Transcription

• Louis

  C'est quand même effroyable. Je vais raconter une histoire. Les grandes écoles forment des gens qui vont passer entre 10 et 20 ans de leur vie en réunion. Il n'y a pas une seule qui a une formation à la gestion des réunions.

• Julien

  Non.

• Louis

  Il y a trois secrets de la réuniologie. Le premier, c'est commencer par la fin, l'objectif. Le deuxième, tous acteurs. Qu'est-ce que je fais pour que les gens dans la réunion travaillent ? Et puis, le troisième secret, faire... La réunionite est une maladie collective dont le symptôme principal... et l'organisation désordonnée et compulsive de réunions. Ce nombre de fois où on voit qu'il y a trop de monde, on demande à un groupe de 10 personnes de tirer sur une corde, le premier tire tout seul, il tire 80 kilos, les 12 personnes, ils tirent plus que 10 kilos. Paraisse sociale. Un directeur, quelqu'un d'ailleurs, peut-être collaborateur. Question pour un champion. Combien de réunions par mois pour que ça fonctionne bien ? Je vais bien assis ? Il n'en faut pas.

• Julien

  Trop à penser, trop à faire, sans système, c'est l'épuisement. Alors bienvenue dans Process Advantage, l'émission où je donne la parole à des experts et des entrepreneurs qui ont mis en place des processus afin de booster le développement de leur entreprise. Pour soutenir l'émission, pensez à laisser un avis honnête. C'est ce qui m'aide le plus à m'améliorer et me faire connaître. Et si vous voulez installer un système d'organisation pour être plus efficace, rentable et serein, au quotidien, direction organisologie.com, le lien est en description. C'est parti ! Louis Vareille, ça me fait très plaisir d'être là aujourd'hui avec toi. Tu es réuniologue, tu es le fondateur de l'école internationale de réuniologie, expert en optimisation des réunions et catalyseur de succès collectif. Tu as plus de 13 000 réunions animées dans 45 pays au cours de ta carrière pour piloter des projets dans des contextes internationaux. Tu as 30 ans d'expérience internationale incluant 26 ans chez Danone dans les fonctions qualité, innovation, affaires publiques, y compris nos banques aux Pays-Bas. Et tu as créé et développé une méthode universelle applicable à toutes les réunions pour faire de chacune d'elles un moment à la fois productif, engageant et apprenant, aidant à réduire l'effet de la réunionite. Ton objectif du moment, c'est d'accompagner les entreprises à renouveler leurs pratiques de réunion pour qu'elles deviennent des leviers puissants de décision d'engagement et d'efficacité collective. Tout juste, génial. Ta vision, c'est que le progrès est possible sous réserve de méthodes et de disciplines, tu nous en parleras de tout ça. Et puis que la réunion est un outil fondamental du leadership, bien préparé et animé, elle permet au leader d'exprimer son style et de créer le succès collectif. Donc bienvenue, ça me fait vraiment plaisir de pouvoir échanger avec toi. Aujourd'hui, j'aimerais bien clarifier finalement qu'est-ce qu'on va aborder pour les auditeurs qui nous écoutent. Et puis j'aimerais qu'on aborde finalement le défi quotidien pour beaucoup si ce n'est tout, les dirigeants, qui aident à transformer les réunions, souvent perçues comme une perte de temps, en un véritable moteur de cohésion, d'innovation et de décision collective. Parce qu'une réunion bien menée, c'est moins d'énergie gaspillée, plus d'efficacité, une équipe qui avance. Est-ce que c'est ok pour toi ?

• Louis

  Tout est bon.

• Julien

  Génial ! C'est marrant parce que pour préparer cet échange, je suis allé faire 2-3 recherches sur les statistiques des réunionites. Donc, évidemment des recherches sur toi, pour préparer cet échange, mais Merci. Pour les personnes qui n'auraient pas confiance des effets négatifs des réunions NIT, ça aussi j'aimerais bien avoir ton avis sur qu'est-ce qu'est une réunion NIT, 86% des salariés français sont confrontés à des réunions qu'ils jugent comme étant inutiles, 51% des collaborateurs assistent à des réunions sans savoir pourquoi, et puis perte annuelle estimée pour une boîte de 100 personnes, c'est 2,3 millions. Welcome to the jungle. Donc, c'est des chiffres évidemment estimés. Je vous mettrai ça dans les descriptions. Donc, la première question que j'ai à te poser, Louis, c'est peux-tu nous donner une méthode pour perdre ton temps en réunion ?

• Louis

  Ok. Alors peut-être que je ne vais pas répondre directement à ça. Je ne vais pas faire trop de promotion de mon livre, mais je vais quand même lire la définition que j'ai proposée dans mon livre de la réunionite. Alors, c'est... La réunionite est une maladie collective dont le symptôme principal est l'organisation désordonnée et compulsive de réunion. Cette maladie, qui peut se révéler aiguë, génère des pertes collectives de productivité et du désengagement individuel. Les deux dimensions, le collectif et l'individu. Son éthiologie, étude de l'ensemble des causes d'une maladie, montre... que la première cause de cette pathologie est un défaut systémique de clarification et de respect des niveaux de responsabilité et d'autonomie des membres de l'organisation. En anglais, on parle d'empowerment. En québécois, on parle d'encapacitation. Et donc, dans les cas graves, cette réunionnite conduit les individus à perdre confiance dans leur capacité à prendre des décisions. Donc, j'ai juste posé cette définition.

• Julien

  Cette petite définition.

• Louis

  La réunionite. Donc, c'est vraiment une maladie. Qu'est-ce qu'on fait pour rater une réunion ? C'est un peu ça la question. Pourquoi je commence ? D'abord, confondre sujet et objectif. Bonjour, je vais faire un point sur le projet Catapulte. Ce n'est pas un objectif. C'est juste un prétexte pour avoir une discussion de bistrot. Bonjour, je suis là pour que vous donniez votre accord pour avoir 10 000 euros. 10 000 francs suisses supplémentaires pour finir le projet Catapulte en temps et en heure. Là, on commence à être sur un objectif. Donc, à partir du moment où une réunion, on n'est pas capable de formuler en mots simples l'objectif, on va forcément à la catastrophe. Anecdote, hier, j'ai un ami qui est dirigeant, il m'appelle et il me dit, oui, demain, j'ai réuni 8 personnes pour travailler sur la stratégie de marque d'un produit, etc. Il me dit, très très bien. Et il me dit, mon objectif, C'est d'abord de leur rappeler le contexte, ensuite de faire un brainstorming, et ensuite de voir ce qu'ils en pensent. Je dis ça, ce n'est pas des objectifs.

• Julien

  C'est plus un déroulement.

• Louis

  C'est ce qui va se passer dans la réunion. Il me dit, ah, tu as raison, oui. Et il me dit, mais toi, tu mettrais quoi comme objectif ? Moi, comme objectif à ta réunion, compte tenu de ce que je comprends du projet, ce serait bien qu'à la fin de la réunion, tu aies constitué trois groupes de travail, de trois personnes. et que chaque groupe de travail ait un rendez-vous sous un mois pour faire une recommandation sur une partie de la problématique. Là, tu commences à avoir d'objectifs. Donc, première chose, c'est, si tu veux rater une réunion, ne pas être clair sur l'objectif et confondre sujet et objectif. Objectif, critère concret. Deuxième chose qui me vient, c'est le casting. Le nombre de fois où on voit que les gens qui sont là, dans la réunion, n'ont pas le pouvoir. n'ont pas l'expertise, ou bien qu'il y a trop de monde. Surtout, très souvent, il y a trop de monde en réunion, donc plus on est, moins on fait, c'est évident. Paresse sociale. Ce fameux concept social loafing. C'est un Français qui a inventé ça, la paresse sociale. En deux mots, j'aime bien raconter cette histoire. On demande à... Je vais simplifier. On demande à un groupe de 10 personnes de tirer sur une corde. Le premier tire tout seul, il tire 80 kilos. Quand il y a deux personnes, ils tirent plus de 10 kilos. Et quand il y a 12 personnes, ils tirent plus que 10 kilos. Pareil social. L'effort individuel est inversement proportionnel au nombre de personnes engagées.

• Julien

  C'est clair.

• Louis

  Ce matin, j'ai animé une formation et 12 personnes, enfin un atelier. Animer 12 personnes à distance, c'est l'enfer. Parce que c'est très compliqué d'être sûr que les 12 personnes ne sont pas en train de faire autre chose.

• Julien

  Surtout à distance.

• Louis

  Et surtout à distance. Et en plus, c'est un client, donc je ne peux pas non plus être trop agressif sur l'animation. Mais en fait, quand on n'a pas le bon casting, en termes de qualité et de quantité, on risque de se planter. Et pour rater une réunion, le dernier truc qu'il faut faire quand même, c'est, moi je dis souvent, une réunion sans plan d'action est une aberration. Donc si on n'a pas de plan d'action à la fin d'une réunion, vraisemblablement, c'est qu'on est en train de la rater.

• Julien

  Très bien.

• Louis

  Trois choses. L'objectif, le casting et puis le plan d'action à la sortie.

• Julien

  Ok, très bien. J'adore cette manière de l'inversion, le fait de comment faire pour atteindre un résultat qu'on n'aimerait pas. Donc, je te remercie. Ne pas confondre objectif-sujet, mauvais casting et puis pas de plan d'action en sortant d'une réunion. Donc, ceux qui nous écoutent ici, si parfois il vous arrive de manquer un ou deux de ces éléments ou d'avoir un ou deux de ces éléments, ou si vous vous sentez concerné par un ou d'autres éléments, je pense que vous êtes au bon endroit continuez d'écouter tu écris, tu dis souvent que les réunions ont manager ce qu'est le tournevis à l'électricien est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus là-dessus ?

• Louis

  ce matin c'est ce que je dis à ces gens-là ils me disent ouais mais les réunions d'équipe oui on n'a pas le temps, en plus on a des équipes pardon, je me rappelle, on a des équipes où on a 40 personnes attendez vous avez 40 personnes ? oui parce qu'il y a des consultants etc Mais vous faites les entretiens annuels des 40 personnes. Ah non, mais ce n'est pas votre équipe alors. Ah ben non, c'est l'équipe projet. Non, non, non. Moi, je vous parle de l'équipe où on a une responsabilité hiérarchique. Et Napoléon disait qu'il faut moins de 7 personnes, 7 maximum. Jeff Bezos dit la règle des deux pizzas, 8 personnes maximum. Sinon, on ne peut pas gérer une équipe où on a plus de 8 personnes. Et donc, je leur dis, mais le manager, il n'a qu'un boulot. C'est s'assurer que les 8 ou 7 personnes ou 5 personnes qui lui rapportent bossent bien, délivrent. Et le manager, il ne fait que ça normalement. Je dis souvent, ce n'est pas de moi, mais le management, c'est ne rien faire, tout faire faire et ne rien laisser faire. Donc, en fait, le manager, sa responsabilité, c'est vraiment de s'assurer que ses collaborateurs ont ce qu'il faut pour délivrer. Le reste, c'est quasiment anecdotique. Alors après, le manager, il a généralement un chef et le chef va lui demander un peu le même système. Mais lui, le manager, il est donc la réunion. c'est l'endroit où on va se mettre d'accord sur ce qu'on a à faire. C'est l'endroit où on va mettre de l'énergie dans le système. Et après, on va pouvoir souvent en parler. Mais il y a plein de réunions différentes pour une équipe. On parle des réunions d'équipe, mais ce qui est encore plus intéressant, c'est les réunions de l'équipe. Donc, en fait, un bon manager, c'est quelqu'un, je peux avancer, mais qui fait un one-to-one hebdomadaire avec chacun de ses collaborateurs. qui a une réunion d'équipe plutôt tactique toutes les semaines, mettre de l'énergie, du tempo, qui une fois par mois a une réunion plutôt un peu stratégique où là, on va traiter des sujets que l'on a préparés. C'est quelqu'un qui peut être aussi, peut-être une fois par mois, va piloter un groupe un peu plus large qui va réunir ses collaborateurs, mais également les collaborateurs de ses collaborateurs. Mais à chaque fois, la réunion va faire fonctionner le dispositif. Anecdote. Il y a un modèle que j'appelle le modèle pyramide. Alors c'est mieux si j'ai un paperboard devant moi. Mais en gros, imagine une pyramide. Trois couches pour la pyramide. Vous mettez un directeur en haut, tu mets quatre managers en dessous, et tu mets treize collaborateurs. Donc un directeur, quatre managers, treize collaborateurs. Question pour un champion. Combien de réunions est-il pertinent qu'ils se tiennent dans cette organisation par mois pour que ça fonctionne bien ? Alors, les gens me disent 1, certains me disent 5, parfois il y en a qui osent dire 6. Et moi, je leur dis, mais attendez, mais le chiffre, il est révolutionnaire. Vous avez bien assis ? Il en faut 89 de réunion. 89 ? Oui, mais t'es complètement fêlé. Non, non, je ne suis pas fêlé. Vous m'écoutez ? Ce n'est pas idiot qu'une fois par semaine, le directeur parle à ses 4 managers. Ce n'est pas idiot qu'une fois par semaine, chaque manager parle avec ses collaborateurs. Donc, ça en fait déjà... 5 par semaine. Ce n'est pas idiot non plus qu'une fois par mois, comme je viens de le dire un peu auparavant, le directeur réunit ses managers et réunit les collaborateurs histoire d'avoir une réunion.

• Julien

  Sentir le feeling un peu.

• Louis

  All hands, Tom Hall, etc. Bref, on va réunir tout le monde. Mais surtout, si vous voulez que ça fonctionne, il faut que dans chaque lignée hiérarchique, il y ait un one-to-one hebdomadaire. 89.

• Julien

  Intéressant, je ferai le calcul.

• Louis

  Je l'ai fait plusieurs fois.

• Julien

  Oui, mais moi, j'ai envie de... Tu vois, j'imagine. J'imagine bien que ce que tu racontes là, tu l'as déjà raconté à d'autres personnes. C'est très pertinent. Et c'est vrai que j'ai lu le livre d'Andy Grove. Oui. Il parle beaucoup des réunions comme étant vraiment l'outil du manager.

• Louis

  L'outil du manager.

• Julien

  L'outil du manager. Il y a énormément de choses qui doivent se passer dans ces réunions.

• Louis

  anecdote juste tout à l'heure on parlait un petit peu du temps passé en réunion c'est quand même effroyable je vais raconter une histoire véridique donc les grandes écoles de management notamment en France que je connais un peu donc forment des gens qui vont passer entre 10 et 20 ans de leur vie en réunion 10 à 20 ans, entre 25% et 50% de leur temps. Il n'y a pas une seule école de management qui a une formation à la gestion des réunions.

• Julien

  Non.

• Louis

  Pas une seule.

• Julien

  Tu les as contactées ?

• Louis

  Oui, et nous on sait.

• Julien

  Oui.

• Louis

  Nous on sait, on n'a pas besoin de vous. Très bien. Mais comment vous pouvez former des gens qui vont passer 20 ans de leur vie en réunion Et qu'à aucun moment, vous leur donniez des règles du jeu. Oui, mais ils vont les apprendre sur le tas. Bonne nouvelle. Ça veut dire que quand ils vont arriver dans une organisation, chacun aura sa méthode qu'il aura imaginée sur le tas. Et voilà pourquoi il va passer 20 ans de sa vie en réunion.

• Julien

  Oui, c'est clair. Impressionnant. Tu as créé la réunion logiste. C'est quoi le déclic ? Qu'est-ce qui a fait que tout d'un coup, tu t'es dit... je vais aider des gens des entrepreneurs, des entreprises des managers à mieux gérer ces réunions alors que beaucoup de gens ont tendance à fuir les réunions on a du temps là ?

• Louis

  on a du temps de toute façon de toute façon vas-y vas-y t'es en train de me dire que je suis coupé au montage c'est insupportable moi j'ai un truc qui est en moi mais qui est vraiment dans les tripes Hum hum. J'ai besoin d'embarquer des gens dans des... C'est un besoin. C'est un besoin. C'est un besoin. Et donc, depuis toujours, j'aime embarquer des gens dans des expériences collectives. Et ça m'a pris, en tout cas lorsque j'étais en grande école, j'étais président de quatre associations, deux qu'on m'a confiées et deux que j'ai créées. Donc, c'est en moi. En plus, il y a un truc intéressant, enfin, qui est un peu troublant, c'est que je suis incapable de prendre une décision. Donc ça fait 45 ans que je fais prendre mes décisions par les autres en réunion.

• Julien

  Ok, intéressant.

• Louis

  Donc moi j'ai une idée, tiens on devrait faire ça, et je dis aux gens qui sont là, comment on fait ? Et on va construire une solution, on va faire comme ça, et quand j'anime une réunion, j'anime souvent, et les gens me disent souvent, mais Louis ce que tu racontes, c'est comment idiot, etc., c'est pas comme ça qu'il faut faire, etc. On est d'accord avec le rêve, mais on n'est pas d'accord avec l'action. Très bien, mettons-nous d'accord sur l'action. Et donc... Dans ma carrière professionnelle, j'ai eu la chance de pouvoir animer des collectifs et je me suis rendu compte que ça se passait en réunion en fait. Et très vite, notamment par ce nécessité de faire prendre les décisions par les autres, j'ai développé une forme de compétence. Et on en parlait un petit peu là en préalable. Pendant une partie de ma vie professionnelle, j'avais une sorte de rêve éveillé, je voulais être un grand patron, etc. Mais un jour, il y a un moyen patron qui a dit, mais Louis, tu ne seras jamais un grand patron. Tu n'arriveras pas. Tu as un autre talent. Et le talent, c'est effectivement de mettre en mouvement des collectifs. Et donc, j'ai développé des techniques. J'ai eu la chance de créer beaucoup d'organisations collectives, créer des communautés, communautés soit professionnelles, soit dans le monde des associations. Et ça se passe en Réunion. C'est là qu'on va se mettre d'accord sur le projet. C'est là qu'on va se mettre d'accord sur les actions. C'est là qu'on va ajuster la mise en action. C'est là qu'on va célébrer les succès. Donc, c'est en réunion que ça se passe. Et donc, quand Danone m'a quitté, j'ai décidé de me dire, mais qu'est-ce que je fais de ça, en fait ? Qu'est-ce que je fais de ça ? Donc, j'ai fait une formation coaching, enfin, une troisième formation au coaching. Le coaching, ça ne va pas assez vite pour moi parce que je suis d'un naturel plutôt impatient. Et j'ai dit, tiens, si je fais un truc sur les réunions, juste les réunions,

• Julien

  Il y a déjà du travail, de toute façon.

• Louis

  Il y a déjà du travail.

• Julien

  Franchement, une vie ne suffira pas.

• Louis

  Et c'est comme ça que j'ai créé cette activité. Et en fait, ce qui est génial, c'est que j'apprends tous les jours. J'apprends tous les jours. Moi, je fais un truc que très peu de gens ont la chance de faire. J'observe des comités exécutifs. J'observe des comités de direction. J'observe des comités de pilotage de grands projets. Et je m'assieds dans la salle.

• Julien

  Et tu regardes.

• Louis

  Et je regarde. Et ça, c'est quand même... Ce sont des œuvres d'art.

• Julien

  Et ça fait longtemps que tu fais ça. Comment ta vision de la réunion, son utilité, ses bénéfices, ou simplement la vision que tu as des réunions a changé durant toutes ces années ? Est-ce qu'elle a changé ?

• Louis

  C'est une bonne question. Comment y répondre ? Ce que j'ai très vite... organisé dans ma pensée en piquant des idées partout. Quand tu t'intéresses à un sujet, tu regardes tout ce qu'il fait. Donc j'ai lu tout ce qui avait été écrit en anglais, tout ce qui avait été écrit en français. Il y a trois choses, enfin deux choses déjà. La première, c'est que j'ai imaginé les trois secrets de la réunionlogie. Le premier, c'est commencer par la fin. On a déjà parlé tout à l'heure, c'est finalement l'objectif. Le deuxième, tous acteurs. Qu'est-ce que je fais pour que les gens dans la réunion travaillent ? Mais ça veut dire qu'ils ont travaillé avant, ça veut dire qu'ils vont travailler après. Et puis, troisième secret, faire mieux demain. Toute réunion se termine par une évaluation. Donc, un cours de table pour savoir ce qu'on pense de la réunion. J'ai écrit ça il y a en 2017. OK ? Ces trois secrets. Aujourd'hui, je le referai. Parfois, je me dis, tiens, peut-être que le troisième secret, qui est vraiment important, l'évaluation, je le remplacerai peut-être par ce qu'on s'est dit tout à l'heure sur le plan d'action. La deuxième chose, c'est que j'étais inspiré par des travaux, notamment McKinsey, à bien suivre. Et en fait, on s'est... Enfin... Je les ai découverts un peu tardivement, mais moi, j'avançais dans la même direction. Et quand on prend un point de recul, une réunion, il n'y a que trois objectifs possibles. Un, générer des idées. J'ai un problème, qu'est-ce qu'on fait pour le régler ? Deux, j'ai besoin d'une décision. Est-ce que j'ai l'argent pour mener à bien le projet Catapulte ? Et derrière la décision, en général, il y a un plan d'action. Et trois, l'engagement. Est-ce que vous êtes d'accord pour vous embarquer dans ce projet ?

• Julien

  Tu mettrais le comment dans l'engagement ? Moi, justement, quand tu disais, le prochain point sera le comment. Comment on va mettre en place la décision ?

• Louis

  Moi, je le mets dans la décision. Je génère des idées, j'ai un projet. Ensuite, je décide, on va le faire. Quel est le plan d'action ? C'est vachement intéressant parce que quand on prend le temps, une fois qu'on a formulé une décision, de se dire, mettons-nous d'accord sur le plan d'action, parfois c'est assez rigolo parce que c'est en essayant de formuler le plan d'action qu'on se rend compte que la décision, elle était pète par...

• Julien

  Il y a une sorte d'itération à ce moment-là. Oui,

• Louis

  exactement. et le troisième truc c'est l'engagement et je finis là dessus Et McKinsey, et moi, j'avais commencé à imaginer, mais finalement, prendre une décision, il ne faut pas trop de monde, générer des idées, engagement. Il y a un jour, je suis tombé sur des travaux de Harvest Review, je pense que McKinsey ne doit pas être très très loin, 8, 18, 1800. Je m'explique. Si je veux prendre une décision, il faut que j'ai moins de 8 personnes dans la salle. Si je veux générer des idées, il faut que j'ai moins de 18 personnes dans la salle. Et si je veux juste embarquer les gens, open bar. dix-huit cents personnes. Alors, c'est un guibic. Huit, dix-huit, dix-huit cents. Bien sûr,

• Julien

  oui. Intéressant.

• Louis

  Et à chaque fois que je dis ça, je suis devant des comités de direction, on me dit, mais M. Varay, là, nous, on est quinze autour de la table, là.

• Julien

  Combien ?

• Louis

  Quinze. Ah,

• Julien

  oui.

• Louis

  Nous, voilà, on est un comité de direction. Et là, je leur dis, oui, d'accord. Mais juste pour savoir, c'est bien là que vous prenez des décisions ? Là, j'ai généralement un silence. Et en général, il y a quelqu'un qui dit, ouais, en fait, ce qui se passe souvent... On aborde les sujets, etc. Et puis, on se revoit avec les deux, trois personnes un peu essentielles. Et puis, on prend la décision. Donc, la décision n'est jamais prise à 15.

• Julien

  Prise à 3, à 4, ouais.

• Louis

  Et maximum 8. Et maximum 8. Parce que 8, c'est quoi prendre une décision ? C'est voilà ce que je vous propose. Et un par un, je voudrais savoir ce que vous avez compris de ce que je viens de vous proposer. Y a-t-il des choses que vous n'avez pas compris ? Deux, qu'est-ce que vous en pensez ? Trois, est-ce qu'on peut reformuler cette décision ? Voilà, et est-ce que maintenant on est tous d'accord pour cette décision ? Très bien. Et dernier tour de table, est-ce que je peux compter sur vous pour raconter ce qui vient de se produire, la décision qu'on a prise de façon univoque dans toute l'organisation pour que ce ne soit pas le foutoir ?

• Julien

  Donc en fait, fondamentalement, tu as peu de choses qui ont évolué, c'est-à-dire tu as peut-être la dernière partie plan d'action.

• Louis

  Alors c'est ma question, pardon, je n'ai pas répondu complètement. Après, à force de rencontrer des entreprises, à force d'être confronté à des challenges, à des objections, on n'est pas d'accord, ça ne marche pas chez nous, etc. Très bien, donc moi j'ai maturé un peu mes raisonnements. Il y a un truc qui est apparu il y a à peu près deux ans. Finalement, quand on prend un peu de recul, une réunion, une bonne réunion, c'est quoi ? C'est une réunion que l'on quitte avec de la clarté sur ce que l'on a à faire et l'envie de le faire. Point. Et donc ça, je l'ai formulé, je l'ai verbalisé en progressant.

• Julien

  Bien sûr.

• Louis

  Et souvent, quand j'assiste à des réunions, j'observe. Est-ce qu'on est clair sur ce qu'on va faire ? Et est-ce que les gens ont vraiment envie de le faire ? Parfois, il y a des voies de progrès. Donc ça, c'est vraiment le travail, si tu veux, de simplification et puis de confrontation.

• Julien

  Oui. feedback,

• Louis

  apprentissage.

• Julien

  Je suis vraiment là-dedans aussi dans mon truc. Système d'organisation, échanger, les feedbacks, les observations, affiner. C'est un beau processus. Et ça me fait penser à une phrase, le temps ne respecte pas ce qui se fait sans lui. Cette phrase d'une cliente, en fait, si tu veux que quelque chose dure, ça prend du temps.

• Louis

  Absolument. Et je rajoute un truc quand même, moi j'ai une chance inouïe. C'est que j'ai choisi un sujet qui s'appelle la réunion. Et la réunion, c'est bien sûr la réunion dans une organisation, mais c'est aussi la réunion de famille, c'est aussi des rituels religieux, c'est une réunion, c'est aussi les associations. Donc en fait, toute ma vie est un terrain d'apprentissage de ce que c'est que de rassembler des gens et de leur faire vivre un truc collectif. Et donc en fait, là je travaille sur... Qu'est-ce que la gestion des associations m'a appris sur les réunions ? Ça me force en fait à réfléchir au plus profond de la réuniologie, sur qu'est-ce qu'il y a derrière tout ça et comment on peut purifier, simplifier pour que ça devienne accessible au plus grand nombre.

• Julien

  Oui, parce que justement, tu disais, il faut de la méthode et de la discipline. Et si l'information était suffisante pour déclencher des changements, ça se saurait. Alors que finalement, là... Je pense qu'il y a confronté. Tu donnes la méthode, la méthode fonctionne dans le groupe A et ne fonctionne pas dans le groupe B. On arrive sur toute la notion de résistance au changement, les difficultés. Je trouve ça assez intéressant. Mais ça peut aussi des fois être, j'hésite, entre le mot frustrant ou inspirant. Frustrant, je pense qu'on a peu d'énergie et inspirant qu'on a pas mal d'énergie. On se dit comment faire mieux, comment repousser la méthode, comment l'améliorer pour faire en sorte que... le plus grand nombre de personnes l'utilisent et l'appliquent avec succès.

• Louis

  Intéressant, juste un truc que j'aime bien, j'ai piqué la formule, moi je l'avais un peu imaginé, mais j'ai piqué la formule d'un type qui s'appelle Alain Marceau, c'est la petite expérience irréversible. C'est quoi la petite expérience ? souvent en formation je dis aux gens est-ce qu'il y en a qui font de la crème chantilly ici ? moi comment tu fais ? je prends un bol, je prends de la crème fleurette tu mets du sucre vanillé oui je mets un peu de sucre vanillé et ensuite tu fouettes oui je fouette, batteur ou à la main ? non batteur, très bien est-ce que tu as déjà essayé de mettre le bol au réfrigérateur une heure avant de faire ta crème chantilly ? t'as pas essayé ? écoute Tu rentres chez toi, la première fois que tu fais de la crème chantilly, tu vas essayer. Et tu vas vivre une petite expérience irréversible. C'est quoi ? C'est qu'en fait, plus jamais, tu feras de la crème chantilly autrement qu'en mettant le bol une heure à l'avance au réfrigérateur. Et Alain Marceau appelle ça, c'est lui qui a donné ça, une petite expérience irréversible. J'adore ça. Et donc moi, ma responsabilité, quand des gens me demandent de les accompagner, ce n'est pas moi qui transforme, quand les gens me demandent de les accompagner pour transformer leur réunion, je leur fais vivre des petites expériences irréversibles. Je leur dis, je vois un comité exécutif, je leur dis, écoutez, la prochaine fois, vous allez juste essayer ce truc-là. Et en fait, en faisant ça, Ils vont vivre une expérience et dire, mais plus jamais on fera autrement que faisant ça. Mais deux, surtout, ils se disent, tiens, le progrès est possible. Donc, peut-être qu'en allant chercher d'autres idées, on va pouvoir vraiment transformer nos rayons.

• Julien

  Et cette petite expérience, maintenant que tu as bien utilisé le concept de la petite expérience irréversible, est-ce qu'elle change en fonction du... J'imagine, mais c'est juste des hypothèses. des personnes que tu as en face, ou est-ce que tu vois que tu as souvent les mêmes exercices qui reviennent, souvent les petites expériences irréversibles, tu en as peut-être 2, 3, 4, 5, et puis en fait, c'est souvent les mêmes ?

• Louis

  Je pense qu'on n'a pas 36 000, vu que c'est petit. J'en ai plein en tête, mais si tu veux, le dirigeant qui arrive le dernier dans la réunion en catastrophe, en disant écoutez, j'ai eu de retard, je vous en prie, c'est parce que j'avais un coup de fil important, sous-entendu, vous, vous attendez depuis 10 minutes, votre temps n'a pas de valeur. je dis au dirigeant, tu vas juste essayer un truc la prochaine fois. Tu seras le premier dans la salle. Ou bien, toute réunion, ça doit commencer en disant, on est tous d'accord, on finit à 16h50. C'est bon pour tout le monde. Juste dire ça. Alors, j'ai envie de dire, oui, mais Louis, c'est déjà écrit dans le hot look que c'est 16h50. Oui, mais le fait que le patron de la réunion ou la patronne de la réunion prenne le temps de dire on finit à 16h50, elle est en train de prendre un engagement.

• Julien

  C'est ça, on s'engage.

• Louis

  Donc il y a plein de petites choses comme ça, où les plans d'action dont on a parlé tout à l'heure, le nombre de réunions, où à la fin on ne prend pas le temps de dire « Attendez, juste avant de se quitter, est-ce qu'on peut juste se dire quelles sont les grandes décisions qu'on va prendre aujourd'hui ? » Il suffit de le faire une fois, et en fait on se dit « Mais attendez, mais pourquoi on ne le fait pas ? » Et en plus, ce qui est complètement inimaginable, c'est que ce que je viens de dire, c'est écrit dans tous les livres. c'est une textbook comme on dit c'est à dire que tout le monde sait que pour une réunion il faut démarrer à l'heure, il faut qu'il y ait un objectif il faut qu'il y ait un compte rendu, mais est-ce qu'on le fait ? pas toujours donc en fait c'est comment faire vivre une mise en oeuvre disciplinée et chirurgicale de choses simples qui font dire aux gens,

• Julien

  bah oui ça marche et c'est quoi pour toi les les j'aurais dû réserver une salle durant 3-4 heures je pense mais Merci. On va quand même aller straight to the point et essayer d'être clair, mais c'est une question qui m'est venue comme ça en t'écoutant. Pourquoi les gens se plaignent autant des réunions, du temps qu'ils passent en réunion, etc., mais que rien ne change ? Est-ce que c'est parce que les gens ont peur de se dire on va tester quelque chose de nouveau ? Parce que ça peut faire peur, c'est-à-dire... Comment ça va être perçu par mon équipe, etc. Il faut avoir les compétences. Finalement, quelque chose de nouveau, donc résistance au changement. C'est quoi ? C'est les urgences ? Les gens, ils sont complètement dans la machine à laver ? C'est un peu tout ça ? C'est quoi selon toi ? Parce que quand je parle à un dirigeant, ils savent qu'en fait, la plupart du temps, ils perdent du temps. Mais ça ne change pas. Il faudrait leur mettre une facture tous les mois du montant perdu. C'est quoi, à ton avis, ton regard là-dessus ? Pourquoi les gens ne changent pas ?

• Louis

  Parce que les gens, je pense, acceptent la médiocrité. On accepte une forme de médiocrité. En France, on est en train de vivre une compétition quand même géniale. On est vice-champion du monde du désengagement. Vice-champion du monde du désengagement.

• Julien

  Qui est le premier ?

• Louis

  La Croatie.

• Julien

  Ah oui, ok.

• Louis

  Croatie, c'est pire qu'en France. Un jour, il va y avoir des gens qui vont se dire, mais d'où vient ce désengagement ? On a des risques psychosociaux qui viennent de plus en plus fréquents, etc. On est inquiet, on est préoccupé pour l'avenir de la société. Mais qui prend le temps, par exemple, dans les organisations, de dire, écoutez, on est en train de regarder un peu les choses qui sont compliquées. On a pensé aux réunions. Est-ce qu'on pourrait se faire un tour de table et se dire, mais qu'est-ce que vous pensez des réunions ? Et la probabilité que les gens disent, tout va bien, elle est faible. Mais oser poser la question, c'est courageux. L'autre... L'autre élément, moi, je suis parfois sollicité par des grands groupes, et j'ai même des expériences assez rigolotes de ce point de vue-là, qui me disent qu'on a fait une enquête auprès de nos collaborateurs sur les irritants. Premier irritant, les réunions. Deuxième irritant, les e-mails. Et ils me sollicitent, et je leur dis, écoutez, parlons-en. Et moi, ce qui m'intéresserait, c'est qu'on puisse déjà en parler avec votre comité de direction, etc. Ah non, mais nous, ce n'est pas pareil. nous c'est non non non le problème des réunions c'est les collaborateurs c'est là que ça se passe donc en fait là où ça bouge là où ça bouge c'est que quand je rencontre des dirigeants et qu'ils se rendent compte qu'il y a un enjeu et qu'ils acceptent ensuite d'être exemplaires et s'ils ne sont pas exemplaires au moins ils sont exigeants c'est à dire qu'en fait moi je dévie une formation avec une méthode très simple ça rentre sur une sur une carte comment dire de Merci. de visite, donc c'est très simple, mais cette formation, cette méthode, quand on l'applique, ça marche. A tous les coups, ça marche. Et on divise en gros par deux le temps moyen passé en réunion contre l'application. Ce qui est énorme. C'est quand même pas mal, oui. Ça peut être un tas énorme. Mais si les dirigeants disent « Ah, mais c'est pas pour moi » , etc., et qu'ils ne l'exigent pas, ça ne peut pas bouger. A contrario, je travaille avec des organisations où les gens y croient, disent, et rappelle-toi ce qu'on s'est dit tout à l'heure, la réunion est aux managers que le tournevis est à l'électricien. Donc, si ces gens sont convaincus que c'est vraiment un élément clé, on va mettre de l'énergie là-dessus. Alors, dernier argument, il y a des organisations qui sont extrêmement complexes, qui sont internationalisées, etc. Donc, les gens passent leur temps en réunion. Ils ont un agenda plein de réunions et comme ils ont un gros salaire, ça leur permet d'expliquer pourquoi ils ont un gros salaire. Et ils sortent de ces réunions en disant « Ouais, mais on n'était pas d'accord, on a discuté, etc. » Donc, ça occupe leur agenda. Ils ne s'occupent pas de leurs équipes. Et ça leur va bien.

• Julien

  Pareil avec les emails. J'ai beaucoup d'emails. Ça me fait penser à une phrase de Stafford Beer. Je crois que c'est un statisticien anglais à vérifier qui disait « Les gens collectionnent les remèdes, mais ne les avalent pas. » Et ça me fait vraiment penser à ça. Moi, quand j'ai des... des entrepreneurs qui viennent et qui me disent j'aimerais bien former mes équipes à l'organisation les process etc je leur dis et toi ? et souvent je commence par, j'ai tendance à privilégier, je dis écoute on bosse un moment ensemble, on travaille sur ton système à toi ça te permet de voir un petit peu ce que je raconte voir si c'est pertinent pour ton équipe parce qu'après l'initiative qui c'est qui va devoir l'amener au bout en fait ? C'est l'entrepreneur, ce n'est pas moi. Je ne vais pas revenir toutes les semaines ou tous les mois pour dire aux équipes attention, etc. Et donc, ça nécessite de l'organisation. Et ça revient sur cette forme d'exemplarité qui est une forme très importante du leadership.

• Louis

  C'est fondamental.

• Julien

  Il y a un groupe, toi qui as des enfants, tu as beaucoup plus d'expérience que moi, mais je vois déjà le lien entre le leadership et la parentalité, c'est le comportement. Les enfants comme les équipes observent ce que tu fais et vont le reproduire.

• Louis

  Il y a une phrase, je vais la retrouver, mais je n'arrive jamais à la formuler correctement. Cette fameuse phrase d'Albert Schweitzer sur l'exemplarité qui dit en gros seul l'exemplarité est le levier pour influencer les autres.

• Julien

  Un entrepreneur nous écoute, il est toujours avec nous, il se dit que c'est intéressant. J'ai envie de tester, j'ai envie de changer mes réunions. Est-ce que tu peux nous guider les étapes, en te basant sur ton expérience, par lesquelles il faut passer pour changer la culture des réunions dans une PME, en 50 et 100 personnes ? Par où on passe ?

• Louis

  On va se répéter, ça passe par le dirigeant, surtout dans une structure de cette taille-là. Donc la première chose que je ferai, c'est peut-être le rencontrer et capter quelle est sa véritable envie. Est-ce que lui, il a le sentiment que ses réunions méritent de progresser ? Il y a une étude américaine que j'aime bien citer, 1300 managers je crois, on leur demande mais qu'est-ce que vous pensez des réunions ? Lesquelles ? Les miennes ou celles des autres ? Commençons par les vôtres. Les miennes, 79% sont productives et très productives. D'accord. Et celles des autres, 56%. Ça s'appelle un biais cognitif. C'est-à-dire qu'on a une sorte de sensation que nos réunions sont toujours de bonne qualité. Et moi, je tombe dans ce panneau. C'est humain. C'est humain. Quand j'ai mis une réunion, je me dis « j'étais bon » , etc. Et toi, qu'est-ce que tu en as pensé ? « Écoute, je n'ai pas pu prendre la parole. » « Ah, tu as raison. » « Là, on n'a pas pris une décision claire. » « Ah, tu as raison, etc. » Donc, en fait, il faut avoir une forme d'humilité. Donc, la première chose que je ferais, c'est essayer de voir avec le dirigeant si lui, il a envie de changer. Qu'est-ce qu'il fait bien ? Où est-ce qu'il veut progresser ? Et tu vois, je vais mettre en œuvre un outil qu'on ne parle pas souvent, qui est le « feed forward » . Tu connais ça ? dis-moi où est-ce que tu veux progresser et moi je t'aiderai à progresser là où tu veux progresser. Fit forward. T'iras voir, Marshall Goldsmith. Et donc, je dirais, écoutez, là où vous voulez progresser, s'ils commencent à me dire c'est les réunions des collaborateurs qui ne sont pas bonnes, on va commencer avec vous. Est-ce que vous m'autorisez à assister à un comité de direction ? Ah ouais, mais c'est un peu confidentiel. C'est confidentiel,

• Julien

  moi je peux...

• Louis

  Pas de soucis, et puis de toute façon, là, pourquoi vous faites... des pompes à vélo, demain je serai dans une banque et après-demain je serai à la mairie de Montreuil, donc si vous voulez, la confidentialité, bref. On va signer un truc. Et si là le gars commence à me dire, ok, d'accord, vous allez venir, Louis, et puis en fin de réunion, on va faire un truc, je vais vous rendre une demi-heure, et on fera un tour de table, et on demandera à tous les gens qui sont autour de la table, alors, dites-moi, qu'est-ce qui s'est bien passé aujourd'hui ? Deuxième tour de table, si on devait faire un truc mieux, qu'est-ce qu'on pourrait faire ? En fait, ce qui est formidable quand je fais ça, c'est que les gens sont très pertinents. Les gens savent ce qui se passe bien, pas bien, etc. Une fois qu'on a ça, je dis, écoutez, moi, je vais vous dire mon point de vue. Je suis complètement d'accord avec ce que vous faites bien, il y a ça. Je suis assez d'accord avec les lois de progrès, mais ce qu'on va faire, c'est qu'on ne va pas tout désattaquer tout de suite. Moi, je vous recommande juste d'essayer ça. Et là, j'enclenche l'idée chez le dirigeant, la petite expérience qui dit, ah bah tiens, on va faire ça. Après, j'ai un coup de fil du dirigeant, ça me fait hurler de rire quand deux mois après, si on n'a pas encore enclenché un truc plus gros, il me dit, Louis, l'autre jour, on était en réunion, quelqu'un a dit, Louis serait là, on se fera engueuler. Bon, donc là, je me dis que les gens commencent à mettre de la conscience sur qu'est-ce qui est en train de se passer. Mais une fois que j'ai fait cette première observation, je leur dis, écoutez, si vous êtes d'accord, je vous présente la méthode et je vous accompagne pour la mettre en œuvre. J'ai une expérience super rigolote. Un jour, j'étais dans une... une ETI internationale, française, numéro un mondial sur son marché, mais une ETI. Bref, je forme le comité de direction le matin, et l'après-midi, il y avait des consultants, et entre midi et deux, le dirigeant prend un des outils de la méthode, et il lance la réunion en disant, écoutez, ce matin, on a une formation avec Louis, durant le midi, j'ai essayé de mettre en par écrit ce qu'on va faire, voilà ce que je vous propose. Et le gars, devant tout son comité de direction, et des consultants, en l'occurrence McKinsey, met en œuvre l'outil. Là, qu'est-ce qu'il dit ? Moi, j'y crois et je m'engage. Une fois qu'on a fait bouger un peu le comité de direction, après, on essaie d'évaluer comment on peut déployer, comment on peut embarquer d'autres personnes. Pour influencer une organisation, pour que ça bouge, pendant longtemps, je disais, il me faut des pionniers, des gens qui sont intéressés pour améliorer leur méthode de gestion de réunion. Avec le temps, je me suis rendu compte, c'est bien de bosser avec des pionniers. mais c'est encore mieux de bosser avec les champions. Qui dans l'organisation a des pratiques plutôt pertinentes, vertueuses ? Et ces personnes-là, et rappelle-toi ce qu'on s'est dit sur le fait que personne n'avait la même méthode de gestion des réunions puisqu'elle n'est jamais enseignée dans les grandes écoles, bref, ou ailleurs. Donc, comment ? Je vais prendre ces champions, un groupe de 8 personnes, et je vais leur transmettre la méthode. Et ensuite, ils vont la mettre en œuvre. Et ils vont en fait... très très vite à marquer le reste du corps social.

• Julien

  Est-ce que ces champions doivent aussi avoir un peu une personnalité extravertie, bien s'entendre avec des personnes ? Je pense quand même.

• Louis

  C'est une bonne question.

• Julien

  Parce qu'ils sont introvertis dans leur coin.

• Louis

  Alors attends.

• Julien

  Moi je suis introverti, je me considère comme introverti. On va parler d'un sujet mais...

• Louis

  Non, non, non. C'est pas hors sujet, c'est fondamental. Donc écoute-moi bien. Faut pas confondre être introverti et être timide. faut pas confondre être extraverti et être une grande gueule j'ai d'accord ce sont deux choses différentes il y a un gars que j'aime bien citer on l'aime pas beaucoup parce qu'il paye pas assez d'impôts etc mais on peut pas critiquer ou challenger sa réussite professionnelle c'est Jeff Bezos Jeff Bezos c'est un introverti Mais si un jour tu dois prendre la parole devant une foule, il a de l'impact.

• Julien

  Bien sûr.

• Louis

  Il arrive à prendre la parole. C'est un introverti. C'est quoi un introverti ? C'est quelqu'un qui réfléchit avant de parler. Quelqu'un qui a besoin de silence pour prendre la parole.

• Julien

  Il y a plusieurs définitions.

• Louis

  Il peut y en avoir plusieurs.

• Julien

  Moi,

• Louis

  je vais prendre celle-là. C'est celle aussi qui est dans le MBTI. Donc, ce sont des gens qui ont besoin de réfléchir avant de prendre la parole. Au 18e siècle, Denis Diderot disait que ce sont des gens qui ont l'esprit de l'escalier. C'est quoi l'esprit de l'escalier ? C'est des gens qui sont dans une réunion, dans un salon, et une fois qu'ils sortent du salon, ils se disent zut ! Donc ils ont l'idée dans l'escalier. Donc l'introverti, c'est quelqu'un qui réfléchit. Mais quand il a fini de réfléchir, il peut percuter. Donc ce n'est pas de la timidité. Et donc je reviens à comment on va choisir les champions. On va choisir des gens qui ont un talent pour produire de la clarté et de l'envie en réunion. Et il n'y a pas qu'un chemin. Il n'y a pas juste des gens qui ont une grande bouche ou qui sont extravertis. Il y a aussi des gens qui savent. mettre en valeur les collaborateurs qui savent faire travailler un collectif et qui, une fois qu'ils ont su faire travailler ce collectif, les gens sortent avec de la clarté et de l'envie, comme on a parlé tout à l'heure.

• Julien

  Donc, je récapitule. Rencontre avec le dirigeant, vérifier, ressentir s'il a envie, ensuite venir observer, tour de table 1, tour de table 2, petite expérience irréversible, méthode de la réuniologie. déployés chez d'autres personnes. C'est quoi la différence entre pionnier, parce que tu parlais de pionnier, et les champions ?

• Louis

  Alors, je l'explique.

• Julien

  C'est pion, j'ai compris.

• Louis

  Je disais, ce concept des pionniers, je l'ai lancé au début. Je me suis dit, pour transformer, on va essayer de commencer... Non, je range un autre truc. En fait, ce que je me suis dit, c'est que c'est un sujet qui touche profondément la culture. Donc c'est compliqué dans une organisation de dire « Ah là là, on a fait appel à un consultant, on va réinventer les réunions, vous allez voir ce que vous allez voir. » Moi je dis « Attends, attends, attends, pas d'arrogance. Ça peut foirer, je peux ne pas être bon. Donc on ne va pas commencer à faire un grand cinéma. Donc ce qu'on va faire, à bas bruit, on va prendre un petit groupe de personnes et on va leur faire tester la méthode. Dans ce petit groupe de personnes, on va mettre un ou deux dirigeants de manière à ce que cette personne, ces dirigeants, puissent remonter au niveau supérieur en disant « Ah, c'est pas mal, etc. » Bon. Donc, j'appelle ça des pionniers. Et ça, je fais ça depuis huit ans maintenant. Mais ce que je disais aujourd'hui, c'est que ces pionniers, quand on fait le casting de ces pionniers, les premières personnes qui vont être exposées à la méthode, je leur dis, prenez plutôt des champions. Des gens que vous savez déjà dans l'organisation être des personnes qui ont une capacité à avoir de bonnes réunions. Des personnes dont les équipiers ne veulent pas quitter l'équipe. Alors qu'il y a d'autres équipes où les équipiers n'ont qu'un rêve.

• Julien

  Oui, je vois. Ok.

• Louis

  All right.

• Julien

  Donne-moi un peu les résultats typiques que des organisations, des entreprises obtiennent en fait, un avant-après ou le après on va dire. C'est quoi ? C'est un gain de temps ? C'est un gain de clarté ? Qu'est-ce qui se passe quand les réunions changent ?

• Louis

  Il y a une énergie qui change. Il y a une énergie qui change dans l'organisation. Là, il y a une organisation que j'ai accompagnée, le type a été promu, il est responsable d'un entrepôt avec 200 personnes, il a un entrepôt avec 500 personnes. Et simplement parce qu'il s'est intéressé aux réunions. Et ce qu'il a fait, ce gars, Marc, je vais le citer, il se reconnaîtra peut-être, mais il a dit, moi j'ai envie de progresser, j'ai envie de faire progresser mon comité de direction, mais je vais faire progresser tous mes managers. Donc dans mon unité opérationnelle, je vais m'assurer que tout le monde a la même méthode. Et en fait, ça a développé, tout à l'heure j'ai parlé d'empowerment, Quand les choses sont claires, quand tu sors de réunion et que tu sais exactement ce que tu as à faire. Et on te dit, Paul, je compte sur toi pour me remettre sous huit jours cette synthèse. Et qu'en plus, la veille des huit jours ou pas, mais en tout cas, le jour des huit jours s'est rendu. la synthèse est prête, il va se trouver une sorte de spirale vertueuse qui va faire que les choses vont être changées. Toutes les réunions que les gens quittent en disant « Alors, qu'est-ce que vous avez décidé ? » « On n'a pas eu le temps de décider complètement parce qu'il faut qu'on reparle. » Qu'est-ce que ça crée ? Ça crée de la confusion.

• Julien

  Bien sûr.

• Louis

  Et ça crée ce qu'un Américain appelle du « meeting recovery syndrome » en plus. En français, le temps que l'on passe à la machine à café pour se plaindre de la mauvaise réunion que l'on vient de quitter. Donc ça crée une sorte d'état d'esprit un peu… dégradé.

• Julien

  La frustration.

• Louis

  La frustration. La frustration. Et après, le turnover, et après, ainsi de suite. Donc, en fait... Le résultat, il est avant tout dans l'engagement des individus, dans l'efficience d'organisation, mais de l'engagement. Je te rappelle, tu l'as dit tout à l'heure, une bonne réunion, c'est une réunion où tu fais un moment à la fois productif, avec un résultat, d'accord ? Donc efficace, idéalement efficient, c'est-à-dire que l'efficacité est obtenue avec une économie de ressources, productif, engageant, c'est-à-dire que les gens qui sont là ont été des acteurs et non pas des figurants. et en étant engagé dans la réunion ils vont s'engager ensuite hors de la réunion et puis apprenant on a parlé tout à l'heure,

• Julien

  troisième secret comment toute réunion se termine par un tout de table un petit rétexte un petit retour d'expérience cette phrase que j'aime bien lire ceux qui m'écoutent depuis un moment ils doivent se dire il va nous la replacer moi elle m'intéresse on n'apprend pas de notre expérience mais de notre réflexion sur notre expérience John Dewey Et je la trouve juste parce qu'en fait, il y a des choses qu'on répète depuis des années, mais on le fait mal. Certaines personnes mangent depuis des années, mangent mal, dorment depuis des années, dorment mal, communiquent depuis des années. Donc la régularité n'est pas synonyme d'efficacité ou d'efficience.

• Louis

  Moi, j'aime bien utiliser un truc qui ressemble un peu à ça. On parle toujours de test and learn. Moi, j'ai dit test, reflect and learn. Se poser, tester, savoir ce qu'on a fait. Il y en a d'autres qui appellent ça le PDCA.

• Julien

  Oui, ces idées tournent. Redaglio a son principe « Pain plus reflection equals progress » . Quand tu as mal, tu te poses, tu réfléchis, tu te dis comment faire pour ne plus avoir mal dans le futur. Ça paraît évident comme ça, mais ça ne l'est pas toujours. Moi, le premier, il y a des fois où je me dis que je suis con. J'aurais pu agir depuis plus longtemps. Qu'est-ce qui résiste ? C'est quoi qui empêche la méthode de se déployer facilement ? quand tu viens dans des entreprises, qu'est-ce qui revient souvent ? C'est quoi ? Les e-mails, les urgences ? Admettons, tu as le comité de direction qui est dedans, tu as le dirigeant qui est dedans, mais tu sens que ça ne prend pas. C'est quoi les obstacles ?

• Louis

  Moi, je ne connais pas beaucoup de collaborateurs qui résistent à une réunion bien menée. Je m'explique. Si dans le schéma que tu décris, le comité de direction, le dirigeant s'approprie des gestes Merci. simple et appliquent une discipline la même à leur réunion, il y a peu de gens qui vont se plaindre en disant depuis qu'ils ont été formés, tu sais ce qui se passe ?

• Julien

  On est beaucoup plus clair.

• Louis

  Les réunions démarrent à l'heure. Ah bon ?

• Julien

  Terminale à l'heure.

• Louis

  Avant l'heure. Ah ben très bien. Et tu sais, il y a un truc qui est vraiment incroyable, on sait ce qu'on a à faire en sortant.

• Julien

  Et en plus,

• Louis

  on en fait beaucoup moins. Donc en fait, si tu veux, quand tu as vraiment une exigence euh Une exemplarité en haut, ça descend. Ensuite, les freins, c'est que dans un collectif, en fait, il y a toujours des gens qui sont réfractaires. Il y a une méthode, forcément, ça fait 20 ans que je fais des réunions. Donc, j'en ai pas besoin. Donc, ça, il faut les oublier. Donc, il faut se focaliser, on a parlé déjà sur les champions. Ensuite, ces champions vont un petit peu embarquer le ventre mou, en tout cas, les indécis. Et puis, il y a des gens que l'on ne va pas changer. sans parler qu'il y a parfois des générations assez rigolotes des dimensions culturelles moi j'ai la chance de bosser avec des gens à Tahiti et donc il y a deux personnes là-bas qui forment des Tahitiens c'est extrêmement intéressant de voir comment dans la culture océanienne le futur est derrière nous derrière eux et le passé devant eux.

• Julien

  J'avais entendu ça, oui. Parce que tu ne connais pas le futur.

• Louis

  Tu ne connais pas le futur. C'est ça,

• Julien

  hein.

• Louis

  Et donc, quand tu les fais travailler sur la gestion des réunions, et tu leur dis que la réunion est au service d'une production de la réunion, mais au service d'un projet dans le futur, eh bien, c'est un peu compliqué. C'est amusant, mais c'est compliqué.

• Julien

  Oui, j'imagine.

• Louis

  Donc, ce que je veux dire, c'est qu'en fonction des terrains, les gens sont plus ou moins ouverts à ce changement. ou plus ou moins ouvert à une mécanique intellectuelle que moi, j'impose, enfin, je propose, si tu veux. Il y a des gens qui me disent, moi, quand je dis une réunion, tiens, c'est un autre exemple, c'est, tout à l'heure, j'ai dit, trois objectifs pour une réunion, générer des idées, prendre une décision, renforcer l'engagement. Systématiquement, mais M. Vareille, chez nous, on a des réunions d'information, ce n'est pas des réunions ? Je leur dis, si, mais l'information n'est pas un objectif. Comment ça, l'objectif ? La réformation n'est pas un objectif.

• Julien

  C'est quoi l'objectif ?

• Louis

  L'objectif, c'est en général de construire l'engagement. J'informe les gens pour qu'ils aient une vision élargie, une vision et qu'ils se sentent engagés. Mais si par hasard, dans le collectif, il y a des gens qui disent « Ouais, ouais, non, on vous écoute, M. Baray, mais nous, on va continuer à faire des réunions d'information, donc on va saouler les gens dans des formats descendants, ou pendant 50 minutes, on va cracher des slides sur la stratégie de l'entreprise, des gens qui viennent, ben continuez, les amis, continuez. Mais si vous prenez le temps, à la fin de la réunion, de dire aux gens « Alors, qu'est-ce que vous avez pensé de la réunion ? » Si vous prenez le temps de les écouter, vous allez voir qu'ils vont peut-être vous proposer des voies de progrès, pour arrêter de leur bourrer le crâne avec 50 slides. D'ailleurs, cognitivement, il n'y en a pas que 1 sur 10 qui est capable de se souvenir de 10% de ce que vous avez dit.

• Julien

  Tu dis que tu répares les réunions et que tu soignes la réunionite. Concrètement, comment interviens-tu ? Tu l'as déjà dit, c'est un peu le processus.

• Louis

  Oui, alors c'est intéressant. Cette phrase-là, j'aime bien cette phrase parce qu'en fait, on la co-construit avec un ami, dans un bistrot, etc. Et en fait, il y a une phrase incroyable. C'est-à-dire qu'à chaque fois que je me présente en one-to-nine avec quelqu'un, je me présente, je suis Louis Vareille, je suis réunionologue. C'est quoi ce clown ? Je répare les réunions et je soigne la réunionite. Dans exactement 100% des cas, les mots qui sortent de la bouche des gens qui sont en face de moi, c'est « vous devez en avoir du boulot » .

• Julien

  Et là, tu dis ?

• Louis

  Oui. Et donc, je dis, ça va. Mais bref, je répare les réunions. Alors moi, je ne répare rien en réalité. Je donne des clés pour que les organisations réparlent et pour que les réunions deviennent bonnes. Et une fois qu'elles sont bonnes, on va se poser la question, est-ce qu'on a les bonnes réunions ? une fois qu'on sait comment c'est quoi une bonne réunion avec un objectif le bon casting la bonne préparation comment je prends en ligne de compte les comportements, les introvertis les extravertis etc et que ça j'arrive à améliorer ma pratique après je me pose des questions alors faisons la cartographie de toutes les réunions et reposons nous la question quel est l'objectif de cette réunion Mouah ! Est-ce que les moyens affectés de cette réunion sont les bons ? Et là, je vais soigner la réunionnite parce que je vais remettre en question des pratiques. Mon premier client, on a fait un truc génial, mais vraiment génial. C'est des gens de l'informatique. Ils aiment bien les tableaux de bord, les machins. C'est génial. On a fait une cartographie de toute leur réunion. On s'y est mis. C'est une boîte assez importante. On a fait un grand tableur Excel et on l'a ensuite mis dans une cartographie à deux dimensions. J'irais même y aller. quatre dimensions d'un cartographie, puisqu'il y avait la qualité perçue de la réunion, son caractère stratégique, mais il y avait surtout la taille des bulles sur la cartographie, c'était le coût de la réunion. Et quand ils ont commencé à regarder l'électrique, ils ont dit, oh là là, mais cette réunion, elle nous coûte 200 000 euros par an, qu'est-ce qu'on fait ? Et là, on s'est dit, attendez, on va la regarder au microscope, et on va s'attaquer à cette réunion. Et là, tu vas attaquer la réunionite. Parce qu'une fois que tu as regardé ces 200 000 euros, tu as regardé l'ordre du jour, tu as regardé le casting et tu te dis, mais finalement, est-ce qu'on atteint bien l'objectif ? Est-ce qu'on a besoin de 100 personnes dans la salle ? Est-ce que ça ne ferait pas aussi bien le boulot avec 15 personnes ? Eh bien, qu'est-ce qui va se passer ? Les 85 personnes qui ne vont plus venir à cette réunion, ils sont un petit peu, enfin pas guéris, mais ils seront un peu moins soumis à la réunion dite. Puis ça fera une fois par mois, peut-être deux heures, qu'ils ne passeront pas dans une réunion qui n'est pas intéressante.

• Julien

  Oui, multipliée par...

• Louis

  Donc en fait, un, je répare les réunions pour que les réunions soient bonnes, et ensuite je vais soigner la réunionite, c'est-à-dire que je vais amener les organisations à se pencher sur leurs réunions, vous aurez entendu une dernière anecdote qui rigolote, mais sur leurs réunions et pour voir comment ils vont avoir les bonnes réunions.

• Julien

  Et justement, parlons-nous de ces bonnes réunions pour un chef d'entreprise, c'est quoi les réunions type qu'il devrait avoir dans son agenda, et je ne sais pas si tu as aussi une sorte de périodicité entre ces différentes réunions ?

• Louis

  alors évidemment le contexte est roi mais peut-être que tu as des schémas récurrents qui reviennent régulièrement en fait je pense que c'est difficile d'avoir un modèle ce qui est clair c'est que il y a des réunions où l'on va engager les gens celles-ci elles sont assez simples on peut avoir beaucoup de monde l'important c'est d'embarquer les gens qu'ils adhèrent au projet qu'ils adhèrent à la vision On n'est plus sur de la...

• Julien

  Une sorte de vente.

• Louis

  Speech.

• Julien

  Vendre, convaincre, influencer.

• Louis

  Enfin, embarquer, cohésion. Motiver. Engagement. Ensuite, des réunions. Ce que je trouve très intéressant, récemment, j'ai bossé pour une organisation publique et on m'a dit qu'on avait des copiles informatiques. On avait des soucis avec ces copiles informatiques. Et donc, ils me disent... Donc,

• Julien

  les copiles, si tu peux dire pour les gens.

• Louis

  En français, comité de pilotage, qui s'oppose au comité de projet. Comité de projet. Moi, je dis souvent, un comité de projet, ça se fait autour d'une table ronde. Un comité de pilotage, ça se fait autour d'une table en U. Parce qu'en fait, si on va dans un comité de pilotage, il y a un porteur de projet. qui va demander quelque chose en général à des hiérarchiques est-ce qu'on est d'accord pour changer de phase est-ce que je peux avoir votre accord pour un peu plus d'argent est-ce que je peux avoir votre accord pour accepter le fait qu'on va finir en retard ou je ne sais quoi et donc je travaille avec cette entreprise je leur dis très très bien je veux observer des copiles j'assiste à un premier copile c'est le consultant extérieur qui anime le comité de pilotage le consultant extérieur ? oui et c'est pas l'entreprise et puis Merci. et puis c'est un débat, on discute ouais mais on devrait faire ça, on devrait faire ça bon très bien, et on me demande d'en observer un autre, et je dis très très bien est-ce que je peux avoir le compte rendu du copil de la réunion précédente ah il n'y en a pas eu, pourquoi il n'y en a pas eu bah il n'y a pas eu de décision, ah d'accord je comprends, mais est-ce que je peux avoir le compte rendu du copil précédent le précédent ah il n'y a pas de compte rendu, pourquoi il n'y a pas eu de décision, et à la fin je leur dis mais attendez, mais vos copils ils ont pas eu de décision ou pas bah non Ah bon ? Mais à quoi il sert ? Donc en fait, comment je réponds à ta question là sur le dirigeant ? Le dirigeant qui dirige, il n'est pas là pour rentrer dans le projet. Il est là pour qu'on lui soumette des questions. Dis donc chef, est-ce qu'on est d'accord pour signer ce contrat en lâchant tel pourcentage de commission ? Est-ce qu'on est d'accord pour remettre de l'argent sur ce projet, etc. ? Mais il ne va pas rentrer dans le projet. Il va donc piloter. Y va ! trancher, ou même il va juste enteriner des décisions qui ont été faites par les gens. Et surtout, il va aussi dire, attendez, arrêtez de venir dans mon bureau en me disant, chef, on a un problème, blablabla, attendez, c'est quoi votre recommandation ? Vous serez à ma place, qu'est-ce que vous feriez ? Vous n'êtes pas à ma place, mais dites-le moi, et puis moi je vais vous dire ce qu'on va faire. Mais tout ça, c'est un changement culturel très profond. Parce que le dirigeant, pour peu qu'il soit quelqu'un qui a eu ces parcours incroyables de dirigeant, créateur d'entreprise, qui grossissent, À un moment, il faut qu'ils arrêtent d'avoir une clé de douze dans la main. Et donc, ils vont poser des réunions où ils vont, eux, apporter de la valeur ajoutée et ne pas sortir la clé de douze.

• Julien

  Ce que tu disais avec les gens qui doivent venir avec des solutions, ça me fait penser à un petit modèle 1-3-1. Tu viens avec un problème spécifique qui est bien défini, déjà ça. Tu me donnes trois solutions. Et puis, tu me donnes ta favorite. Et puis, tu me dis pourquoi.

• Louis

  J'aime bien la favorite. J'aime bien la favorite. C'est-à-dire qu'en fait... Donc, un, si tu as un problème qui est bien formulé, c'est déjà pas mal. Deux, si tu as des options, c'est vraiment très, très bien. Mais moi, j'aimerais que tu te mouilles aussi.

• Julien

  Pourquoi la favorite ?

• Louis

  Explique-moi. Et en plus, il faut après une couche d'humilité. C'est-à-dire qu'il faut que la personne qui vienne en disant, moi, je recommande l'option 1, quand les gens qui sont là vont dire, écoute, on a bien réfléchi, je pense qu'on va plutôt partir sur l'option 2, il ne faut pas que le type se dise, il ne m'aime pas. Oui, bien sûr. Donc, il faut une sorte de... de capacité, de résilience, je ne sais pas si c'est le bon mot, mais d'accepter que sa recommandation ne soit pas celle qui soit choisie. Parce que sinon, on part... Alors, comment s'est passé ? Ils ont pris des décisions, c'est pas la... C'est des salauds. Voilà.

• Julien

  Non, c'est clair, ça demande une certaine forme de maturité. Donc, si on revient sur cette question de dirigeant... Une réunion hebdo ? Une réunion mensuelle ? Est-ce que tu as des types de réunions ?

• Louis

  Il y a un type qui s'appelle Patrick Lanchoni qui a écrit des choses sur les dysfonctionnements de l'équipe et notamment dans un bouquin. Il y a un bouquin qui s'appelle Death by Meetings. Donc, mort par meeting. Le problème n'est pas uniquement en Europe, il est également aux Etats-Unis. Son bouquin a une quinzaine d'années. Mais j'aime bien, il dit, pour l'équipe, un dirigeant, il a un comité de direction, il faut qu'il y ait Merci. Une réunion quotidienne, alors ça dépend de la configuration physique, mais ça peut être cool si tu veux, le dirigeant, si la Parisienne ou le PME, si tout le monde est là, alors on va se prendre un petit café, comment ça va, etc. Ensuite, il y a l'hebdo, la réunion hebdo va être plutôt tactique, synchronisation. Alors, c'est quoi les sujets importants ? Est-ce qu'on est d'accord pour se retrouver à tel moment ? Les obstacles, etc. Ce sont des sujets, ça ne veut pas dire que c'est un ordre du jour pas préparé, mais ce sont des sujets plutôt tactiques. Une fois par mois, peut-être parce qu'en réunion tactique, on a trouvé des sujets, là on a un vrai problème, on ne va pas le traiter tout de suite, parce qu'il faut qu'on réfléchisse. Tu le prends Paul, tu te mets avec Caroline, très bien. Et est-ce que vous pouvez revenir à la réunion mensuelle stratégique, stratégie c'est un mot un peu trop fort peut-être, mais une réunion de réflexion. Et dans cette réunion, on aura deux, trois sujets qui sont des nœuds sur lesquels il faut que l'on fasse de l'intelligence collective pour savoir ce qu'on apporte comme solution à un problème. Et là, ton 1-3-1 tout à l'heure remarche, bien sûr. C'est quoi le problème ? C'est quoi les options ? Et maintenant, dans une direction, qu'est-ce qu'on décide ?

• Julien

  Parce qu'ils auront eu le temps, justement, de se poser pour clarifier le problème, venir avec des variantes, etc.

• Louis

  Exactement. Donc là, tu es plutôt dans le stratégique. Puis ensuite, il y a... la réunion ouverte, la réunion quadrimestrielle ou trimestrielle, qui est là pour regarder un peu plus loin, pour renforcer le collectif, pour gagner en sensibilité sociale. C'est le moment du team building ou en tout cas de l'inclusion qui permet à chacun de se dévoiler un peu pour gagner en termes de qualité de relation dans le collectif. Donc là, tu as un modèle super intéressant. Et typiquement, dans la réunion hebdomadaire, tac tac tac elle va durer peut-être 45 minutes c'est ça tac tac tac si un sujet un caillou qui apparaît on ne casse pas le caillou on le prend pour plus tard on le prend pour plus tard il y a un caillou on ne va pas le casser maintenant parce que le casser maintenant c'est quoi ? c'est décider que 50% des gens qui sont dans la salle ne vont servir à rien puisqu'ils sont introvertis donc ils sont incapables d'être intelligents sur un caillou qui vient juste d'arriver dans le monde bon alors qui prend ce caillou ? Paul ? Caroline ? on s'en reparle dans 15 jours

• Julien

  ça c'est un super pouvoir ça me fait penser aussi à un niveau individuel les superbes idées que tu peux avoir sur un projet qui aurait tendance à te disperser tu es en train de bosser sur A et tout d'un coup tu te dis ah ouais mais B c'est génial et je trouve que c'est un excellent réflexe c'est dire je la capture je la stocke et j'y reviens une fois que j'aurai terminé cette partie Le mot magique, vous l'avez dit, c'est pas maintenant, plus tard, mais sans renoncer.

• Louis

  Bien sûr, il faut le traiter. Il y a un truc, hier, pareil, j'étais dans une réunion pour préparer un atelier, dans une banque, et la réunion était sous contrôle. Et puis, à un moment, il y a la question qui arrive, on vient combien à l'atelier les quatre personnes de l'entreprise ? Moi, je n'aime pas qu'on soit tous là. Et puis ça commence à débattre. Eh bien, on a fini avec 10 minutes de retard. Moi, si j'avais été le patron de la réunion, on me dirait, attendez, stop, toc. On a une question qui est, qui va venir à l'atelier ? Vous allez réfléchir, mais d'abord sans nous, puisque nous, on est le consultant. Mais surtout, vous n'allez pas le faire maintenant. Il y a un problème. Est-ce qu'il faut que vous soyez 4, 3 ou 2 ? Mais on ne va pas le traiter maintenant. Puisqu'en fait, c'est un sujet qui est venu hors agenda, hors ordre du jeu.

• Julien

  Bien sûr. Alors,

• Louis

  il ne faut pas être psychorigide. Mais le simple fait d'avoir attaqué ce sujet, Ça crée de la confusion, ça crée de la frustration, on a dérapé.

• Julien

  Dans ton livre, tu évoques les trois secrets de la réuniologie. Ils sont liés probablement aux trois choses qu'il ne faut pas faire.

• Louis

  J'en ai parlé rapidement tout à l'heure. Donc, commencer par la fin, être clair sur l'objectif. Deuxième, tous acteurs. Qu'est-ce que je fais pour que les gens viennent préparer aux réunions pour être des acteurs ? Donc, je reboucle sur cette notion d'introversion. Donc, qu'est-ce que je fais pour que les gens viennent préparer ? Ensuite, soit des acteurs dans la réunion. Donc, quelle modalité d'animation je mets en œuvre pour qu'elle soit adaptée à la diversité des gens qui sont dans la salle. Typiquement, moi je suis un membre, enfin je suis dirigeant, forcément, le profil psychologique du directeur des ventes, de la directrice ou directeur marketing, du DAF et du DRH seront différents. Donc si je décide d'avoir une modalité d'animation qui est peut-être en phase avec moi, mon style, parce que je suis l'ancien directeur commercial qui est devenu patron, avec un peu de chance, le DRH ne va pas m'entendre, la directrice marketing ne va pas m'entendre, et peut-être le DAF encore moins va m'entendre. Donc, si je veux que les gens soient acteurs, qu'est-ce que je mets en œuvre comme modalité d'animation pour que tout le monde soit dans le coup ? À la fin de chaque réunion, si je veux que tout le monde soit acteur, c'est quoi qu'on a décidé ? Qu'est-ce qu'on a décidé ? Quels sont les engagements qu'on a pris ? Et troisième secret, j'en ai parlé tout à l'heure, comment on finit une réunion en disant, avant de se quitter, on se fait un tour de table, qu'est-ce qu'on a pensé de ce qu'on va faire ensemble ?

• Julien

  Tu recommandes justement par rapport à ces profils, ces personnalités, des tests auprès de tes clients. Par exemple, tu interviens auprès d'un... patron et puis tu lui recommandes de faire de comprendre à qui il a affaire, de faire passer à ses dirigeants ou à son équipe finalement de direction des tests de personnalité tu recommandes ça ?

• Louis

  Alors je recommande pas pour deux raisons parce que pour moi c'est hors du champ de moi c'est la méthode de réunion et deuxièmement parce que c'est très contesté on est tous d'accord que MBTI disent qu'il n'y a aucune validité scientifique, alors je ne dis pas que ce n'est pas utile pour obliger les gens à réfléchir moi j'en ai suivi 5 je crois, le MBTI de base le MBTI advanced, le disque de base, le disque advanced facette, bon bref mais ça ce n'est pas mon univers, par contre moi ce que je vais essayer d'imaginer c'est des méthodes de gestion de la réunion qui va être inclusif pour tous les profils Ok. C'est ça l'idée. Tout à l'heure, j'en ai déjà parlé, sans fin, mais si je ne mets pas en œuvre des moyens en réunion pour que les introvertis viennent préparer,

• Julien

  je me plante.

• Louis

  Si je ne mets pas en réunion des moments où les gens vivent un trip tant de réflexions individuelles préalables, c'est-à-dire sur ce sujet, j'aimerais savoir ce que vous pensez et qui vous semble important de faire, mais avant que celui qui a la plus grande bouche ou celle qui a la plus grande bouche prenne la parole, on dit, attendez, on va se poser pendant deux minutes en silence, et je ne veux pas entendre une mouche, vous essayez de formuler qu'est-ce qu'il faudrait qu'on fasse pour que ce projet soit un succès. Bon, et maintenant on est bon, qui commence ?

• Julien

  Tu leur fais écrire.

• Louis

  Ça fait écrire,

• Julien

  bien sûr. Parce qu'après, sinon...

• Louis

  Il y a un biais de groupe. Bien sûr. Lui, il a dit qu'il fallait... Ou le patron a dit qu'il fallait exactement. Astuce. Il y a une vidéo que je trouve magnifique. Simon Sinek. Be the last to speak. Ça, c'est un conseil que je donne à tous les patrons. C'est quand vous posez une question, on vous dit souvent, vous, en tant que patron, vous devez écouter. Mais pour moi, écouter, c'est un concept presque... intellectuel. Moi, le conseil que je donne, parlez le dernier. Et si vous êtes patron que vous partez le dernier, forcément, en général, vous êtes obligé d'écouter. Et ça, c'est aussi un tic, une attitude qui a une puissance incroyable. Incroyable. Sur ce sujet, j'aimerais que chacun réfléchisse en silence sur un post-it. une chose que vous seriez vous prêt à faire pour faire de ce projet un succès ?

• Julien

  Tu parles du TIC, est-ce que tu peux nous parler du TOC du boss ?

• Louis

  Alors là je parlais du TRIP, le TOC du boss c'est un truc un peu nouveau que j'ai imaginé, je l'ai présenté au salon du management, et alors là on est en audio, mais je me suis acheté des mitaines de conduite, les gants là on connaît un peu. Et je mets les militaines et je dis aux gens, vous montez dans une voiture, la personne ouvre la boîte à gants, sort des gants, met les gants et s'apprête à démarrer. Qu'est-ce que vous dites ? Je me dis les snobs, je me dis qui se prend pour Steve McQueen dans l'affaire Thomas Krohn et que je suis fait de nouer assis à côté de lui. Je me dis peut-être qu'il a des mycoses. Mais moi, ce que je me dis, c'est que cette personne, la conduite est un acte conscient, intentionnel. Il va mettre de l'attention, de l'intelligence, de l'exigence. Eh bien, imaginez dans une organisation que le patron ou la patronne est un acte vertueux en début de réunion, en milieu de réunion, en fin de réunion, qui permette à tout le monde de dire « Oh là là ! » Il prend ça au sérieux. Moi, je bosse avec une boîte à Lyon. Je ne vais pas les citer, enfin, encore que, mais le patron, il est introverti. Donc, il a besoin de préparer. Quand il arrive en réunion, Frédéric, son assistante, lui a imprimé tous les slides. Et sur tous les slides, il y a des questions, des soulignements, des remarques. C'est quoi le message qui fait passer à tout le monde ? C'est que moi, patron, je viens préparer. Je ne viens pas... Je ne viens pas préparer juste pour faire le snob, c'est parce que j'ai besoin. C'est un besoin. Mais tu vois, la puissance de ce simple acte qui permettra à dire à tout mon tour du comité de direction, c'est important les réunions pour lui. Et donc moi, ce que je recommande, tout à l'heure on parlait comment faire bouger les pratiques en réunion, tous les patrons devraient adopter un TOC. Et le mettre en place dans toute la réunion. Et après, ils disent, oh là là, tu vas à la réunion de Paul ? Ouais, oh là là, il va encore nous faire le coup d'être à l'heure. Ou bien, il va encore nous faire le coup, à la fin de la réunion, demander « Bon, attendez, avant de se quitter, quelqu'un peut-il me récapituler ce qu'on vient de décider ? » Mais les gens, ils vont dire, ils seront un peu critiques, mais en réalité, ils seront extrêmement, enfin, profondément touchés par ce toque. Parce qu'il se dira, ce chef, il pense que la réunion est un acte conscient, intentionnel, qui coûte cher, et auquel on doit porter toute son attention.

• Julien

  Moi, j'ai un talk, le talk de l'organisologue. Quand je viens en entreprise, j'ai ma petite boîte d'intervention et je sors deux minuteurs comme le tien pour gérer le temps, justement. Le temps du bloc en cours et le bloc des exercices dans le bloc. Et c'est vrai que les gens, j'ai déjà eu ce retour, tu as ce petit côté où il y a quelque chose qui va se passer. Ça t'arrive avec deux minuteurs.

• Louis

  Génial.

• Julien

  Je ne l'avais jamais vu comme ça, mais c'est vrai que pour moi, finir à l'heure, c'est quelque chose de très important. Et donc, en fait, quand tu fais, par exemple, une demi-journée d'intervention avec des groupes, des trucs, des machins, t'es obligé de bien gérer cet aspect-là et une manière d'y arriver, c'est d'avoir, pour moi, deux minutes. Donc, c'est marrant, ça me fait penser à ça. Quand les gens,

• Louis

  tout à coup,

• Julien

  ils ferment les ordi, t'as les stylos qui...

• Louis

  Ben oui, pause et demi-minuteur, c'est une façon de dire le temps que l'on va partager, il a de la valeur pour moi, mais je pense qu'il a de la valeur pour vous.

• Julien

  C'est intéressant. Est-ce qu'il y a un petit accouange simple de réuniologue que tu recommanderais à n'importe quel dirigeant pour rendre ces réunions tout de suite plus efficaces ? Parce qu'évidemment, pas tout le monde pourra travailler avec toi.

• Louis

  Mais j'ai tout dit. Un, être toujours le premier dans la salle. Toujours le premier dans la salle.

• Julien

  Pour tester la technique ou pas forcément ? Non,

• Louis

  pas forcément la technique, mais accueillir les gens. Paul, dis-donc, chouette, je crois que le contrat, tu l'as signé, bravo. Gérard, ton épouse est contente de sa nouvelle bagnole électrique ? tiens en fait je crois que ça y est vous avez recruté le chef de groupe par le team, juste ça juste ça, donc être le premier accueillir, donner de l'importance à l'autre, il y a un américain qui dit il faut qu'on soit le steward le patron de la réunion il doit être le steward des gens qui viennent il doit les accueillir on dirait en français steward on dirait hôte en fait la deuxième chose donc être toujours le premier alors idéalement démarrer à l'heure Bon, tu es dans un pays où c'est plus facile que dans le mien. Encore que, bon, mais en tout cas, moi, j'anime des réunions toutes les semaines. Elles démarrent à chaque fois à l'heure. Je ne l'ai jamais dit.

• Julien

  Comment tu gères les gens qui arrivent en retard ?

• Louis

  Alors, tu as plusieurs manières. La première chose, c'est, comment dire, dans le petit groupe que j'anime actuellement, enfin, un des groupes, on est cinq. Il y en a un qui arrive systématiquement en retard. Bon, donc, début de réunion à l'heure, je dis, bon, on démarre. On va dire que c'est Paul, parce que Paul va arriver en retard. Donc les gens sourient, ils disent, ben oui, effectivement, Paul est arrivé. Ensuite, quand Paul arrive, on est dans un truc un petit peu amical, je lui dis, Paul, on a commencé à l'heure. Autre chose que je fais, c'est que quand j'ai des ateliers un peu compliqués, j'envoie un petit mot en disant, j'ai prévu de démarrer à l'heure. si vous préférez que nous démarrions en retard indiquez-le moi, j'ajusterai l'animation je l'écris c'est un peu de la provoque au moins c'est clair ensuite les gens qui arrivent en retard, il faut les accueillir parce que tu ne sais pas pourquoi ils sont en retard alors le Paul dont je t'ai parlé, il est systématiquement en retard donc je sais pourquoi il est en retard parce que les gens qui arrivent en retard ce sont des optimistes c'est des gens qui 5 minutes avant l'heure de la réunion se disent ah je passe un dernier coup de fil Rires J'en ai plus que pour 3 minutes. Mais en fait, ça dérape. Mais lui, je vais arriver à le tordre. Ce Ausha, je vais y arriver. Petit à petit, il va comprendre qu'être à l'heure, ça a vraiment de la valeur. Ensuite, quand quelqu'un arrive en retard, donc tu ne sais pas pourquoi il est en retard, donc tu l'accueilles. Paul, écoute, on a commencé, on est à ce point-là. Pas de violence. Et puis,

• Julien

  si Paul continue,

• Louis

  écoute, tu vas le prendre en...

• Julien

  et bon Paul que faut-il que je fasse pour que tu arrives à l'heure aux réunions parlons un peu d'intelligence artificielle qui est ta position par rapport à ça dans les réunions parce que je pense que c'est une question qu'on doit souvent te poser maintenant,

• Louis

  la transcription tout ça c'est un vrai sujet on a des outils qui sont annoncés pour tout faire, mais on va y venir après mais déjà ceux qui sont assez opérationnels ce sont 1. ceux qui font des sous-titres 2. Ceux qui font la traduction instantanée. Ça commence à être vachement intéressant. Si tu vas sur les outils de visioconférence, tous maintenant ont une traduction instantanée qui est de très bonne qualité. 3. Il y a le compte-rendu. Pardon, le compte-rendu. La saisie intégrale. de la vidéo, la transcription intégrale des échanges, et puis la production d'un plan d'action. Ok ? Donc ça, ça marche de mieux en mieux. Mais ce que je dis souvent, garbage in, garbage out. C'est pas parce qu'on a un outil d'intelligence artistique qui est capable de bien retranscrire une conversation que si la conversation est de mauvaise qualité... L'autre chose aussi, c'est que ce qui fonctionne bien aujourd'hui, quand même, c'est quand on est dans des réunions distancielles symétriques. C'est-à-dire que chaque individu est identifié avec son poste. Quand on est dans une réunion hybride ou asymétrique, ou quand on est dans une réunion présentielle, la captation du son et la transcription n'ont pas forcément la même qualité. Ce qui pose un vrai problème. Pourquoi ? Parce qu'en fait, on va se dire, les réunions à distance ont des bons comptes rendus, les réunions en présence ont des comptes rendus de moins bonne qualité. Donc, est-ce que l'on peut se fier à ces outils de... de synthèse de réunion, alors qu'on va pouvoir les utiliser que dans une partie des réunions. Garbage in, garbage out. Moi, ce que je trouve incroyable et que peu de gens utilisent, mais moi je me régale avec ça, c'est quand tu as un enregistrement de réunion, tu peux re-rentrer dedans et dire qui a le plus parlé, qui était de meilleure humeur, qui a été le plus créatif. Donc, tu as une sorte de base de données, de data que tu vas pouvoir exploiter pour traiter. Donc, oui, ces outils progressent. Est-ce que je vais me fier sur le compte-rendu généré automatiquement par la machine ? Non. De toute façon, il va falloir que je le relise. Il y aura des imprécisions, etc. Donc, en fait, moi, de ce que je perçois, mais je n'ai pas assez de recul pour... Je n'ai pas encore rencontré des entreprises qui me disent qu'on est tout passé en IA et tout est merveilleux, que les rayons soient distanciels, présentiels, hybrides, etc. comité de direction, comité pilotaire. Je ne l'ai pas vu. Dès que j'aurais vu, je pourrais être un peu plus positif. Mais aujourd'hui, faire des comptes rendus qui ne sont pas parfaits, pour ne pas les relire après, les envoyer aux gens, ça ne marche pas. Parce qu'une des règles de la réunion, de la réunion logique, on l'a parlé, c'est le plan d'action. Une réunion sans plan d'action est une aberration. Et si on attend que la réunion soit finie, que le compte rendu soit produit par l'IA, on ne va pas obtenir l'engagement des gens. Parce que l'engagement des gens, il faut que je l'obtienne dans la réunion. Bon, on est d'accord sur ce truc-là, on va faire ça. C'est bon, je peux compter sur toi. Sur ce truc-là, on va faire ça. Donc, voilà où j'en suis. Et après, il y a la génération suivante d'IA qui, dit-on, on appuie sur un bouton, l'IA va faire l'ordre du jour, refaire le planning automatiquement du projet, etc.

• Julien

  Et même le travail, tu vas même prendre ton poste. Voilà.

• Louis

  Et ça, je suis un peu réservé. Et quand je pense à l'argument qui est parfois proposé, qui est de dire, grâce aux IA, on peut arriver en retard aux réunions, ça me fait un peu sourire en me disant, mais donc, au bout du bout, peut-être qu'un jour, tout le monde pourra arriver en retard aux réunions, parce qu'il y aura une IA qui fera la réunion à la même place. Donc, voilà, j'ai pas assez de recul, j'ai pas assez vu d'expérience. Ce que je sais, c'est que ça marche de mieux en mieux.

• Julien

  C'est quoi les outils que tu as en tête, là ?

• Louis

  Ah ben, j'ai... Il y a Zoom, le compte rendu Zoom. Il y a Teams. Et puis moi, je suis un gros utilisateur de Fatom. F-A-T-H-O-M, qui marche plutôt bien et qui permet de générer des comptes rendus. Mais je redis, garbage in, garbage out. Si la réunion est mauvaise, le compte rendu sera mauvais.

• Julien

  Oui, intéressant. J'avais entendu parler des outils que tu as mentionnés. Je ne les ai pas testés. Je n'ai pas d'expérience là-dedans. Il y a des fois des personnes qui me la posent.

• Louis

  Maintenant,

• Julien

  je pourrais leur dire, écoutez le podcast. À ce moment...

• Louis

  Je reviens quand même sur l'enregistrement. C'est un avantage et un inconvénient. L'avantage, c'est que les gens sont un peu plus attentifs à leur comportement parce qu'ils savent qu'ils sont enregistrés. Donc, si Paul est en train de faire ses emails, « Paul, sur le sujet, je reviens à ton avis. Quel sujet ? » Donc, les gens peuvent être un peu plus sous tension du dispositif parce qu'ils savent que leur comportement va être enregistré. Réciproquement ou à l'inverse, ça peut aussi influencer Merci. leur sécurité psychologique et leur capacité à dire vraiment toutes les choses qu'ils pensent. Donc, à mon avis, il est en train de se passer des choses incroyables sur l'intelligence artificielle, c'est évident, mais nous, on a créé déjà plusieurs outils d'accompagnement, mais pas de compte rendu pour les réunions. Ce que je me dis quand même, c'est que attention, ne déshumanisons pas les réunions. J'observe déjà ce phénomène de déshumanisation dans les organisations qui ont modélisé leurs réunions.

• Julien

  Je parle modélisé, c'est-à-dire ?

• Louis

  Le monde de l'Agile, le monde du Lean. À force de dire c'est comme ça, c'est comme ça, on en oublie la raison d'être de la Réunion. On a des rétros, on a des grooming, etc. Et en fait, on est tellement dans une mécanique un peu normée qu'on en oublie la raison d'être de la Réunion. Et on en oublie de remettre de l'humanité dans ces Réunions.

• Julien

  Clarté et envie. C'était ça. C'était ça, la clarté et envie. Et tu parlais justement des outils que vous avez un peu développés. Parle-moi un peu des outils, parce que la réuniologie, toi tu vas venir avec une méthode, plus un accompagnement et tout ça, mais c'est quoi les outils que tu recommandes pour préparer, animer et suivre les réunions ?

• Louis

  Il y a le truc évident, c'est l'ordre du jour. Toute réunion doit avoir un ordre du jour. S'il n'est pas préparé à l'avance, ça peut arriver. On a des réunions de gestion de crise. On va quand même se mettre d'accord au début de la réunion sur ce qu'on va faire. Donc, il y a plein de manières de rédiger un ordre du jour. La deuxième chose, l'autre outil, c'est le compte-rendu. Moi, je suis un big fan d'un concept que j'ai imaginé, que j'appelle le papyrus. C'est-à-dire que le compte-rendu de réunion récurrente, c'est un empilement de toutes les réunions. donc j'anime, tout à l'heure j'en parlais un bureau d'une association on se réunit tous les mois, toutes les semaines à 13h le mardi hier je regardais on a un compte rendu qui fait 228 pages pourquoi ? parce qu'en fait on a empilé tous les comptes rendus, donc ça c'est un outil tout bête et qui n'est pas très sophistiqué mais qui au moins amène à avoir une trace de tout ce qu'on a décidé et puis ça permet de remettre l'ordre du jour en haut. Et le compte-rendu, je n'ai pas eu le temps de le dire, mais je crois que c'est un point vraiment important. Le compte-rendu, en fait, ce qui est intéressant, ce n'est pas le compte-rendu. Ce qui est intéressant, c'est que pour faire un compte-rendu, il faut être d'accord. Donc le compte-rendu d'une réunion, ce n'est que le levier ou le prétexte pour s'assurer que la clarté a été atteinte.

• Julien

  L'ordre du jour, compte-rendu, d'autres outils comme ça ? Est-ce que tu affiches ? Est-ce que tu recommandes d'afficher, par exemple, l'heure du jour, un timer, le temps ? Est-ce que c'est des choses où tu laisses les entreprises libres ?

• Louis

  Ah bah oui, je fais un peu.

• Julien

  Est-ce que tu as des recommandations ?

• Louis

  Ça dépend des cas. Moi, ce que je vois parfois, c'est les fameux comptes rendus que l'on remplit en live et que l'on envoie sur un écran.

• Julien

  Ok.

• Louis

  En fait, qu'est-ce qui se passe ? C'est que les gens passent leur temps à savoir à quelle vitesse tape la personne qui va taper. Les fautes qu'elle fait. Et les fautes qu'elle fait. Et en fait, on est défocalisé. L'autre truc, ce que je trouve dramatique, c'est la situation où l'animateur de réunion tape le compte-rendu. C'est dramatique parce qu'en fait, animer une réunion ou taper un compte-rendu, ça fait appel à des bouts du cerveau. Je ne les connais pas bien, mais ils ne sont pas les mêmes.

• Julien

  C'est clair.

• Louis

  Donc en fait, qu'est-ce qui se passe quand vous avez... Moi, je vis ça assez souvent. La personne tape, je fais autre chose. Parce qu'en fait, ça fait une sorte de perte d'énergie, de tempo dans la réunion. C'est dramatique. Donc, moi, je suis prudent là-dessus. Parfois, on a des tableaux de bord. Moi, j'aime bien le crayon, si tu veux. Sur une équipe, je ne les ai pas encore convaincus. Donc, il y a une des personnes qui tape sur l'Excel. Et ça ralentit tout. Et elle tape quoi ? Elle tape sans mots. Elle ferait mieux d'avoir un bout de papier, de le noter sur un truc. on diviserait la durée de la réunion par deux. Et puis après la réunion, elle dirait, bon, voilà. Donc, voilà ce que, quand on parle de compte rendu live, je pense qu'il faut là aussi être critique, en fait. C'est se dire, est-ce que ça marche ?

• Julien

  Oui, c'est ça.

• Louis

  Est-ce que c'est la meilleure ?

• Julien

  Est-ce que ça nous facilite la vie ?

• Louis

  Voilà, exactement. Donc, il n'y a pas de dogme là-dessus. Mais moi, ce que je sais, c'est que les situations où tout le monde est en train de regarder ce qui est en train de se projeter, c'est... les outils pardon un truc intéressant qui me vient je suis effaré alors de la même façon que Word c'est un logiciel que j'utilise depuis quasiment 40 ans à l'année 35 et quand je vois parfois des gens qui continuent à faire des retours chariots pour sauter des pages je me dis attention là bon et bien sur les visioconférences c'est pareil il y a des fonctionnalités sur les visioconférences qui sont incroyables Mais les gens en utilisent 10%. Donc, quand on parle d'outils, moi, je crois beaucoup à ça. C'est quand on met à disposition d'une équipe, d'une organisation, un outil, il faut former les gens à l'outil. Et il faudrait former les gens à la visioconférence. Comment je peux utiliser les neuf manières différentes de partager un document sur Teams ? Comment ?

• Julien

  Merci. Tu parles à un convaincu. Moi, j'ai une petite formule. Quand je parle de système d'organisation, je dis qu'en fait, un système d'organisation, tu as un objectif, tu as un outil, une méthode et puis ensuite, tu as des comportements. Si on prend le brossage de dents comme système, l'objectif, c'est une bonne hygiène, par exemple, peu de caries, pas trop de dépenses chez le dentiste. Ensuite, tu as l'outil qui est la brosse à dents, peut-être éventuellement des trucs pour le brossage des dents. La méthode, ce que tu fais entre le moment où tu prends la brosse et le moment où tu la reposes, et ensuite tes comportements, est-ce que tu te brosses les dents ou pas ? Et beaucoup de gens sont obnubilés par les outils, parce qu'ils oublient que finalement c'est l'élément le moins performant entre l'outil, la méthode et les actions qui va définir la performance globale du système. Et qu'en fait, tu peux avoir une brosse à dents plaquée or, si tu as une mauvaise méthode, ou si tu te brosses les dents une fois par mois, ça ne va pas le faire. Et souvent ce que je vois en entreprise, c'est le bordel avec nos mails, on est submergé d'emails. Tenez Teams. Et tu rajoutes en fait de la complexité, tu ne formes pas les gens, et maintenant tu as du bordel dans les emails et dans Teams, et les gens qui sont encore plus sous l'eau.

• Louis

  Et si on rajoutait en plus une boucle WhatsApp ? C'est ça.

• Julien

  C'est ça, WhatsApp, c'était fait mille feuilles. Donc, intéressant. Qu'est-ce qui t'enthousiasme le plus en ce moment, dans ton job, en tant que réuniologue ?

• Louis

  Moi, j'ai eu une période un peu particulière. Là, je sors un peu de la réunologie au sens strict, mais j'ai décidé de transmettre. Et donc, je suis en train de monter un réseau complètement inattendu. Je suis en train de vivre un nouveau rêve que je n'avais jamais fait. Donc, on est en train de construire un réseau international de gens qui vont déployer la réunologie.

• Julien

  Incroyable. On en discutait là, hors micro.

• Louis

  C'est génial. Pourquoi ? Parce qu'à nouveau, si tu veux, la réunion, c'est quand même un truc incroyable. ça se vit en permanence en fait. Là, on est en réunion. D'accord ? Donc, tout est réunion. Et donc, actuellement, on est en train de monter un collectif, j'en ai parlé tout à l'heure, y compris avec Paul qui arrive à chaque fois en retard aux réunions, il va m'entendre. Et chaque réunion est une opportunité à la fois pour aller chercher de la puissance dans ce collectif, pour construire de l'harmonie, pour construire un rêve collectif, mais en même temps pour éduquer ces personnes qui vont ensuite déployer aux gestes. Donc, c'est super enthousiasmant. Plus le fait que dans l'équipe qu'on a constituée, il y a des gens qui me challengent. Qui me disent, oui, tu fais comme ça, mais est-ce qu'on ne pourrait pas réfléchir à ça ? Et ça, c'est génial. On est dans une sorte d'apprentissage permanent. Donc, ça, ça m'enthousiasme. Ce qui m'enthousiasme aussi, c'est que c'est l'addition qu'on a eue sur l'IA. Donc, l'IA va transformer les organisations, va bouleverser la manière avec laquelle on communique, plein de choses. Mais je pense... que des bonnes pratiques robustes de réunion vont être de plus en plus indispensables.

• Julien

  Et ça,

• Louis

  c'est super excitant, de se dire que la réuniologie va peut-être contribuer à réhumaniser un montre qui se digitalise. Donc ça, c'est enthousiasmant.

• Julien

  Où c'est qu'on te retrouve ? Où c'est que tu postes du contenu ? Où c'est que tu partages tes idées ? Pour les personnes qui sont toujours avec nous, déjà, je vous remercie d'être là. Et si elles veulent aller plus loin, où est-ce qu'elles peuvent te suivre ?

• Louis

  Elles peuvent aller sur LinkedIn. J'ai monté un réseau, je crois que j'ai 23 000 contacts. Alors, est-ce que tous disent ce que je fais ? Je ne sais pas. Dans LinkedIn, on peut s'abonner à une newsletter. Je publie tous les mois, depuis 6 ans, un article. Maintenant, plutôt deux fois par mois. mais pas beaucoup plus. Troisièmement, j'anime un webinaire tous les mois depuis 6 ans, donc je crois que dans 15 jours, ce sera le 78ème. Et 78 webinaires, je change de sujet à chaque fois.

• Julien

  Et ça, c'est pour ceux qui sont abonnés à TimeZone ? Non,

• Louis

  c'est pour tout le monde. Donc c'est OpenBar.

• Julien

  Et justement, pour trouver le lien du webinaire, c'est via LinkedIn ?

• Louis

  Alors, ils vont sur LinkedIn, ils vont sur Google, sur l'école internationale de réunologie. Ils vont voir, peut-être sur YouTube, je pense que je suis assez accessible. La meilleure des manières aussi, c'est si on va sur mon site, il y a, comment dire, donc, il y a mon email, il y a mon téléphone, il y a aussi le Réunioscope. Le Réunioscope, c'est un petit outil que j'ai imaginé qui permet aux gens de répondre à 10 questions et je leur réponds individuellement et personnellement sur ce que je pense de leur pratique en réunion. Voilà, donc c'est une manière. Et à la main, tous ? Oui, oui. tous. Ça prend un petit peu de temps, mais c'est un plaisir. Bien sûr, bien sûr. Surtout quand les gens me disent, voilà, je suis dirigeant, je leur dis à quelle fréquence vous faites des réunions, combien de trucs, et je leur dis, ah bah, si je comprends bien ce que vous m'avez raconté, qui semble des carabistouilles, vous animez une réunion tous les six mois. Bon, bref. Donc, il y a la réunion Scope, mais sinon, les gens peuvent me contacter comme ils veulent, ce sera avec plaisir.

• Julien

  En tout cas, c'était un plaisir d'échanger avec toi, Louis. Je te souhaite tout le meilleur. pour le développement en tout cas la phase dans laquelle tu es qui est une phase un nouveau défi finalement un nouveau défi un nouvel y compris pardon moi j'ai rajouté un truc y compris de localiser la méthode donc aujourd'hui elle est en français je pense dans un an elle sera en anglais en espagnol en arabe et en portugais enfin en brésilien et ça c'est super excitant avec tout l'enjeu de la culture qu'il y a derrière et on peut suivre un peu ce développement tu partages un peu ça sur tes newsletters ou pas forcément bah Le développement justement de la méthode et tout ça, comment ça va être traduit ?

• Louis

  En fait, ce que je voudrais faire, mais je ne sais pas à quel moment va apparaître ce podcast, mais on aimerait vraiment, là on est en train déjà de faire des missions chacun d'autre côté, donc on est en phase de montée en puissance, mais au 1er janvier 2026, on aimerait vraiment annoncer quelque chose. Cool,

• Julien

  super. En tout cas, je vais suivre ça depuis réel et je te souhaite tout le meilleur. Merci beaucoup Louis.

• Louis

  Non, je t'en prie, c'est vraiment un très bon moment.

• Julien

  A bientôt.

• Louis

  Ciao !