se regardent elles-mêmes différemment. Leurs propres comportements contre-productifs, que ce soit le perfectionnisme, le contrôle, la colère, les peurs, cessent d'être des défauts à corriger. Ils deviennent plutôt des messagers. Et ça, c'est une révolution intérieure. Parce que... tant qu'on se bat contre soi-même, on ne peut pas vraiment décider. On est divisé. On avance en luttant avec son propre matériel. A partir du moment où vous écoutez ce que vos comportements essaient de vous dire, vous commencez à fonctionner en alliance avec vous-même. Et c'est de là que vient la vraie présence. C'est aussi de là que vient la vraie performance. C'est exactement là qu'on va travailler dans toute cette saison 2 du podcast. Et je vais vous le dire simplement, l'autorité, ce n'est pas une autorité sans faille, c'est l'autorité qui sait lire ses propres failles comme des informations. Maintenant, on va faire quelque chose ensemble, parce que je crois profondément qu'un concept qui reste dans la tête ne transforme personne. Il faut le faire descendre dans le corps, dans le quotidien, dans la pratique. Donc pendant les trois prochaines minutes, je vais vous guider dans un exercice que j'ai nommé l'enquête d'intention. C'est un exercice que vous pouvez refaire seul à chaque fois que vous allez buter sur un comportement, que ce soit le vôtre ou celui de quelqu'un d'autre. Je vous conseille quand même d'être plutôt assis et d'être plutôt relax pour cet exercice-là. Si vous le pouvez, je vous invite à vous installer confortablement et à fermer les yeux. pouvez pas fermer les yeux ou si vous êtes inconfortable avec cette idée de fermer les yeux juste ralentissez et peut-être prenez un regard un peu plus bas que la ligne d'horizon si vous pouvez je vous invite à poser une main sur votre vente et l'autre sur votre sternum juste pour sentir prenez trois respirations plutôt lente une première une deuxième encore plus lente si vous pouvez une troisième respiration maintenant je vais vous demander de penser à un comportement alors le vôtre ou celui d'une personne de votre écosystème professionnel un collaborateur un père, un client Un comportement qui vous coûte de l'énergie en ce moment. Un comportement répétitif, qui vous agace, qui vous inquiète et qui vous freine. Laissez-le venir, ne forcez rien. Je vais maintenant vous poser trois questions. Après chacune, je vais me taire et vous allez laisser venir ce qui vient. Même si c'est flou, même si ça paraît absurde, faites confiance. On y va ! Première question, si ce comportement avait une intention cachée, bonne, même s'il vous semble absurde, nuisible ou injustifiable, quelle pourrait-elle être ? Deuxième question, de quoi cette intention cachée cherche-t-elle à protéger cette personne ? Ou qu'est-ce qu'elle cherche à lui permettre d'obtenir ? Troisième question, si vous pouviez maintenant parler directement à cette intention, pas au comportement, à l'intention cachée elle-même, qu'est-ce que vous pourriez lui dire ou lui demander ? Alors doucement, je vous invite à vous étirer, à ouvrir les yeux si vous les aviez fermés. Peut-être à frotter vos mains, revenir en énergie. Et si vous le pouvez, prenez quelques secondes tout à l'heure pour noter ce qui est venu. Même si c'est incomplet, même si c'est flou, ce sont des pistes. C'est là que commence le travail. Et ce que vous venez de faire techniquement, ça s'appelle de la métacognition appliquée. C'est exactement ce qui sépare une personne qui réagit d'une personne qui décide. On arrive au bout de cet épisode, je voudrais le refermer avec trois choses. La première, c'est un résumé, le plus simple possible. L'intention cachée, ce n'est pas un concept de bisounance, c'est un outil de discernement. Un outil qui vous permet de passer de la réaction à la décision. Ça vous permet de passer de la lutte à une forme de lucidité. Et bien sûr, de la surface à la profondeur. La deuxième, c'est ce qui vient dans cette saison. Je ne vais pas vous spoiler tous les épisodes, mais je peux vous dire ceci. Cette saison, on va continuer ensemble à apprendre à lire. À lire les signaux que votre système nerveux vous envoie avant vos décisions importantes. À lire les dynamiques invisibles qui font ou défendent les équipes. Lire ce qui se joue dans les conflits, dans les transitions, dans les moments... où vous avez l'impression que tout semble basculer. Chaque épisode sera une nouvelle lecture, une nouvelle grille, une nouvelle façon de voir ce que vous avez sous les yeux depuis longtemps, sans forcément le regarder. Et la troisième chose, la plus importante pour moi, c'est un merci. Merci d'avoir pris ce temps pour vous. Vous venez d'apprendre à lire quelque chose de plus. C'est ça le travail. À mercredi prochain ! pour un nouvel épisode de Présence et Performance.
