Transcription

• Speaker #0

  En fait, moi, j'ai appris un truc en mer, c'est que tu gagnes pendant les moments de transition. Quand les moments sont calmes ou même la tempête, mais que c'est installé, tout le monde avance à peu près à la même vitesse. Bon, il y a des choix, des grands choix qui changent, mais ce n'est pas là où tu gagnes. Et donc là, on est en transition permanente. Donc, il faut faire des choix. Déjà, de pointer le système plutôt que les gens, c'est complètement différent.

• Speaker #1

  C'est un immense paradigme.

• Speaker #0

  Ah non, mais pour moi, ça change tout. D'ailleurs,

• Speaker #1

  là, on est clairement dans... là-dedans, quand bon, c'est ça.

• Speaker #0

  Ah ouais, ouais. Si je construis mon objectif sur la capacité, en fait, ça veut dire que je construis un objectif par rapport à ce que je sais faire aujourd'hui. Par contre, mon ambition, elle m'emmène à un endroit que je ne sais pas faire aujourd'hui.

• Speaker #1

  Bienvenue dans Process Advantage, le podcast où je donne la parole à des entrepreneurs et experts qui ont mis en place des processus utiles afin de booster le développement de leur entreprise. Pour soutenir l'émission, pensez à laisser une note et un avis honnête. C'est ce qui m'aide le plus à faire connaître et améliorer ce podcast. Et si vous souhaitez installer un système d'organisation pour être plus rentable et serein au quotidien, direction organisologie.com. Le lien est en description. C'est parti ! Aujourd'hui, j'ai le plaisir d'échanger avec Laurent Morisseau, consultant en stratégie adaptative, fondateur de Morisseau Consulting. auteur, conférencier et créateur du framework Agile for Enterprise. Il a été le premier coach et formateur Kanban certifié en France. Il a formé et accompagné des centaines d'équipes et dirigeant à l'agilité au pilotage stratégique, notamment via les méthodes OKR et Kanban. A l'origine de la conférence Agile Tour Rennes, Flowcon, ex-Lin Kanban France, il a contribué à structurer l'écosystème Agile français et à diffuser largement l'approche Kanban au-delà de l'IT. Vous avez bien compris, vous êtes face à un expert du domaine. Sur le terrain, il a mené des transformations agiles majeures, globalement dans les PME en phase de croissance forte. Mais il ne s'est pas arrêté là, il a aussi écrit plusieurs livres, deux sur le Kanban, un sur les OKR et un sur le framework Agile for Enterprise prévu pour la fin d'année 2025. Son objectif du moment, c'est d'aider les dirigeants de PME et ETI à développer une capacité d'adaptation stratégique en alignant vision, exécution et résultat pour maximiser l'impact de leur stratégie dans un contexte d'incertitude, croissance. Voilà, je suis très content de pouvoir vous proposer cet échange. Accrochez votre ceinture et c'est parti ! Bon, bah Laurence, ça me fait super plaisir de pouvoir échanger avec toi. Merci d'avoir accepté mon invitation.

• Speaker #0

  Normal, bonjour,

• Speaker #1

  je viens. Je suis en train de lire ton livre « Camban, l'approche en flux pour l'entreprise agile » , deuxième édition. Tout à fait. Félicitations pour ce quatrième livre.

• Speaker #0

  Cinquième,

• Speaker #1

  cinquième. C'est quoi les cinq livres que tu as rédigés ?

• Speaker #0

  En fait, j'ai écrit deux livres sur le Kanban. Le premier, je l'ai écrit seul. C'est un livre plutôt pour les experts. Il y a eu deux éditions. La deuxième édition était faite pour déjà adoucir un petit peu, simplifier, on va dire, et puis que ce soit plus accessible. Mais ça restait dans le domaine de l'IT. Il s'appelait Kanban pour l'IT. Et Kanban, c'est une approche qui est plutôt... généraliste qui peut se déployer dans l'entreprise et donc on voulait casser les murs de l'IT. Et pour ça, je me suis associé avec Pablo Pernod, qui a écrit d'autres livres également et qui s'est très bien vulgarisé tout en restant un expert, ce qui est une perle rare. Et du coup, on a co-écrit ce deuxième livre. Et là, c'est la deuxième édition de ce deuxième livre. Et donc, l'idée, c'est que tout le monde dans l'entreprise au moins comprenne. ce dont il s'agit et puis dans la mesure du possible, utilise évidemment. Et le cinquième livre, du coup, c'est sur les OCR.

• Speaker #1

  La boîte à outils des OCR, c'est ça le titre chez Duno, c'est juste ? Tu as rédigé tous tes livres chez Duno ?

• Speaker #0

  Oui, pour l'instant, ouais.

• Speaker #1

  Pour l'instant. Et tu peux en parler du prochain projet ?

• Speaker #0

  Alors, en fait, je travaille sur un projet depuis pas mal d'années qui prend forme, qui s'appelle Agile for Enterprise. L'idée, c'est de passer l'agilité au niveau de l'entreprise, donc c'est un petit peu la suite logique du Kanban. Sauf que je n'y parle pas que du comment, parce que c'est qu'une approche parmi d'autres. Et puis l'entreprise, l'agilité au niveau de l'entreprise pose plein de questions. Ça veut dire quoi l'agilité finalement ? Et pourquoi l'entreprise en aurait besoin ? Parce que c'est quand même partie du logiciel. Et donc j'essaye de répondre à tout ça. Et pour y répondre, j'ai créé un framework. Et j'ai fini d'écrire le guide pour que je puisse expliquer un peu de quoi il s'agit. Aujourd'hui, il est en relecture et donc bientôt, je vais le publier.

• Speaker #1

  On a déjà une date.

• Speaker #0

  Je vise la fin d'année pour le lancement global du framework, du guide et tout ce qui va aller avec pour s'en servir.

• Speaker #1

  Excellent, super. Déjà, félicitations pour ça. On a un point en commun, en tout cas un des points en commun qui est l'écriture, c'est quelque chose que j'adore. Comme tu le disais dans un précédent podcast, l'avantage principal, c'est qui tu deviens ou la qualité de tes pensées que tu développes en écrivant un livre.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça. En fait, écrire un livre, surtout quand on s'engage auprès de tout le monde à l'écrire, ça nous pousse un peu dans nos retranchements pour aller au fond du sujet, pour éviter les angles morts qu'on peut avoir, même quand on est expert. puisque quand on écrit un livre, on se doit de faire le tour du sujet, au moins de parler de l'état de l'art, même si l'état de l'art n'est pas complet, mais au moins de faire le tour de ce qui existe. Donc ça veut dire lire les autres bouquins, évidemment s'enrichir de tous les retours d'expérience. Et puis à un moment donné, la phase d'écriture, on voit au bout des choses. Et derrière, il y a des relecteurs qui sont exigeants. Et puis, à la fin, on a les commentaires des lecteurs sur Amazon & Co.

• Speaker #1

  C'est ça, ça ne pardonne pas.

• Speaker #0

  Voilà, ça ne pardonne pas. Donc, il faut anticiper tout ça et donc aller au bout.

• Speaker #1

  Super. Aujourd'hui, je te propose de répondre à une question ensemble pour mes auditeurs, qui est la suivante. Comment installer des processus pour améliorer l'agilité, la rentabilité et la collaboration au sein d'une PME ? On est bon ? T'es OK avec ça ? Ah ouais, c'est un vaste sujet. Évidemment, là, il y a des tarbes. On pourrait en parler des heures et des heures. L'agilité, rentabilité, collaboration. Les processus ? Parce qu'évidemment, en lisant ton livre et en regardant ce que tu faisais, je me suis dit, est-ce qu'on va partir sur les OKR ? Est-ce qu'on va partir sur les processus ? Mais on va plutôt partir là-dessus. Évidemment, il y aura des chevauchements parce que les OKR, les processus, évidemment, c'est des sujets qui m'intéressent et j'ai préparé quelques questions. Avant cela, peux-tu nous raconter ta première galère en tant qu'entrepreneur, juste pour que les gens se disent, OK, Laurent, il parle d'organisation, il parle de structure, mais les galères le concernent aussi, en fait.

• Speaker #0

  Oui, alors déjà, je suis multi-entrepreneur parce que j'ai lancé cinq entreprises, donc trois seules et deux avec des associés. Donc les galères, j'en ai effectivement eu quelques-unes. Mais la première, ça a été quand je me suis installé, c'était ma troisième entreprise, Morisot Consulting. Donc je passais d'un poste de salarié chez Orange à entrepreneur sur l'agilité. Alors qu'à l'époque, ce n'était pas trop connu.

• Speaker #1

  On remonte, on est en 2007-2008.

• Speaker #0

  Et c'était plus connu à Paris, dans les grandes villes. En Bretagne, ça l'était encore un peu moins. Et dès ma première mission, en fait, c'était impossible d'utiliser ce que je connaissais. Et il a fallu improviser. Et comme c'est un petit bassin d'emploi, en fait, les choses se savent assez vite. Et je ne pouvais pas me planter. Et ce projet était destiné à l'échec. Il était voué à l'échec. Malgré tout, c'était hyper dur. Ça m'a poussé dans mes retranchements encore. En revanche, c'est ça qui m'a permis de commencer à creuser le camp-ban qui n'existait pas sous ce nom à l'époque. Il y avait différents livres qui parlaient de ça. Il y avait le Lean, évidemment, qui en parlait. Il y avait des livres de Correladas, de Donald Rienstein, qui parlaient de flux. et donc j'ai essayé ça a marché j'ai débobiné et puis Kanban a été formalisé donc j'ai fait partie des premiers à l'utiliser à savoir l'utiliser en parler former donc en fait d'une galère c'est devenu une opportunité en fait c'est

• Speaker #1

  très stoïque ça je sais pas si tu connais un peu mais selon les stoïciens ils disent il dépend de nous de tirer un avantage de tout ce qui nous arrive et je trouve ça intéressant pour les entrepreneurs qui nous écoutent c'est qu'au final alors oui il faut quand même réfléchir aux décisions qu'on prend mais vu qu'on peut pas

• Speaker #0

  Mais là, je n'avais pas tellement le choix. Il fallait que je me sorte de cette mission.

• Speaker #1

  Et avec le recul, qu'est-ce qui a fait que tu t'es retrouvé dans cette situation ? C'est la direction qui ne poussait pas pour le changement ? C'était trop gros ? C'était quoi ?

• Speaker #0

  C'est un projet compliqué, tout simplement, qui avait, comme souvent, été un petit peu sous-vendu. On avait passé un peu sous le tapis la complexité justement du projet. Et en plus de ça, il fallait qu'on monte très vite avec beaucoup de monde sur quelque chose qu'on ne maîtrisait juste pas. Enfin bref, trop complexe. Et l'avantage, c'est qu'on a rendu visible très vite, avec ces approches, le fait qu'on n'y arriverait pas. En tout cas, comme c'était négocié. Donc on a été, avec la direction, renégocier le projet une fois. Et on était équipés pour. On pouvait expliquer. On pouvait expliquer. L'agilité avait au moins pour intérêt de rendre visible tout ça, de pouvoir factualiser, parce qu'on avait appris tôt, fait des choses tôt. Et puis, il a fini par être arrêté. Ceci dit, il y a eu d'autres projets de ce type-là. C'était des migrations outillées, c'est-à-dire de code à code, avec une partie d'outils, une partie manuelle. Donc, il y avait un process, il y avait un flux de travail. Et donc, ça m'a ouvert des portes vers des projets encore plus gros, mais un peu mieux calibrés, qui ont été des vrais succès.

• Speaker #1

  Ça me fait penser au terme agile, agilité. Est-ce qu'il existe des méthodes d'agilité qui ne se basent pas sur le management visuel ? Parce que j'ai l'impression, en lisant les livres, et tu l'as dit, l'un des gros avantages, c'était déjà de voir que ça n'allait pas fonctionner. Et ça, je trouve, le management visuel, c'est incroyable pour ça. Le camp où on fait partie, c'est de te dire, Tu commences à voir des choses que tu supposais, mais qui n'étaient pas si claires.

• Speaker #0

  Oui, le Kanban, on voit le process, ce qu'il y a dedans et où est-ce que ça va bouchonner, où est-ce que ça se complique. Et quand je parle de voir les choses, l'agilité, ce n'est pas seulement que du visuel, c'est aussi de pouvoir livrer le plus rapidement possible. Ce n'est pas forcément pour livrer vite, mais c'est pour apprendre vite. C'est-à-dire qu'on sait, on va jusqu'au bout de l'idée jusqu'à la réalisation et mettre dans les mains des utilisateurs pour avoir des retours le plus vite possible sur est-ce que c'est la bonne solution qu'on est en train de construire avec eux ? Est-ce que c'est l'usage qu'ils vont faire, c'est le bon ? Enfin, c'est celui qu'on attendait. Et donc, d'aller bout en bout sur des petites périodes de temps, comme ça, on apprend vite. Quand j'ai de rendre visible, c'est aussi avoir des chiffres de la matière et pas juste... pas juste un plan projet qui est en train de déraper où on dit, ouais, on y croit plus ou moins à ton histoire, à ta feuille Excel. Là, c'est du concret.

• Speaker #1

  Réduire les... Accélérer l'itération d'une certaine manière.

• Speaker #0

  Ouais, accélérer l'apprentissage. En fait, accélérer les boucles pour apprendre vite et converger le plus vite possible vers la bonne solution. Et la bonne solution, c'est peut-être arrêter pour un moment. Et sinon, c'est peut-être pivoter vers un autre produit, un autre service. Sinon, c'est aller vers le bon produit euh... Et avec le minimum de risques et d'investissements. Parce qu'en fait, c'est facile d'aller vite, mais il y a toujours un risque de jamais s'arrêter, de surréagir. En fait, il faut avoir un cadre qui permet de bien gérer ce changement. En fait, l'agilité, aujourd'hui, c'est un mot, on met tout et n'importe quoi dedans. On a tous vu ces dérives-là. Et donc, on ne sait plus très bien ce que c'est. C'est un mot valise, un mot fourre-tout.

• Speaker #1

  À la mode, il faut être agile, un peu comme LIA maintenant, j'ai l'impression.

• Speaker #0

  LIA va le devenir, ça c'est sûr. Mais c'est tellement fourre-tout qu'on en a marre, parce que de toute façon, ça ne veut plus rien dire. Donc moi, pour essayer de répondre à l'entreprise, j'ai essayé d'isoler ce que je pensais être, de mon point de vue spécifique à l'agilité, c'est-à-dire qu'il y a plein de choses qui peuvent rentrer dedans, qui peuvent être en support. Mais, par exemple, le management visuel, l'agilité peut s'en servir, mais c'est utilisé dans plein d'autres choses. J'avais l'habitude de dire que quand j'accompagnais mes enfants à la maternelle, il y a plein de management visuel et c'est super. Ça ne plaisait pas quand je disais ça en formation. Tout ça pour dire qu'il y a plein d'approches qui peuvent alimenter l'agilité, mais qui ne sont pas du tout spécifiques à l'agilité. Si on se focalise, pour moi, l'agilité, c'est savoir piloter du changement pour pouvoir s'adapter. pouvoir...

• Speaker #1

  Donc c'est book rapide.

• Speaker #0

  Donc c'est les book rapides, c'est de l'apprentissage. C'est pas que de l'apprentissage, c'est ok, j'apprends, j'accepte et j'ajuste. En tout cas, je prends une décision rapidement, beaucoup plus rapidement. Moi, j'ai été pas mal entrepreneur et j'ai développé des produits. Et quand on a développé un produit pendant un an et qu'on se rend compte à la fin que personne s'en sert, on a perdu un an. Maintenant, si on peut le savoir en deux mois, c'est mieux. Voilà.

• Speaker #1

  C'est ce qu'on ne réalise pas avec le coût du retard. Souvent, le coût du retard, on se dit, si je lance en deux mois, trois mois, quatre mois, ben non, en fait, deux, trois mois, tu aurais du feedback. Et éventuellement, des revenus aussi.

• Speaker #0

  Des revenus, des feedbacks, un investissement plus incrémental, plus peut-être adapté en temps, en argent, que sais-je. Et oui, c'est tout ça qu'on cherche avec l'agilité. Mais il faut un cadre pour le faire correctement. Parce qu'un des points contre-intuitifs Pour gérer du changement, ce qu'on apprend, justement, c'est de geler du changement sur des périodes adaptées. C'est-à-dire, si mes décisions opérationnelles, donc ce que je fais sur le produit, ce que je fais au quotidien, en fait, je dois en prendre, je ne sais pas, toutes les semaines, je vais geler le changement sur une semaine. Parce qu'il faut que j'avance, il faut que je vois ce que je suis capable de faire et ce que je fais, les retours des utilisateurs, des clients, que sais-je, avoir du feedback. Si je ne me donne pas ce cadre-là, Et en fait, toutes les semaines, je vais être très ouvert au changement, par contre. C'est la contrepartie. C'est-à-dire que je peux être capable de mettre à la poubelle ce que je viens de faire si jamais le changement, enfin, le feedback me dit que c'est nul. Et voilà. Donc ça, c'est contre-intuitif de piloter le changement en gelant le changement sur des bonnes périodes. Donc, l'opérationnel, l'agilité un petit peu du quotidien, ça se compte en semaines. Les sprints de Scrum, c'est deux semaines, trois semaines, une semaine. Les OKR, qui sont des décisions plus tactiques, c'est plutôt de l'ordre de quelques mois. autour d'un trimestre et puis après les décisions plus stratégiques c'est plus autour de 6 mois, 1 an mais voilà.

• Speaker #1

  On va en parler de tout ça c'est super chouette moi ce que j'ai trouvé intéressant en lisant pas tout évidemment mais une partie de ce que tu as fait c'est que ton approche au début était beaucoup focalisée sur l'amélioration des méthodes de travail, fluidification des flux, responsabilisation des équipes opérationnelles et avec le temps ça a changé tu as élargi ta perspective, maintenant on le voit t'es même passé Merci. plus loin que les OKR, parce que tu as vu les limites, les contraintes, etc. avec ton expérience. Donc, depuis le début, comment ton rapport à l'organisation a-t-il évolué ?

• Speaker #0

  En fait, au début, j'étais comme tout le monde, un collaborateur dans une équipe, un équipier. Et donc, je me suis demandé comment mieux organiser mon travail à titre personnel, puis ensuite, comment on pouvait mieux s'organiser en tant qu'équipe. Et quand je me suis installé à mon compte en 2008, j'ai essayé plutôt d'accompagner les équipes et les projets. donc très opérationnel et donc il y a déjà plein de choses qu'on pouvait faire avec le Kanban en fait on est passé grâce au Kanban à un niveau un petit peu plus large pas supérieur mais plus large c'est à dire ok travailler sur l'équipe c'est bien, optimiser l'équipe c'est bien mais est-ce que ça optimise globalement la valeur qu'on est en train de créer pour le client final et pour celui qui organise de travail, c'est-à-dire l'entreprise qu'il crée. Et donc, avec le comment, on est passé de la perspective équipe à plutôt process, chaîne de valeur et qui peut s'appuyer sur plusieurs équipes qui travaillent sur le même sujet, mais pas avec le même métier, on va dire. Et donc, très bien, on a optimisé les chaînes de valeur et les processus. Pour autant, l'organisation, elle, ne se transforme pas forcément. Si on dit que la JT, c'est piloter du changement, au niveau de la chaîne de valeur, on sait gérer du changement. Au niveau de la création d'un produit, on sait le gérer. Par contre, l'organisation, elle, elle peut être très statique, beaucoup d'inertie. À l'époque, je me disais que c'est normal. Une organisation a plus d'inertie naturellement qu'une équipe. Oui, jusqu'à un certain point. Mais en vrai, c'est peut-être aussi qu'elle ne sait pas ou ne veut pas changer.

• Speaker #1

  Ce serait une sorte de règle propre à l'organisation ?

• Speaker #0

  Oui, la manière dont elles prennent des décisions, on en reparlera, la manière dont elles sont organisées, etc. Et donc, c'est ça qui m'a amené vers les aucaires en disant, moi, j'ai envie que toute l'organisation change, qu'elle soit aussi agile d'une certaine manière que nous, ce qu'on sait faire au niveau des équipes. Donc là, les aucaires m'ont permis de monter les étages. C'est un outil de l'exécution de la stratégie. Donc, ça fait le lien entre ce qu'on fait tous les jours et puis les décisions qui sont prises au niveau de la direction. Et donc, ça me permettait d'avoir un levier plus grand, qui porte sur toute la chaîne de valeur, mais aussi qui rentre dans les autres services, dans les autres compartiments de l'entreprise. Parce que la stratégie, ça touche potentiellement tout le monde.

• Speaker #1

  Je t'arrête. OK. Avant que tu aies plus loin. Non, mais là, c'est très bien. précise pour nos auditeurs parce que moi je viens de lire terminer le livre de John Doerr sur les OCR donc je suis à fond dedans oui effectivement mais pour les gens qui n'auraient jamais entendu ce terme est-ce que tu peux le préciser ?

• Speaker #0

  ouais bien sûr OCR ça veut dire objectif et end-key result donc résultat clé c'est à la fois très simple comme le Kanban et ça peut être très complexe dans la mise en oeuvre selon les contextes et ce qui est très simple c'est se dire je vais me fixer un objectif j'ai une ambition voilà je suis je suis sportif, j'ai une ambition, traverser l'Atlantique.

• Speaker #1

  C'est ça,

• Speaker #0

  comme tu l'as fait. Comme je l'ai fait. Et puis, mais ça, ça va mettre des années pour y arriver parce qu'il faut s'entraîner, il faut acquérir de l'expérience, etc. Donc, année après année, saison après année, je vais me fixer des objectifs. Cette année, je me fixe quoi comme objectif ? Je vais être champion de France ou je veux partir au moins une semaine en mer, etc. Donc ça, c'est les objectifs. qui sont, je dirais, qui doivent être qualitatifs, c'est-à-dire qui doivent me motiver et qui ne doivent pas être reliés sur du concret, du réaliste, parce que c'est le reflet de ton ambition.

• Speaker #1

  Précise.

• Speaker #0

  C'est-à-dire que si mon ambition, c'est de traverser l'Atlantique, donc il ne faut pas que je me fixe des objectifs trop réalistes. qui m'empêcherait finalement de faire ce grand pas en avant. Il faut que même l'objectif m'embarque, si je veux rester dans le thème. Tu ne sois pas sûr,

• Speaker #1

  en fait.

• Speaker #0

  Oui, il y a une impertitude. Pour les entrepreneurs, c'est de se dire, l'objectif à un an ou l'objectif à trois mois, j'ai une chance sur deux de ne pas y arriver. Il y a quand même pas mal de probabilités, 50 %. Ça veut dire que peut-être que sur un trimestre, si je suis coté ou ça plante, je perds ce que j'ai fait. Alors, il y aura de l'apprentissage, il y aura de l'expérience, mais je n'aurais pas atteint mon objectif. Et les résultats clés là-dedans, c'est les critères de succès. Comment je sais que c'est un succès ? Comment je sais que j'ai atteint mon objectif ?

• Speaker #1

  Comment je sais que j'avance ? C'est ça aussi.

• Speaker #0

  Alors, il y a les deux. En fait, comment je sais que j'ai franchi la ligne d'arrivée ? Et puis, comment je sais que je progresse vers cette ligne d'arrivée ? Et ça,

• Speaker #1

  c'est les key results.

• Speaker #0

  Les deux sont des key results, des résultats clés qui illustrent sans ambiguïté le succès de l'attente de mon jeu. Et les deux sont importants, surtout la progression, parce que ça va renforcer l'agilité. C'est-à-dire que si j'ai un plan, ce qu'on appelle des initiatives, j'ai mon plan, c'est le plan A, donc je vais le mettre en action. Et si ce plan A, en fait, il ne fonctionne pas comme prévu, c'est-à-dire qu'il ne m'amène pas vers la ligne d'arrivée où... J'ai de meilleures idées en cours de route, ça peut arriver.

• Speaker #1

  C'est clair. Mais c'est bon signe,

• Speaker #0

  non ? C'est plutôt bon signe. Et surtout, ça serait dommage de s'en priver. C'est ça. Et donc, en fait, ça va me permettre d'ajuster mon plan au fur et à mesure, en suivant ces métriques qui progressent. Donc, c'est un système qui est très simple. Et puis, un des points clés des Zockers, c'est qu'on ne limite pas par rapport à la capacité, à mon budget, au temps que j'ai. On va limiter par rapport au nombre. En fait, on revient avec le Kanban. C'est-à-dire, c'est un principe qui n'est pas du tout intuitif. C'est-à-dire, pour que ce soit un succès, il faut que je me focalise sur mon objectif. Il ne faut pas que je me disperse. Donc, je limite par le nombre. Et là, on va me dire, mais Laurent, tu es bien gentil, mais une entreprise, elle a des budgets, elle a des gens, il y a de la capacité. Donc, oui, mais si je construis mon objectif sur la capacité, en fait... Ça veut dire que je construis un objectif par rapport à ce que je sais faire aujourd'hui. Par contre, mon ambition, elle m'emmène à un endroit que je ne sais pas faire aujourd'hui. Quand je commence à m'entraîner pour la course au large, le premier jour, je ne sais pas traverser l'Atlantique. Mais par contre, il faut bien que je me fixe cet objectif, sinon jamais je n'y arriverais. Et donc, je ne vais pas construire mes objectifs par rapport à ce que je sais faire maintenant.

• Speaker #1

  Ça veut dire se limiter ?

• Speaker #0

  Se limiter. C'est-à-dire tirer à la baisse ses ambitions. Et donc, on ne va pas limiter par rapport à cette capacité, mais par rapport au nombre. On va dire, il faut que je me focalise, il faut que je me donne les moyens d'y être. C'est-à-dire, tant qu'à y aller, autant que j'y mette tout mon effort. Donc, pour une startup, pour un entrepreneur, ça va être peut-être un seul objectif. Pour une entreprise plus établie, qui a plusieurs choses dans son portefeuille, on va peut-être se limiter à trois objectifs et donc des key results pour l'année ou pour le trimestre.

• Speaker #1

  Super intéressant. Ça rejoint justement le livre de John Doerr qui disait que c'est normal... si tu as tous tes objectifs c'est pas forcément bon signe c'est que tu as tendance à viser trop bas et que tu prives d'un certain potentiel et donc chez Google ils ont un taux d'acceptation si c'est ouvert c'est pas bon signe c'est normal d'en

• Speaker #0

  manquer et en fait on en arrive à cette notion d'objectifs ambitieux versus des objectifs plus réalistes les objectifs smart on a entendu parler il y a réaliste dedans euh hum Et c'est plutôt pour des objectifs individuels, on va dire ça. Et Google parle de moonshot, c'est-à-dire viser la Lune, versus les roofshot, c'est-à-dire viser le plafond. Donc, il n'y a pas beaucoup d'intermédiaires. Mais les deux sont bien. En réalité, dans une entreprise, et même à titre individuel, je ne peux pas... viser que des objectifs où je vais me planter systématiquement.

• Speaker #1

  Sinon, je suis démotivé, les équipes sont démotivées, les investisseurs vont me foutre quoi.

• Speaker #0

  Exactement. Il faut un mélange des deux. Il faut un peu plus d'ambition que d'engager, que d'objectifs engagés, pardon. Et concrètement, ce que ça veut dire, ça veut dire que l'objectif engagé, c'est un succès, même si je n'atteins pas 100% de mes résultats clés. Chez Google, c'est plutôt autour de 70. Alors, quand je dis autour, parce qu'en vrai... C'est un objectif ambitieux. Est-ce que c'est un succès à 60, 70, 80 ? On n'en sait rien en réalité. Mais ce que ça veut dire, c'est que en fait, tu ne peux pas atteindre l'objectif juste en optimisant ce que tu fais déjà. Juste en faisant mieux ce que tu sais faire. En fait, il faut changer.

• Speaker #1

  Il y a un shift.

• Speaker #0

  Il y a un shift. Exactement. Tu vas changer de techno, tu vas changer de point de vue, tu vas changer quelque chose. Je ne sais pas. Et donc... même si t'as 60% de progression, ça veut dire que t'as changé. Donc t'es sur la bonne route. Et ça, c'est un succès. Après, tu sois plus ou moins avancé sur cette nouvelle route. C'est la vie, on va dire.

• Speaker #1

  Parce qu'en fait, je présume, si tu fais du 10-20%, c'est que tu optimises, mais tu n'as pas un gros changement. Oui, c'est ça. Ok, intéressant. Donc revenons. Kanban pour les équipes, OKR pour la verticalité. Voilà. Et puis, on parlait justement de ton changement de vue par rapport à l'organisation. Et donc là, maintenant, on va une étape plus loin. Tu as décidé d'aller à l'étape d'après, c'est-à-dire comment transformer toute l'organisation. Parce que... les OKR, tu ne travailles pas vraiment sur la stratégie,

• Speaker #0

  c'est ça ? Déjà, les OKR et le Kanban, ce qui est intéressant, c'est qu'on n'opère pas au même niveau, c'est sûr. Opérationnel, chaîne de valeur, mais les principes sont les mêmes.

• Speaker #1

  Limités ?

• Speaker #0

  Limités, avoir des cadences limitées, etc.

• Speaker #1

  Les réunions, les opérations,

• Speaker #0

  tout ça. Les fondamentaux sont les mêmes, mais on n'a pas les mêmes leviers. Pour moi, c'était dans une continuité d'y aller. Mais les OKR, en fait, ça reste un outil de l'exécution de la stratégie et pas un outil de conception de la stratégie. Et donc, tu es le bras armé de quelqu'un, de la direction. Mais la question, c'est est-ce qu'on fait les bons choix ? Et est-ce que l'organisation, elle est bien structurée, organisée pour cette stratégie ? Donc, à un moment donné, les OKR, tu peux... tu peux très bien les utiliser, mais finalement, que ce ne soit pas au service de l'ambition de l'entreprise, parce qu'il va manquer des choses. Et donc, l'idée, c'est de se dire, OK, maintenant que je suis à ce niveau-là, en fait, il faut que je passe le cran du dessus, c'est-à-dire que je sache parler de stratégie, que je puisse challenger. Alors, je ne suis pas un stratège, je suis un facilitateur stratégique, ce qui est une énorme différence. Je ne connais pas forcément le secteur, le marché, etc. Et puis... je travaille également sur très bien mais c'est quoi le modèle organisationnel, c'est quoi le modèle opératoire comment on se met en ordre de marche pour que ce soit un succès parce que la stratégie elle va nous passer d'un état A à un point B mais on n'est pas forcément organisé pour le point B de demain on va dire donc c'est toujours pareil c'est à dire qu'une méthode a un périmètre on sait très bien optimiser à l'intérieur avec les méthodes mais généralement ça rend visible qu'autour 1. il y a quelque chose qui ne va pas bien. Il y a de la friction, de la tension, parce qu'on n'est pas organisé pour, on n'est pas optimisé pour, et donc il faut aller à l'extérieur. Généralement, déjà, pour bien maîtriser une méthode, il faut au moins avoir la culture générale de ce qui l'entoure. Donc les OKR, c'est la stratégie qui l'entoure. Donc il faut savoir de quoi ça parle, sans être un grand stratège. Mais si on veut aller un camp plus loin, voilà.

• Speaker #1

  Super. Et on t'a mentionné à plusieurs reprises le point commun entre les OKA et le comment c'est limité.

• Speaker #0

  Par le nombre.

• Speaker #1

  Par le nombre. Que dis-tu à un entrepreneur qui a peur de limiter le nombre de projets en cours, le nombre d'initiatives ? Parce que ce qui revient souvent, c'est mais il faut tout faire.

• Speaker #0

  C'est vrai, il faut tout faire. Après, le timing est important. Je ne ferai pas, je n'irai pas optimiser, par exemple. Si j'ai un funnel de vente, je n'irais pas investir pour avoir le plus de visiteurs, de leads, si je ne sais pas transformer ces leads en clients. Par exemple, il va être plus important que je me focalise déjà à savoir transformer ces prospects en clients avant de faire du volume. Donc, le timing est important. Il faut peut-être tout faire à la fin.

• Speaker #1

  Mais pas dans le même ordre.

• Speaker #0

  Pas dans le même ordre. Et est-ce qu'on a toutes les informations pour dire qu'il faut faire tout ça ? En faisant, on apprend et en apprenant, on ajuste nos idées. Donc, il ne faut pas tout mener en parallèle, surtout quand on est entrepreneur, voire solo entrepreneur, parce qu'on a une capacité limitée. Clairement. Du budget, du temps, de l'énergie, tout ça prend beaucoup d'énergie. Et donc, en fait, il faut se donner la chance du succès. Et donc, il y a un livre sur les OKR qui s'appelle Radical Focus. Donc, en fait, il faut se... se concentrer le plus possible sur un sujet pour lui donner un maximum de chances de réussite. En revanche, en tant qu'entrepreneur, il ne faut pas être entêté. C'est-à-dire qu'il faut se tracer une ligne dans le sol en disant, à un moment donné, il va falloir que je prenne une décision. Je ne veux pas rester dans la passe trop longtemps. Et les OKR, c'est pour ça qu'en plus d'avoir des objectifs et des résultats clés, il y a cette cadence. Tous les trimestres, évidemment, tout le trimestre, je vais travailler, je vais apprendre, je vais prendre des décisions, mais... au minimum, à la fin du trimestre, je pose le crayon et je me dis, OK, malgré tout ce que j'ai fait et toute la réussite ou non de ce que j'ai et toutes les bonnes idées que j'ai pour la suite, est-ce que cet objectif est toujours pertinent ou pas ? Et là, il ne faut pas avoir le biais de la perte, c'est-à-dire même si j'ai travaillé, à un moment donné, je dois accepter de mettre à la poubelle ou d'arrêter ou autre. Mais, tous les trimestres, je dois prendre une décision. surtout pas s'entêter quand on est entrepreneur. Par contre, il faut se donner les chances de réussir. Donc moi, à l'inverse, je me dis que si on s'éparpille sur trop de sujets, c'est plutôt un gage de... On se donne tous les moyens d'échouer.

• Speaker #1

  Une excellente manière de se planter.

• Speaker #0

  Parce que finalement, faire tout, ça veut dire ne pas décider. Et ne pas décider, c'est ce qu'il y a de pire quand on est entrepreneur, parce qu'on doit faire des choix tous les jours. Et donc, il faut apprendre à faire ces choix-là et des choix qui peuvent être structurants, qui peuvent être frustrants parce qu'on aura envie de faire d'autres choses. Le choix le plus frustrant que j'ai eu ces derniers temps, c'est que une de mes entreprises s'appelait Rising Gold, c'était de développer un produit SaaS sur les OKR. Donc ça, c'était avant que je sois coach OKR et que j'écrive le livre. J'ai développé cet outil pendant trois ans, deux, trois jours par semaine.

• Speaker #1

  Un bon 50%.

• Speaker #0

  Oui, un peu plus, parce qu'il y avait les week-ends et les vacances. Quand j'ai compris, et puis je me suis fait aider à comprendre avec des investisseurs que je n'y arriverais pas, en fait, je suis passé à une stratégie orientée produit. On produit ça, c'est une stratégie de consultant outillé. OK. Et là, En fait, tactiquement, c'était bien que j'écrive ce livre sur les OKR. Pour en tant que consultant, c'est ce qu'il y avait de mieux.

• Speaker #1

  Visibilité, légitimité.

• Speaker #0

  Donc, en fait, radical focus, ça veut dire que pendant plus de trois mois, j'ai mis sur pause le développement. Et quand on a passé trois ans à développer un outil et que tous les matins, on se lève en ayant des superbes idées pour le rendre meilleur et de ne pas toucher du tout au code pendant trois ans, les développeurs me comprendront. C'est hyper frustrant. En revanche... Comme j'avais pris des décisions stratégiques, tactiques, je savais pourquoi je ne le faisais pas. Et ça m'aidait à accepter ce choix. Et donc, ça m'a permis d'aller au bout dans les temps. Et c'était le meilleur choix à faire à ce moment-là parce que le livre, il marche bien. Donc, en tant que consultant, ça marche.

• Speaker #1

  Je me suis posé une question que j'aime bien poser à mes clients. Qu'est-ce que tu ne vas pas faire cette semaine ? Et c'est une question au début, on est un peu déboussolé quand on l'entend parce qu'on a l'habitude, en tout cas quand on écoute des podcasts, on s'intéresse à ce sujet, on a tendance à se dire qu'est-ce que je vais faire et qu'est-ce que je vais pas faire ? C'est une question qui déstabilise un peu.

• Speaker #0

  En plus avant les vacances, parce qu'avant les vacances on a envie de tout boucher, tout finir. Qu'est-ce que je vais pas faire ? C'est une très très bonne question. Oui, en fait il faut que je prenne des décisions sur les... conférences que je ne vais pas faire parce que les conférences ont fait nos propositions maintenant pour l'automne et il y a des sujets qu'on pousse et je dois dire non.

• Speaker #1

  Parce que justement, c'est plus forcément aligné avec ton focus du moment.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Et qu'est-ce que tu te dis alors justement dans ces moments-là ? Tu vas dire ce que tu t'es dit avant, ce que tu m'as dit, c'est-à-dire je mets sur pause ceci pour pouvoir aller plus vite là-dedans. Ouais,

• Speaker #0

  je dois faire des choix. Si je dis non à ces conférences, c'est parce que je dis oui à ça. Donc une stratégie, c'est savoir autant dire oui que surtout savoir dire non, finalement, à tout le reste. Et là, moi, ma stratégie, elle est claire. Et je sais ce que je veux faire. Je sais quel est mon objectif d'ici la fin de l'année. Et donc, ça m'aide à faire les choix.

• Speaker #1

  Ça rejoint à ce que disait un invité qui s'appelle Cédric Wattine, que tu connais, outil du manager. Ça dit quelque chose ? Il a un podcast aussi. Et puis lui, il disait qu'on sait où on va, qu'on connaît la stratégie. C'est beaucoup plus évident.

• Speaker #0

  Ah non, mais ça change tout.

• Speaker #1

  Au quotidien, c'est beaucoup plus évident. Il n'a pas dit que c'était facile, mais c'est beaucoup plus évident.

• Speaker #0

  Non, parce que c'est difficile de prendre des décisions. Par contre, c'est plus évident. Et en fait, pour un entrepreneur, ça descend la charge mentale. Parce qu'en fait, des sujets qui tournent en boucle dans la tête, à un moment donné, tu décides, tu dis non, ça je fais pas, je sais pourquoi. Donc, je n'en parle plus et ça a pu me revenir pendant quelques semaines.

• Speaker #1

  Jusqu'au prochain trimestre où je vais réanalyser la situation.

• Speaker #0

  Donc, je n'ai pas une longue liste de tâches, de plein de choses à faire, à avancer en parallèle. J'ai deux, trois choses, je sais pourquoi. Et en fait, la charge mentale, elle descend. Et ça, c'est vraiment important quand on est entrepreneur.

• Speaker #1

  Parle-moi un petit peu, on va aller juste un petit peu plus loin. Ce n'était pas prévu, mais c'était intéressant parce qu'on a discuté avant de commencer ce podcast que tu te formes à la stratégie justement pour pouvoir accompagner ses dirigeants sur la partie qui entoure les OKA. Et si t'as des outils comme ça qui aiderait des gens qui nous écoutent, des entrepreneurs qui nous écoutent, à décider entre plusieurs projets. Est-ce qu'il faut faire du benchmark ? Est-ce qu'il faut se faire coacher ? connaître le contexte parce que c'est vaste la stratégie moi je pense que c'est beaucoup observer observer le contexte, se renseigner,

• Speaker #0

  être connecté mais en fait la stratégie c'est vrai que ça a l'air vaste quand je lisais il y avait au moins 70-80 définitions de la stratégie ça veut tout et rien dire mais un peu comme l'agilité moi j'avais appris un peu plus la stratégie, la tactique sur l'eau justement pendant les compétitions, j'avais une idée un peu plus claire que ce que ça voulait dire sur l'eau. Dans l'entreprise, c'était moins évident. Et en fait, j'ai décidé de faire une formation HEC pour clarifier. Donc là, j'en sors. Je trouve que c'est beaucoup plus pragmatique que ça en a l'air. Donc la première chose que je dirais pour ces dirigeants, c'est de monter en compétence sur les décisions stratégiques, donc se faire accompagner. mais pas déléguer. Ce n'est pas dire, OK, telle boîte de consulting, faites-moi la stratégie. Ça n'a aucun sens. Par contre, se faire accompagner pour avoir des vraies décisions stratégiques et puis de monter en compétence. J'avais une... Alors, en fait, je parle un peu dans tous les sens, mais j'ai une boîte...

• Speaker #1

  T'inquiète, je te recadre. Si jamais j'ai mes questions, j'ai la montre. T'avais une boîte, tu disais.

• Speaker #0

  Ouais, en fait, j'ai accompagné une entreprise sur les OKR. donc PME 70-80 ils étaient en croissance et en fait le CIO m'appelle en me disant qu'il voulait mettre en place les OKR dans sa boîte non pas pour aligner tout le monde mais déjà pour faire monter en compétence sa direction parce qu'il se sentait un petit peu seul dans des décisions stratégiques et c'est souvent le cas quand les gens de la direction sont issus de la boîte ont monté les échelons et on n'est pas formé à ce type de décision Et en fait, les OKR, ça a beau être un outil d'exécution de la stratégie, en fait, ils permettent d'avoir des feedbacks très vite et donc d'apprendre, d'essayer, d'apprendre, se planter, etc. Et en fait, au bout de deux ans, on faisait un retour d'expérience tous les deux. Et donc, sa direction était montée en compétences. Je le voyais bien, les discussions, c'était juste pas les mêmes. Et donc, après, c'est devenu aussi un outil d'alignement pour toute la boîte. Mais donc, ça a aidé. toute la direction à avoir de meilleures décisions. Et en gros, les décisions qui changent, c'est passer d'une stratégie qui est finalement quoi ? Une roadmap de projet qu'on a arbitré par rapport au budget et au manager qui poussait le plus. Parce qu'il y a aussi des jeux politiques. Et donc, on dit la stratégie, c'est ma roadmap. Ou en tout cas, elle est reflétée par ma roadmap à des vraies décisions stratégiques. En fait, on inverse. Et la roadmap suit les décisions plutôt que construit une décision. En fait, on inverse le sujet. Et non, la roadmap, ça peut être que le plan d'action, mais doit précéder, on va dire, des décisions plutôt type objectifs et ambitions. Donc voilà, monter en compétence sur le sujet, mais sérieusement.

• Speaker #1

  Oui, pas juste quand j'aurai le temps.

• Speaker #0

  Oui, et puis juste, c'est leur responsabilité. donc à un moment donné Il faut se faire former et accompagner sur le sujet. Et ce n'est pas ésotérique en réalité, la stratégie. En revanche, en ce moment, se pose une vraie question dans un monde qui change autant. On parlait de l'IA tout à l'heure. Ça va juste tout révolutionner. Jusqu'où, on ne sait pas. Mais comment, on ne sait pas forcément. Un monde, j'ai entendu la notion de... permacrise, il n'y a pas longtemps, on est en crise permanente, crise écologique, crise énergétique, crise économique, on est en économie de guerre. Enfin bon, bref, c'est juste des crises tout le temps et des crises qui impactent le business. Il y a aussi le fait que c'est le monde Zuka qui est volatile, en milieu incertain. Celui-là, il est de plus en plus vrai. En fait, tout ça est devenu... Et puis le temps business et le changement qui s'accélère. C'est-à-dire qu'avant, il fallait 5-10 ans pour qu'une marque s'impose, etc. Là, on a vu ChatGPT se faire disrupter par DeepSearch. Je crois. Oui, c'est possible, DeepSearch.

• Speaker #1

  Non,

• Speaker #0

  mais c'est arrivé. Alors évidemment, eux, ça fait quelques temps qu'ils travaillent, mais ça s'est imposé au niveau mondial en quelques semaines. C'était juste une folie. Et donc, dans ce contexte qui change la question, c'est est-ce que ça vaut le coup d'avoir une stratégie ? parce que demain mon plan je peux le mettre à la poubelle en fait ce qu'il y a derrière la stratégie donc oui ça vaut le coup c'est même nécessaire parce que sans stratégie on n'investit pas puis on se fait baloter aussi par les événements à droite à gauche on peut être suiveur rapide Et donc, si on a le feeling pour savoir quel poisson chat il faut suivre, pourquoi pas ? Moi, à quelques fois, c'était ma stratégie en mer. De dire, OK, je sais que là, je ne suis pas bien, je suis fatigué, etc. Eh bien, ma stratégie, c'est de suivre lui là. Ou quelquefois, c'était un choix tactique, mais peu importe. Donc ça, ça peut être une stratégie. Mais en fait, à partir du moment où tu n'as pas de stratégie, tu n'investis pas sur les gens, sur la techno, sur tout ça. et donc, à un moment donné, ça peut aller il y a des choix qui nécessitent de l'investissement et donc tu peux te faire dépasser parce que tu vas perdre 6 mois, 1 an, 3 ans.

• Speaker #1

  Par ceux qui investissent.

• Speaker #0

  Par ceux qui ont investi.

• Speaker #1

  Parce qu'ils ont la stratégie, ils savent où ils veulent aller, etc.

• Speaker #0

  En fait, moi j'ai appris un truc en mer, c'est que tu gagnes pendant les moments de transition. Quand les moments sont calmes ou même la tempête, mais que c'est installé, tout le monde avance à peu près à la même vitesse. Il y a des choix, des grands choix qui changent, mais ce n'est pas là où tu gagnes. C'est les phases de transition qui sont les plus difficiles. Et donc là, on est en transition permanente. Donc, il faut faire des choix.

• Speaker #1

  Ça me fait penser aux interfaces dans les business aussi, dans ces moments-là où ça coince souvent.

• Speaker #0

  C'est là que tu peux faire une grosse différence par rapport à d'autres.

• Speaker #1

  Aussi, passer le témoin. dans la course, c'est aussi là où le témoin tombe.

• Speaker #0

  On a vu des équipes, je regarde beaucoup la clé, on a vu des équipes qui, sur le papier, étaient bien meilleures, se planter juste à cause des passages de témoins. C'est les phases de transition qu'il faut soigner.

• Speaker #1

  Et là, justement, que dis-tu à un entrepreneur qui voit la structure ou les process ou l'organisation comme une entrave à la créativité, une entrave à l'innovation ? Parce qu'on va devoir innover.

• Speaker #0

  Ouais, ouais. En fait, j'ai aussi entendu ça de la part des développeurs quand on arrivait avec les patterns, des patterns de développement ou des patterns d'architecture. Et ouais, mais tout ça, les règles de codage ou autre, c'est des entraves à la créativité. Oui. Et à l'innovation. Oui. Alors ça dépend de quelle innovation on parle déjà. Et puis, il y a des moments où il faut innover et des moments où il faut exploiter. Alors déjà, il y a pour moi, enfin, c'est pas pour moi, il y a des modèles d'innovation. et en fait, on distingue trois niveaux d'innovation. L'innovation... d'architecture, de rupture, d'usage. Ça, c'est ce qu'on met souvent derrière le terme d'innovation.

• Speaker #1

  Par exemple, l'iPhone qui arrive ?

• Speaker #0

  Oui, l'iPhone.

• Speaker #1

  JGPT, ce genre de...

• Speaker #0

  Oui, ça, c'est des moments de rupture. Mais l'uberisation, donc Uber, ce qu'ils ont proposé, c'est une plateforme de mise en commun. La techno n'était pas révolutionnaire, la plateforme non plus. Mais en revanche, l'interface n'était pas forcément révolutionnaire. Mais ils ont surtout changé le business model. Donc là, il y avait vraiment une innovation stratégique parce qu'on était sur un business model qui était différent du business model dominant du secteur. Donc ça, c'est vraiment les innovations. Et il n'y en a pas tant que ça, les vraies innovations. Après, il y a l'innovation de continuité, c'est-à-dire tu as un produit, tu le fais vivre. On appelait ça des relais de croissance avant pour aller choper un nouveau segment, pour aller rentrer dans un nouveau pays, etc. Donc ça, c'était... dans la partie R&D, c'était la partie développement. Et donc là, on est dans l'innovation de continuité. Et puis le dernier, c'est l'innovation d'efficience. Donc, l'innovation d'efficience, c'est maintenant que je suis bien installé, j'ai tous mes relais, il faut qu'on fasse notre job le mieux possible pour qu'en fait, notre avantage concurrentiel soit viable le plus longtemps possible. C'est-à-dire, ce qu'on a construit, mais en fait on l'exploite le plus longtemps possible et de la manière la plus viable possible. Donc, si tu prends ces trois types d'innovation, en fait, chacun, chacune, pardon, correspond à un état, à une étape de la vie de l'entreprise ou à une étape de la vie de tes actifs. Un produit, au début, t'arrives, t'es entrepreneur, tu vas être sur une innovation de niche. Tu vas essayer de changer les choses. Il commence à se développer. Tu n'es plus en train d'inventer n'importe quoi. Ce n'est plus de la créativité dont tu as besoin. En fait, c'est de continuer à se développer le plus longtemps possible. Et puis, à un moment donné, quand ton produit est mature, tu es en phase d'exploitation. Et là, tu essaies de durer.

• Speaker #1

  Tu es plus sur l'efficience,

• Speaker #0

  optimisé. Donc, l'innovation, la question, c'est oui, il y en a toujours besoin, mais pas la même tout le temps. Et à un moment donné, en fait, tes processus vont t'aider à innover. Mais il peut être un carcan. Typiquement, le Kanban, c'est une approche pour rendre efficients des chaînes de valeur, des processus. Donc, Kanban, il va être utilisé plutôt dans la phase d'exploitation, mais c'est là où on met aussi le Lean, l'excellence opérationnelle, tout ça. Tu ne vas pas le mettre... Quand tu es en phase de créativité, où tu vas plus utiliser du design thinking, du Lean Startup, en gros, tu ne vas pas utiliser du Kanban, puisque c'est un outil d'amélioration continue des processus, tu ne vas pas l'utiliser quand tu n'as pas de processus encore.

• Speaker #1

  Est-ce que tu pourrais utiliser un... Deux questions. Déjà, pour les auditeurs qui sont toujours avec nous, comment tu décrirais le Kanban ?

• Speaker #0

  Le Kanban, comme je viens de le dire, ça Alors déjà, c'est issu du Lean. Donc dans le Lean, ça veut dire, c'est assez précis, ça veut dire des choses spécifiques. Dans l'IT et dans le service, donc plus globalement, on a gardé le même principe, mais on l'a réinventé. Enfin, on l'a détourné, on va dire, pour que ça marche avec notre métier. Et quand je parle de l'IT, ce n'est pas que l'IT, c'est aussi du coup tout le digital, les produits. Qu'est-ce que c'est concrètement ? c'est se dire, je vais commencer par visualiser mon processus. Il y a différentes étapes. Je vais regarder mon idée, comment elle traverse, comment elle passe de l'idée à une solution en passant par différentes étapes. Je vais, un, regarder, mais ça, ça ne suffit pas. Deux, je vais dire, je vais essayer d'optimiser ce flux. Comment je peux faire ? Il y a une méthode très simple qui est de dire, à un moment donné, dans une étape, je ne vais pas... Ça revient à ce qu'on disait tout à l'heure. Je ne vais pas... travailler sur trois tâches en parallèle. Je vais me focaliser sur une. Donc, je vais limiter par le nombre d'éléments qu'il y a dans mon processus par étape. C'est-à-dire, je n'accepte pas qu'il y ait plus que trois tâches en développement, que deux tâches en test, etc. Pourquoi on fait ça ? C'est qu'en fait, on sait qu'à la fin, si on limite le nombre, à la fin, en fait, on va diminuer le délai total. Ce qui est intellectuellement, on comprend. Si on travaille sur moins de sujets, ils vont sortir plus vite.

• Speaker #1

  Justement, mais en ayant échangé avec des gens, j'aimerais bien que tu nous... Si tu t'en souviens, parce que je l'ai lu ce matin dans le train. J'ai aussi écrit des livres. Je sais que des fois, on me disait... On mentionnait des choses. J'ai vraiment écrit ça. Je t'ai sûr. Mais tu parles justement de la céramique. Non, je crois des gâteaux. Des gâteaux qui doivent être livrés à un client.

• Speaker #0

  Ouais.

• Speaker #1

  En gros... Si tu en fais un et que tu le livres, tu te souviens de cet exemple ?

• Speaker #0

  Je ne sais pas si ça te parle,

• Speaker #1

  c'est plus un pour illustrer le combo, peut-être que ce n'est pas un bon exemple.

• Speaker #0

  Si, c'est un très bon exemple. Je ne vais pas prendre exactement le même sujet, mais imaginons que j'ai 10 pièces à faire, soit des gâteaux. J'ai deux manières de faire. Soit je fais les 10 et ensuite j'apporte les 10 à mon client. Mais le temps que je fasse les 10, imaginons que je ne peux pas les faire en parallèle. que je fais ah tu les fais un tes gâteaux je les fais un parce que voilà j'ai un four et t'es solo preneur t'es solo dans mon four je peux en mettre que deux par exemple et donc j'en ai dix à faire ça va faire cinq fournées etc bon bref et donc soit je les fais tous et je les livre soit je livre au fur et à mesure que mes pièces sont complètement ou mes gâteaux sont complètement cuits la céramique c'est l'image de Pablo c'est son exemple c'est vrai j'oublie des fois que vous étiez deux mais le reste est le même si je commence soit si je livre tout d'un coup ça va mettre deux jours prenons cet exemple je ne veux pas être bon dans le calcul maintenant si je commence à le livrer au fur et à mesure j'ai cinq fournées je peux peut-être livrer tous les trois heures alors c'est un coût de livrer Merci. bien sûr mais ça veut dire que mon client là ou l'utilisateur il va pouvoir commencer à manger les gâteaux et dire deux par deux ils sont trop secs alors même sans qu'il y ait de feedback mais l'intérêt c'est effectivement avec les feedbacks c'est qu'en fait il va commencer à manger les gâteaux au bout de 3 heures donc il va toucher la valeur de ce que je produis au bout de 3 heures mais que deux la deuxième fournée il l'aura au bout de 6 heures très bien la troisième fournée au bout de 9 heures Donc, en fait, l'idée, c'est de se dire soit je livre tout d'un coup, mais ça met deux jours, soit je livre petit à petit. Et en moyenne, ça ne fera pas deux jours. Ça fera peut-être, je ne suis pas bon avec les films, mais ça va faire une journée.

• Speaker #1

  Tu as un bon exemple.

• Speaker #0

  Prenons une journée. OK, donc en moyenne, c'est une journée. Et bien sûr, la dernière fournée, il l'aura en deux jours parce que là, il n'y a pas de mystère. Mais en moyenne, il l'aura eu autour d'une journée. donc ça veut dire qu'on peut avoir plus rapidement le résultat de ce qu'on produit. Donc là, tout le monde est gagnant. Même si à la fin, la durée et le temps qu'on y passe, c'est le même. En revanche, comme tu l'as dit, un des intérêts, c'est d'avoir des retours au bout de trois heures. C'est-à-dire, si Indy, c'est trop cuit, ou si Indy, il manque du sucre ou autre, je peux ajuster. Et si j'ai lancé la fabrication d'Edist, je pourrais plus ajuster. Donc, je suis beaucoup plus souple. Et donc, pour y arriver, c'est piloté par le nombre. C'est-à-dire là, le four, en l'occurrence, c'est lui qui limite. Mais si je n'ai pas de four qui limite mon travail, quand on développe, quand on écrit, on pourrait écrire en parallèle il n'y a pas de stock je ne suis pas bloqué par l'espace ou autre sur mon ordi je peux ouvrir 10 fichiers en parallèle donc il faut que je me donne une règle, une pratique qui m'impose ça et donc la pratique c'est de visualiser et de mettre des limites sur le nombre donc on voit ça dans plein d'outils très haut, il y en a plein qui permettent ça Mais à la base, ça reste une discipline. Et la discipline, on va se l'appliquer si on a compris le pourquoi on faisait. Parce que ça peut être contre-intuitif.

• Speaker #1

  Oui, et ça, je trouve que c'est très intéressant. Vous en parlez dans votre livre. Cette notion de stock tangible, tu le vois. Tu te dis, purée, là j'ai... C'est un coût,

• Speaker #0

  justement. Les entreprises...

• Speaker #1

  Exactement. Tu le vois, tu le sens. Comme tu dis, c'est un coût. Par contre, quand c'est intangible, l'information typiquement... on a tendance à se dire, c'est bon, je peux faire plein de choses, parce qu'on voit moins, et je trouve que c'est très intéressant. En tout cas, moi, ça m'a énormément aidé à comprendre, en fait, là, il y a des articles que j'ai démarrés, donc j'ai passé du temps, mais ils ne sont pas publiés. Avec ce temps-là, qu'est-ce que j'aurais pu faire ?

• Speaker #0

  Et donc, ça, c'est intéressant, parce que l'intangible, on se dit, ça n'a pas de coût. Mais en revanche, tu as commencé à écrire un article, tu le regardes six mois après, tu commences par le relire. Ça peut te prendre du temps. et te dire qu'est-ce qui a changé depuis. Et comme tu as appris des choses, tu vas le réécrire. Donc, en fait, ça a un coût. Et surtout, effectivement, tu avais investi, tu n'avais pas touché les bénéfices et là, tu réinvestis du temps. Donc, cette fois, j'espère que tu vas aller jusqu'au bout de ta réécriture. Mais pour une entreprise, c'est quoi ça ? C'est de la trésorerie. Bien sûr. Donc, plus on commence de choses sans les finir, plus on augmente notre besoin en fonds de roulement, notre trésorerie. Et ça, ça met en risque l'entreprise.

• Speaker #1

  Et ça peut aller très vite.

• Speaker #0

  Et ça peut aller très vite, effectivement. Et quand on travaille seul, vite, on va percevoir ça. Mais dans une entreprise où, vite, ça peut se noyer, cette information, je peux avoir des spécifications ou des analyses de marché ou que sais-je, qui étaient vraies il y a... il y a trois mois, qui ne sont plus vraies. Donc, je reviens dessus. Et ça a un coût, tout ça.

• Speaker #1

  Moi, j'ai un exemple, justement, pour illustrer le comment. J'utilise un comment pour ce podcast. Les idées des gens que j'ai envie d'inviter, les gens que j'ai contactés, les gens que j'ai relancés, les gens qui m'ont dit non, les gens qui m'ont dit oui, etc. Faire le pré-interview, etc. Et en fait, avant de démarrer ce podcast, que j'ai lancé au début de l'année, j'ai des amis qui ont des podcasts. Je suis allé leur demander des conseils. et puis mon... pas tous, mais beaucoup m'ont dit, essaye d'avoir un stock d'épisodes. Comme ça, tu trouves un peu ton rythme et puis une fois que tu lances, tu trouves ton rythme et puis tu n'es pas là en mode il faut que tu cours après les gens et ça te stresse. J'étais, ah, c'est une chouette idée. Et avec le recul, en fait, cet avantage, il y a aussi des désavantages, parce qu'il y a toujours des avantages et des inconvénients. Et l'un des inconvénients que j'ai découvert, c'est que les gens qui me font des feedbacks, Bah en fait, le feedback...

• Speaker #0

  Il arrive trop tard.

• Speaker #1

  Ils disent, mais il est con, mais ça fait trois fois que je lui dis, essaye de faire ceci, essaye de faire cela.

• Speaker #0

  Tu avais un stock.

• Speaker #1

  Exactement. Il faut que tu puisses ton stock. Exactement. Et encore une fois, je trouve que finalement, et vous le décrivez très bien dans ce livre, c'est qu'il faut trouver ce qui fonctionne pour vous dans votre contexte. Et il y a des avantages et des inconvénients.

• Speaker #0

  Oui, en fait, c'est toute la différence entre le Kanban, en fait, derrière, c'est pour faire de la planification juste à temps. Et la notion qu'on connaît, c'est le flux tiré. C'est-à-dire, en fait, on va travailler que si on a des commandes.

• Speaker #1

  Donc ça, c'est le flux tiré.

• Speaker #0

  Oui, c'est une interprétation très simple du flux tiré. Les puristes ne m'en voudront pas. Mais ce qu'on connaît, nous, c'est le flux tendu. On a tous entendu parler de ça. Je travaille en flux tendu, c'est-à-dire j'ai zéro stock. Et le zéro stock, c'est fragile. C'est-à-dire que si mon stock n'arrive pas au bon moment, je suis en rupture. Donc, toi, ton problème de podcast, c'est à un moment donné te dire, j'ai rien à livrer ce mois-ci. Si c'est tous les mois, donc c'est loupé un mois. Est-ce que c'est si grave ? Oui, parce que oui, pour le business, il faut une cadence. Mais est-ce que c'est plus grave que d'avoir un stock où tu n'as pas pu investir sur tes...

• Speaker #1

  Sur les feedbacks,

• Speaker #0

  itérer. Itérer sur tes feedbacks, ajuster par rapport à tes retours. Donc, le flux tendu, ça peut marcher dans certaines entreprises qui sont à faible marge. Voilà, la grande distribution, on connaît ça par cœur. Mais dans l'intangible, on va travailler sur le flux tiré, c'est-à-dire du flux tendu avec un peu de stock. La question, c'est...

• Speaker #1

  C'est quoi le dosage ?

• Speaker #0

  C'est quoi le bon dosage de stock pour ne pas être en rupture, mais pouvoir ajuster ?

• Speaker #1

  Je suis là, je suis dans cette phase.

• Speaker #0

  En fait, c'est ça les limites, c'est trouver ce bon dosage-là. Et le flux tendu, ce n'est pas bon dans le service parce qu'il y a trop de choses qui se passent, d'impondérables, etc. Mais il faut avoir un petit peu de stock, mais pas trop.

• Speaker #1

  Je trouve ça intéressant. Quand j'ai lancé ce tableau, je me suis dit, je vais faire un podcast sur les process, donc je vais mettre un process pour... Logique, quoi. Et c'est vrai que là, je vois les goulets d'étranglement qui se forment. Je me suis dit, c'est ma monteuse qui... Elle a d'autres... client, donc forcément, est-ce que je dois contacter des gens, mais après j'ai trop de stocks, enfin bref, c'est intéressant.

• Speaker #0

  Et ça sur tout le process, pas justement le risque, c'est d'optimiser sa partie, mais il faut avoir la vue d'ensemble pour optimiser globalement la chaîne.

• Speaker #1

  Parce que ma montée, je vois pas forcément ce qu'elle fait elle à son niveau, etc. En tout cas, c'est intéressant, je trouve, en tout cas, pour les gens qui nous écoutent, pas besoin d'avoir une grosse équipe pour déjà s'amuser.

• Speaker #0

  Ah bah non, même tout seul, tu peux le faire. En gros, dès que tu as un process qui est un petit peu stable, où il y a assez de matière dedans, sinon c'est un robinet qui fuit goutte à goutte. Voilà, donc il n'y a rien à piloter. Et oui, alors moi, j'ai eu le même point. Quand j'ai écrit Ducamban, on m'a demandé si j'avais écrit avec Ducamban. Et quand j'ai fait le livre sur les aucaires, on m'a demandé si j'avais des aucaires sur mon livre sur les aucaires.

• Speaker #1

  Et réponse, tu as écrit avec le...

• Speaker #0

  Ah bien, bien sûr, oui.

• Speaker #1

  Ah oui, donc en fait, tu tapes des matières. C'était quoi ? Table des matières, c'est... Non, ouais, mais je vois.

• Speaker #0

  Alors, le Kanban, en fait, c'était sur le... J'avais un flux plutôt par chapitre.

• Speaker #1

  Ouais.

• Speaker #0

  Et c'était le process de relecture. Et donc, j'alimentais... J'avais une base d'une dizaine, une quinzaine de relecteurs. Et donc, j'alimentais chapitre par chapitre. Mais la difficulté, effectivement, c'est que j'alimentais un chapitre sans savoir forcément comment j'allais développer le reste.

• Speaker #1

  Ouais.

• Speaker #0

  Donc ça veut dire que le risque là, c'était d'avoir des feedbacks sur un chapitre qui était potentiellement que j'allais revoir parce qu'en écrivant les autres chapitres, j'allais peut-être ajuster un petit peu. Donc ça, on pourrait dire que c'est un surcoût, sauf que j'avais des retours très rapides et c'est ça qui avait plus de valeur qu'éventuellement le surcoût de retravailler un chapitre. Donc il faut faire des compromis, comme tu l'as dit. Ce ne sont que des outils, il n'y a zéro baguette magique. Et quel est l'outil qui marche le mieux dans ton contexte ? Et en revenant sur les entrepreneurs, on disait, je disais tout à l'heure, quand on est en phase de grosse innovation, d'exploratoire, est-ce que ce n'est pas pertinent parce que je n'ai pas encore de process ? En fait, si on en a un, qu'on peut essayer d'optimiser, c'est justement le process des expérimentations. C'est j'ai une idée, j'expérimente le plus vite possible pour avoir les feedbacks le plus tôt possible. Et ça, c'est un process qui est très pertinent dans la phase entrepreneuriale.

• Speaker #1

  Et donc, ça ressemble à quoi ? C'est un tableau avec idée à faire en cours fait ? Alors,

• Speaker #0

  ça serait plutôt un...

• Speaker #1

  Comment tu verrais le truc ?

• Speaker #0

  Le tableau... Alors, si j'ai à faire en cours fait, en fait, c'est un tableau qui ne me dit rien. Parce qu'il n'est pas assez précis. Ça, ce n'est pas un flux de travail. C'est juste un tableau de tâches à réaliser. Ça serait plutôt... Est-ce que j'ai une idée ? comment dire...

• Speaker #1

  Donc tu aurais un déversoir d'idées, c'est ça ?

• Speaker #0

  Oui, j'aurais un déversoir d'idées. C'est dur d'imaginer un process comme ça. Ash Moria, qui a écrit le livre Lean Startup. Non, Running Lean, pardon. Lean Startup, ce n'est pas lui, mais qui est dans la même veine. Donc Ash Moria, lui, sur son blog, il a écrit des process d'expérimentation.

• Speaker #1

  Il y est dans la biographie, non ? Il me semble.

• Speaker #0

  Je ne me rappelle plus.

• Speaker #1

  Je ne regarde pas.

• Speaker #0

  Mais ça serait quoi un process ? C'est d'avoir l'idée, peut-être de, je ne sais pas, de me renseigner. Oui,

• Speaker #1

  c'est ça, évaluer, benchmark, regarder. Oui,

• Speaker #0

  je vais regarder si l'idée, elle existe déjà. Donc là, contre-intuitivement, si l'idée existe, tu fais quoi en tant qu'entrepreneur ?

• Speaker #1

  Tu regardes les feedbacks des gens qui ont testé le produit.

• Speaker #0

  Oui, alors déjà, un, c'est ça, tu peux aller regarder.

• Speaker #1

  Sur Amazon, tu peux tester.

• Speaker #0

  Exactement, tu vas regarder les retours des clients et puis voir ce qu'ils en pensent. Je disais contre-intuitivement parce que... En tant qu'entrepreneur, on se dira, j'ai une idée, l'idée est prise, je cherche une autre idée. Et en fait, non, en tant qu'entrepreneur, c'est plutôt une bonne nouvelle s'il sait qu'il y a un marché. S'il n'y en a pas, en fait, ce que j'ai appris en tant qu'entrepreneur, c'est que quand tu as une idée, ça veut dire que dans le monde, tu en as 100 qui ont la même idée. Et qu'avant, il y en a des milliers qui ont essayé. Et donc, tu n'es pas tout seul à avoir l'idée, c'est rare. C'est clair. Et donc, s'il n'y a rien qui existe, c'est plutôt un signal d'alarme. Donc voilà, j'aurais une deuxième étape d'aller crash tester l'idée auprès d'existants. Ensuite, de me dire, OK, ça serait quoi mon MVP ? Comment je peux tester mon idée sans investir lourdement ? Donc là, le Lean Startup nous a donné beaucoup de pratiques, de manières de tester des idées business sans créer les produits. Et puis après, il y a d'autres étapes. et donc je vais avoir un funnel parce que pour une idée qui va arriver au bout il faut que j'en ai 100 donc ils vont être dans des états différents donc là je vais avoir un process d'expérimentation et là le but c'est d'avoir effectivement le Lean Startup nous dit le but c'est pas valider vite nos idées c'est d'invalider le plus vite possible toutes les mauvaises idées et donc ça serait ça et là

• Speaker #1

  c'est un process en tant que tel que je peux optimiser pour réduire ces délais je trouve intéressant cette j'attire l'attention justement des gens qui nous écoutent sur ce que tu disais d'invalider les mauvaises parce qu'en fait ce que tu veux c'est extraire le plus rapidement une mauvaise idée de ton oeuf pourri tu veux pas tu veux pas le cuire quoi tu veux en guillemets tu veux l'identifier le plus vite pour éviter d'investir des ressources dessus c'est ça

• Speaker #0

  Ça ne sert à rien de passer trois mois sur une mauvaise idée si je peux savoir que c'est une mauvaise idée en deux jours. Donc le but, c'est d'apprendre le plus vite possible pour éviter les impasses. À un moment donné, une idée qui paraît prometteuse, il faudra qu'on y passe un peu plus de temps. Donc en fait, plus j'avance dans mon process d'expérimentation, plus je vais mettre du temps à passer l'étape d'après. Mais les premières étapes, il faut que ça aille très vite.

• Speaker #1

  Admettons, il y a une personne qui nous écoute qui dit J'ai envie de tester. J'hésite entre les OKR et les Okanban. Par où tu commencerais ?

• Speaker #0

  Honnêtement...

• Speaker #1

  Sans savoir le contexte, évidemment, tu vas me dire que ça dépend du contexte.

• Speaker #0

  Non, non, non. J'ai enlevé ma casquette de consultant en arrivant ici. Je suis plutôt avec ma casquette d'entrepreneur. Et moi, j'aurais tendance plutôt à me focaliser sur les OKR.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Optimiser les process... Je dirais, c'est bien, mais plutôt dans un deuxième temps. Déjà, c'est clarifier. Est-ce que vraiment, je travaille sur les bons objectifs ? Ça, ça change tout. Donc moi, je serais plus... Et je l'ai appris à la dure, ça. En tant qu'entrepreneur, j'ai monté cinq entreprises. Il n'y en a qu'une qui est vivante encore. Et ce n'est pas parce que les autres, je me suis fait racheter. Ok, je vois. Donc, j'ai appris à mes dépens. qu'il vaut mieux se focaliser sur les bonnes choses et puis valider, invalider l'hypothèse le plus vite possible. Mais à un niveau pas opérationnel, le Kanban, il est dans l'opérationnel. Quand je disais, en écrivant un livre, c'est valider les chapitres. Maintenant, la question d'avant, c'est avant de valider les chapitres, le plus vite possible.

• Speaker #1

  Sur quoi j'écris et pourquoi j'écris ?

• Speaker #0

  C'est est-ce que l'objectif d'écrire un livre est pertinent tant au niveau tactique que stratégique.

• Speaker #1

  Au niveau de la stratégie.

• Speaker #0

  Donc, c'est ça.

• Speaker #1

  Faire des choix.

• Speaker #0

  C'est faire les meilleurs choix.

• Speaker #1

  Faire des choix le plus rapidement possible.

• Speaker #0

  Après, on optimise l'expérimentation.

• Speaker #1

  Oui. Éventuellement, tu peux avoir une sorte de cambance comme on disait sur la partie test des idées pour que ça avance rapidement.

• Speaker #0

  Et d'ailleurs, les aucaires, alors ils sont nés dans des entreprises, ils sont nés chez Intel, mais en fait, là où ils ont vraiment prospéré, c'était plutôt dans la Silicon Valley, donc avant l'éclatement de la bulle Internet, et puis après. Et donc, c'était plutôt dans les startups et avec des aucaires tactiques, c'est-à-dire, oublions la stratégie. Parce qu'une startup par nature, elle n'a pas encore validé son business model. Elle en cherche un qui marche. Et donc, c'est plutôt une approche tactique de se dire, OK, ça, je pense que c'est la meilleure idée. Je vais la tester pendant un mois. Donc, comment je sais que c'est un succès à la fin ? Et puis, si ce n'est pas un succès, j'essaye autre chose. Et donc, les OKR sont vraiment nés, je dirais, ont vraiment pris corps dans cet univers-là. Donc, je pense que c'est ce que je prendrais en premier.

• Speaker #1

  C'est intéressant. Ce que j'aime aussi beaucoup avec les OKR, c'est cette notion de, contrairement au management qui dit,

• Speaker #0

  qui dicte,

• Speaker #1

  voilà, ça c'est mon objectif et ça c'est ce que vous allez faire, il y a cette notion de, ça remonte aussi du terrain. Est-ce que tu peux nous en parler un petit peu de cette partie-là ? Moi je la trouve très pertinente.

• Speaker #0

  Ouais, et c'est surtout quand on entend OKR, on entend objectif, donc normal, c'est dans le nom et puis on se dit, tiens... t'es gentil, mais le management pour objectifs, c'est un petit peu plus vieux, ça fait 70 ans que ça existe. C'est Peter Drucker, qui a décrit ça. Au début, c'était une approche très directive, très cascadée, et puis évidemment, on s'est rendu compte qu'en étant directif sur les objectifs, on n'embarquait pas les gens, c'est devenu un peu plus participatif, mais ça reste une approche cascadée, c'est-à-dire que ça part de la direction et ça arrive jusqu'au niveau individuel. Et moi, quand j'étais salarié, j'avais des objectifs individuels, négocié avec mon manager, Et puis, à la fin de l'année, si j'avais bon, j'avais un petit bonus ou j'avais une petite prime ou autre. Si je n'avais pas bon, merci, au revoir. Donc, ça, c'est l'approche que certains ont subi en tant que salariés. Donc, ça, c'est le management par objectif. Il est plutôt porté par la fonction RH, parce que derrière, c'est plutôt la question de l'évaluation de la performance de l'entreprise financière et des individus. Maintenant, les aucaires, même si on parle d'objectif, L'intention est différente. C'est exécuter la stratégie. C'est plutôt porté par la direction, plutôt porté par le CIO. Et la différence, c'est quoi ? C'est qu'on ne va pas cascader. Maintenant, il faut un cadre. Donc, la direction, elle va poser le cadre. Ce sont les OKRs dits stratégiques, donc à un an. Et le truc, c'est qu'on ne va pas dire « OK, voilà ce que vous devez faire, voilà la roadmap que vous devez implémenter pour atteindre l'objectif. » On va dire... Non, maintenant, vous, les équipes, alors les équipes, ça peut être à différents niveaux, ça peut être une équipe produit, une équipe chaîne de valeur. Vous, les équipes, comment vous pensez contribuer, proposer, pardon, proposer des OKR, vos propres OKR, qui vont contribuer au succès des OKR stratégiques ? Donc, il y a un cadre qui est descendant, et puis les propositions, elles sont remontantes. Donc, en fait, c'est une approche qui est mixte et qui laisse... beaucoup d'espace aux équipes. Alors, on ne fait pas n'importe comment.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Et c'est intéressant parce qu'on s'appuie sur l'intelligence collective. Donc, les équipes, elles sortent de leur zone de confort parce que ce n'est pas une compétence qu'elles ont en général. Elles doivent l'acquérir. Et donc, on dit comment vous pensez contribuer à ce succès dans les trois prochains mois ? Donc, elles vont proposer leurs propres hockeys tactiques. Et ensuite, on leur donne... On ne va pas faire un chèque en blanc, mais c'est-à-dire qu'au niveau des initiatives, elles sont maîtres du jeu. C'est pour ça que moi, je parle d'initiatives. C'est-à-dire qu'elles peuvent prendre des initiatives en cours de route tant que ça répond à l'objectif. En fait, c'est comme dans l'armée, en temps de guerre, pas en temps de paix. On va dire, là, le but, c'est la mission. C'est de prendre le drapeau de la colline d'en face. après on peut imaginer La question qu'on va poser, même si je ne suis pas un militaire, on a lu la stratégie, on va leur poser comment vous pensez faire cette mission ? On va dire voilà, on pense faire ça, ça, ça. Mais quoi qu'il arrive, une fois dans la colline, s'il se passe des choses, ils sont autonomes pour prendre des décisions parce qu'il y va de leur vie déjà et puis ensuite du succès de la mission. Donc, il n'y a pas un manager qui micro-manage l'équipe par Tokiwoki en disant, prends un droite, prends un gauche.

• Speaker #1

  Dégoupille la grenade.

• Speaker #0

  Regarde derrière toi, tout ça. Et c'est la même idée. Il faut quand même se rendre compte que si on... Enfin, à l'ère du digital et justement de... Comment dire ? De toute cette intelligence, si on embauche des gens, c'est pour utiliser leur intelligence. Ce n'est pas pour qu'un manager dise quoi faire. C'est clair.

• Speaker #1

  C'est clair, j'ai dit c'est clair.

• Speaker #0

  Non, mais il faut un cadre. C'est-à-dire que la question, c'est quelle décision, les OCR posent la question de quelle décision je délègue aux équipes. L'agilité avec des approches comme Scrum ou autre, en fait, on a délégué des prises de décision à l'échelle de 15 joueurs, un sprint, aux équipes. C'est ce qu'on appelait le micromanagement. C'est-à-dire qu'avant, moi, je l'ai vécu en tant que développeur. C'était mon chef qui, toutes les semaines, nous réunissait en disant « Toi, tu vas faire ça cette semaine. Toi, tu vas faire ça. » Et même si nous-mêmes, on disait que ce n'était pas déconnant ou que c'était complètement débile ce qu'ils nous proposaient, on le gardait pour nous, c'est le chef qui avait décidé, qui nous micromanageait. Avec l'agilité, on est sortis de ça en disant maintenant vous l'équipe, vous êtes les mieux placés. vous organiser pour qu'à la fin des 15 jours, ce soit un succès. Avec les OKR, on dit OK, on passe le cran du dessous en disant comment ensemble, on définit notre objectif et on va s'engager ensemble sur cet objectif. Et en cours de route, s'il y a des meilleures idées ou des choses à décider, on fera. Ça me fait penser,

• Speaker #1

  moi j'ai fait un peu d'armée, on appelle ça l'orientation. Quand j'orientais mes officiers, avec le premier essai... OIMDE c'est l'acronyme le O c'est on parle du contexte les ennemis les forces les trucs les machins le I c'est l'intention l'idée de manœuvre prendre à droite à gauche éteindre ce feu moi j'étais plus dans le sauvetage donc voilà éteindre ce feu il y a les missions par officier ok et après lui il fait sa recours et c'est lui qui décide de comment quoi mais si tout d'un coup moi je devais tout d'un coup y passer l'intention permet aux officiers de se dire attends notre chef il veut exactement Et tu laisses quand même beaucoup de... Tu as ce cadre qui est en place, mais ensuite, dans ce cadre, c'est le gars qui a un des neurones, si possible, qui va décider.

• Speaker #0

  Et dans l'armée, il y a un truc très intéressant, c'est que ce dont tu parles, c'est le brief. Et en fait, celui qui va faire la reco et qui va dire comment... Il fait un back-brief, c'est-à-dire qu'il explique ce qu'il a compris de la mission au travers de la manière dont il pense la mener. Et ça permet de comprendre s'il a compris. C'est le back-brief et après, il y a le débrief, une fois que la mission est réalisée. Et ce back-brief, en fait, un, on l'a rarement dans l'entreprise et c'est une opportunité incroyable de se dire, moi, en tant que, si je suis la direction et que je pose une stratégie, si je demande à mes équipes comment elles peuvent contribuer au travers d'OKR, en fait, ces OKR des équipes sont le back-brief, c'est-à-dire... Ils vont me dire comment ils pensent contribuer à ma stratégie. Donc, comment ils ont compris ma stratégie et puis eux, comment ils vont l'enrichir.

• Speaker #1

  Toi, tu dis c'est bon. J'ai l'impression qu'ils ont tilté.

• Speaker #0

  Ça y est, ils ont compris. En plus, je suis surpris parce qu'ils vont peut-être proposer quelque chose que je n'avais pas forcément en tête.

• Speaker #1

  C'est ça, surpris en bien.

• Speaker #0

  Surpris en bien, surpris en mal, mais peu importe. En fait, c'est est-ce qu'ils ont déjà compris ou pas ? Et ça, ce mécanisme de back-brief dans les entreprises, il n'existe pas parce qu'il y a l'autorité de la direction. En plus, on attend de la direction que la stratégie sache où mener le bateau. Alors que les fondamentaux, c'est que les stratégies, c'est rien d'autre que des hypothèses. Bien sûr. Parce que c'est défini par rapport au marché, aux concurrents et les concurrents, on ne sait pas comment ils vont jouer. C'est complexe.

• Speaker #1

  C'est très complexe, c'est intéressant. Et il y a aussi un point que j'ai trouvé pertinent dans le livre justement de John Doerr, où il dit, c'est arrivé à, je crois que c'est Larry Page, qui tout d'un coup, il réalisait qu'il y avait un OKR d'une équipe qui était ultra pertinent et qui dépassait bien plus l'objectif de l'équipe et qui pouvait même devenir un OKR d'entreprise. Et je trouvais ça aussi incroyable. Je crois que c'était le taux de conversion sur la page YouTube ou je ne sais plus trop quoi, où il était, ah ouais, ça c'est... ultra pertinents, mais ça, c'est pas à ce niveau-là que ça doit se jouer, parce qu'ils vont devoir avoir le soutien des autres. Et donc, il avait pris l'OKA, il l'avait amené presque tout en haut sur le prochain trimestre. Et ça, je trouve que c'est aussi un signe de reconnaissance incroyable de se dire, purée, en fait, là, notre idée, ça devient, en guillemets, un truc stratégique au niveau entreprise.

• Speaker #0

  Et en fait, c'est un très bon exemple. Alors peut-être qu'ils ont réécrit l'histoire, on sait jamais. Tu sais jamais.

• Speaker #1

  Avec des livres, tu ne sais jamais.

• Speaker #0

  Mais je pense que ça arrive. D'une manière ou d'une autre, ça doit pouvoir arriver parce que, d'autre façon, ça fait partie de ce qu'on appelle la stratégie émergente. C'est-à-dire qu'au niveau des équipes, on va essayer des choses, des coups tactiques, etc. Et en fait, ça permet... Il y a deux aspects. Soit de faire émerger une stratégie, mais il faut qu'on laisse la place pour qu'elle ait la possibilité d'émerger. Donc là, le RIPED, j'ai dit... Là, j'ai laissé la place parce que je n'ai pas imposé. J'ai laissé la graine se développer et puis après, je l'ai arrosée. Donc ça, c'est la partie stratégie émergente. Et après, il y a l'ajustement, le développement stratégique. C'est-à-dire, j'ai une idée, comme l'armée nous l'a bien dit, mais la réalité des entreprises, c'est pareil. Et c'est Mike Tyson qui l'a dit aussi avec son coup de poing. Je ne connais plus la phrase par cœur, mais la stratégie ne résiste pas au premier coup de poing qu'on se prend.

• Speaker #1

  Tu as un plan jusqu'au premier coup de poing, un truc comme ça.

• Speaker #0

  Voilà, c'est ça. Et donc, c'est cette idée que ceux qui ont des plans stratégiques à 5 ans, 10 ans, peut-être, enfin, ils se projettent, mais le plan en soi, il n'a aucune valeur. En fait, il faut être capable d'ajuster par rapport à ce qu'on apprend et la réalité du terrain. Donc, c'est le développement stratégique. Donc, en gros... les deux avancent en parallèle. La stratégie continue à avancer en parallèle de ce qu'on fait. Les deux s'alimentent. Et qu'en plus de ça, on laisse de la place à émerger éventuellement de nouvelles bonnes idées. Et il faut que l'entreprise, les managers, soient capables d'encadrer ça. C'est-à-dire que ça ne parte pas dans tous les sens. Mais que s'il y a une graine, il faut vraiment en prendre soin. Il faut pouvoir laisser la place à ça. donc c'est pareil que les limites dans le Kanban, c'est-à-dire qu'il faut trouver le bon équilibre.

• Speaker #1

  C'est intéressant. C'est intéressant, cette notion de limite. Admettons, l'auditeur nous écoute, il est là, je mets en place des objectifs, mais ça bloque. Je crois que récemment, tu avais fait un live sur le sujet, je crois, la semaine passée, où tu parlais justement la stratégie est posée, les OCR sont posées, mais il y a une sorte de blocage au niveau opérationnel.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Par où tu commencerais l'implémentation du Kanban ? Je sais que tu es plus porté maintenant sur les OKA, en tout cas, tu es plus dans cette direction, mais tu as quand même écrit un livre sur le Kanban. Où c'est que tu commencerais ? Est-ce que tu ferais, par exemple, un projet pilote Kanban ? Comment tu implémenterais, on va dire, sur une équipe ou une entreprise de 50 personnes, le Kanban ?

• Speaker #0

  Moi, j'avais l'habitude de commencer au niveau d'une équipe. Quand j'accompagnais... généralement, c'est l'équipe autour de l'équipe de développement, parce qu'en général, c'est là où ça bouchonne. Test ou développement, c'est là où ça bouchonne. Généralement, on a plein d'idées, mais la réalisation ne suit pas. Donc, l'idée, c'était d'accompagner plutôt les équipes qui sont en difficulté, qui ne délivrent pas assez vite selon les managers et puis où ça bouchonne. On partait de là, on essayait de sécuriser cette partie-là. et ensuite... En fait, on embarquait les gens à droite et à gauche de cette équipe.

• Speaker #1

  Donc en amont et en aval.

• Speaker #0

  En amont et en aval pour adresser toute la chaîne. Je dirais que c'était une approche plutôt émergente. Donc là, ça veut dire quoi pour l'entreprise ? C'est si elle a un problème, et c'est vrai d'ailleurs pour les OCR, toutes les méthodes, si on veut les amener dans l'organisation, des méthodes, on en a plein. En fait, il peut y avoir un rejet de ces méthodes. Pourquoi je dis ça ? euh euh Il faut que ces méthodes, il ne faut pas les faire parce que c'est la mode, il faut les faire parce que ça, a priori, ça résout un problème. Et donc la question, c'est quoi mon problème ? Et donc, si c'est vraiment un problème très opérationnel et le Kanban semble y répondre, on va commencer localement et après, on va essayer de l'étendre si ça résout effectivement le problème. En général, quand ça le résout, ça repousse le problème ailleurs. La contrainte se déplace, c'est ça ? La contrainte se déplace. En tout cas, on voit la contrainte d'après. C'est la théorie des contraintes. Ça, je dirais, c'est une approche très opérationnelle. Et justement, Pablo, lui, a une approche différente qui est complémentaire à la mienne. Et lui, il part vraiment du campement portfolio, c'est-à-dire du flux d'initiatives stratégiques, du flux de projets de l'entreprise. Et après, on a une vision... global, macroscopique, et puis après, on zoom et on va au niveau des équipes. Donc moi, j'étais plutôt remonté par rapport au problème, et puis lui, il est plutôt avoir la vue d'ensemble et d'ensemble. Donc, quel problème je cherche à résoudre ? Et quand on veut une vue d'ensemble, le problème, c'est qu'on a trop de projets qui n'avancent pas. Mais globalement, inter-équipe, il n'y a pas de focus en particulier. Et donc là, d'avoir cette vue d'ensemble, c'est intéressant. Mais le point clé, généralement, quand on commence avec du Kanban et qu'on commence à visualiser, on se dit super, je vois mes étapes, j'ai mis tous mes post-it au mur et puis en fait, je suis noyé de post-it. En général, le problème, c'est qu'on en a trop partout.

• Speaker #1

  Bien sûr. Et donc, on se rend compte.

• Speaker #0

  On se rend compte que c'est juste impossible. Moi, j'avais un des cas qui m'avait marqué. C'était une entreprise, je ne sais plus où, peu importe. où ils avaient plein de monde et ils avaient fait un camp-ban avec des lignes horizontales par personne. Donc ça, c'est déjà un truc qu'il ne faut pas faire. Mais chaque personne avait entre 15 et 20 projets. Ce n'est pas des tâches. Donc, c'était juste ingérable. Donc, le truc, c'est qu'on arrive avec finalement une image où il y a trop de choses et on dit par quoi on commence ? Donc, une des clés, quand on se dit ça, on se dit finalement, je ne sais pas où il est le problème. Donc, je ne peux pas le traiter. Donc, moi, le principe, c'était de... de boucher l'entrée du projet pour assécher. c'est à dire arrêter les initiatives arrêter de commencer de toute façon il n'y a rien qui sort donc à un moment donné il faut se concentrer à faire sortir les choses et puis du coup évidemment il faut trouver le bon équilibre c'est à dire il y a des urgences il y a des trucs critiques mais en général il y a plein de choses qu'on peut mettre sur pause et donc assécher le tableau et du coup voir où est le problème c'est à dire qu'à un moment donné le problème tout va s'accumuler à un endroit Et donc là, cet endroit, c'est un goulot d'étranglement. L'idée du Kanban, c'est de transformer un goulot d'étranglement en contrainte. C'est-à-dire, je ne subis plus, je le pilote. Je décide effectivement que globalement, on va travailler à ce rythme. Donc ça, c'est les cadences et les limites. Et ça ne va pas s'accumuler à ce niveau-là. On pourrait se dire, mais de toute façon, on s'en fout, il faudra tout faire. Oui. Sauf que ça coûte beaucoup plus cher d'avoir des sujets qui s'accumulent en plein milieu d'un process parce qu'on a travaillé avant, plutôt que de les laisser dans la boîte d'entrée, le déversoir, et où on a investi zéro dessus. Zéro temps, zéro argent, parce que si on doit les mettre à la poubelle, autant que ça ne nous ait rien coûté. Et donc, ce qu'ils attendent là ou en milieu de process, ça ne change rien pour l'utilisateur final.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Donc...

• Speaker #1

  Mais par contre, ça change beaucoup pour l'entrepreneur.

• Speaker #0

  Ça change pour l'entrepreneur, ça change pour celui qui est goulot étranglement, parce que c'est énormément de poids. Tout le monde attend de lui ou de l'équipe qu'il soit au rendez-vous. On leur dit, vous ne travaillez pas assez vite, etc. Enfin, voilà, ils ont de la pression. Alors que c'est cette équipe, en tout cas cette étape, qui crée la performance d'ensemble. C'est-à-dire que la performance du système total, c'est leur performance puisqu'on les attend. Donc, si on leur met trop de pression et qu'à un moment donné, il y a des burn-out ou il y a des... Peu importe. Les gens,

• Speaker #1

  ils partent.

• Speaker #0

  Voilà, les gens en ont marre, ils partent effectivement. En fait, la performance d'ensemble va s'écrouler. Donc, au contraire, il faut les sécuriser. Il faut les cajoler.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça.

• Speaker #0

  Et donc, comment on les cajole ? Déjà, un, on enlève un peu de pression en mettant une limite acceptable juste avant. Et puis deux, on se dit comment on peut alléger leur charge. Ça, c'est la théorie des contraintes. On va dire, eux, là, il faut qu'ils travaillent là où ils ont de la valeur ajoutée et seulement là où ils ont de la valeur ajoutée, puisque ça coince. Donc, ça veut dire que tout ce qu'eux font, mais qui peuvent être faits par d'autres, et ça tombe bien, il y en a d'autres qui sont en attente. Oui,

• Speaker #1

  c'est ça. C'est marrant parce que pour toi, ça te semble évident, ça.

• Speaker #0

  Oui,

• Speaker #1

  mais c'est évident quand on le voit. Exactement. Et c'est ça que je trouve très puissant avec le management visuel, c'est que tout d'un coup tu le vois tu le vois

• Speaker #0

  Et donc, les autres, comment ils peuvent aider ? En fait, concrètement, avec les équipes, quand on visualisait, on pouvait dire, OK, là, on comprend tous que là, le problème, il est là. Là, ceux qui font beaucoup de bruit,

• Speaker #1

  mais en gros...

• Speaker #0

  Comment vous pouvez aider ? Moi, je ne suis pas testeur. Oui, mais enfin, tu peux quand même faire des tests. Oui, certains qui ne demandent pas de connaissances métier. D'accord. qui peut... On va faire une règle des guillages en disant les tests qui nécessitent une compétence métier qui justifient que ce soit les testeurs métiers qui le font et ceux qui ne le nécessitent pas. Eh bien, toi, tu vas faire cela. Il y a plein de techniques après pour optimiser.

• Speaker #1

  En tout cas, les gens qui sont intéressés, je recommande vraiment ton livre. Je le trouve très bien par rapport à ça. Ça m'a donné envie de tester plein de choses. Là, tu mentionnais approche par là où ça bloque. tu mets un Kanban et puis en général, après, la contrainte se déplace ou en tout cas, il y a des choses qui apparaissent parce que tout d'un coup, ça devient visible versus plutôt l'approche de Pablo. Comment choisir entre les deux ? Parce que moi, je trouve les deux sont intéressantes personnellement. Mais c'est quoi les signaux, les indices qui vont dire on va plutôt partir sur le portefeuille projet puis ensuite descendre ? Est-ce que c'est une question de... Parce que j'ai l'impression qu'on passe sur un portefeuille projet, on va aller former un peu plus la direction en mode camp-banque. Oui,

• Speaker #0

  oui, alors c'est clair. En fait, le biais qu'on a, Pablo ou moi, c'est que ce n'est pas nous qui décidons de le mettre là ou là. C'est qu'en général, il y a quelqu'un qui a décidé et qui vient nous chercher.

• Speaker #1

  Mais admettons, le gars qui vient vous chercher, il vous dit, écoute, c'est quoi le mieux ?

• Speaker #0

  Moi, je pense que dans les deux cas, on va se dire, c'est quoi ton problème ? Et notre expertise va pouvoir l'aider à dire, OK, il vaut mieux que tu commences comme ça ou comme ça. Mais en général, la réalité, c'est que nombre d'entreprises ont finalement un problème un peu commun, c'est qu'ils ont une roadmap de projet. qu'ils ont construit sur la base de la capacité, qu'ils l'ont construit à 100% de la capacité, voire plus, parce qu'ils sont ambitieux et optimistes. Et évidemment, on n'arrive pas au bout de cette roadmap. Donc, si le problème est celui-là, en fait, il y a effectivement deux choses à faire. C'est plutôt partir d'un Kanban en portefeuille et coupler avec les OKR. Parce qu'en fait, le Kanban seul, ça a l'air simple. On dit, on va limiter le travail en cours. Ouais, d'accord, mais si l'équipe ou les équipes ou la chaîne de valeur te dit « Moi, je ne peux pas mettre de limites parce que ça ne dépend pas de moi. » En fait, c'est le système global qui m'impose tout ce travail. J'ai trop de choses à faire en parallèle, il y a trop d'urgence, trop de priorités.

• Speaker #1

  Parce que ma direction veut faire ça, ça, ça, c'est ça ? La stratégie en mode, c'est…

• Speaker #0

  Exactement, il n'y a pas de stratégie, c'est une roadmap qui est trop importante. Et donc, là, il faut travailler au niveau de la roadmap. et à deux niveaux, effectivement, c'est rendre visible ça. Et puis en amont, travailler avec les aucaires pour dire, en fait, la question peut se séparer en deux. Quand je n'arrive pas à tout faire, il y a deux choses. Il y a, je dois pouvoir prioriser et je dois savoir arbitrer. Arbitrer, c'est dire oui ou non. Et prioriser, c'est dans ce qui répond à mon oui, dans quel ordre je fais. D'accord ?

• Speaker #1

  Les deux sont importants. Arbitrer, c'est oui ou non ?

• Speaker #0

  Arbitrer,

• Speaker #1

  c'est... C'est-à-dire, par exemple... Je fais,

• Speaker #0

  je ne fais pas.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Et ce que je fais, après, je le fais dans quel ordre ? C'est prioriser. OK. Je vais commencer par celui-là.

• Speaker #1

  C'est une question qui vient de là-dessus, parce que je l'avais noté ce matin dans la marge.

• Speaker #0

  Donc, j'ai les deux. D'accord ? Je dois à la fois pouvoir dire oui ou non, et je dois à la fois... Dans ce que je dis oui,

• Speaker #1

  ensuite,

• Speaker #0

  dans quel ordre ? Ensuite, je priorise. En fait, les OKR, c'est un outil d'arbitrage. C'est un cadre qui me permet de dire... oui, cette initiative, cette action, cette activité va contribuer au succès, a priori, de l'atteinte de l'objectif. De la stratégie,

• Speaker #1

  c'est ça. Et de la stratégie.

• Speaker #0

  Donc, je prends. Ou non, c'est une super idée, mais je ne vois pas en quoi elle contribue là, à mon objectif. Donc, peut-être que l'année prochaine ou dans un trimestre, ça sera bien. Mais là, on l'écarte. Et maintenant, j'ai tout ça à faire. Dans quel ordre je le fais ? C'est la priorisation. Les OKR, c'est un cadre d'arbitrage. et le Kanban va nous aider à prioriser tout le flux de travail qu'on a à faire et donc les deux sont complémentaires de ce point de vue là mais évidemment c'est pas les mêmes leviers donc j'aurais tendance à faire à la fois des OKR et un Kanban portfolio si le problème c'est la roadmap globale quoi,

• Speaker #1

  par exemple Ouais bien sûr, après tout est contexte mais c'est vraiment chouette de t'entendre sur ce point là et en plus c'est marrant parce que tu viens sur un point que je voulais tu anticipes quand tu interviens en entreprise vu que ça fait bientôt 20 ans que Morisot Consulting existe ouais 2008 mais c'est quoi la résistance au changement type comment c'est perçu en entreprise et comment tu fais pour embarquer les gens avec toi ?

• Speaker #0

  alors ça c'est un sujet évidemment qui est difficile parce que toutes ces méthodes ça apporte de la transformation à la fois la méthode elle-même, parce qu'on ne fait pas comme d'habitude, et ça touche, notamment avec les OKR, à la stratégie qui, elle, transforme, doit transformer. Donc c'est une double transformation, quelque part. Et donc forcément, s'il y a de la transformation, il y a de la peur, il y a de la résistance. Sur les méthodes, moi j'en ai vu tellement, et donc à juste titre, il y a des gens qui voient passer les méthodes comme des modes et en fait qui n'adoptent pas parce qu'ils savent très bien qu'un an après, deux ans après, il y en aura une autre et qu'en fait, il faut laisser filer. Donc ça, c'est une réalité. Et puis, quand on transforme, le fait, c'est comment... Demain, finalement, c'est quoi mon métier ? J'ai une reconnaissance sociale. Alors, je ne suis pas un expert de la transformation au niveau humain. Il y en a qui en parleraient mieux, mais moi, ce que je constate... Il y a des gens qui n'arrivent pas à se projeter dans la nouvelle organisation, ce qui est normal. Par exemple, avec ces méthodes-là, tout à l'heure, je parlais de la délégation. Au début, le manager faisait tout. Il pensait pour les autres. On lui a enlevé le micromanagement avec la JT opérationnelle, Scrum, etc. Avec les OKR, on partage la décision tactique avec l'équipe. À la fin, le manager, il peut se poser la question de, à la fin, je fais quoi ? C'est qui le chef ? Alors, c'est qui le chef ? Et j'ai fait quoi ? Et puis là où j'étais bon à prendre des décisions, maintenant, c'est une œuvre collective. Et donc, comment on va voir mon expertise ou ma valeur ajoutée ? Donc, c'est assez difficile. Donc, moi, mon parti prix, il est double. Le premier des parties prises, c'est dire que l'état d'esprit est le suivant. de dire que chacun fait de son mieux dans le système, dans l'organisation dans laquelle il est. Donc ça veut dire que si ça ne marche pas, ce n'est pas les gens, c'est le système qui ne marche pas. Et donc on va se concentrer à améliorer le système. Dans le Kanban, c'est le process, les limites, les règles du jeu, on va dire, d'utilisation du process. Et un des points, c'est de dire, maintenant, ça, c'est le problème. Nous, on l'utilise au mieux. Et on est propriétaire du processus dans le sens où on a le droit de le faire évoluer. On n'est pas enfermé là-dedans. Donc déjà, de pointer le système plutôt que les gens, c'est complètement différent.

• Speaker #1

  C'est un immense paradigme.

• Speaker #0

  Ah non, mais pour moi, ça change tout.

• Speaker #1

  D'ailleurs, là, on est clairement là-dedans. Quand bon, c'est ça. Ah ouais,

• Speaker #0

  ouais. Et moi, c'est ce qui me plaisait. Au lieu de pointer du doigt les gens, on dit on pointe le système et nous, on n'est que des utilisateurs de ce système. Mais on a le droit de le faire évoluer s'il ne nous convient pas. Ça, c'est le premier point. Et on retrouve dans une certaine mesure ça dans les OCR, parce que c'est aussi un process, donc c'est aussi un système qu'on peut pointer du doigt. Ça, c'est le premier point. Et le deuxième, c'est systématiquement se dire que ces méthodes, ces outils, d'abord, des outils, ce ne sont pas des baguettes magiques. Ça veut dire qu'on va les utiliser dans un certain contexte. On ne va pas utiliser un marteau pour visser à la place d'un tournevis. C'est l'image qu'on a d'habitude. Et donc, on ne va pas dire, Kanban, c'est super, on va utiliser Kanban partout. Non, on va utiliser Kanban là où c'est pertinent. Pareil pour les OKR. Et l'autre point, c'est de se dire, OK, ce ne sont que des outils, pas des baguettes magiques. Et surtout, ils doivent résoudre un problème. Donc, quel problème on résout ? Et donc, à partir de là, on va expérimenter. Moi, j'aime bien dire, quand on fait un pilote, c'est juste pour voir si ça marche si ça répond bien aux problèmes qu'on a identifiés et si ça répond pas on change d'outil, on essaye autre chose à la fin d'un cycle OKR, de 2-3 cycles la question que je pose c'est est-ce qu'on continue est-ce que ça résout bien vos problèmes si ça le résout pas on va réfléchir ensemble à trouver une meilleure réponse donc à partir du moment où on parle d'expérimentation et pas de c'est pas gravé dans le marbre et qu'on se donne un temps, 3 mois, 6 mois pour expérimenter et que c'est que le système en fait ça déjà ça enlève une grosse partie de la résistance je dis pas que ça fait tout le job mais en tout cas moi j'ai beaucoup moins de problématiques de transformation depuis que j'ai ces approches là il y en a toujours il en reste bien sûr je

• Speaker #1

  trouve chouette cette partie de tester je suis aussi un grand grand fan des tests même à mon niveau où je veux tester quelque chose une nouvelle habitude un nouveau truc je me dis bon je teste ça 7 jours 30 jours et puis dans 30 jours j'évalue

• Speaker #0

  Ouais, c'est ça. Voilà.

• Speaker #1

  Mais comme ça, je sens que j'ai moins cette...

• Speaker #0

  T'as le droit d'arrêter.

• Speaker #1

  Parce que changer un comportement pour toujours, ça fait flipper quand même.

• Speaker #0

  Ouais, et puis on le sait. On sait que ça ne marchera pas parce qu'il peut arriver tant de choses. En plus, ouais, un comportement, on sait qu'il faut au moins trois semaines. Enfin, moi, je dis ça, je ne sais pas si c'est vrai le chiffre, mais on sait qu'au bout de...

• Speaker #1

  Le chiffre varie.

• Speaker #0

  Mais donc, c'est ça, un mois, tu te laisses le temps d'un peu tester. De vraiment tester et savoir si ça marche pour toi ou pas.

• Speaker #1

  Et puis, par rapport au système, les systèmes sont plus grands que les gens. Alors, on s'entend, les gens sont très importants dans une entreprise. Mais ce que j'ai envie de dire, c'est...

• Speaker #0

  C'est qu'on pointe le système plus que les gens. Et c'est ça qui est différent. Le paradigme, c'est, on pense que tout le monde a fait de son mieux avec le système existant. Et que, du coup, si globalement, la performance, en tout cas, on peut y mettre ce qu'on veut derrière, mais n'est pas au rendez-vous, c'est pas qu'on l'a qu'on n'a pas bien fait au titre individuel ou collectif, c'est que le système n'est pas adapté. Et donc, on a le droit de le changer. C'est le pointage du doigt qui est différent.

• Speaker #1

  Oui, intéressant. Mais en tout cas, je trouve que c'est chouette. J'avais lu un livre que tu connais peut-être qui s'intitule The Fifth Discipline. Oui, bien sûr. Il est assez connu, il me semble. Oui,

• Speaker #0

  c'est sur l'organisation imprenante.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. Et il parlait justement où c'est un consultant qui intervenait dans les entreprises et il disait, il posait la question au manager, il est où le rôle du leader sur un bateau ? C'est peut-être une image qu'il va te parler, vu ton passé, ou ton histoire. Et beaucoup répondent par exemple au gouvernail, ou à la boussole, ou à la direction, ou avec les équipes, etc. Et Peter disait, il y a une place qui est très peu mentionnée, mais qui est très importante, qui est le designer. Le designer du bateau, celui qui crée le bateau. Voilà, l'architecte. et dans les entreprises, les processus, les rôles, les objectifs, comment on prend nos décisions, on est là-dedans.

• Speaker #0

  Et en fait, par rapport à avant, parce que ça, ça a bien changé. Avant, il y avait le bureau des méthodes pour faire... En fait, avec ces approches-là et avec l'agilité, en fait, on... On donne ça, on dit l'équipe est propriétaire de ces méthodes et de son processus. C'est-à-dire qu'elle a le droit de le faire évoluer jusqu'à un certain point, bien sûr, mais ça change tout. Ce n'est pas un architecte qui pense pour les autres, c'est l'intelligence collective de ceux qui vont utiliser et qui utilisent vraiment sur le terrain le process, qui peuvent le faire évoluer. Honnêtement, il n'y a pas photo. L'adoption et la pertinence sont bien meilleures.

• Speaker #1

  Malgré ça, tu vois qu'en France, le Kanban peine à s'installer dans les entreprises. Quelle est ta position par rapport à ça ? Qu'est-ce que tu observes ? Qu'est-ce qui fait que ce Kanban, dans les entreprises, on est encore avec ce fichier Excel ? Et puis les plans d'action ?

• Speaker #0

  Que ce soit le fichier d'Excel ou le Kanban sous forme de tableau avec des tâches, c'est juste du management visuel. alors oui moi je constate que depuis que j'en parle Bien sûr, la maturité globale a évolué, mais elle est restée très basse. C'est-à-dire que, je ne sais plus quand j'ai commencé à en parler, mais bon, ça fait évidemment plus de dix ans, dix ans après, on est encore obligé de dire que le Camban, ce n'est pas juste un tableau de tâches au mur. Ça fait peur, parce que si c'est que ça, il n'y a pas de raison d'écrire des livres. Tout le monde peut mettre un tableau de tâches au mur. C'est bien sûr plus que ça. Et on en est globalement là. il y a très peu d'entreprises ou d'équipes qui poussent plus loin l'usage du Kanban. Ça veut dire qu'il y a un potentiel inexploité, clairement. Et plutôt que d'inventer des trucs encore plus difficiles ou autres, déjà, c'est un gros potentiel pour optimiser la performance dans les entreprises qui est globalement inexploité. Moi, je m'interroge. Parce que Ouais. En fait, en France, il est clair que les méthodes pour qu'elles prennent, il faut qu'il y ait assez de ressources en français, il faut qu'il y ait des formations, il faut qu'il y ait des gens qui en parlent, il faut qu'il y ait des retours d'expérience, c'est normal. Il faut se l'accaparer. Mais le campement, ça fait longtemps qu'on a tout ça. Alors après, moi je pense que c'est un peu comme les OKR, c'est-à-dire que ce sont des méthodes qui sont a priori très simples. comme on l'a dit, limité par le nombre, et puis se dire, on va réfléchir tous les trois mois. Il n'y a pas de raison de... On le comprend en cinq minutes, ou même, il y a un tuto de 15 minutes sur YouTube, on va dire. Et du coup, on en reste, je pense qu'on en reste, comme ce sont des méthodes a priori simples, on reste sur cette compréhension superficielle. On l'utilise, on touche... quelques bénéfices, quelques fruits de ça, mais ce n'est pas énorme. Et donc, comme ce n'est pas énorme, il n'y a pas de raison de creuser plus. Alors, contrairement à des méthodes, je pense, qui sont à la première lecture plus complexes. Donc, on se dit, il faut que j'investisse, il faut que je me fasse accompagner, que je forme. Le camp de banc et les OKR, on peut y aller tout seul. Je pense que, en fait, cette simplicité apparente limite la diffusion.

• Speaker #1

  Il y avait une citation, d'ailleurs, dans ce livre-là.

• Speaker #0

  Mais je me trompe peut-être.

• Speaker #1

  Non, mais qui disait qu'il faut un esprit éduqué pour voir la valeur de la simplicité. Et il faudrait que je le retrouve exactement. Qui a dit ça ? Un mathématicien. Son nom m'échappe maintenant, mais il reviendra. Et on le voit. On se dit comment la simplicité pourrait apporter plus que quelque chose de complexe. Cette complexité, un gars intelligent, à passer du temps. Et ça, j'ai vraiment l'impression que la simplicité, en fait, elle est... Moi, c'est un de mes principes, la simplicité avant la complexité. Donc, je te rejoins à fond là-dessus. Je pense que c'est une des raisons.

• Speaker #0

  J'imagine, je vois ça comme ça. Après...

• Speaker #1

  Puis après, il y a aussi cette notion de régularité, en fait, j'ai l'impression.

• Speaker #0

  De discipline.

• Speaker #1

  C'est quand même... Même si c'est... Enfin, je veux dire, c'est simple. Pour que ça tienne sur la durée, c'est quand même des meetings. Je ne sais pas comment on les appelle. ou on va faire de l'opérationnel Des petits points de situation que je trouve très pertinents. Ça résout tellement d'emails, tellement de trucs. Je trouve que c'est vraiment un no-brainer. C'est logique, mais c'est vrai qu'il faut le faire.

• Speaker #0

  Il faut le faire régulièrement. Déjà, les équipes, elles n'aiment pas trop faire de réunions. Ce qui est marrant parce qu'en fait, elles demandent plus d'autonomie et de responsabilité, mais elles ne prennent pas ce qui va avec. C'est-à-dire qu'il faut se synchroniser.

• Speaker #1

  La collaboration, c'est ça. En lisant le bouquin, tu parles beaucoup du tableau qu'en banc. et que tu recommandes l'analogique et le numérique et tu utilises la métaphore du football c'est-à-dire quand tu joues à la PlayStation un match de foot versus quand tu joues sur le terrain c'est pas les mêmes avantages c'est quoi les avantages inconvénients des deux ?

• Speaker #0

  En fait, il y a quelques années, on a été beaucoup plus directif en disant qu'il faut faire des tableaux physiques. Parce que la dynamique de l'équipe autour du tableau, elle est juste complètement différente. Alors, ce n'est pas que le Camban, il y a aussi tous les daily meetings, que ce soit du Lean pour la résolution de problèmes, que ce soit pour le Scrum, pour s'organiser, etc. Tous les daily, en fait, on va avoir une dynamique autour d'un tableau physique qui est différent. parce qu'on a Moi, ce que j'ai compris, c'est qu'on a tous des canaux principaux. Il y a ceux qui sont plutôt visuels. Là, l'outil numérique leur conviendrait très bien. Il y a les auditifs. Et donc, c'est le fait de pouvoir parler qui leur convient. Et puis, là aussi, la visio pourrait convenir. Mais sauf si tout le monde se met en mute. Là, ça ne marche plus. Et vite, on y arrive. Et puis, il y a les kinesthésistes, ceux qui aiment bien se déplacer, toucher, etc. Et en fait... Ce format physique convient à tous. Et en plus de ça, généralement, c'est un stand-up, on est debout pour que ça ne dure pas longtemps. Il y en a qui disent de faire la planche pour que ça dure encore moins longtemps. C'est dur de déplacer les post-it en faisant la planche. Mais avant, c'était ça. Et en fait, le discours, c'était de dire la priorité, c'est le tableau physique. Et puis, si jamais on a des équipes à droite, à gauche, moi, je travaillais avec des équipes en Inde, etc. On a un outil numérique qui permet de synchroniser les informations. Et le coup de mettre à jour le tableau, finalement, était vraiment compensé par le fait de partager toutes ces informations avec les autres équipes. Maintenant, le point, c'est qu'avec le travail hybride depuis le confinement, en fait, la question d'avoir un tableau physique, elle a chuté. C'est-à-dire que, malheureusement, on n'est presque jamais tous ensemble dans une même salle. Et donc, la priorité reste le tableau virtuel qui permet de synchroniser, communiquer, quelle que soit la manière dont on est organisé. Par contre, nous, ce qu'on dit, c'est que le plus possible, avoir quand même un tableau physique parce qu'on n'a pas le même regard. Voilà l'image, effectivement, de jouer à la PlayStation ou de jouer en vrai. C'est un petit peu ça. Donc, le plus possible, revenir au physique. Mais aujourd'hui, le numérique est juste indispensable. Mais la facilité, c'est de se limiter au numérique et se dire, ça me coûte plus cher de mettre à jour les deux systèmes. Mais là, on voit le coût, on ne voit pas le bénéfice qu'il y a.

• Speaker #1

  Et tu recommanderais un outil pour commencer ? Parce qu'il y en a beaucoup. Les gens mettent les outils sur des piédestals et ne se concentrent pas assez sur les méthodes. mais... Toi, parce que tu as mentionné Trello, tu as mentionné...

• Speaker #0

  Je l'ai mentionné pour rigoler parce que tout le monde le connaît.

• Speaker #1

  Mais est-ce qu'il y en a d'autres qui te semblent plus pertinents pour démarrer ?

• Speaker #0

  En fait, le point, c'est que le Kanban, si on revient aux fondamentaux, c'est l'amélioration continue d'un processus. Donc, ça veut dire que le processus, il va évoluer. Sinon, ça ne sert à rien. S'il n'évolue pas, c'est qu'on s'est planté. Et donc, en fait, il faut des outils qui simplifient la vie au niveau de l'évolution de ce process. En fait, c'est plus important que le process, on puisse le changer facilement que le reste. Comme on l'a dit tout à l'heure, si le système, il n'est pas bon et qu'on a du mal à le changer, la performance sera pas bonne. On l'abandonne, on ne l'utilise plus. On ne l'utilise plus ou ça ne sera pas bon. Donc, aujourd'hui, moi, ce que je constate, c'est que beaucoup d'outils numériques sur les Kanban ne sont pas des outils purs Kanban. dans le sens où ils ne sont pas faits pour, que ça vive aussi bien que ça. C'est plutôt des outils qui sont intégrés à une suite, typiquement des tableaux qu'embordent dans Jira. Ceux qui utilisent Jira se reconnaîtront. C'est une misère pour faire évoluer. Une fois qu'on a fait le tableau, on n'y touche plus parce qu'en plus, sous réserve, qu'on ait les droits éventuellement de les faire changer, etc. Et donc, pour moi, en fait... mais ceci on avait ça aussi dans les tableaux physiques ceux qui faisaient des trop beaux tableaux on n'osait pas le toucher donc moi mon parti pris, je reviendrai après mon parti pris c'était de faire un tableau moche au départ pour que on ait très vite envie de le changer et de rentrer dans cette dynamique d'améliorer faire un tableau moche c'est bien punchline j'avais vu une entreprise une PMI on avait conçu le tableau avec toute l'équipe. Par contre, il n'y avait que le manager qui avait une immense imprimante et qui avait imprimé ça. Et le process, il n'était pas adapté parce qu'il y avait des post-it qui étaient entre deux colonnes et autres, en bref. Et le manager ne le changeait pas, parce que ça prenait du temps, il y avait autre chose à faire, et donc il n'évoluait pas, et donc à un moment donné, plus personne ne s'en servait, parce qu'il ne reflétait plus la réalité. Tout ça pour dire quoi ? C'est qu'aujourd'hui, moi, j'aurais tendance à plutôt privilégier des tableaux blancs, type Miro, etc., et faire mon process. Alors, on perd tout l'aspect avoir les métriques, mais on peut le faire à la main, comme on le faisait à la main quand on avait nos tableaux physiques. Et il vaut mieux perdre les métriques, mais gagner en évolutivité du tableau que l'inverse. parce que la réalité c'est que les métriques il y a peu d'équipes qui vont jusqu'à utiliser les métriques enfin faire de l'amélioration continue basée sur ces métriques voilà jusqu'à l'engagement de service jusqu'à des choses un petit peu avancées la réalité c'est que beaucoup s'arrêtent avant et donc il vaut mieux privilégier pour moi aujourd'hui c'est plutôt les tableaux blancs qu'on peut faire bouger comme on veut et quitte à faire les calculs en main parce qu'en gros il n'y a pas grand chose à faire dans le camp blanc les seuls calculs qu'on a à faire c'est compter le nombre de post-it tous les jours et le mettre dans le fichier Excel en réalité donc c'est très simple ok intéressant toi

• Speaker #1

  pour t'organiser au quotidien parlons un peu de ton organisation à toi parce que t'as vu beaucoup d'entrepreneurs t'as lancé plusieurs boîtes t'as aidé des gens comment tu t'organises, à quoi ça ressemble l'organisation de Laurent ? Un agenda, un endroit où il y a des projets, en mode camp-ban ? Guide-nous un peu là-dedans.

• Speaker #0

  En fait, non.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Une to-do list ? Oui, il y a toujours des to-do lists qui traînent, mais en fait, j'essaye d'avoir des petits post-its pour que les to-do lists soient vraiment... Limités. Soient limités, oui. Aujourd'hui, ce qui structure le plus mon organisation, ça reste les OKR. Ok. Alors... Pas de manière aussi disciplinée que dans une entreprise, parce que je n'ai pas à synchroniser 300 personnes. Je suis synchronisé tout seul. Même si de temps en temps, on peut être plusieurs quand on est entrepreneur dans notre tête. C'est clair. Il faut les synchroniser.

• Speaker #1

  C'est clair. Non, mais totalement.

• Speaker #0

  Mais donc, j'aurais tendance à dire à quoi ça ressemble. J'ai des routines.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Voilà, j'ai des routines.

• Speaker #1

  Du genre, tu planifies ta semaine, tu planifies ta journée ? Non,

• Speaker #0

  parce que moi, mes semaines, elles se ressemblent. Il n'y a pas une semaine qui se ressemble à l'autre. Il y a des semaines où je ne suis que sur ma R&D, d'autres où je construis des conférences, d'autres où j'ai des formations, d'autres où je fais du consulting, ou d'autres où je fais du marketing ou autre. Il n'y en a pas une qui se ressemble. En fait, je n'ai pas un process là-dessus que je peux optimiser. C'est là où le Kanban... En fait, j'aurais trop de Kanbans différents. pour que ça me serve. Parce que j'ai, en fait, c'est un combat par process. Et donc, tu as tes process de consultant, de formateur, d'éditeur, donc d'éditeur de contenu, etc. Moi, ce qui structure aujourd'hui le plus, c'est ma R&D. Ma R&D, c'est mon framework Agile for Enterprise qui me prend plus que trois jours par semaine. C'est ça,

• Speaker #1

  le gros sujet. où tu mets vraiment ton énergie ensemble parce que tu as le guide, on est d'accord, avec une partie open source. Mais ça, tu le gères en mode Kanban ? Comment tu sais ce que tu vas faire là-dedans ?

• Speaker #0

  Non, justement, là, je ne peux pas le mettre en mode Kanban parce que j'ai tout à construire. Et en fait, je suis en bêta-thèse dans le sens où il y a des choses qui avancent, mais en fait, je n'ai pas de process. En revanche, mes routines, c'est plutôt le week-end. C'est remettre à plat toutes mes idées. et me dire c'est quoi la priorité et donc effectivement plutôt me dire sur quoi je vais me focaliser cette semaine que ce soit cohérent avec mon objectif à plus long terme donc c'est plutôt de remettre à zéro et puis en fait c'est comment je vais utiliser au mieux les jours de libre que j'ai dans ma semaine après le reste je vais faire mon taf intéressant et on parlait un peu de l'IA là tu m'as l'air d'être à fond

• Speaker #1

  En tout cas, ouais, on disait un sparring partner, tu l'utilises beaucoup. Parle-nous un peu de...

• Speaker #0

  Je pense que comme tous les entrepreneurs aujourd'hui, c'est-à-dire que...

• Speaker #1

  Ah oui, non, moi, j'ai coaché des gens qui n'étaient pas encore dans le wagon. Mais en règle générale, quand même, les entrepreneurs, ils sont...

• Speaker #0

  On a mis un défriché. C'est ça.

• Speaker #1

  Toi, tu l'utilises pour quoi au quotidien ? C'est pour la réaction, pour les idées ?

• Speaker #0

  J'ai plusieurs utilisations. En fait, pour moi, c'est une équipe. Je ne suis pas seul, je suis avec une équipe.

• Speaker #1

  Cette équipe, elle a un nom ? ChatGPT ? Cloud ?

• Speaker #0

  Plus d'autres ChatGPT aujourd'hui. Mais là, par rapport à un de mes usages, il faut que j'essaye plutôt Mistral, mais pour d'autres raisons techniques, on va dire. Donc oui, c'est un sparring partner.

• Speaker #1

  donc j'ai un custom GPT où j'ai mis ma stratégie où j'en suis c'est effectivement un e-med à faire de l'édition donc c'est à dire ce custom GPT pour les personnes qui nous connaissent pas tu vas leur donner de l'information en fait tu donnes l'information à un agent un

• Speaker #0

  chat quoi en gros tu entraînes un GPT sur ton sujet et donc j'en ai plusieurs des GPT comme ça donc il y en a un c'est clairement mon sparring partner ... Et là, je l'ai mis en mode crash test violent, c'est-à-dire, il ne me dit pas, ton idée est géniale.

• Speaker #1

  Oui, j'ai le même.

• Speaker #0

  Plutôt, ton idée, c'est juste de la merde.

• Speaker #1

  Il faut, parce que sinon,

• Speaker #0

  il te fait aller dans le... Non, mais c'est clair. Je l'ai encore fait hier et il m'a dit texto, donc c'était dimanche après-midi, il m'a dit texto, tu retombes toujours dans les mêmes erreurs. Il m'a écrit ça quand même. Bon, d'accord.

• Speaker #1

  Mais c'est bien, au moins, tu as le... Voilà. Tu as le feedback.

• Speaker #0

  Exactement. Alors donc, après, j'en ai un pour m'aider dans l'édition parce que j'ai plusieurs blogs, j'ai plusieurs... Voilà, je fais des podcasts, des meet-ups. Donc là, clairement, il m'aide. Donc moi, je construis l'idée source et puis il m'aide à dupliquer ça avec les intentions différentes sur les différents supports. Il m'aide évidemment sur mon projet euh parce que ça me permet techniquement de faire des choses sur le guide et puis en parallèle je développe l'IA de ce framework parce que c'est un framework qui est complexe et...

• Speaker #1

  Pour aider les dirigeants à utiliser cette IA dans leur boîte.

• Speaker #0

  Dirigeants et coachs agiles on va dire il y a deux aspects parce que avant de digérer les 250 pages du livre qui sont un résumé de plein de sujets complexes que moi j'ai digéré pendant dix ans. En fait, au début, c'est un petit peu dur à prendre en main et donc je suis en train de développer cette IA qui permettra d'onboarder plus facilement les gens.

• Speaker #1

  Super intéressant.

• Speaker #0

  Donc j'utilise de toutes les manières possibles.

• Speaker #1

  On gardera le sujet de où c'est que ça va nous mener tout ça, la partie philosophique pour une autre fois parce que... On pourrait en parler des heures et des heures. Si tu devais refaire ton parcours avec ce que tu sais aujourd'hui, que ferais-tu différemment en côté organisation ? Je sais que tu as noté, je ne sais pas, ou en tout cas, tu m'as dit, je ne suis pas sûr. Mais qu'est-ce que tu ferais différemment ? Peut-être que maintenant, tu as des idées.

• Speaker #0

  Non, en fait, c'est une question qui est très difficile. Parce que ma première réponse, c'est que là où j'en suis aujourd'hui, c'est grâce à toutes les erreurs que j'ai faites. Le truc que je ne changerais pas, c'est d'accepter de se planter et surtout d'essayer de comprendre pourquoi, donc d'apprendre.

• Speaker #1

  Ce n'est pas facile d'accepter ça. Oui.

• Speaker #0

  Moi, je n'ai aucun problème avec ça. Je pense que c'est l'aventure qui est le plus sympa et pas forcément la place. Oui, avoir raison. En fait, quand je faisais de la voile, quand je faisais de la course large, le temps de la course, j'essayais de faire de mon mieux. Mais après, que je sois premier ou dernier, en fait, ce n'était pas très important parce que j'avais vécu une super expérience, une super aventure, dure ou géniale, peu importe, mais c'est ça que je retenais. Et en fait, dans le business, c'est pareil. Moi, j'aimerais bien que ça marche, mais quand ça marche, c'est bien. Quand ça ne marche pas, ce n'est pas grave. J'ai appris des choses et en fait, j'ai construit là-dessus. Je pense que ce que j'essaierais de faire différemment, c'est en tant qu'entrepreneur, là je prends vraiment ma casquette d'entrepreneur, c'est mieux de comprendre mes motivations. Parce qu'être entrepreneur, c'est beaucoup d'énergie, beaucoup de temps, beaucoup de faire des choix. C'est comme les études, à un moment donné, tu vois tout le monde qui sort, toi tu fais les études. tu étais un peu tiraillé et puis à la fin, qu'est-ce qui est bien ? Qu'est-ce qui a raison ? Il n'y a personne à raison. Mais là, tu laisses un peu ta famille ou tes amis ou autres. Donc, il faut être sûr de ses motivations. Il y a de plus en plus de... de coaching, d'entrepreneur. Je ne sais pas ce qu'elle valent, mais on n'avait pas ça à l'époque. Et je pense que si on trouve les bonnes personnes, il faut le faire. Après, ce que je ferais différemment, c'est que j'y réfléchirais à plus que deux fois avant de m'associer.

• Speaker #1

  Intéressant, cette partie-là. Je n'ai pas d'expérience là-dessus.

• Speaker #0

  C'est très délicat. À la fois, moi, je suis bien seul, comme on l'évoquait. Et puis, mon expérience avec des associés ou de la recherche d'associés a été tellement décevante systématiquement. Mais est-ce que c'est fait ? Est-ce que c'est parce que je suis câblé comme ça ? Ou est-ce que c'est en squat difficile ? Je ne sais pas. Mais en tout cas, moi, je réfléchirais à deux fois avant de m'associer. Parce que ça, ça m'a coûté en termes de santé. Donc, ce n'est pas neutre. perdre l'argent, ce n'est pas grave en vrai. C'est le temps et la santé, et puis le mental, on va dire, qui peuvent être touchés plus profondément. Après, en termes de méthode et tout, moi, ce que j'adore dans toutes ces méthodes, parce qu'effectivement, il y a des modes, il y en a tout le temps des nouvelles. Moi, ce que j'adore, c'est essayer de comprendre une méthode parce que même si je ne l'utilise pas, elle me donne un éclairage sur mon métier. C'est un éclairage différent, donc une compréhension différente. Et à la fin, la manière dont je vais travailler, c'est la somme de toutes ces expériences, de tous ces points de vue différents et qui sont très enrichissants. Donc, ce que je continuerai à faire, et ça, c'est juste une évidence, mais il faut apprendre toute sa vie. C'est une évidence pour les jeunes. Aujourd'hui, ça ne l'était pas à mon époque. quand on apprenait un métier. A priori, on l'exploitait après. Donc, rester très curieux, apprendre, se former, ne pas forcément aller jusqu'au bout. Si il y a un livre, on n'y arrive pas, il ne faut pas se bloquer sur le livre, on le met à la poubelle et on en prend un autre. Bref, rester très curieux, apprendre toute sa vie. Moi, j'ai 54 ans, je continue d'apprendre. Et de me former, d'aller à l'école.

• Speaker #1

  C'est incroyable.

• Speaker #0

  Et je n'ai jamais arrêté, en vrai. Donc voilà, c'est un petit peu tout ça. Se connaître bien, apprendre. Très bien. Et attention aux associés. Ouais,

• Speaker #1

  ça j'ai noté.

• Speaker #0

  Ça c'est mon expérience.

• Speaker #1

  Bien sûr, bien sûr. C'est aussi le but du podcast. C'est que les gens se fassent une idée.

• Speaker #0

  Et que l'échec, ce n'est pas grave.

• Speaker #1

  Si ce n'est pas fatal. Si ce n'est pas létal.

• Speaker #0

  Ça ne l'est pas si justement, on trace une ligne dans le sol en disant... En fait, moi, en tant qu'entrepreneur, ce n'est pas moi qui en parle, mais je trouve que ça a beaucoup résonné. C'est quel est le risque acceptable ? C'est-à-dire, quand je commence, quand je suis sur le point de créer une nouvelle société, ça m'arrive, en fait, je me dis, voilà, combien de temps je me donne et qu'est-ce que je suis prêt à perdre ? Je suis prêt à perdre 10 000 euros, 50 000, 100 000. Ça dépend des gens. Je suis prêt à perdre 6 mois, 1 an. Mes pertes, c'est-à-dire passer à autre chose. Ce risque acceptable, je ne sais plus qui l'a dit, mais les entrepreneurs, ce ne sont pas des foufous. Au contraire, ce sont des gens qui doivent savoir gérer ce risque acceptable et s'arrêter à ce moment-là. Il ne faut pas s'entêter.

• Speaker #1

  Ce n'est pas évident. Quand on a investi, des fois, c'est...

• Speaker #0

  dans mes douves, écrire ça avant de commencer.

• Speaker #1

  Super. Très beau mot de la fin. Mes auditeurs qui sont toujours là avec nous, déjà je vous remercie de nous avoir écoutés jusqu'ici parce que c'est des formats longs et la plupart des gens, leur attention est de plus en plus courte. Où c'est qu'ils peuvent te retrouver pour te suivre ? Quel est ton canal favori ? Ton site ?

• Speaker #0

  Le canal le plus simple, ça reste LinkedIn. Laurent Morisseau sur LinkedIn.

• Speaker #1

  Je le mettrai en lien de cet épisode.

• Speaker #0

  Ouais, ouais.

• Speaker #1

  Et puis aussi ton site.

• Speaker #0

  Alors après, j'ai plusieurs sites. Donc, Morisseau Consulting. Et puis après, j'ai des sites qui sont par projet. Ça marche. Mais LinkedIn, c'est le plus sûr. Cool. Je réponds... Très facilement, parce que j'ai quand même un petit peu de temps. Après, j'anime des meet-ups, etc. Génial.

• Speaker #1

  En tout cas, moi, je recommande ton bouquin. Merci. J'ai lu la moitié, je n'ai pas encore tout lu, mais j'imagine que je ne vais pas avoir de déconvenues. En tout cas, très sympa. J'irai aussi voir un petit peu plus en détail ce que fait Pablo Pernod. Je me suis inscrit à sa newsletter aussi. Oui,

• Speaker #0

  il a écrit un super livre, très simple à lire et comme toujours, très bien écrit.

• Speaker #1

  par contre j'ai oublié le nom de son livre il l'a publié cette année et je le recommande ok super en tout cas merci beaucoup Laurent pour ton temps très belle continuation pour la suite de tes projets et puis à très vite merci pour l'invitation et puis merci à tous les auditeurs bravo vous êtes arrivé à la fin de ce format long pour booster ce podcast qui explore l'importance des processus pour les entrepreneurs Je vous invite à aller mettre 5 étoiles et 1 commentaire sur l'application podcast du smartphone de votre voisin. C'est ça qui m'aide à augmenter la visibilité de mon projet, de ce podcast. Et donc, ça me crédibilise pour ensuite inviter d'autres entrepreneurs et experts pour évidemment vous partager ces futurs pépites. A très vite !